服務(wù)管理第六章服務(wù)質(zhì)量課件

1、第六章 服務(wù)質(zhì)量1.服務(wù)質(zhì)量的含義服務(wù)質(zhì)量是指顧客對(duì)服務(wù)生產(chǎn)過程、服務(wù)的效用感感知認(rèn)同度的大小及對(duì)其需求滿足程度的綜合表現(xiàn)。一、服務(wù)質(zhì)量概述服務(wù)感知服務(wù)期望服務(wù)結(jié)果的質(zhì)量：服務(wù)本身的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、環(huán)境條件、網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置、服務(wù)時(shí)間等。（較客觀）服務(wù)過程的質(zhì)量：服務(wù)人員的儀表、儀態(tài)、服務(wù)程序、行為是否滿足顧客需要。（較主觀）服務(wù)質(zhì)量是技術(shù)性和功能性的統(tǒng)一，也是過程和結(jié)果的統(tǒng)一。1.技術(shù)性質(zhì)量2.功能性質(zhì)量2.服務(wù)質(zhì)量的構(gòu)成3. 服務(wù)質(zhì)量要素 服務(wù)質(zhì)量的五個(gè)維度：可靠性：按照承諾辦事響應(yīng)性：主動(dòng)幫助顧客保證性：激發(fā)顧客的信任移情性：個(gè)性化對(duì)待顧客有形性：以有形物來代表服務(wù)美國(guó)服務(wù)營(yíng)銷學(xué)者特哈莫爾畢特納和柏拉

2、舒拉曼三人在1985年提出，建立一個(gè)以消除服務(wù)質(zhì)量差距為目標(biāo)的“服務(wù)質(zhì)量五大差距模型”(如圖)，突出質(zhì)量管理是服務(wù)行業(yè)中獨(dú)特的難題。二、服務(wù)質(zhì)量差距模型口 碑個(gè)人需求過去的經(jīng)歷GAP 1實(shí)際感受的服務(wù) GAP 5預(yù)先期待的服務(wù)GAP 3內(nèi)部設(shè)計(jì)的服務(wù)規(guī)范GAP 2管理層對(duì)于顧客期待的感知對(duì)顧客的外部溝通GAP 4服務(wù)的傳遞與運(yùn)送 顧客層公司層服務(wù)質(zhì)量差距模型圖顧客差距：感知差距顧客在事前對(duì)于服務(wù)的期望，和接受服務(wù)后產(chǎn)生認(rèn)知的差距顧客差距 【服務(wù)差距一】【服務(wù)差距二】 【服務(wù)差距三】 【服務(wù)差距四】實(shí)際感受的服務(wù)GAP 5預(yù)先期待的服務(wù)服務(wù)缺口：管理人員對(duì)顧客期望的認(rèn)知差距不知客戶期望什么消費(fèi)者

3、對(duì)服務(wù)的期望與管理者對(duì)顧客期望的了解之間存有差距。主要成因組織的營(yíng)銷研究不足，無法獲得正確的顧客咨詢。組織缺乏向上溝通，或組織層級(jí)太多，使第一線的顧客咨詢難以上傳。缺乏顧客關(guān)系管理，忽略從現(xiàn)有資料中找出顧客的真正需求。預(yù)先期待的服務(wù)管理層對(duì)顧客期待的認(rèn)知GAP 1服務(wù)缺口：管理人員對(duì)顧客期望的認(rèn)知差距如何消除時(shí)時(shí)傾聽顧客，立即加以修正。例如總經(jīng)理信箱、警察局報(bào)案系統(tǒng)的設(shè)置，能讓管理者直接了解顧客的反應(yīng)，迅速加以處理。透過各種市場(chǎng)調(diào)查方法，找到顧客的需求。向上溝通的管道要暢通。走動(dòng)式管理、組織扁平化等方式都可以增進(jìn)管理者和基層員工的互動(dòng)與溝通。有效利用現(xiàn)有顧客資料，加強(qiáng)顧客關(guān)系管理。服務(wù)差距：設(shè)

4、計(jì)差距沒有選擇正確的服務(wù)設(shè)計(jì)和標(biāo)準(zhǔn)管理者對(duì)顧客期望的了解與其所規(guī)定的服務(wù)品質(zhì)規(guī)范之間存有差距。主要成因服務(wù)的設(shè)計(jì)拙劣甚至不可行。服務(wù)目標(biāo)設(shè)定有問題。感知轉(zhuǎn)化為內(nèi)部設(shè)計(jì)服務(wù)規(guī)范GAP 2管理層對(duì)顧客期待的認(rèn)知服務(wù)差距：設(shè)計(jì)差距如何消除透過服務(wù)藍(lán)圖的設(shè)計(jì)，及早發(fā)現(xiàn)問題，規(guī)劃最佳的服務(wù)流程。服務(wù)設(shè)施和環(huán)境必須適當(dāng)。由顧客設(shè)定服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。比如說顧客都希望自己的問題能夠得到完善的處理，如果只強(qiáng)調(diào)客服人員的回應(yīng)速度，就容易讓顧客有被敷衍應(yīng)付的感覺。服務(wù)缺口：傳遞差距沒有依照標(biāo)準(zhǔn)傳遞服務(wù)公司的服務(wù)質(zhì)量規(guī)范與員工實(shí)際提供的服務(wù)之間存有差距。主要成因：人力資源政策有問題。例如招聘到錯(cuò)誤的員工、員工的技術(shù)不足、缺乏

5、授權(quán)和團(tuán)隊(duì)合作等。服務(wù)量的供需失調(diào)。顧客彼此干擾。中間商（包括零售商、經(jīng)銷商、特許加盟者）的服務(wù)質(zhì)量有問題服務(wù)的傳達(dá)與運(yùn)送（包含事前與事后的接觸）GAP 3感知轉(zhuǎn)化為內(nèi)部設(shè)計(jì)服務(wù)規(guī)范服務(wù)缺口：傳遞差距如何消除：改善人力資源制度，以提升原工的職能與應(yīng)付各種突發(fā)狀況的能力。事先做好服務(wù)的設(shè)計(jì)。例如設(shè)置吸煙區(qū)，就不會(huì)讓吸煙的顧客影響到不吸煙的人。加強(qiáng)對(duì)中間商的事前審核和服務(wù)質(zhì)量的管控。服務(wù)缺口：解釋差距實(shí)際的服務(wù)績(jī)效和先前的承諾不符合公司所提供的服務(wù)與對(duì)顧客溝通的服務(wù)承諾存有差距。主要成因組織內(nèi)部的水平溝通不足。例如銷售部門和作業(yè)部門協(xié)調(diào)不足。適度保證與承諾。例如化妝品店對(duì)外的宣傳保證無條將件退款，

6、實(shí)際上卻無法到。缺乏整合性的服務(wù)營(yíng)銷機(jī)制，導(dǎo)致各單位位在執(zhí)行服務(wù)時(shí)出現(xiàn)不一致或多頭馬車的問題。經(jīng)由外部溝通傳給顧客的信息GAP 4服務(wù)的傳達(dá)與運(yùn)送如何消除：增加部門間的溝通，并將所有對(duì)顧客的溝通渠道加以整合，避免各說各的風(fēng)險(xiǎn)。透過組織的e化，提升信息傳送的即時(shí)性和正確性。服務(wù)守則記住你的承諾就是客戶的期待感受先前的期待過程的質(zhì)量 產(chǎn)出的質(zhì)量滿意度感受 期待質(zhì)量時(shí)間（滿意度）服務(wù)質(zhì)量測(cè)量方法SERVQUAL（1）展開問卷調(diào)查，由顧客打分。（2）計(jì)算SERVQUAL分?jǐn)?shù)公式表示的是單個(gè)顧客的總感知質(zhì)量，將此時(shí)的分?jǐn)?shù)SQ再除以22（問題數(shù)目），就得到了單個(gè)顧客的SERVQUAL分?jǐn)?shù)，然后將調(diào)查中所有

7、顧客的SERVQUAL分?jǐn)?shù)加總再除以顧客數(shù)目，就得到了企業(yè)想要的平均SERVQUAL分?jǐn)?shù)。三、服務(wù)質(zhì)量測(cè)量SERVQUAL方法：期望說明：這項(xiàng)調(diào)查旨在了解你對(duì)于某類服務(wù)的看法。你認(rèn)為提供_服務(wù)的企業(yè)在多大程度上符合下列陳述中描述的特征。從每個(gè)陳述后的7個(gè)數(shù)字中選出你認(rèn)為最適合的。完全同意選7，完全不同意選1。如果感覺適中，請(qǐng)選擇中間的數(shù)字。你的回答沒有對(duì)錯(cuò)，我們最關(guān)心的是你對(duì)服務(wù)的看法。1)他們應(yīng)該有先進(jìn)的設(shè)備；2)他們的設(shè)備應(yīng)該有明顯的吸引力；3)他們的雇員應(yīng)穿著得體、整潔；4)這些公司設(shè)備的外表應(yīng)與提供的服務(wù)相匹配；5)他們承諾了在某時(shí)做某事時(shí)，他們應(yīng)該作到；6)當(dāng)顧客遇到困難時(shí)，這些公司

8、應(yīng)表現(xiàn)出同情心；7)這些公司是可靠的；8)他們應(yīng)在承諾的時(shí)間提供服務(wù)；9)他們應(yīng)記錄準(zhǔn)確；10)不能指望他們告訴顧客提供服務(wù)的確切時(shí)間；11)期望他們提供及時(shí)的服務(wù)是不現(xiàn)實(shí)的；12)員工不總是愿意幫助顧客；13)如果因?yàn)楣ぷ魈Χ荒芰⒓椿卮痤櫩偷恼?qǐng)求，也可以理解；14)員工應(yīng)是值得信賴的；15)顧客應(yīng)在與公司的交往中放心；16)員工應(yīng)有禮貌；17)公司應(yīng)給員工充分支持，以使他們工作得更好；18)不應(yīng)指望公司給予顧客個(gè)別的關(guān)心；19)不應(yīng)指望這些企業(yè)的員工給予顧客個(gè)性化的關(guān)注；20)期望員工了解顧客的需求是不現(xiàn)實(shí)的；21)期望這些公司把顧客最關(guān)心的事情放在心上是不現(xiàn)實(shí)的；22)不應(yīng)指望營(yíng)業(yè)時(shí)間

9、便利所有顧客。然而，上述公式成立的一個(gè)前提條件就是認(rèn)為服務(wù)質(zhì)量的五大屬性在決定SERVQUAL分?jǐn)?shù)時(shí)是同等重要的，而在實(shí)際生活中，不同服務(wù)的五個(gè)屬性的重要性是不同的比如，旅客對(duì)飛機(jī)航班的可靠性要求是最重要的，但服裝店服務(wù)的可靠性對(duì)顧客來說卻不一定是最重要的，倒是可感知性和移情性顯得比較重要了于是，我們將服務(wù)質(zhì)量的五個(gè)屬性進(jìn)行重要性評(píng)估，得出每個(gè)屬性在某一服務(wù)質(zhì)量中的權(quán)重，然后加權(quán)平均就得出了更為合理的SERVQUAL分?jǐn)?shù)公式為：四、服務(wù)質(zhì)量的改進(jìn)方法該圖由意大利社會(huì)經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托首創(chuàng)，又稱排列圖或主次因素分析圖。這種方法以圖表的形式把影響服務(wù)質(zhì)量的因素一一排列出來，并表示出各項(xiàng)問題的累計(jì)百分比

10、，有利于企業(yè)抓住關(guān)鍵因素，找到解決質(zhì)量問題的主攻方向。帕累托圖由一個(gè)橫坐標(biāo)、兩個(gè)縱坐標(biāo)、幾個(gè)按高低順序由左向右依次排列的矩陣和一條累積百分比的曲線組成。1.帕累托圖以某飯店找出影響餐飲質(zhì)量的主要問題為例，說明這種方法運(yùn)用。(1)搜集數(shù)據(jù):搜集質(zhì)量問題或影響質(zhì)量因素的數(shù)據(jù)。例如：某飯店餐飲部2001年上半年共從顧客來信、意見書和書面投訴中搜集到了200條意見，這就是質(zhì)量問題數(shù)據(jù)(2)將數(shù)據(jù)分項(xiàng)統(tǒng)計(jì)將搜集起來的有關(guān)服務(wù)質(zhì)量問題的數(shù)據(jù)按項(xiàng)目進(jìn)行分類，列成分項(xiàng)統(tǒng)計(jì)情況表，如表92所示。(3)制作分項(xiàng)統(tǒng)計(jì)表:按照數(shù)據(jù)分類統(tǒng)計(jì)情況，分別計(jì)算出各項(xiàng)的頻數(shù)、累積頻數(shù)、頻率、累積頻率，然后將分類項(xiàng)目按頻數(shù)從大到

11、小排列，制作出分類項(xiàng)目統(tǒng)計(jì)表，如表93所示。(4)繪制排列圖:按一定的比例畫出兩個(gè)縱坐標(biāo)和一個(gè)橫坐標(biāo)，在縱坐標(biāo)上分別標(biāo)出刻度，分別代表頻數(shù)和頻率，在橫坐標(biāo)上按分項(xiàng)的大小，從大到小、有左到右排列好，然后按累積頻率的百分?jǐn)?shù)坐標(biāo)點(diǎn)繪出一條曲線。(5)進(jìn)行分析，找出主要質(zhì)量問題: 一般情況下，排列圖上累積頻率在0%70%的因素為A類因素，即主要因素；在70%90%的因素為B類因素，即次要因素；在90%100%的因素C類因素，即一般因素。據(jù)此，在坐標(biāo)中標(biāo)出A、B、C三個(gè)區(qū)域。找出主要因素就可以抓住主要矛盾。(6)注意事項(xiàng):在運(yùn)用該方法進(jìn)行質(zhì)量分析時(shí)，主要因素一般為一至兩項(xiàng)，過多就失去突出重點(diǎn)的意義，因?yàn)?/p>

12、排列圖的主要思想就是“關(guān)鍵的少數(shù)，次要的多數(shù)”。因果關(guān)系分析法，也叫因果圖、魚刺圖、樹枝圖，該分析圖是世界著名質(zhì)量管理專家日本東京大學(xué)石川馨教授提出的，故又叫作石川圖，是分析質(zhì)量問題產(chǎn)生原因的有效工具之一在服務(wù)遞送過程中，影響服務(wù)質(zhì)量的因素是錯(cuò)綜復(fù)雜的，并且是多方面的因果關(guān)系分析圖對(duì)影響質(zhì)量的各種因素及其之間的相互關(guān)系進(jìn)行整理分析，并把原因和結(jié)果之間的關(guān)系明確的用帶箭頭的線表示出來因此，因果分析圖是由一條主干線以及一系列帶箭頭的表示造成質(zhì)量問題的大、中、小原因的分支線組成。3.2.2因果關(guān)系分析法作因果分析圖尋找質(zhì)量問題產(chǎn)生原因的基本程序如下：1. 確定要分析解決的質(zhì)量問題:一般是通過帕累托圖

13、找出A類問題，如果A類問題是一個(gè)，即要解決的主要問題；如果A類問題是兩個(gè)，可確定其中最需馬上解決的問題。2.尋找造成質(zhì)量問題的原因：這些原因可以通過“頭腦風(fēng)暴”等方法發(fā)動(dòng)大家群策群力地尋找。在尋找問題產(chǎn)生的原因時(shí)，常常從以下六個(gè)方面入手：方法、設(shè)備、人員、材料、測(cè)定/管理、和環(huán)境。這六個(gè)方面構(gòu)成魚骨圖的“骨干”，即大原因，然后由小到大，由粗到細(xì)，尋根究淵，最后找到解決問題的具體措施。3服務(wù)質(zhì)量的改進(jìn)3.2.2因果關(guān)系分析法PDCA循環(huán)又叫戴明環(huán)，是美國(guó)質(zhì)量管理專家戴明環(huán)博士首先提出的，它是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序PDCA是Plan（計(jì)劃）、Do（執(zhí)行）、Check（檢查）、和Action

14、（處理）的縮寫，PDCA就是按照這樣的順序進(jìn)行質(zhì)量管理，變遷循環(huán)不止的進(jìn)行下去的科學(xué)程序。3.PDCA循環(huán)工作法（一）第一階段是制定計(jì)劃制定計(jì)劃就是確定質(zhì)量目標(biāo)、質(zhì)量計(jì)劃、管理項(xiàng)目和擬訂措施，具體又可分為四個(gè)步驟：第一，分析現(xiàn)狀，找出問題通過可靠的數(shù)據(jù)來進(jìn)行分析，用數(shù)據(jù)來說明存在的質(zhì)量問題，可以用帕累托圖、直方圖。PDCA綜合運(yùn)用第二，分析問題，找出原因如人、設(shè)備、材料、方法、環(huán)境等因素，要逐個(gè)對(duì)問題加以具體分析，不能籠統(tǒng)的進(jìn)行進(jìn)行質(zhì)量問題調(diào)查的有效方法之一是使用魚骨圖。第三，找出主要原因不能“胡子眉毛”一把抓，要全力找出主要因素來確定重點(diǎn)問題的方法有帕累托和時(shí)間序列運(yùn)行圖。第四，制定對(duì)策和措施，提出執(zhí)行計(jì)劃并預(yù)期效果制定措施和計(jì)劃必須具體有效，應(yīng)落實(shí)大執(zhí)行者、時(shí)間、地點(diǎn)、部門和完成方法等。（二）第二階段是執(zhí)行計(jì)劃 就是按預(yù)定計(jì)劃、目標(biāo)和措施及其分工實(shí)實(shí)在在地去執(zhí)行，努力實(shí)現(xiàn)，這也是第五個(gè)步驟（三）第三階段是檢查計(jì)劃 把實(shí)施的結(jié)果和計(jì)劃的要求相對(duì)比，檢查計(jì)劃的執(zhí)行情況和實(shí)施的效果如何，是否達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)和效果哪些是成功的，其經(jīng)驗(yàn)是什么？