《平衡計分卡在企業(yè)績效評價的應(yīng)用案例10000字》

1、平衡計分卡在企業(yè)績效評價的應(yīng)用案例目 錄 TOC o 1-5 h z 引言1 HYPERLINK l bookmark9 o Current Document 1、效績評價和平衡計分卡概述2 HYPERLINK l bookmark11 o Current Document 績效評價的概念2 HYPERLINK l bookmark13 o Current Document 平衡計分卡的定義和特征2 HYPERLINK l bookmark15 o Current Document 平衡計分卡的四個層面2 HYPERLINK l bookmark19 o Current Document 2、

2、北京巴瑞醫(yī)療器械公司績效考核現(xiàn)狀3 HYPERLINK l bookmark21 o Current Document 巴瑞醫(yī)療公司基本概況3 HYPERLINK l bookmark23 o Current Document 巴瑞醫(yī)療公司的績效考核現(xiàn)狀3 HYPERLINK l bookmark25 o Current Document 選擇平衡計分卡的主要原因4 HYPERLINK l bookmark27 o Current Document 3、北京巴瑞醫(yī)療應(yīng)用平衡計分卡的構(gòu)建4 HYPERLINK l bookmark29 o Current Document 應(yīng)用平衡計分卡的目標(biāo)4

3、 HYPERLINK l bookmark31 o Current Document 平衡計分卡的設(shè)計原那么4 HYPERLINK l bookmark33 o Current Document 應(yīng)用平衡計分卡的總體思路5 HYPERLINK l bookmark35 o Current Document 平衡計分卡的內(nèi)容5 HYPERLINK l bookmark37 o Current Document 4、北京巴瑞醫(yī)療平衡計分卡的應(yīng)用過程和成效6 HYPERLINK l bookmark39 o Current Document 巴瑞醫(yī)療組織架構(gòu)基本情況6 HYPERLINK l boo

4、kmark41 o Current Document 應(yīng)用平衡計分卡部署要求7 HYPERLINK l bookmark43 o Current Document 平衡計分卡的應(yīng)用與創(chuàng)新7 HYPERLINK l bookmark45 o Current Document 應(yīng)用平衡計分卡前后公司經(jīng)營情況比照8 HYPERLINK l bookmark47 o Current Document 對解決公司績效評價問題情況的提升8 HYPERLINK l bookmark49 o Current Document 5、北京巴瑞醫(yī)療平衡計分卡應(yīng)用的經(jīng)驗總結(jié)8 HYPERLINK l bookmark

5、51 o Current Document 平衡計分卡的應(yīng)用過程的問題與解決方法8 HYPERLINK l bookmark3 o Current Document 平衡計分卡的應(yīng)用的經(jīng)驗總結(jié)9 HYPERLINK l bookmark5 o Current Document 結(jié)論12致謝錯誤!未定義書簽。 HYPERLINK l bookmark7 o Current Document 參考文獻12(1)溝通問題及其解決方法巴瑞公司在戰(zhàn)略績效管理中，還存在績效溝通缺乏的問題，員工根本沒有參與到績效考 核指標(biāo)的設(shè)計中，所有的考核指標(biāo)都由人力資源管理部門設(shè)計，導(dǎo)致局部指標(biāo)的設(shè)計缺乏科 學(xué)性，進一

6、步影響到績效考核的結(jié)果。為了解決績效溝通的問題，巴瑞公司需要加強上下級的溝通，暢通信息的傳達渠道，使 得戰(zhàn)略目標(biāo)可以充分分解到每一個人員的身上，上級領(lǐng)導(dǎo)和下屬進行暢通交流，從而及時發(fā) 現(xiàn)績效考評中存在的不合理因素，并及時修改和完善，從而有利于員工目標(biāo)與部門目標(biāo)和企 業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)匹配度的提升。(2)平衡計分卡的關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計問題及其解決方法目前，巴瑞公司目前設(shè)計的局部關(guān)鍵績效指標(biāo)存在彈性缺乏的問題，沒有根據(jù)企業(yè)的實 際情況以及外部的環(huán)境變化來對這些指標(biāo)進行及時調(diào)整，使得局部指標(biāo)失去了存在的意義。對此，巴瑞公司需要充分關(guān)注企業(yè)內(nèi)外部的環(huán)境變化，并及時根據(jù)變化慶康來制定新的 戰(zhàn)略，構(gòu)建新的指標(biāo)框架

7、，這個調(diào)整過程可以是每年或者每半年一次，還需要加強績效指標(biāo) 的檢查，及時發(fā)現(xiàn)問題，并及時做出調(diào)整，使得平衡計分卡時刻保持有效性。(3)績效管理的過程控制問題及其解決方法在實踐的過程中，缺乏績效管理結(jié)果反應(yīng)，這就使得績效考核的效果不被公司的人力資 源部門熟知，上下級的溝通還存在一定的問題，缺乏對績效考核的監(jiān)督，績效考核中存在的 漏洞不容易發(fā)現(xiàn)，績效考核的實效性得不到有效提升。在解決這一問題方面，可以加強對績效管理的過程監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)績效考核中存在的問 題，并采取相應(yīng)的措施來加以解決，保障績效考核效果的發(fā)揮。5.2、平衡計分卡的應(yīng)用的經(jīng)驗總結(jié)1平衡計分卡基本應(yīng)用條件者的支持和參與平衡計分卡的利用需

8、要公司重整組織結(jié)構(gòu)，使得公司的各項制度符合平衡計分卡的要 求，從而保障這一績效考核方法的利用。因此，其實施需要得到管理者的支持，尤其是高層 管理人員，這些人員必須要具備足夠的話語權(quán)和決策權(quán)，還要有足夠的號召力，引導(dǎo)下層人 員加以實施。此外，還需要獲得中層管理者和基層管理人員的支持和參與，否那么就不能得到 有效實施口紇環(huán)境的改善平衡計分卡作為一種特殊的管理方法，其實施需要在特定的績效考核環(huán)境下實施，因此, 需要改善績效考核的環(huán)境，包括重新制定績效考核目標(biāo)、明確考核方式、優(yōu)化績效考核的指 標(biāo)以及流程等，使得績效考核體系更具嚴(yán)肅性和連續(xù)一致性。職責(zé)因為平衡計分卡要將績效考核的目標(biāo)落實到每一個人員的身

9、上，要想保障每個人員都有 明確的任務(wù)和目標(biāo)，就需要明確各人員的崗位職責(zé)和任職資格等。在績效考核之前，需要進 行工作分析，了解職位在各方面的要求和相關(guān)基本信息，并根據(jù)這些職位來確定薪酬水平、 確定職位晉升和輪換等。平衡計分卡應(yīng)用的關(guān)鍵因素1、長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡財務(wù)績效的關(guān)注具備持續(xù)性，戰(zhàn)略目標(biāo)那么具備長期性，要想確保平衡計分卡的有效利用， 就需要兼顧長遠目標(biāo)和短期目標(biāo)，使其不相沖突，才能使得一個個短期目標(biāo)實現(xiàn)后，長期目 標(biāo)的實現(xiàn)也就更進一步了。2、財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的平衡平衡計分卡的各個指標(biāo)之間也需要保持平衡，不受財務(wù)數(shù)據(jù)的限制，其中有財務(wù)指標(biāo)和 非財務(wù)指標(biāo)之分，非財務(wù)指標(biāo)很難加以量

10、化，但是可以在某種程度上反映公司的無形價值， 因此，在決定指標(biāo)的過程中，需要在原先的基礎(chǔ)上增加一些非財務(wù)指標(biāo)，促進公司高層管理 能力的有效評估3、外部目標(biāo)和內(nèi)部目標(biāo)的平衡組織外部指標(biāo)能反映股東和客戶維度，內(nèi)部指標(biāo)可以反映在內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長維 度，因此在應(yīng)用平衡計分卡時需要兩頭兼顧。4、領(lǐng)先指標(biāo)與事后指標(biāo)的平衡領(lǐng)先指標(biāo)能反映出組織內(nèi)部所有參與者所做的工作內(nèi)容，對公司的未來價值可以進行預(yù) 測；事后指標(biāo)能反映業(yè)績結(jié)果，說明戰(zhàn)略決策的最終愿景和當(dāng)前工作方向的結(jié)果，這兩種指 標(biāo)也需要兼顧。平衡計分卡應(yīng)用的優(yōu)缺點1、優(yōu)點(1)促進公司不斷進步，平衡計分卡的學(xué)習(xí)與成長維度，可以促進學(xué)習(xí)型組織的建立, 從

11、而提升企業(yè)人員的競爭力，為企業(yè)的開展提供人力資源優(yōu)勢。(2)改善內(nèi)部各層級員工之間的關(guān)系。企業(yè)中的每個人員都被分配了任務(wù)，任務(wù)是企 業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)的子任務(wù)，為了完整自身的任務(wù)，企業(yè)間的員工會相互協(xié)作和交流，減少矛盾的 發(fā)生，共同促進目標(biāo)的及時完成。(3)連接企業(yè)戰(zhàn)略與績效管理系統(tǒng)，平衡計分卡的應(yīng)用充分根結(jié)合公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和 公司的市場定位，使得公司的人員可以明確自身的使命、價值觀和愿景，使得戰(zhàn)略目標(biāo)更準(zhǔn) 確。2、缺點(1)評價內(nèi)容不夠完善。只將BSC的指標(biāo)分為四個維度是不全面的。在實際應(yīng)用中可 以發(fā)現(xiàn)，有些指標(biāo)是跨維度的，而有些指標(biāo)又不屬于任何一個維度。(2)指標(biāo)權(quán)重設(shè)置存在缺乏。平衡計分卡只給出

12、每個維度中包含的指標(biāo)，不提供設(shè)置 每個指標(biāo)權(quán)重的方法，也不反映每個維度的重要性順序。(3)BSC實施存在阻礙。BSC在巴瑞公司的利用受到管理層、普通員工等多方面的阻力， 巴瑞公司的局部管理人員甚至不太認可這一績效考核方式，認為這一方式的利用需要大動干 戈，損害了自身的利益，局部基層員工也認為這一方法的使用使得自身的任務(wù)更重，從而無 力完成。對開展和完善平衡計分卡使用的建議通過巴瑞公司的案例分析可以發(fā)現(xiàn)，平衡計分卡的應(yīng)用效果是相當(dāng)顯著的，對提升公司 的經(jīng)營業(yè)績、改善公司管理、支持公司戰(zhàn)略落實、提升公司管理決策有用性以及績效管理水 平等方面都有著積極的意義，但在使用中還需要加強完善，才能促進其作用

13、的發(fā)揮。本文認 為，巴瑞公司平衡計分卡的使用需要獲的內(nèi)部人員的支持與配合、加強信息和數(shù)據(jù)的、 建立有效的績效反應(yīng)系統(tǒng)，因為人員的支持才是這一方法被應(yīng)用的基礎(chǔ)，信息和數(shù)據(jù)的 可以保障各項指標(biāo)的科學(xué)制定，有效的績效反應(yīng)系統(tǒng)可以幫助公司的管理人員發(fā)現(xiàn)平衡計分 卡應(yīng)用存在的問題，并及時做出改善措施。首先，沒有有效的激勵機制，員工就很難真正投入企業(yè)實際的運營中。通過一系列科學(xué) 的方法，制定出準(zhǔn)確的衡量指標(biāo)，使得分配機制有據(jù)可循，真正實現(xiàn)按勞分配，多勞多得， 平衡好各個階層的薪酬差距，盡量縮小收入差距，通過質(zhì)量管理在保證好醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)平安10 高效的前提下，實現(xiàn)企業(yè)績效管理精細化，通過本錢管控，利用JIT

14、, MRP等科學(xué)方法，優(yōu) 化流程，發(fā)揮更大的效率，從而實現(xiàn)科學(xué)的，完善的薪酬分配制度。其次，改革的過程勢必會造成各個階層的排斥心理，這是人天生的性情。在民營企業(yè)第 一次推廣以平衡計分卡為核心的績效管理和考核方式時，自然而然會被很多員工所排斥。盡 管是由領(lǐng)導(dǎo)牽頭，由上至下地推廣實施，分配傳達給下級部門，這個過程看似簡單，在實際 應(yīng)用中其實有很大的障礙。許多雇員認為，平時的任務(wù)已經(jīng)十分繁重，各個部門之間完成工 作尚有困難，何況抽出時間來進行學(xué)習(xí)并溝通呢。因此，必須徹底革新雇員思想的弊端，使 其意識到這個方法的重要性，從而結(jié)合自身實際，聯(lián)合公司整體層面，推動各個層次之間的 員工的溝通問題，協(xié)調(diào)好各個

15、部門，到達1+12的效果。11結(jié)論平衡計分卡模型突破了單一財務(wù)指標(biāo)的限制，將企業(yè)的績效管理表達在客戶、流程、員 工等非財務(wù)指標(biāo)上。它為企業(yè)提供了更全面、更平衡的績效管理和戰(zhàn)略管理視角。然而，平 衡計分卡指標(biāo)的設(shè)計和持續(xù)改進是平衡計分卡績效管理體系建設(shè)和實施的關(guān)鍵。在實施過程 中，還應(yīng)建立有效的制度、組織和技術(shù)支持，并采取循序漸進的方法。企業(yè)最珍貴并最具戰(zhàn)略性的資源是人力資源，要想提升企業(yè)診斷效率、提高患者滿意 度，首先要加強人力資源管理。人力資源管理的核心是績效管理，而績效評價又是績效管理 的關(guān)鍵，所以研究企業(yè)員工的績效評價問題迫在眉睫。本文以北京巴瑞醫(yī)療為例，通過分析 巴瑞醫(yī)療在績效評價方面

16、存在諸多缺乏，過于注重財務(wù)指標(biāo)的考核方式既不適應(yīng)醫(yī)療服務(wù)市 場競爭的需要，也不符合企業(yè)改革的總體趨勢，函需一種既能與長期戰(zhàn)略目標(biāo)相連接的又能 提升企業(yè)日常運營效益的評估方法。與此同時，平衡計分卡在企業(yè)績效評價方面的應(yīng)用取得 了良好效果。因此，建立基于平衡計分卡的巴瑞醫(yī)療員工績效評價體系對提高員工工作積極 性、主動性和創(chuàng)造性，促進企業(yè)可持續(xù)開展具有重要意義。參考文獻1葉青.基于平衡計分卡的稅務(wù)部門績效評價體系改進研究D.浙江工業(yè)大學(xué)，2019.錢穎紅，胡坤.基于AHP平衡計分卡的績效考核體系設(shè)計J/0L.中國商 論，2019(11) :121-1222019-06-26. s:/doi. org

17、/10. 19699/ki. issn2096-0298. 2019. 11.121.3陳楠楠，崔婷麗,基于平衡計分卡的企業(yè)業(yè)績評價體系研究J.中國市場，2019 (18) :80-81.4李婷.試析借鑒平衡計分卡管理模式在企業(yè)績效問題上的應(yīng)用J.中國物流與采購，2019 (10) ：53.5王珊，姚冰格，薛汝旦.平衡計分卡在Y企業(yè)績效評價中的應(yīng)用研究J.財會學(xué)習(xí)，2019(14) V82783.6紀(jì)云騰，周波，張雅云.基于平衡計分卡的企業(yè)績效評價研究J.價值工程,2019, 38(10) :66-69.7黃昶.平衡計分卡在物流企業(yè)績效評價中的應(yīng)用J.財經(jīng)界(學(xué)術(shù)版),2019(06) : 1

18、02-103.8宋然.平衡計分卡在績效管理中的應(yīng)用研究J.湖南科技學(xué)院學(xué)報,2019,40(02) :64-65.9吳文峰.基于平衡計分卡的J公司業(yè)績評價指標(biāo)體系重構(gòu)D.江西財經(jīng)大學(xué)，2018.1210劉亭.平衡計分卡在T企業(yè)績效考核中的應(yīng)用D.吉林大學(xué)，2018.11周海龍.基于平衡計分卡的國有企業(yè)全員業(yè)績評價指標(biāo)體系構(gòu)建J.中國總會計師，2018(11) :67-69.12費曉.基于平衡計分卡的F公司戰(zhàn)略績效評價體系研究D.東華大學(xué)，2018.13劉惠娟.平衡計分卡視角下的A電商企業(yè)績效評價研究D.華東交通大學(xué)，2017.14劉建華.ZY公司研發(fā)人員績效評價體系研究D.浙江工業(yè)大學(xué)，201

19、7.15張丹.基于平衡計分卡的RT公司績效評價體系設(shè)計D.東北大學(xué)，2016.16張雯怡.MD酒店基于平衡計分卡的業(yè)績評價研究D.華中科技大學(xué)，2016.1刀劉柳.基于平衡計分卡的科技型中小企業(yè)業(yè)績評價體系的構(gòu)建D.青島理工大學(xué)，2016.13隨著經(jīng)濟全球化趨勢的深化，中國企業(yè)之間的競爭日益激烈。為了促進企業(yè)的開展, 必須完善內(nèi)部管理，增強企業(yè)的人才優(yōu)勢。人力資源管理可以提高員工的工作積極性， 充分激發(fā)他們的工作潛力?？冃гu估是人力資源管理的重要組成局部。它對員工的積極 性起著不可替代的作用，但它的基礎(chǔ)是科學(xué)的績效評價方法。平衡計分卡是一種非常典 型的績效評價方法，可以優(yōu)化公司的戰(zhàn)略績效評價和

20、評價結(jié)果的準(zhǔn)確性。醫(yī)療器械企業(yè) 面臨著更加激烈的市場競爭，但競爭歸根結(jié)底是人才之間的競爭。要提升企業(yè)競爭力， 就必須強化人才優(yōu)勢，充分調(diào)動人們的積極性，在企業(yè)績效評價中運用平衡計分卡的策 略，從而提高企業(yè)績效評價，激發(fā)員工激勵的作用。因此，本文以巴瑞醫(yī)療器械為例，分析了平衡計分卡在企業(yè)戰(zhàn)略績效評價 中的應(yīng)用，認為平衡計分卡在企業(yè)中的應(yīng)用旨在幫助巴瑞公司的績效管理體系解決公司 的績效管理問題。公司的績效管理體系更適合公司的實際情況，發(fā)揮了績效管理的作用， 在應(yīng)用過程中仍然存在溝通問題，關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計平衡計分卡績效管理過程控制問 題，針對這些問題，提出了相應(yīng)的解決方案，并為平衡計分卡公司的應(yīng)用提

21、供了思路， 制定了衡量指標(biāo)，確定了目標(biāo)，制定了行動計劃等。通過對這一績效考核方法的應(yīng)用， 公司的經(jīng)營業(yè)績和管理水平不斷提升，公司的戰(zhàn)略也得到了很好地落實，制定的決策也 更加科學(xué)，但是在應(yīng)用這一方法時，還需要取得管理者的支持和參與、完善績效考核環(huán) 境以及明確崗位職責(zé)等，希望本文的研究可以為醫(yī)療器械企業(yè)應(yīng)用平衡計分卡提供參考 指導(dǎo)作用。1、效績評價和平衡計分卡概述績效評價的概念根據(jù)管理的定義，績效是指組織通過一系列手段和計劃，包括組織績效、部門績效 和個人績效，到達預(yù)期的結(jié)果。三者有機結(jié)合，相輔相成，不能相互獨立。根據(jù)經(jīng)濟 學(xué)的定義，績效是員工根據(jù)企業(yè)需求完成績效的過程。企業(yè)根據(jù)績效完成程度對員工

22、進 行綜合評價，最終實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。這一過程充分表達了市場經(jīng)濟運行中等價交換 的基本規(guī)律?？冃Ч芾硎墙?jīng)理和員工之間持續(xù)的業(yè)務(wù)管理周期。需要解決的問題主要包括：確定 有效的目標(biāo)，使目標(biāo)在經(jīng)理和員工之間達成共識，引導(dǎo)員工朝著正確的目標(biāo)開展，監(jiān)控 目標(biāo)的實現(xiàn)過程，評估實現(xiàn)的績效，以及提高目標(biāo)的績效。因此，績效考核只是績效管 理中的一個環(huán)節(jié)。平衡計分卡的定義和特征平衡計分卡的概念是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)。影響戰(zhàn)略目標(biāo)的因素包括外部和內(nèi)部環(huán) 境、外表和本質(zhì)特征、短期效應(yīng)和長期效益。其次，明確績效評價指標(biāo)，全面系統(tǒng)地評 價企業(yè)的實際運營情況，便于管理者及時做出戰(zhàn)略調(diào)整。在平衡計分卡中，企業(yè)的戰(zhàn)略 目標(biāo)包括

23、四個不同的維度，即客戶、財務(wù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長。在傳統(tǒng)環(huán)境下，企業(yè)在績效評價過程中過于注重財務(wù)指標(biāo)的水平。在平衡計分卡中， 企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)被細分和轉(zhuǎn)化，形成許多不同的績效評價指標(biāo)體系。然后通過個人評價 和評價來實現(xiàn)對企業(yè)的全面、科學(xué)的評價。在平衡計分卡中，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)包括四 個不同的維度，即客戶、財務(wù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長。這樣，平衡可以通過多種 方式實現(xiàn)。平衡計分卡的四個層面平衡計分卡的主要內(nèi)容分為四個層次，即財務(wù)層次、客戶層次、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與 成長層次、四個層次以及企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)系，如圖1所示。分析了以下四個維度：客戶 - 企業(yè)戰(zhàn)略一A內(nèi)部業(yè)務(wù)圖1平衡計分卡四個層面與企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)

24、系(1)財務(wù)維度平衡計分卡最重要的局部是財務(wù)維度分析，它是企業(yè)最終戰(zhàn)略目標(biāo)的表達。簡而言之， 目標(biāo)以經(jīng)濟效益的比例和數(shù)量的形式出現(xiàn)。其他指標(biāo)平衡計分卡的建立應(yīng)在全面實現(xiàn)有效 財務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，深入分析和研究財務(wù)指標(biāo)，還要考慮到企業(yè)開展過程中財務(wù)目標(biāo)的不同 變化，是一項復(fù)雜而細致的工作。(2)顧客維度客戶對公司產(chǎn)品和服務(wù)的滿意是公司未來生存和開展的關(guān)鍵。卡普蘭和諾頓將客戶維度 分析引入平衡計分卡系統(tǒng)，重點關(guān)注客戶滿意度、客戶可持續(xù)性、新客戶率和客戶利潤率五 個核心指標(biāo)。(3)內(nèi)部運營平衡計分卡關(guān)注外部客戶和股東的利益。企業(yè)在根據(jù)自身現(xiàn)狀確定績效評價指標(biāo)時，首 先要分析企業(yè)的價值鏈，即什么方法最能

25、滿足客戶的需求，從而構(gòu)建最合理的措施。(4)學(xué)習(xí)與成長維度平衡計分卡體系非常重視企業(yè)的長期開展。對于一個企業(yè)來說，員工培訓(xùn)非常重要。如 果一個企業(yè)的開展長期穩(wěn)定，就必須注重提高員工的學(xué)習(xí)能力和個人素質(zhì)。平衡計分卡體系的最大創(chuàng)新是建立各種有效的人才機制，培養(yǎng)和留住優(yōu)秀人才。這種有 效的用人機制包括建立完善有效的單位信息系統(tǒng)，及時發(fā)現(xiàn)和處理問題。制定有效的績效考 核方案，提高勞動者的經(jīng)濟收入；規(guī)劃和科學(xué)地增加員工學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的機會和時間；積極傾 聽、分析、反應(yīng)并聽取員工的合理意見。2、北京巴瑞醫(yī)療器械公司績效考核現(xiàn)狀巴瑞醫(yī)療公司基本概況北京巴瑞醫(yī)療器械(以下簡稱“巴瑞醫(yī)療”)成立于2000年，是仁孚

26、制藥集團 的控股子公司，巴瑞醫(yī)療是一家致力于銷售體外診斷產(chǎn)品和生化試劑、生物醫(yī)學(xué)轉(zhuǎn) 化、精密醫(yī)學(xué)檢測和冷鏈物流配送的高科技醫(yī)療服務(wù)企業(yè)。是北京市稅收信用一級企業(yè)和重 點總部企業(yè)。巴瑞醫(yī)療始終堅持與合作伙伴保持長期、穩(wěn)定、互利和雙贏的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。它有高度 的社會責(zé)任感和責(zé)任感，這是它自己的職責(zé)。以市場為導(dǎo)向、以管理為基礎(chǔ)、以合作為導(dǎo)向、 以服務(wù)為導(dǎo)向，實現(xiàn)創(chuàng)新驅(qū)動的跨越式開展，重視、提高效率，為國內(nèi)醫(yī)療機構(gòu)提供及時有 效的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。在新的機遇、新的挑戰(zhàn)和新的環(huán)境中，巴瑞醫(yī)療將抓住開展機遇，繼續(xù)發(fā)揚優(yōu)良傳統(tǒng), 夯實基礎(chǔ)，勇于拼搏，銳意進取，繼續(xù)深化戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，共贏合作開展，打造醫(yī)療保健行 業(yè)最

27、可靠的服務(wù)品牌，致力于成為一個大規(guī)模、多元化、高價值、優(yōu)秀的國家醫(yī)療服務(wù)提供 者領(lǐng)域。巴瑞醫(yī)療公司的績效考核現(xiàn)狀巴瑞公司的績效考核情況如下：1、績效評價理念。作為一個中小型地產(chǎn)企業(yè)，巴瑞公司雖然建立了績效考核制度，但 是制度還不夠完善，有關(guān)考核方法、考核原那么等的規(guī)定還不夠明確具體，但是公司沒有根據(jù) 實際情況進行改善。2、評價制度。目前公司的評價制度和方法較多，績效考核評價基本上是每半年或者每 年一次，評價的結(jié)果會影響到公司員工的工資水平。3、評價機構(gòu)。巴瑞公司專門成立了績效考核小組，小組成員來自人力資源管理部門、 財務(wù)部等，總經(jīng)理作為小組組長，各部門的經(jīng)理負責(zé)提供輔助作用，并加強對小組工作的

28、監(jiān) 督。4、考核結(jié)果運用。首先，對公司的整體利潤和各項指標(biāo)進行評估。其次，對各部門的 指標(biāo)進行了評價。最后，它反映在個人績效工資中(績效工資占全年總收入的60%)。優(yōu)秀的 員工不僅會在年終獎金中受到重視，還會成為晉升的重要參考。選擇平衡計分卡的主要原因目前，巴瑞公司績效考核還存在一定的問題，比方與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)、缺少績效結(jié)果 的反應(yīng)與溝通、指標(biāo)設(shè)計指導(dǎo)不夠明確等，在具體的績效考核中，巴瑞公司現(xiàn)有的各個績效 評價指標(biāo)的設(shè)計主要來源于崗位責(zé)任書，并將責(zé)任落實到了每個員工身上，但是績效指標(biāo)的 設(shè)計與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)還存在不一致的問題。由于績效考核結(jié)構(gòu)反應(yīng)與溝通的環(huán)節(jié)，導(dǎo)致績 效考核的公平公正性無法表

29、達，這不利于員工積極性的激發(fā)。此外，績效考核指標(biāo)的設(shè)計不 科學(xué)也會影響到績效考核的作用發(fā)揮，因此，加強對平衡積分卡的應(yīng)用，可以促進戰(zhàn)略目標(biāo) 的實現(xiàn)、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的完善以及非財務(wù)指標(biāo)需求的滿足等?？梢姡瑢⑵胶夥e分卡應(yīng)用于公 司戰(zhàn)略績效考核中顯得尤為重要03、北京巴瑞醫(yī)療應(yīng)用平衡計分卡的構(gòu)建應(yīng)用平衡計分卡的目標(biāo)方案的主要目的是幫助巴瑞公司的績效管理體系推陳出新，解決公司存在的績效管理的 問題，使公司的績效管理體系更加貼合公司的實際情況，從而發(fā)揮績效管理應(yīng)有的作用。方 案的目標(biāo)是以企業(yè)的開展目標(biāo)和自身基礎(chǔ)定位為起點的，改善平衡計分卡的落實情況，在對 未來進行規(guī)劃，增強企業(yè)內(nèi)部部門與員工間的溝通與協(xié)作

30、，以此提高個人績效，在 通過反應(yīng)的數(shù)據(jù)改善方案本身。方案通過巴瑞公司高層領(lǐng)導(dǎo)者把戰(zhàn)略目標(biāo)傳達給 各部門管理層，保證戰(zhàn)略分解鏈條的完整。在部門向下傳遞績效指標(biāo)的過程中， 增加員工與領(lǐng)導(dǎo)者的溝通，形成良好的溝通氣氛，同時在績效指標(biāo)傳遞的過程中 也需要部門之間的交流，這樣就可以減少部門之間因為利益關(guān)系產(chǎn)生摩擦的概率用。方案 還可以把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與個人的開展聯(lián)系起來，使公司內(nèi)部更加團結(jié)和奮進。平衡計分卡的設(shè)計原那么(1)公平性與科學(xué)性在實施績效管理，特別是績效考核時，應(yīng)注重考核的適宜性和量化指標(biāo)，每個崗位和崗 位的考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)公開，所有員工應(yīng)得到公平對待，不應(yīng)有偏見。整個評估過程的設(shè)計應(yīng)符合 客觀規(guī)律

31、，包括確定應(yīng)用評估結(jié)果的評估標(biāo)準(zhǔn)，正確合理地應(yīng)用現(xiàn)代科技手段，從而準(zhǔn)確評 估員工的績效評價。(2)可操作性與注重績效評估標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計應(yīng)盡可能簡單和易于操作，以便員工能夠清楚地定義工作標(biāo)準(zhǔn)并確定工 作方向。同時，管理人員應(yīng)促進評估的實施，并投入較少的精力以取得良好的評估結(jié)果。員 工通過努力工作獲得的績效是員工的勞動成果。在指標(biāo)設(shè)計和實施過程中，應(yīng)以績效為導(dǎo)向， 引導(dǎo)員工注重提高工作質(zhì)量和效率，創(chuàng)造良好的社會效益和經(jīng)濟效益，確保企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)。(3)松緊有度與合理權(quán)重績效監(jiān)督、績效考核和評價要緊緊依照考核標(biāo)準(zhǔn)，不能松懈；同時，與員工進行績效溝 通時，不能太過嚴(yán)肅，以免給員工造成不必要的心理壓力。各個部

32、門的員工都有不同的工作 職責(zé)和重點，因此工作風(fēng)險也不盡相同，在績效管理活動中，對工作風(fēng)險較大的局部，一定 要有所傾斜，相應(yīng)的，對于工作風(fēng)險大的員工，績效價值也要有所照顧應(yīng)用平衡計分卡的總體思路此三原那么將平衡計分卡與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)結(jié)，其邏輯關(guān)系鏈條表示的是當(dāng)前績效管 理方案的流程和決策，會對未來的企業(yè)開展帶來哪些影響。這些量度是為了明確考核目標(biāo)而 制定的，這也是公正原那么的表達。使用平衡計分卡作為績效管理方法的公司，一般需要以 下五個基本步驟：(1)內(nèi)部推廣平衡計分卡做好平衡計分卡的相關(guān)宣傳工作，讓員工意識到，平衡計分卡與自己是息息相關(guān)的。提 高員工對平衡計分卡的重視程度，讓員工充分了解其

33、中的考核標(biāo)準(zhǔn)，這樣才能更有效的執(zhí)行, 并不斷給企業(yè)輸送開展動力。(2)規(guī)劃藍圖這個步歌可以把決策者和每一個部門的領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)統(tǒng)一到一起，所有人為一個方向努力， 把目標(biāo)化成數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，更直觀的表現(xiàn)出來，指導(dǎo)員工的工作。(3)溝通平衡計分卡把每個部門每個員工的目標(biāo)都連接到了一起，每個部門的領(lǐng)導(dǎo)可以根據(jù)企業(yè) 大方向協(xié)同配合，不再是各自為戰(zhàn)，這時溝通也就起到了至關(guān)重要的作用，公司內(nèi)部上下級 之間的溝通可以幫助公司每一次制定的制度都更加的科學(xué)，合理。(4)業(yè)務(wù)分配平衡計分卡把企業(yè)外部的業(yè)務(wù)目標(biāo)和企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)目標(biāo)統(tǒng)一起來，讓每個部門都有自 己的季度和年度的考核目標(biāo)，匯聚成公司整體的大目標(biāo)，使管理者不再分而治之

34、，把各部門 以及部門員工的力量集合起來，這就是平衡計分卡所要到達的效果。(5)反應(yīng)反應(yīng)不僅能讓決策者及時發(fā)現(xiàn)本次決策的優(yōu)勢和劣勢，并為下一次的決策方案提供經(jīng)驗 和教訓(xùn)，幫助公司制定更加合理的績效管理方案。平衡計分卡的內(nèi)容平衡計分卡是基于平衡戰(zhàn)略思想制定的，需要符合戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，一般涵蓋了如下幾 個維度：(1)財務(wù)維度財務(wù)維度的指標(biāo)主要是反映公司財務(wù)效應(yīng)、利潤增長等的實現(xiàn)情況，巴瑞公司在明確收 入增長與生產(chǎn)率關(guān)系的基礎(chǔ)上，在財務(wù)方面制定實現(xiàn)收入增長的目標(biāo)，希望賬款及時收回， 從而在提高高資產(chǎn)運用效率的同時促進本錢的降低。(2)客戶維度客戶維度主要是解決客戶的問題，加強與客戶的關(guān)系關(guān)管理。巴瑞公

35、司在客戶維度方面， 確立了卓越經(jīng)營、產(chǎn)品領(lǐng)先和顧客親密度等指標(biāo)，也就是在平時的經(jīng)營中，要樹立企業(yè)的品 牌形象，并進行合理的優(yōu)化，讓顧客感受到公司的高品質(zhì)服務(wù)，使得公司與客戶的關(guān)系更加 緊密10。(3)內(nèi)部流程維度要想確保公司諸多目標(biāo)的實現(xiàn)，加強內(nèi)部流程優(yōu)化顯得尤為重要，這可以促進公司信息 的傳遞，也可以滿足客戶的更多服務(wù)和產(chǎn)品需求，巴瑞公司的內(nèi)部流程還不夠科學(xué)，在研究 與開發(fā)、生產(chǎn)過程、售后服務(wù)三個階段上還存在諸多問題，公司需要重新設(shè)立經(jīng)營管理流程、 顧客管理流程、創(chuàng)新流程以及法規(guī)與社會流程，并在經(jīng)營管理流程方面關(guān)注決策有效性、工 程效率，在顧客管理流程方面關(guān)注產(chǎn)品定位準(zhǔn)確、客戶增值服務(wù)滿意度

36、，在創(chuàng)新流程方面關(guān) 注產(chǎn)品差異度調(diào)查、創(chuàng)新投入度，在法規(guī)與社會流程方面關(guān)注資源使用與環(huán)境影響“L(4)學(xué)習(xí)與成長維度企業(yè)的開展離不開員工的進度，企業(yè)員工只有注重學(xué)習(xí)與成長，才能幫助企業(yè)獲得更大 的人才競爭優(yōu)勢，為企業(yè)的可持續(xù)開展服務(wù)。巴瑞公司講學(xué)習(xí)與成長維度分為人力資本、 信息資本和組織資本三大局部，其中，在人力資本方面立足戰(zhàn)略崗位，注重員工滿意度與思 誠度的提升；在信息資本方面，注重信息與戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致，注重知識管理與信息的提供； 在組織資本方面不斷提升組織整體能力和可持續(xù)性，關(guān)注組織內(nèi)部各部門之間的協(xié)作關(guān)系， 并不斷優(yōu)化企業(yè)文化建設(shè)。4、北京巴瑞醫(yī)療平衡計分卡的應(yīng)用過程和成效巴瑞醫(yī)療組織架構(gòu)基本情況為了應(yīng)用平衡積分卡，巴瑞公司將組織結(jié)構(gòu)分為如上幾個部門，公司的所有部門由副總經(jīng)理管轄，組織結(jié)構(gòu)較為合理。但與優(yōu)化之前的組織結(jié)構(gòu)不同的是，將績效考核小組獨立于 人力資源部門、辦公司、財務(wù)部了，使其保障充足的獨立性，管理人員就可以不對其工作進 行干擾。I辦公室 I總經(jīng)理米購部圖3優(yōu)化后的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖應(yīng)用平衡計分卡部署要求(1)制定衡量指標(biāo)(KPI)其目的是使組織的管理者能夠準(zhǔn)確地評估戰(zhàn)略目標(biāo)的實施情況，特別是對于醫(yī)藥行業(yè)，