企業(yè)績效評價概述(151張)課件

1、企業(yè)績效評價章企業(yè)績效評價概述章企業(yè)績效評價的指標章綜合性的業(yè)績評價指標體系章具有中國特色的企業(yè)績效評價體系第一章 企業(yè)績效評價概述一、企業(yè)績效評價的內涵和作用1、企業(yè)績效評價的內涵 企業(yè)績效評價，是指運用數(shù)理統(tǒng)計和運籌學原理，特定指標體系，對照統(tǒng)一的標準，按照一定的程序，通過定量定性對比分析，對企業(yè)一定經營期間的經營效益和經營者業(yè)績做出客觀、公正和準確的綜合評判。 一、企業(yè)績效評價的內涵和作用2、企業(yè)績效評價的分類 （1）企業(yè)整體層次的績效評價 按對象不同分為： 企業(yè)績效評價，管理者績效評價（2）企業(yè)內部各層級、各子公司、各經營單位的績效評價 按對象不同分為： 分部績效評價，員工績效評價 一

2、、企業(yè)績效評價的內涵和作用3、企業(yè)績效評價的作用 控制 考核 激勵 導向二、績效評價系統(tǒng)要素（一）評價目標 （二）評價對象 組織或組織成員（三）評價指標 評價指標具備的特征： 完整性， 客觀性， 可比性， 目標一致性，可控性， 長效性二、績效評價系統(tǒng)要素（四）評價標準一般使用三種類型的標準： 預先確定好的標準或預算標準 科學：最好標準 問題：成本高，人為干擾，過于重視財務指標 歷史標準 不科學：條件變化，隱含意外或不合理收支 外部標準 廣泛應用：行業(yè)領先，最有名望的企業(yè)（五） 評價報告第二章 企業(yè)績效評價的指標體系 第一節(jié) 財務指標分析體系概述（一）財務指標體系的基本素質 1、指標要素齊全恰當

3、 2、主輔指標有機配合（二）滿足多方信息需要第二節(jié) 責任會計第一節(jié) 經濟責任制與責任會計 第二節(jié) 成本（費用）中心 第三節(jié) 利潤中心 第四節(jié) 投資中心 第一節(jié) 經濟責任制與責任會計 一、經濟責任制二、責任會計三、責任中心四、責任會計的基本內容一、經濟責任制 1.定義 指一種責、權、利緊密結合的經營管理制度。它是建立在分權管理的基礎上的。2.內容1）明確經濟責任2）賦予管理權限3）聯(lián)系經濟利益二、責任會計 在分權管理條件下，為適應經濟責任制的要求，在企業(yè)內部分別建立若干責任中心，并且對各責任中心各自負責的財務成本指標進行規(guī)劃、控制、考核的一套專門會計制度。 三、責任中心1.定義 根據(jù)其管理權限承

4、擔一定的經濟責任，并能反映其經濟責任履行情況的企業(yè)內部責任單位。 凡管理上可以分離，責任可以辨認，成績可以單獨考核的單位，都可以劃分為責任中心。 2.責任中心的分類（對象特點和責任范圍）1）成本（費用）中心2）利潤中心3）投資中心四、責任會計的基本內容1.建立責任中心2.編制責任預算3.建立跟蹤系統(tǒng)4.進行反饋控制5.考評工作業(yè)績第二節(jié) 成本（費用）中心 一、定義 指只發(fā)生成本（費用）而不取得收入的責任中心。 如：車間，部門，班組，個人二、成本（費用）中心的考核指標 責任成本： 成本（費用）中心的可控成本之和。三、可控成本可控成本通常應該符合以下三個條件：1.成本中心有辦法知道將要發(fā)生什么耗費

5、2.成本中心有辦法計量它的耗費3.成本中心有辦法控制并調節(jié)它的耗費 成本的可控與不可控是相對而言的，主要取決于管理層次的高低，管理權限的大小以及控制范圍的大小。四、成本（費用）中心的考核程序期初編制預算，期中記錄積累數(shù)據(jù)，期末編制業(yè)績報告以事先制定的標準成本對照實際發(fā)生的可控成本進行考核 責任成本增減額=實際責任成本額-預算責任成本額 責任成本升降率=責任成本增減額/預算成本增減額編制成本中心的業(yè)績報告第三節(jié) 利潤中心 一、定義 既要發(fā)生成本，又能取得收入，還能根據(jù)收入與成本配比計算利潤的責任中心。 如：分公司二、利潤中心的種類1、自然利潤中心2、人為利潤中心三、內部轉移價格1.定義 企業(yè)內部

6、各責任中心之間因相互提供產品或勞務而計價結算所產生的價格。2.為什么要合理制定內部轉移價格1）可以明確區(qū)分各責任中心的經濟責任2）可以使各責任中心的工作成績建立在客觀可比基礎之上3）有利于調動各責任中心的積極性4）避免各責任中心為追求局部利益而做出有損企業(yè)整體利益的決策5）有利于管理當局根據(jù)各責任中心的有關數(shù)據(jù)進行部門決策3.制定內部轉移價格的原則1）利益兼顧原則2）自主性原則3）整體利益原則4.制定內部轉移價格的方法1)以成本作為內部轉移價格以實際成本作為內部轉移價格以計劃成本作為內部轉移價格：計劃制造成本型：優(yōu)：便于預算資金分解落實，便于反映成本節(jié)約或超支。缺：不是利潤計劃變動成本型：優(yōu)：

7、符合成本性態(tài)，便于反映成本節(jié)約或超支，便于進行生產經營決策。缺：割裂固定成本與產量的關系，不利增加產量。計劃變動成本加計劃固定總成本型：優(yōu)：除了計劃變動成本的優(yōu)點外，還有利于計算產品成本。缺：難于確定計劃固定總成。2)以成本加乘作為轉移價格以實際成本加一定百分比的利潤作為轉移價格以計劃成本加一定百分比的利潤作為轉移價格 優(yōu)：是真正的利潤，有利于調動增加產量的積極性。缺：增大產品成本差異，加大成本核算工作量，不利于預算資金的分解。3)以市場價格作為轉移價格對利潤中心而言最好 優(yōu)：體現(xiàn)公平性；有利于利潤中心參與市場競爭。4)以協(xié)商價格作為轉移價格協(xié)商價格可低一些，省掉銷售費用體現(xiàn)公平例： 一跨國公

8、司在紐約、香港、深圳分別設有分公司，所得稅稅率分別為：47%、20%、15%，現(xiàn)紐約公司有5 000件產品，每件實際成本60元，市價100元，香港分公司有1 000件產品，每件實際成本400元,市價600元。直接出售應交納稅金：5 000（10060）47%=94 0001 000（600400）20%=40 000合計：134 000紐約分公司 香港分公司 深圳分公司按70元銷售市場售價450元100元600元轉移銷售應交納稅金：5 000（7060）47%+500（10070）15%=46 0001 000（450400）20%+1 000（600450）15%=32 500合計：78 5

9、00節(jié)約：134 00078 500=55 5005）以雙重價格作為轉移價格提供方和接受方的價格不一樣優(yōu)點：滿足各責任中心的管理要求;有利于激勵各利潤中心三、對利潤中心的考核 考核指標：可控利潤，即責任利潤。責任利潤=可控收入-可控成本責任利潤具體包括四個層次的收益形式：1、貢獻毛益2、可控貢獻毛益3、部門貢獻毛益4、稅前部門利潤三、對利潤中心的考核1、貢獻毛益（貢獻邊際） 貢獻毛益=銷售凈額-變動成本 業(yè)績評價依據(jù)不夠全面，部門經理至少(多少)可以控制某些固定成本，并且在固定成本和變動成本的劃分上有一定的選擇余地。以貢獻毛益作為評價依據(jù)盡管沒有降低總成本，但可能導致部門經理盡可能多支出固定成

10、本少支出變動成本，因此，業(yè)績評價至少應包括可控的固定成本。 三、對利潤中心的考核2、可控貢獻毛益 可控貢獻毛益=銷售凈額-變動成本-部門可控固定成本 作為評價依據(jù)可能是最好的，它反映了部門經理在權限和控制范圍內有效使用資源的能力。部門經理可控制收入、變動成本以及部分固定成本，因而可對可控貢獻毛益承擔責任。這一衡量標準和問題是可控固定成本與不可控固定成本的區(qū)分。 三、對利潤中心的考核3、部門貢獻毛益部門貢獻毛益=銷售凈額-變動成本-部門直接費用 =銷售凈額-變動成本-部門可控固定成本 -部門不可控固定成本固定費用分為：部門直接費用和部門間接費用部門直接費用：由于特定部門的業(yè)務所引起、能直接歸屬于

11、該部門所控制的業(yè)務。如生產人員工資，本部門固定資產折舊等。按照部門可控性分為部門可控固定費用和部門不可控固定費用。部門間接費用：由企業(yè)整體受益而不能直接歸屬于某一部門的費用。如行政管理人員工資、行政辦公費用、攤銷費用等，也可稱為公司費用攤銷。3、部門貢獻毛益優(yōu)點：是部門目標與企業(yè)目標保持一致；便于部門間的橫向比較。更適合評價該部門對企業(yè)利潤和管理費用的貢獻，而不適合部門經理業(yè)績評價。如果要決定該部門的取舍，部門貢獻毛益是有重要意義的信息。如果要評價部門經理的業(yè)績，由于有一部分固定成本是過去最高管理階層投資決策的結果，現(xiàn)在的部門經理已很難改變，部門貢獻毛益超出經理人員的控制范圍。 三、對利潤中心

12、的考核4、稅前部門利潤稅前部門利潤 =銷售凈額-變動成本-部門直接費用-部門間接費用 =銷售凈額-變動成本-部門可控固定成本 -部門不可控固定成本-公司管理費用 =貢獻毛益-部門可控固定成本 -部門不可控固定成本-公司管理費用 =可控貢獻毛益-部門不可控固定成本-公司管理費用 =部門貢獻毛益-公司管理費用 三、對利潤中心的考核4、稅前部門利潤 稅前部門利潤通常是不合適的，公司總部的管理費用是部門經理無法控制的成本。由于分配公司管理費用而引起部門利潤的不利變化，不能由部門經理負責。不僅如此，分配給各部門的管理費用的計算方法常常是任意的，部門本身的活動和分配來的管理費用高低并無因果關系(如按銷售百

13、分比、資產百分比、工資百分比分配等)。許多企業(yè)把所有的總部管理費用分配給下屬部門，其目的是提醒部門經理注意各部門提供的貢獻毛益必須抵補(補償)總部的管理費用，否則企業(yè)作為一個整體就不會盈利。 優(yōu)點：是部門目標與企業(yè)目標保持一致缺點：無法保證間接費用在各部門間的合理分攤三、對利潤中心的考核例：金福公司的A部門數(shù)據(jù)為： 銷售收入15000元，變動成本10000元，部門可控固定費用800元，部門不可控固定費用1200元，分配的公司管理費用1000元。三、對利潤中心的考核(1)貢獻毛益5000元 (2)可控貢獻毛益 4 200元(3)部門貢獻毛益 3 000元(4)稅前部門利潤 2 000元第四節(jié) 投

14、資中心 一、定義 指那些除了考核其成本、收益之外， 還要進一步考核其投資資金的利用效果的責任中心。二、對投資中心的考核 1.投資報酬率2.剩余利潤1.投資報酬率投資報酬率=營業(yè)利潤營業(yè)資產=營業(yè)利潤/銷售收入銷售收入/平均總資產=銷售利潤率資產周轉率=安全邊際貢獻毛益率/銷售收入資產周轉率=貢獻毛益率安全邊際率資產周轉率對投資報酬率的評價投資報酬率優(yōu)點：（1）能反映投資中心的綜合盈利能力；（2）具有橫向可比性；（3）可以作為選擇投資機會的依據(jù)；（4）便于引導投資中心經營管理行為長期化；（5）能促使管理者像控制費用一樣地控制資產占用額或投資額，可以綜合反映一個投資中心各方面的全部經營成果。 對投

15、資報酬率的評價投資報酬率缺點：（1）通貨膨脹因素使其無法揭示投資中心的實際經營能力（2）會使投資中心只顧本身利益而不顧整個企業(yè)（3）不利于投資項目建成后與原定目標對照（4）由于存在約束性固定成本這個不可控成本因素，使投資報酬率難以為分部經理所控制，從而為區(qū)分經理人員業(yè)績與分部本身的業(yè)績帶來困難。2.剩余收益（利潤）1）剩余收益 指投資中心獲得的利潤，扣減其投資額（或凈資產占用額）按規(guī)定（或預定）的最低收益率計算的投資收益率后的余額，是一個部門的營業(yè)利潤超過其預期最低收益的部分。 剩余收益=部門貢獻毛益部門資產的應計報酬 =部門利潤部門資產資本成本率2.剩余收益（利潤）2）優(yōu)點：（a）可以消除利

16、用投資報酬率進行業(yè)績評價所帶來的錯誤信息，敦促公司管理當局重視對投資中心業(yè)績的差別化評價。（b）鼓勵各個投資中心管理階層接受有利的投資，使部門目標與公司整體目標趨于一致。 3）缺點：不便于不同部門之間的比較，也無法克服短期行為例： 某企業(yè)有一投資中心A當年利潤是4 000 元，營業(yè)資產是20 000元，企業(yè)的最低資金成本是12%。請計算該投資中心的投資報酬率和剩余利潤指標。解：投資報酬率=4 000/20 000=20%剩余利潤=4 000-20 000*12%=1 600例：依上例，假設企業(yè)現(xiàn)有以投資項目，需投資10 000元，每年取得利潤1 800元，如果將此項目拿給A投資中心，是否愿意接

17、受？接受后的投資報酬率=（4 000+1 800）/（20 000+10 000）=19.3%不愿意接受后的剩余收益=（4 000+1 800）-（20 000+10 000）*12%=2 200愿意練習：假設某公司優(yōu)A、B兩個投資中心，資料如下（單位：萬元) ：用投資報酬率指標進行投資中心業(yè)績評價。 A、B投資中心的業(yè)績評價（單位：萬元)：用剩余收益指標進行投資中心業(yè)績評價。 第三節(jié) 基于利潤的績效考核與評價指標一、營業(yè)利潤率營業(yè)利潤率=營業(yè)利潤/營業(yè)收入100%銷售毛利率=銷售毛利額/銷售收入總額100%銷售凈利潤率=凈利潤/銷售收入100% 表示企業(yè)經營業(yè)務的獲利水平，營業(yè)利潤率越高，表

18、明企業(yè)市場競爭力越強，發(fā)展?jié)摿υ酱?，盈利能力越強?；诶麧櫟目冃Э己伺c評價指標2、成本費用利潤率 成本費用利潤率=利潤總額/成本費用總額100% 成本費用利潤率越高，表明企業(yè)為取得利潤而付出的代價越小，成本費用控制越好，盈利能力越強?；诶麧櫟目冃Э己伺c評價指標3、總資產報酬率 總資產報酬率=息稅前利潤/平均資產總額100% 表明企業(yè)資產的綜合利用效果，一般情況下，總資產報酬率越高，表明企業(yè)的資產利用效益越好，整個企業(yè)的盈利能力越強?；诶麧櫟目冃Э己伺c評價指標4、凈資產收益率凈資產收益率=凈利潤/平均凈資產總額100% 反映企業(yè)自有資金的投資收益水平。一般認為，凈資產收益越高，企業(yè)自有資本獲

19、取收益的能力越強，運營效益越好，對企業(yè)投資人、債權人利益的保證程度越高。基于利潤的績效考核與評價指標5、資產報酬率 資產報酬率=利潤總額/平均資產總額100% 企業(yè)的資產報酬率越高，說明總資產利用效果越好；反之越差。第四節(jié) 杜邦分析法 基于凈資產收益率的績效考核與評價體系一、杜邦分析法的概念 杜邦財務分析體系，簡稱杜邦體系，又稱杜邦分析法，是利用主要財務比率指標間的內在聯(lián)系，對企業(yè)財務狀況及經濟效益進行綜合系統(tǒng)分析和評價的方法。 杜邦財務分析評價體系是由美國杜邦公司創(chuàng)造的財務分析方法（The Du Pont System）。 杜邦財務分析評價體系以權益凈利率為核心，它是所有比率中綜合性最強、最

20、具有代表性的一個指標。進而將權益凈利率進行分解銷售凈利率、資產周轉率和權益成數(shù)，分解之后，可以衡量權益凈利率這一項綜合性指標發(fā)生升降變化的具體原因。 杜邦財務分析評價體系的作用是解釋指標變動的原因和變動趨勢，揭示各項財務比率指標相互之間的關系，為采取措施指明方向 。二、財務失敗 財務失敗是指企業(yè)因財務運作不善而導致財務危機潛發(fā)的一系列動態(tài)結果。研究財務失敗要從表現(xiàn)及原因著手 。 1、財務失敗的表現(xiàn)（1）上市公司股價急劇下跌。上市公司股價代表著企業(yè)價值，若一個企業(yè)股價下跌的幅度很大，則很可能此企業(yè)面臨嚴重的經營危機。（2）企業(yè)對短期債權人被迫實行延期支付。企業(yè)對短期債權人實行延期付款，而且確實是

21、因為企業(yè)無力支付。延期付款違反了企業(yè)與短期債權人的事先約定，降低了企業(yè)商業(yè)信譽，給企業(yè)帶來負面影響。 二、財務失敗1、財務失敗的表現(xiàn)（3）企業(yè)延期償還債券利息。企業(yè)債券是反映企業(yè)債權債務關系的有價證券。任何一個能夠發(fā)行債券籌資的企業(yè)，都具備一定的資本實力或者可以提供相應的支付保障。當企業(yè)延期償還債務本金和利息時，發(fā)行企業(yè)的資本實力和支付保障就會成為虛構成分。 （4）企業(yè)無力支付優(yōu)先股股利。當企業(yè)無力支付應當定期支付的優(yōu)先股股利時，企業(yè)價值就受到市場投資者的重新確認，使得企業(yè)貶值，從而造成財務失敗。（5）股利大量削減。上市公司股利保持平穩(wěn)增長是企業(yè)經營業(yè)績良好、資本結構合理的表現(xiàn)。當一個上市公司

22、的股利大量削減時，則表明企業(yè)本期很可能出現(xiàn)巨虧，無力支付股利，同時也會影響企業(yè)聲譽。 （6）存在潛在清算的跡象或清算發(fā)生。企業(yè)清算屬于被迫執(zhí)行，是財務失敗的直接極端表現(xiàn)，也是財務失敗無法扭轉的結局。 二、財務失敗2、財務失敗的原因（1）企業(yè)盈利能力不穩(wěn)定。企業(yè)穩(wěn)定的盈利能力是一個企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展的基本條件。盈利能力不穩(wěn)定，管理層就有可能做出錯誤的經營決策。同時，若發(fā)生嚴重虧損，收入不能完全補償支出，那么企業(yè)沒有足夠的貨幣從市場換回必要的資源，就會無力清償?shù)狡趥鶆?。若連續(xù)虧損，則現(xiàn)金很可能會缺乏，財務失敗將難以避免。 （2）過度負債。企業(yè)為擴大業(yè)務規(guī)?；驖M足經營周轉的需要，可以向其他法人或個人借

23、債。在資產收益率較高的情況下，適度負債有利于企業(yè)獲得財務杠桿利益。如果企業(yè)權益資金不足，或因盲目追求規(guī)模效益和財務杠桿收益而過度負債，就會增加償還本金和利息的負擔。財務負擔的加重，償債能力將進一步降低，到期不能償還債務的可能會進一步加大。二、財務失敗2、財務失敗的原因（3）債務結構不合理。長短期債務籌資方式各有利弊，如果結構不合理，不是加重利息負擔，就是增加償債困難。若企業(yè)盲目擴張，追求規(guī)模效益而采取積極的籌資政策。全部長期資產和一部分長期性流動資產（如存貨）有長期融資，而另一部分長期性流動資產和臨時性流動資產全部由短期債務融資。短期債務在融資總額比重中加大，那么到短期債務的償還日，若資產的變

24、現(xiàn)能力很差，就可能發(fā)生不能清償債務本金的風險。 （4）管理混亂。我國現(xiàn)在正在加進企業(yè)制度改革，同時，國內不少企業(yè)由于競爭壓力而努力提高自身的管理水平。但這只是處在探索階段，還很不成熟，不少上市公司存在管理混亂的問題。 三、籌資結構與投資結構適應情況評價具體類別：（1）保守型結構分析（2）穩(wěn)健型結構分析（3）平衡型結構分析（4）風險型結構分析 三、籌資結構與投資結構適應情況評價流動資產非流動資產流動資產非流動資產長期資本長期資本 流動負債（1）保守型結構分析 （2）穩(wěn)健型結構分析 流動資產非流動資產流動資產非流動資產流動負債長期資本長期資本 流動負債（4）風險型結構分析（3）平衡型結構分析 三、

25、籌資結構與投資結構適應情況評價意義： 體現(xiàn)了企業(yè)的風險和收益的關系 四、杜邦財務分析體系（1）確立一項最綜合的財務指標凈資產利潤率；（2）找到一個指標層層分解的突破口；（3）研究出一個指標聯(lián)系的結合點權益乘數(shù)。四、杜邦財務分析體系杜邦財務分析體系分解圖凈資產收益率總資產凈利率業(yè)主權益乘數(shù)銷售凈利率總資產周轉率凈利潤銷售收入銷售收入總資產銷售收入成本總額銷售成本期間費用其他支出流動資產長期資產五、杜邦財務分析體系的解讀 杜邦財務分析體系是將凈資產收益率分解為三部分：銷售凈利率，總資產周轉率和財務杠桿。杜邦財務分析體系說明凈資產收益率受三類因素影響： - 營運效率，用銷售凈利率衡量； - 資產使用

26、效率，用資產周轉率衡量； - 財務杠桿，用權益乘數(shù)衡量。 凈資產收益率=銷售凈利率（凈利潤/銷售收入）資產周轉率（銷售收入/資產） 權益乘數(shù)（資產/權益） 五、杜邦財務分析體系的解讀銷售凈利率： 銷售凈利率對權益利潤率有很大作用。銷售利潤率高，權益利潤率也高；反之，權益利潤率低。 影響銷售凈利率的因素是銷售額和銷售成本。銷售額高而銷售成本低，則銷售利潤率高；銷售額高而銷售成本高，則銷售利潤率低。五、杜邦財務分析體系的解讀資產周轉率： 資產周轉率是反映運用資產以產生銷售收入能力的指標。對資產周轉率的分析，需要對影響資產周轉的各因素進行分析，以判明影響公司資產周轉的主要問題在哪里。 五、杜邦財務分

27、析體系的解讀資產負債率： 資產負債率高，權益乘數(shù)就大，這說明公司負債程度高，公司會有較多的杠桿利益，但風險也高；反之，資產負債率低，權益乘數(shù)就小，這說明公司負債程度低，公司會有較少的杠桿利益，但相應所承擔的風險也低。六、帕利普財務分析體系 帕利普財務綜合分析體系是一種綜合能力分析方法。 帕利普財務分析體系是美國哈佛大學教授帕利普對杜邦財務分析體系進行了變形、補充而發(fā)展起來的。帕利普將財務分析體系中的常用的財務比率一般被分為四大類：償債能力比率、盈利比率、資產管理效率比率、現(xiàn)金流量比率。帕利普財務分析的原理是將某一個要分析的指標層層展開，這樣便可探究財務指標發(fā)生變化的根本原因。 六、帕利普財務分

28、析體系圖 可持續(xù)增長比率凈資產收益率 （1 股利支付率） 銷售凈利率 總資產周轉率 財務杠桿作用營業(yè)收入成本率 流動資產周轉率 流動比率銷售毛利率 營運資金周轉率 速動比率營業(yè)收入期間費用率 固定資產周轉率 現(xiàn)金比率營業(yè)收入研發(fā)費用率 應收賬款周轉率 負債對權益比率銷售凈利率 應付賬款周轉率 負債對資本比率 營業(yè)收入非營業(yè)損失率 存貨周轉率 負債對資產比率銷售息稅前利潤率 以收入為基礎的利息保障倍數(shù)銷售稅費率 以現(xiàn)金流量為基礎的利息保障倍數(shù) 六、帕利普財務分析體系圖帕利普財務分析體系圖可持續(xù)增長率凈資產收益率1股利支付率銷售凈利率總資產周轉率財務杠桿作用 七、帕利普財務分析體系的理論分析 (一

29、)可持續(xù)增長率統(tǒng)一財務比率 從長遠看企業(yè)的價值取決于企業(yè)的盈利和增長能力。這兩項能力又取決于其產品市場戰(zhàn)略和資本市場戰(zhàn)略；而產品市場戰(zhàn)略包括企業(yè)的經營戰(zhàn)略和投資戰(zhàn)略，資本市場戰(zhàn)略又包括融資戰(zhàn)略和股利政策。財務分析的目的就是評價企業(yè)在經營管理、投資管理、融資戰(zhàn)略和股利政策四個領域的管理效果?？沙掷m(xù)增長率是企業(yè)在保持利潤能力和財務政策不變的情況下能夠達到的增長比率，它取決于凈資產收益率和股利政策。因此，可持續(xù)增長率將企業(yè)的各種財務比率統(tǒng)一起來，以評估企業(yè)的增長戰(zhàn)略是否可持續(xù)。 可持續(xù)增長率=凈資產收益率(1-股利支付比率) 凈資產收益率(ROE)=凈利潤/所有者權益平均余額 七、帕利普財務分析體系

30、的理論分析(二)分析利潤動因分解凈資產收益率 企業(yè)的凈資產收益率受兩個因素的影響：企業(yè)利用資產的有效性、與股東的投資相比企業(yè)的資產基礎有多大。 凈資產收益率=資產收益率財務杠桿 為了更直觀地了解利潤的動因，我們將凈資產收益率進一步分解為： 凈資產收益率=凈利潤率資產周轉率財務杠桿 此分解后的公式表明：影響企業(yè)凈利潤的動因是凈利潤率、資產周轉率和財務杠桿作用。 七、帕利普財務分析體系的理論分析(三)評估經營管理分解凈利潤率 凈利潤率表明企業(yè)經營活動的盈利能力，因此，對凈利潤率進行分解能夠評估企業(yè)的經營管理效率。常用的分析工具是共同尺度損益表，即該表中的所有項目都用一個銷售收入比率表示。共同尺度損

31、益表可用于企業(yè)一段時間損益表各項目的縱向比較，也可用于行業(yè)內企業(yè)間的橫向比較。通過分析共同尺度損益表，我們可以了解企業(yè)的毛利率與其競爭戰(zhàn)略的關系、變動的主要原因、期間費用率與其競爭關系、變動的原因、企業(yè)的經營管理的效率等。 七、帕利普財務分析體系的理論分析(四)評估投資管理分解資產周轉率 對資產周轉率的詳細分析可評估企業(yè)投資管理的效率。資產管理分為：流動資金管理和長期資產管理。流動資金管理分析的重點在應收賬款、存貨和應付賬款。評估資產管理效率的主要財務指標有：資產周轉率、存貨周轉率、應收賬款周轉率、應付賬款周轉率、固定資產周轉率、營運資金周轉率。通過分析這些財務指標可評估企業(yè)的投資管理效果。

32、七、帕利普財務分析體系的理論分析(五)評估財務管理檢驗財務杠桿的作用 財務杠桿使企業(yè)擁有大于其產權的資產基礎，即企業(yè)通過借款和一些不計息債務等來增加資本。只要債務的成本低于資產收益率，財務杠桿就可以提高企業(yè)的凈資產收益率，但同時財務杠桿也加大了企業(yè)的風險。評估企業(yè)財務杠桿風險程度的財務指標有：流動比率、速動比率、超速動比率和營業(yè)現(xiàn)金流動比率等流動性比率以及資產負債比可持續(xù)增長率統(tǒng)一財務比率框架率、有形凈值負債率和利息保障倍數(shù)等長期償債比率。 第五節(jié) 沃爾比重評分法 基于多種財務指標的績效考核與評價體系一、沃爾比重評分法的概念 將流動比率等多項財務比率指標用線性關系結合起來，并分別給定各自的比重

33、，然后通過與標準比率進行比較，確定各項指標的得分及總體指標的累計分數(shù)，從而對企業(yè)的信用水平作出評價。沃爾比重評分法采用的評價指標沃爾比重評分法所選用的七項指標，可分為兩大類，即償債能力（包括流動比率和負債資本比率）和營運能力（包括固定資產比率、存貨周轉率、應收賬款周轉率、固定資產周轉率和主權資本周轉率），顯然已遠遠不能適應評價現(xiàn)代企業(yè)財務狀況的需要了,無法全面、客觀評價一個企業(yè)的財務狀況，其指標設置和計算方法均存在較大缺陷。二、沃爾比重評分法的基本步驟沃爾比重評分法的基本步驟包括： （1）選擇評價指標并分配指標權重； （2）根據(jù)各項財務比率的重要程度，確定其標準評分值； （3）確定各項評價指標

34、的標準值； （4）對各項評價指標計分并計算綜合分數(shù)； （5）形成評價結果。 若能客觀分配指標的權重，該方法可以應用于高校分類與排名問題。 二、沃爾比重評分法的基本步驟其中在選擇代表性的指標中，要求注意的問題有：選擇指標的類型要全面，不能只集中在一類指標上；最好選擇以高值表示財務狀況好的指標；剔除非財務方面的指標如職工平均年齡等。標準平分值也需根據(jù)重要性程度來確定，越重要的指標，分越多，反之越少，但左右指標分數(shù)合計應等于100。 某公司財務狀況綜合評分三、沃爾比重評分法的優(yōu)缺點由于沃爾比重評分法將彼此孤立的償債能力和營運能力指標，進行了組合,作出了較為系統(tǒng)的評價。因此，對評價企業(yè)財務狀況，具有一

35、定的積極意義。但是由于現(xiàn)代企業(yè)與沃爾時代的企業(yè)相比，已發(fā)生了根本的變化，無論是指標體系的構成內容，還是指標的計算方法和評分標準，都有必要進行改進和完善。 四、沃爾比重評分法的改進 綜合評分法一個科學、合理的財務評價指標體系，除上述獲利能力指標、償債能力指標和營運能力指標以外，成長能力指標也是評價一個企業(yè)財務狀況優(yōu)劣的重要指標，尤其是在市場競爭日趨激烈的現(xiàn)代社會，更是如此。相反，社會貢獻指標，可不必納入財務狀況評價指標體系，因為，無論是投資者，還是債權人，關心的并非社會貢獻能力，而只有政府在評價企業(yè)經濟效益時，對此比較重視。因此，整個指標體系應由獲利能力、償債能力、營運能力和成長能力四個方面組成

36、。 四、沃爾比重評分法的改進 綜合評分法1、獲利能力指標獲利能力指標應包括凈資產收益率、資產報酬率、銷售收益率和凈利潤現(xiàn)金含量四項，如果是股份制企業(yè)，則還應包括每股凈收益。銷售收益率、資產報酬率、凈資產收益率和每股凈收益，均是從數(shù)量上反映企業(yè)的獲利能力，凈利潤現(xiàn)金含量（經營活動現(xiàn)金凈流量/凈利潤），則是從質量上評價企業(yè)的獲利能力，它反映了當期實現(xiàn)的凈利潤中有多少是有現(xiàn)金保證的。四、沃爾比重評分法的改進 綜合評分法2、償債能力指標償債能力指標應包括流動比率、負債資本比率和經營凈現(xiàn)金比率三項。流動比率是評價企業(yè)短期償債能力的常用指標，負債資本比率（凈資產/負債總額）是現(xiàn)行產權比率的倒數(shù)，是評價企業(yè)

37、長期償債能力的重要指標。經營凈現(xiàn)金比率（經營活動現(xiàn)金凈流量/負債總額）是衡量企業(yè)承擔全部債務的能力。 四、沃爾比重評分法的改進 綜合評分法3、營運能力指標營運能力指標應包括資產周轉率、應收賬款周轉率和存貨周轉率，取消原沃爾比重分析法中的固定資產周轉率和凈資產周轉率。 四、沃爾比重評分法的改進 綜合評分法4、成長能力指標成長能力指標應包括銷售增長率、人均凈利增長率和資本保值增值率，其中資本保值增值指標在財政部1995年頒布的經濟效益指標體系中是被列入獲利能力指標范圍的，但根據(jù)該指標本身的特點，列入成長能力更為合適。四、沃爾比重評分法的改進 綜合評分法根據(jù)我國企業(yè)的實際情況，目前四類指標的標準評分

38、可按45、25、15、15分配。標準比率的確定,一般以行業(yè)平均數(shù)為基礎，進行適當?shù)睦碚撔拮C。在對每項指標進行評分時,必須規(guī)定上限和下限,以減少個別指標的異常變動對總分造成不合理的影響,通常上限定為正常評分值的1.5倍，下限定為正常評分值的1/2。同時，計算得分時不宜采用“乘”的方法，而應采用“加”或“減”的方法，以避免沃爾比重評分法中因相“乘”而產生的不合邏輯的影響。上表即為改進后的沃爾比重評分法對某公司財務狀況所作的綜合評分。四、沃爾比重評分法的改進 綜合評分法采用綜合評分發(fā)的程序：1、選定評價企業(yè)財務狀況的財務比率。在選擇財務比率時，一要具有全面性，要求反映企業(yè)的償債能力、營運能力、獲利能

39、力、成長能力四大類財務比率都應包括在內；二要具有代表性，即要選擇能夠說明問題的重要財務比率；三要具有變化方向的一致性，即當財務比率增大時，表示財務狀況的改善，反之，財務比率減少時，表示財務狀況惡化。四、沃爾比重評分法的改進 綜合評分法2、根據(jù)各項指標的重要程度，確定其標準評分值即重要性系數(shù)。各項財務比率的標準評分值之和等于100。各項財務比率評分值的確定是財務比率綜合評分法的一個重要問題，它直接影響到對企業(yè)財務狀況的評分多少。對各項財務比率的重要程度，不同的分析者會有截然不同的態(tài)度，但是，一般來說，應根據(jù)企業(yè)的經營活動性質、企業(yè)的生產經營規(guī)模、市場形象和分析者的目的等因素來確定。四、沃爾比重評

40、分法的改進 綜合評分法3、規(guī)定各項財務比率評分值的上限和下限。即規(guī)定財務比率最高評分值和最低評分值，這主要是為了避免個別財務比率的異常給總分造成不合理的影響。四、沃爾比重評分法的改進 綜合評分法4、確定各項財務比率的標準值。財務比率的標準值是指各項財務比率在本企業(yè)現(xiàn)時條件下最想的數(shù)值，亦即最優(yōu)值。財務比率的標準值，通常可以參照行業(yè)的平均水平，并經過調整后確定。四、沃爾比重評分法的改進 綜合評分法5、計算企業(yè)在一定時期各項財務比率的實際值。計算出各項財務比率實際值與標準值的比率，即關系比率。關系比率等于財務比率的實際值除以標志值。6、計算出各項財務比率的實際得分。 甲公司2000年財務比率綜合評

41、分表 四、沃爾比重評分法的改進 綜合評分法各項財務比率的實際得分是關系比率和標準評分值的乘積，每項財務比率的得分都不得超過上限或下限，所有各項財務比率實際得分合計數(shù)就是企業(yè)財務狀況的綜合得分。如果綜合得分等于或接近100分，說明企業(yè)的財務狀況是良好的，達到了預先確定的目標；如果綜合得分低于100分很多，就說明企業(yè)的財務狀況較差，應當采取適當?shù)拇胧┘右愿纳?；如果綜合得分超過了100分很多，就證明企業(yè)財務狀況非行理想。 四、沃爾比重評分法的改進 綜合評分法根據(jù)上表的財務比率綜合評分，甲公司的財務狀況的綜合得分為99.9分，非常接近100分，說明該公司的財務狀況是優(yōu)良的，與選定的標準基本一致的。四、

42、沃爾比重評分法的改進 綜合評分法綜合評分法的缺點：提出了信用能力指數(shù)的概念，把若干個財務比率用線性關系結合起來，以評價企業(yè)的信用水平。他選取了流動比率、凈資產/負債、資產/固定資產、銷售成本/存貨、銷售額/應收賬款、銷售額/固定資產、銷售額/凈資產等七種財務比率，確定其比重和標準比率，按照實際比率相比較，求出總評分。這種方法，就是沒能證明為什么要選擇這7個指標，而不是更多或者更少些，或者選擇別的財務比率；同時，在權數(shù)的選擇方面，未能證明每個指標所占比重的合理性。營運資產分析所謂綜合財務分析，就是將企業(yè)營運能力、償債能力和盈利能力等方面的分析納入到一個有機的分析系統(tǒng)中，全面地對企業(yè)財務狀況、經營

43、狀況進行解剖和分析，從而對企業(yè)經濟效益做出較為準確的評價與判斷。 一般認為，財務綜合分析方法主要有兩種杜邦財務分析體系法和沃爾比重評分法（除開此兩種主要的，另有公式分析法、因素分析連環(huán)替代法）。 營運資產分析 一、營運資產分析的概念 營運資產分析法比較科學。主要是用來衡量公司信用額度，以保證公司有充足的資金和資產保證，資金流健康，能夠為公司的客戶提供應支付的款項和商業(yè)代價，評估值綜合考慮了資產流動性和負債水平兩個最能反映企業(yè)償債能力的因素（注意：是反映企業(yè)的償還債務能力）。 該方法主要涉及財務比率分析中關于企業(yè)償債能力分析（包括長期和短期債務）。 二、主要財務比率（一）短期償債指標： 流動比率

44、/流動負債=2較好； 速動比率=速動資產/流動負債=1較合適； 現(xiàn)金比率=可立即動用的資金/流動負債=20%比較合適； 現(xiàn)金流量比率=經營活動產生的現(xiàn)金凈流量/流動負債=越大越好； 二、主要財務比率（二）長期倡債指標： 資產負債率=負債總額/資產總額*100%； 股東權益凈利率=股東權益總額/資產總額*100%=越高越好； 償債保障比率=負債總額/經營活動現(xiàn)金凈流量=越低越好 二、主要財務比率（三）產權比率=負債/所有者權益；權益乘數(shù)=資產/所有者權益。 營運資產分析模型即是在上述的財務比率基礎上產生的。這種分析方法不能夠說它過時或不過時，只能看你企業(yè)或公司的實際需要來確定是否適合用這種方法去

45、衡量你企業(yè)的信用額度。一般來說都是有效的。 三、營運資產分析評價營運資產分析及其模型主要是針對對企業(yè)信用額度的確定，只是屬于企業(yè)償債能力（支付能力）的范疇。在綜合分析法下，它只是其中的一小塊。比如杜邦分析中對凈資產的分析的結果就會同時表現(xiàn)企業(yè)商品營業(yè)能力、資產管理能力和企業(yè)償債能力，而不僅僅只是償債這單一方面。 第三章 綜合性的業(yè)績評價指標體系第一節(jié) 概述一、以財務指標為主的業(yè)績評價系統(tǒng)的缺陷不能反映企業(yè)的軟資產；不能揭示業(yè)績改善的關鍵因素或業(yè)績動因；偏重于企業(yè)內部評價，忽視了對外部環(huán)境的分析；不能及時地對經營情況進行反饋。二、重要的非財務指標質量因素；供貨速度，供貨周期效率產品（設計+加工+

46、送交貨）時間/產品（設計+加工+檢驗+等候+搬運+送交貨）時間；新產品開發(fā)和靈活應變能力； 降低庫存水平；人員培訓。三、綜合性業(yè)績評價指標體系的設計從戰(zhàn)略出發(fā)；找出關鍵的成功因素；業(yè)績評價指標應具有層次性；職能部門的橫向聯(lián)系性；評價指標應該全面。第二節(jié) 業(yè)績評價指標體系的新發(fā)展 平衡計分卡一、平衡計分卡概述平衡計分卡（Balanced Score Card），源自哈佛大學教授Robert Kaplan與諾朗頓研究院（Nolan Norton Institute）的執(zhí)行長David Norton于90年所從事的“未來組織績效衡量方法”一種績效評價體系。當時該計劃的目的，在于找出超越傳統(tǒng)以財務量度

47、為主的績效評價模式，以使組織的“策略”能夠轉變?yōu)椤靶袆印?。經過將近年的發(fā)展，平衡計分卡已經發(fā)展為集團戰(zhàn)點擊此處添加圖片說明略管理的工具，在集團戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。平衡計分卡主要是通過圖、卡、表來實現(xiàn)戰(zhàn)略的規(guī)劃。 一、平衡計分卡概述平衡計分卡（The Balanced ScoreCard，簡稱BSC），是績效管理中的一種新思路，適用于對部門的團隊考核。在20世紀90年代初由哈佛商學院的羅伯特卡普蘭（Robert Kaplan）和諾朗諾頓研究所所長、美國復興全球戰(zhàn)略集團創(chuàng)始人兼總裁戴維諾頓（David Norton）發(fā)展出的一種全新的組織績效管理方法。平衡計分卡自創(chuàng)立以來，在

48、國際上，特別是在美國和歐洲，很快引起了理論界和客戶界的濃厚興趣與反響。 平衡計分卡被哈佛商業(yè)評論評為75年來最具影響力的管理學，它打破了傳統(tǒng)的單一使用財務指標衡量業(yè)績的方法。而是在財務指標的基礎上加入了未來驅動因素，即客戶因素、內部經營管理過程和員工的學習成長。 一、平衡計分卡概述傳統(tǒng)的財務會計模式只能衡量過去發(fā)生的事項（落后的結果因素），但無法評估企業(yè)前瞻性的投資（領先的驅動因素），因此，必須改用一個將組織的遠景轉變?yōu)橐唤M由四項觀點組成的績效指標架構來評價組織的績效。此四項指標分別是：財務（Financial）、顧客（Customer）、企業(yè)內部流程（Internal Business Pr

49、ocesses）、學習與成長 （Learning and Growth）。 一、平衡計分卡概述藉著這四項指標的衡量，組織得以明確和嚴謹?shù)氖址▉碓忈屍洳呗?，它一方面保留傳統(tǒng)上衡量過去績效的財務指標，并且兼顧了促成財務目標的績效因素之衡量；在支持組織追求業(yè)績之余，也監(jiān)督組織的行為應兼顧學習與成長的面向，并且透過一連串的互動因果關系，組織得以把產出（Outcome）和績效驅動因素（Performance Driver）串聯(lián)起來，以衡量指標與其量度做為語言，把組織的使命和策略轉變?yōu)橐惶浊昂筮B貫的系統(tǒng)績效評核量度，把復雜而籠統(tǒng)的概念轉化為精確的目標，藉以尋求財務與非財務的衡量之間、短期與長期的目標之間、

50、落后的與領先的指標之間，以及外部與內部績效之間的平衡。 一、平衡計分卡概述平衡計分卡基本理論 ：平衡計分卡方法打破了傳統(tǒng)的只注重財務指標的業(yè)績管理方法。平衡計分卡認為，傳統(tǒng)的財務會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情（落后的結果因素），但無法評估組織前瞻性的投資（領先的驅動因素）。在工業(yè)時代，注重財務指標的管理方法還是有效的。但在信息社會里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不全面的，組織必須通過在客戶、供應商、員工、組織流程、技術和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力。正是基于這樣的認識，平衡計分卡方法認為，組織應從四個角度審視自身業(yè)績：學習與成長、業(yè)務流程、顧客、財務。 一、平衡計分卡概述平衡計分卡“平衡什么”

51、 ： 平衡計分卡反映了財務、非財務衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內部的平衡，結果和過程平衡，管理業(yè)績和經營業(yè)績的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經營狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發(fā)展。 二、平衡計分卡的核心思想 平衡計分卡的核心思想就是通過財務、客戶、內部流程及學習與發(fā)展四個方面的指標之間的相互驅動的因果關系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核績效改進以及戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標過程。它把績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具。 二、平衡計分卡的核心思想 平衡記分卡方法的引入改變了企業(yè)以往只關注財務指標的考核體系的缺陷，僅關注財務

52、指標會使企業(yè)過分關注一些短期行為而犧牲一些長期利益，比如員工的培養(yǎng)和開發(fā)，客戶關系的開拓和維護等。平衡記分卡最大的優(yōu)點在于：它從企業(yè)的四個方面來建立起衡量體系：財務、客戶、業(yè)務管理和人員的培養(yǎng)和開發(fā)。這四個方面是相互聯(lián)系、相互影響的，其他三類指標的實現(xiàn)，最終保證了財務指標的實現(xiàn)。同時平衡記分卡方法下設立的考核指標既包括了對過去業(yè)績的考核，也包括了對未來業(yè)績的考核，請見下圖。 平衡計分卡的核心思想 三、平衡記分卡的四個層面 集長期指標和短期指標、財務指標與非財務指標、內部指標與外部指標為一體；關鍵因素：顧客、學習和成長、內部過程、財務；客戶方面體現(xiàn)了企業(yè)對外界變化的反應；企業(yè)的學習來自三個主要的

53、資源：員工、信息系統(tǒng)和企業(yè)的程序；內部過程是指企業(yè)從輸入各種原材料和顧客需求到企業(yè)創(chuàng)造出對顧客有價值的產品（或服務）為終點的一系列活動。內部經營過程可以按內部價值鏈劃分為三個過程：創(chuàng)新、經營、售后服務；其他三個方面的改善必須要反映在財務指標上。三、平衡記分卡的四個層面 第一、財務面 財務性指標是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標。財務性績效指標可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經營結果（如利潤）的改善作出貢獻。但是，不是所有的長期策略都能很快產生短期的財務盈利。非財務性績效指標（如質量、生產時間、生產率和新產品等）的改善和提高是實現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。財務面指標衡量的主要內

54、容：收入的增長、收入的結構、降低成本、提高生產率、資產的利用和投資戰(zhàn)略等。 三、平衡記分卡的四個層面第二、客戶面 平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關的目標和要點。企業(yè)應以目標顧客和目標市場為方向，應當關注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好。客戶最關心的不外于五個方面：時間，質量，性能，服務和成本。企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標，然后將這些目標細化為具體的指標?？蛻裘嬷笜撕饬康闹饕獌热荩菏袌龇蓊~、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率。 三、平衡記分卡的四個層面第三、內部營運面 建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財務和客戶方面的目標

55、與指標后，才制定企業(yè)內部流程面的目標與指標，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標息息相關的流程。內部運營績效考核應以對客戶滿意度和實現(xiàn)財務目標影響最大的業(yè)務流程為核心。內部運營指標既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務的改善，又涉及長遠的產品和服務的革新。內部運營面指標涉及企業(yè)的改良/創(chuàng)新過程、經營過程和售后服務過程。 三、平衡記分卡的四個層面第四、學習與成長面 學習與成長的目標為其他三個方面的宏大目標提供了基礎架構，是驅使上述記分卡三個方面獲得卓越成果的動力。面對激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術和能力已無法確保其實現(xiàn)未來的業(yè)務目標。削減對企業(yè)學習和成長能力的投資雖然能在短期內增加財務收入，但

56、由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊。學習和成長面指標涉及員工的能力、信息系統(tǒng)的能力與激勵、授權與相互配合。 平衡計分卡框架 平衡記分卡法客戶實現(xiàn)才能保證財務成功財務為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的成功，我們要在財務上達到什么樣的標準客戶為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的成功，我們要在客戶實現(xiàn)上達到什么樣的標準以最終實現(xiàn)作為核心目標的財務指標內部為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的成功，我們要在內部管理上進行什么樣的改善以最終實現(xiàn)作為核心目標的財務指標學習與成長為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的成功，我們要如何保持改變和提高的能力以保證以上三個目標體系的實現(xiàn)戰(zhàn)略目標體系保證客戶實現(xiàn)能力的提高保證內部管理的提高內部提高才能保證財務成功基本原理和流程

57、詳解：1、以組織的共同愿景與戰(zhàn)略為內核，運用綜合與平衡的哲學思想，依據(jù)組織結構，將公司的愿景與戰(zhàn)略轉化為下屬各責任部門（如各事業(yè)部）在財務（Financial）、顧客（Customer）、內部流程（Internal Processes）、創(chuàng)新與學習（Innovation & Learning）等四個方面的系列具體目標（即成功的因素），并設置相應的四張計分卡，其基本框架見上圖。 基本原理和流程 詳解：2、依據(jù)各責任部門分別在財務、顧客、內部流程、創(chuàng)新與學習等四種計量可具體操作的目標，設置對應的績效評價指標體系，這些指標不僅與公司戰(zhàn)略目標高度相關，而且是以先行（Leading）與滯后（Laggin

58、g）兩種形式，同時兼顧和平衡公司長期和短期目標、內部與外部利益，綜合反映戰(zhàn)略管理績效的財務與非財務信息。 基本原理和流程 詳解：3、由各主管部門與責任部門共同商定各項指標的具體評分規(guī)則。一般是將各項指標的預算值與實際值進行比較，對應不同范圍的差異率，設定不同的評分值。以綜合評分的形式，定期（通常是一個季度）考核各責任部門在財務、顧客、內部流程、創(chuàng)新與學習等四個方面的目標執(zhí)行情況，及時反饋，適時調整戰(zhàn)略偏差，或修正原定目標和評價指標，確保公司戰(zhàn)略得以順利與正確地實行。BSC管理循環(huán)過程的框架見下圖： 平衡記分卡指標體系示例四、平衡計分卡的基本內容 平衡計分卡中的目標和評估指標來源于組織戰(zhàn)略，它把

59、組織的使命和戰(zhàn)略轉化為有形的目標和衡量指標。BSC中客戶方面，管理者們確認了組織將要參與競爭的客戶和市場部分，并將目標轉換成一組指標。如市場份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水平等。BSC中的內部經營過程方面，為吸引和留住目標市場上的客戶，滿足股東對財務回報的要求，管理者需關注對客戶滿意度和實現(xiàn)組織財務目標影響最大的那些內部過程，并為此設立衡量指標。在這一方面，BSC重視的不是單純的現(xiàn)有經營過程的改善，而是以確認客戶和股東的要求為起點、滿足客戶和股東要求為終點的全新的內部經營過程。 四、平衡計分卡的基本內容BSC中的學習和成長方面確認了組織為了實現(xiàn)長期的業(yè)績而必須進行的對未來的

60、投資，包括對雇員的能力、組織的信息系統(tǒng)等方面的衡量。組織在上述各方面的成功必須轉化為財務上的最終成功。產品質量、完成訂單時間、生產率、新產品開發(fā)和客戶滿意度方面的改進只有轉化為銷售額的增加、經營費用的減少和資產周轉率的提高，才能為組織帶來利益。因此，BSC的財務方面列示了組織的財務目標，并衡量戰(zhàn)略的實施和執(zhí)行是否在為最終的經營成果的改善作出貢獻。BSC中的目標和衡量指標是相互聯(lián)系的，這種聯(lián)系不僅包括因果關系，而且包括結果的衡量和引起結果的過程的衡量相結合，最終反映組織戰(zhàn)略。 五、平衡記分卡的作用 平衡計分卡的出現(xiàn)，使得傳統(tǒng)的績效管理從人員考核和評估的工具轉變成為戰(zhàn)略實施的工具。 平衡計分卡的出