富士康國際人力資源管理講義課件

1、富士康國際人力資源管理IBT10018 林炳炳富士康2011年度跳樓事件簡(jiǎn)單回顧 2011年11月23日9時(shí)許太原富士康發(fā)生員工跳樓事件，一名女性員工在早上7點(diǎn)左右從D65樓墜下，當(dāng)場(chǎng)死亡。2011年10月22日、富士康一員工跳樓亡 入職不到1月年僅18歲 2011年8月15日晚上11點(diǎn) 龍華富士康新一跳樓，死亡。 2011年8月9日早晨7:50分左右，松崗富士康有一員工跳樓身亡。2011年7月18日富士康又一員工墜樓身亡：年僅21歲18日凌晨3時(shí)許，在寶安區(qū)龍華富士康北門百鳴園宿舍樓上，一名富士康男性員工從6樓墜樓，當(dāng)場(chǎng)死亡。據(jù)死者家屬介紹，死者年僅21歲。 2011年6月8日下午在昆山富士

2、康CMMSG事業(yè)群廠區(qū)某樓頂發(fā)生了集體跳樓事件，人數(shù)多達(dá)四十多人，由于*消防隊(duì)的及時(shí)趕到，最終化解了此次慘劇的發(fā)生。2011年5月26日凌晨1時(shí)許，位于成都郫縣德源鎮(zhèn)富士康菁英公寓C4棟5樓發(fā)生一起跳樓事件。死者為男 性，20歲左右，生前在富士康成都工廠工作。1011年4月5日早上6點(diǎn)左右，租住在觀瀾樟閣村的一位富士康男員工被發(fā)現(xiàn)在房間內(nèi)猝死2011年4月3日3時(shí)20分許，在觀瀾富士康寶科園區(qū)一棟女工宿舍，一名女工從7樓跳下，身受重傷，隨后被送往觀瀾人民醫(yī)院搶救。富士康為什么會(huì)出現(xiàn)大量跳樓事件？是公司的人力資源管理的問題還是外在因素？富士康應(yīng)該怎么做？思考？目錄：國際人力資源管理的概念富士康公

3、司的簡(jiǎn)介對(duì)富士康人力資源管理現(xiàn)狀和此事件的原因分析解決富士康人力資源管理問題的對(duì)策國際人力資源管理的概念選拔培訓(xùn)評(píng)估酬薪富士康公司簡(jiǎn)介: 富士康1988年投資祖國大陸，是專業(yè)生產(chǎn)6C產(chǎn)品及半導(dǎo)體設(shè)備的高新科技集團(tuán)。在中國大陸、臺(tái)灣以及美洲、歐洲和日本等地?fù)碛袛?shù)十家子公司，在國內(nèi)華南、華東、華北等地創(chuàng)建了八大科技工業(yè)園區(qū)。自1991年至今集團(tuán)年均營業(yè)收入保持超過50%的復(fù)合增長(zhǎng)率，是全球最大的計(jì)算機(jī)連接器和計(jì)算機(jī)準(zhǔn)系統(tǒng)生產(chǎn)商，連續(xù)9年入選美國商業(yè)周刊發(fā)布的全球信息技術(shù)公司100大排行榜(2005、2006年排名第二)，連續(xù)四年穩(wěn)居中國內(nèi)地企業(yè)出口200強(qiáng)第一名。2005年(第371位)、2006

4、年(第206位)、2007年(第154位)、2008年(第132位)迅速躋身財(cái)富全球500強(qiáng)。 對(duì)富士康人力資源管理現(xiàn)狀和此事件的原因分析從富士康的出口導(dǎo)向型代工制造模式從富士康人力資源管理理念和方法從國際人力資源管理的一般模式從國際勞工的招聘，績(jī)效與薪酬管理從國際勞工的勞資關(guān)系 從富士康的出口導(dǎo)向型代工制造模式 富士康過于依賴廉價(jià)勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)的單純的出口導(dǎo)向型代工制造模式。在富士康，一條通行的準(zhǔn)則就是由客戶提出訂單和報(bào)價(jià)，如果可以接受，就將實(shí)行成本倒逼法，即報(bào)價(jià)減去合理的利潤(rùn)，其余皆為成本，包括人工成本、原材料成本、物流成本等。由于國際知名品牌客戶在與富士康簽訂的代工合同中非常明確，所以富士康

5、想在原材料供應(yīng)環(huán)節(jié)節(jié)約成本的可能性微乎其微，因此，富士康想增加利潤(rùn)只有盡可能地降低人工成本，壓低勞動(dòng)力價(jià)格 但是，由于隨著科學(xué)發(fā)展觀的不斷深入，勞動(dòng)和社會(huì)保障法律法規(guī)體系不斷完善實(shí)施，勞動(dòng)者維權(quán)意識(shí)不斷上升，國家對(duì)低附加值產(chǎn)業(yè)政策支持力度減少。又由于低成本發(fā)展模式的可復(fù)制性，由于經(jīng)濟(jì)危機(jī)帶來的國際市場(chǎng)的萎縮以及國內(nèi)經(jīng)濟(jì)持續(xù)強(qiáng)勁發(fā)展創(chuàng)造出的巨大的國內(nèi)市場(chǎng)，導(dǎo)致了富士康這種過于依賴廉價(jià)勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)的出口導(dǎo)向型代工制造模式的不可持續(xù)，逼迫富士康加快轉(zhuǎn)型。 這是富士康事件的誘因。從富士康人力資源管理理念和方法 富士康以事為中心的人力資源管理理念和方法。富士康高交貨速度、高品質(zhì)優(yōu)勢(shì)來源于快速運(yùn)轉(zhuǎn)生產(chǎn)線上一

6、線工人的高節(jié)奏、標(biāo)準(zhǔn)化的工作。富士康機(jī)器設(shè)備24小時(shí)不停地運(yùn)轉(zhuǎn)，工人實(shí)行12小時(shí)兩班倒制度，在12小時(shí)的工作時(shí)間里，除了吃飯、喝水、上廁所和短暫的休息外，工人長(zhǎng)時(shí)間在高速運(yùn)轉(zhuǎn)的生產(chǎn)線上從事簡(jiǎn)單、重復(fù)性的工作，并且，無人頂替則不能離崗。為了提高生產(chǎn)效率，富士康還為工人提供免費(fèi)吃住、包洗衣服等服務(wù)，工人每天接受同樣的指令到固定的地點(diǎn)吃飯、上班、睡覺。在富士康，為了確保效率和品質(zhì)，工人就如同富士康這臺(tái)大機(jī)器上一個(gè)被標(biāo)準(zhǔn)化了的零件，工作和生活完全被標(biāo)準(zhǔn)化了，工人的一切行動(dòng)都是為了生產(chǎn)，為了做事，而作為生命個(gè)體的社會(huì)心理需求完全被忽略了 這種缺乏人性的管理方式，隨著中國大陸經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的發(fā)展、勞動(dòng)者收入的

7、增加、勞動(dòng)者素質(zhì)的提高、勞動(dòng)者意識(shí)的覺醒，以及新一代打工者所具有的不同于上一代人的新特征，富士康這種只見事、不見人、忽視人的社會(huì)心理需求的管理方式會(huì)越來越行不通，并且這種管理方式也不符合現(xiàn)代管理思想發(fā)展的趨勢(shì)。2009年頻頻發(fā)生的新一代打工者由于不堪承受高壓管理而跳樓自殺的案件以及社會(huì)輿論對(duì)富士康現(xiàn)行管理方式的強(qiáng)烈譴責(zé)，則是對(duì)此最好的說明從富士康國際人力資源管理的一般模式 富士康公司在外子公司的人力資源管理是民族中心策略。20年來，富士康一直處于臺(tái)干(中國臺(tái)灣干部)強(qiáng)勢(shì)、陸干(大陸干部)弱勢(shì)的局面，在富士康13000多名的干部隊(duì)伍中，臺(tái)灣地區(qū)派駐的干部約為25003000名，他們多位居公司的中

8、高層，大陸干部數(shù)量雖已超過10000人，但是協(xié)理級(jí)別以上的仍很罕見。民族中心策略 民族中心策略是一種偏向于母國的國籍策略，即選擇母國公民擔(dān)任企業(yè)在世界各地海外子公司的經(jīng)理人員。大多數(shù)跨國公司都傾向于采取這種策略。從國際勞工的招聘，績(jī)效與薪酬管理招聘制度不完善績(jī)效管理體制不科學(xué)薪酬體系不合理（1）招聘制度不完善 1.對(duì)招聘的目標(biāo)、程序、對(duì)象不能根據(jù)招聘制度進(jìn)行很好的控制 2.招聘缺乏計(jì)劃性，招聘是一種應(yīng)急行為 3.招聘程序不嚴(yán)格不科學(xué)，導(dǎo)致招聘中容易出現(xiàn)失誤 4.招聘針對(duì)性不強(qiáng)，缺乏招聘效果考核制度的約束，可能使招聘到的人并不能完全符合要求 (二)績(jī)效管理體制不科學(xué) 1.績(jī)效管理體系不完整 從績(jī)

9、效目標(biāo)的確定和制定相應(yīng)的績(jī)效計(jì)劃，到績(jī)效實(shí)施過程中的督導(dǎo)和改進(jìn)指導(dǎo)，再到最后的績(jī)效評(píng)估和績(jī)效結(jié)果應(yīng)用，績(jī)效管理形成一個(gè)封閉的管理系統(tǒng)。 2.考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不科學(xué) 一是考核指標(biāo)不標(biāo)準(zhǔn)，不公正 二是績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)不客觀(三)薪酬體系不合理1.薪酬結(jié)構(gòu)不完善 薪酬是員工付出一定勞動(dòng)所得的報(bào)酬，因此，薪酬必須要與員工創(chuàng)造的價(jià)值密切聯(lián)系起來。目前富士康的薪酬體系設(shè)計(jì)思路主要是以職務(wù)、職稱、學(xué)歷等為依據(jù)，只要職務(wù)等一致員工不管在什么崗位，不管業(yè)績(jī)有多少，工資基本是固定的。薪酬只有固定部分沒有浮動(dòng)工資，明顯不能起到激勵(lì)的效果。此外，長(zhǎng)時(shí)間加工、工資低、缺乏保障以及福利制度不完善及缺少整體規(guī)劃使員工感覺缺少安全感

10、，長(zhǎng)期利益沒有保障。“富士康的員工其實(shí)在內(nèi)心都有一種不平衡，那就是我們生產(chǎn)的是全世界最好的產(chǎn)品，但卻拿著差不多最低的待遇?！?.存在“歧視性待遇 富士康人力資源管理存在的問題不僅是高壓管理，還存在歧視性待遇問題。在富士康的管理隊(duì)伍中，由臺(tái)灣派駐到大陸的干部被稱為“臺(tái)干”在大陸本土培養(yǎng)的干部則為“陸干”。在富士康臺(tái)干屬于當(dāng)家的強(qiáng)勢(shì)一方，陸干不容易被提拔，長(zhǎng)期弱勢(shì)受壓。一個(gè)數(shù)據(jù)是：當(dāng)富士康內(nèi)地員工達(dá)到45萬名之時(shí)，經(jīng)理以上的陸干也僅有80名。 在待遇方面，更是天淵之別。據(jù)臺(tái)灣當(dāng)?shù)孛襟w報(bào)道，郭臺(tái)銘為籠絡(luò)其核心經(jīng)理團(tuán)隊(duì)，除了給豐厚的年薪外，每個(gè)入職的經(jīng)理級(jí)管理人員都會(huì)獲得相應(yīng)的股權(quán)。富士康是臺(tái)灣薪酬待

11、遇最好的IT企業(yè)之一，臺(tái)灣的職業(yè)經(jīng)理人都以進(jìn)入富士康工作為榮。每年富士康在臺(tái)灣舉行的年會(huì)上，郭臺(tái)銘都會(huì)大手筆犒勞員工。壓軸例牌就是抽股票。2010年鴻?？傆?jì)抽了市值高達(dá)5.24億元的股票，共創(chuàng)造了50名百萬富翁、13名千萬富翁。 相比之下，針對(duì)陸干只有“138”的內(nèi)部激勵(lì)政策，即針對(duì)服務(wù)時(shí)間達(dá)到1年、3年、8年的核心干部員工執(zhí)行獎(jiǎng)金、補(bǔ)貼、住房等相關(guān)福利政策，工作滿8年后的陸干，可無償獲得公司補(bǔ)貼住房一套或等值的現(xiàn)金。但陸干在公司管理團(tuán)隊(duì)的信任度、晉升空間以及股票權(quán)的輻射度與臺(tái)干相距甚遠(yuǎn)。從國際勞工的勞資關(guān)系由于富士康缺乏人性關(guān)懷的管理方式、臺(tái)干強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)文化以及兩岸文化觀念上差異產(chǎn)生的跨文化

12、沖突等諸多因素的影響，導(dǎo)致了富士康資方和大陸員工勞方之間不信任、不和諧的勞資關(guān)系。這種不信任、不和諧的勞資關(guān)系在富士康大陸員工以跳樓自殺方式無言地反抗資方高壓管理的事件中，得到了集中體現(xiàn)。解決富士康人力資源管理問題的對(duì)策(一)建立系統(tǒng)、全面的招聘制度(二)設(shè)計(jì)合理的績(jī)效管理體系(三)推行富于激勵(lì)的薪酬體系(四)實(shí)行人性化管理(一)建立系統(tǒng)、全面的招聘制度1.對(duì)人力需求要進(jìn)行診斷 2.制定人員招聘計(jì)劃3.拓寬招聘渠 4.人員選拔與招聘測(cè)試(二)設(shè)計(jì)合理的績(jī)效管理體系績(jī)效評(píng)估是指組織的各級(jí)管理者，通過某種手段對(duì)下屬工作完成情況進(jìn)行定量與定性的評(píng)價(jià)過程?，F(xiàn)代化的績(jī)效管理更強(qiáng)調(diào)在這個(gè)過程中進(jìn)行持續(xù)的溝

13、通。通過績(jī)效管理，了解工作差距和原因，有力地促進(jìn)公司、組織和個(gè)人的成長(zhǎng)，同時(shí)也為公司在人員薪酬發(fā)放、培訓(xùn)、晉職晉級(jí)以及淘汰等人力資源管理方面提供決策依據(jù)。1.加強(qiáng)績(jī)效評(píng)估制度建設(shè)2.設(shè)置合理的考核內(nèi)容權(quán)重和考核指標(biāo)體系(三)推行富于激勵(lì)的薪酬體系 1.工資實(shí)行結(jié)構(gòu)化、體系化(1)工資實(shí)行體系化 公司崗位分成3個(gè)職系，分別為行政管理職系、工程技術(shù)職系、業(yè)務(wù)營銷職系。針對(duì)這3個(gè)職系，薪酬體系分別采取三種不同類別與企業(yè)年度經(jīng)營業(yè)績(jī)相關(guān)的年薪制(執(zhí)行者有董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、市場(chǎng)總監(jiān))與年度績(jī)效、季度績(jī)效相關(guān)的等級(jí)工資制(執(zhí)行者為除執(zhí)行年薪制、提成工資制以外的員工)與業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)相關(guān)的提成工資制(執(zhí)行

14、者為業(yè)務(wù)營銷職系的員工)。(2)工資實(shí)行結(jié)構(gòu)化 公司員工收入包括以下幾個(gè)組成部分基本工資，包括固定工資、工齡工資、崗位工資 ，浮動(dòng)工資，包括績(jī)效工資、年底獎(jiǎng)金、業(yè)務(wù)提成與 附加工資。包括一般福利、彈性福利等。2.“臺(tái)干”與“陸干”公平對(duì)待雖然富士康是臺(tái)資企業(yè)，但是其目前在中國大陸主要還是以大陸員工為主。因此對(duì)于富士康的歧視性待遇需要進(jìn)行糾正。在激勵(lì)政策的設(shè)計(jì)以及實(shí)行上需要滿足大陸員工的心里需求。(1)富士康的薪酬制度要有明確一直的原則做指導(dǎo)，并有統(tǒng)一的、可以說明的規(guī)范做依據(jù)。 (2)薪酬制度要有民主性和透明性。當(dāng)員工能夠了解和監(jiān)督薪酬政策與制度的制定和管理，并能對(duì)政策有一定參與和發(fā)言權(quán)時(shí)，猜疑

15、與誤解便易于冰釋，不平感也會(huì)顯著降低。 (3)富士康要為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)均等、公平競(jìng)爭(zhēng)的條件，并指引員工把注意力從結(jié)果均等轉(zhuǎn)到機(jī)會(huì)均等上來。 (4)要保持對(duì)外部薪酬水平特別是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薪酬制度的密切關(guān)注，保證外部公平。3.員工工資崗位等級(jí)化調(diào)整崗位等級(jí)工資是整個(gè)薪酬體系的基礎(chǔ)，從員工的崗位價(jià)值和技能因素方面體現(xiàn)員而員工的等級(jí)工資主要取決于當(dāng)前的崗位性質(zhì)。在工作分析與崗位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，以評(píng)估的結(jié)果作為分配依據(jù)，按照崗位評(píng)價(jià)的分?jǐn)?shù)將各個(gè)崗位對(duì)應(yīng)到相應(yīng)職系、相應(yīng)等級(jí)。崗位工資是確定員工收入中其他部分的基礎(chǔ)，它作為各項(xiàng)工資的計(jì)算基數(shù)。確定崗位工資的原則 (1)定崗定薪，薪隨崗變，實(shí)現(xiàn)薪酬與崗位價(jià)值掛鉤 (2)以崗位價(jià)值為主、技能因素為輔，崗位與技能相結(jié)合 (3)針對(duì)不同的職系設(shè)置晉級(jí)通道，鼓勵(lì)不同專業(yè)人員專精所長(zhǎng)等級(jí)工資打破以前只有”升官”才能升級(jí)的慣例，除管理職系外，其他的技術(shù)職系、財(cái)會(huì)職系等人員都能在本職系內(nèi)升級(jí)。允許員工的薪酬高于本部門領(lǐng)導(dǎo)的薪醐 (4)參考企業(yè)實(shí)際的收入狀況及市場(chǎng)水平擬定薪酬水平，適當(dāng)調(diào)大高層、中層和基層員工工資差異，實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過渡(四)實(shí)行人性化管理人性化管理是從對(duì)員工的關(guān)心、尊重入手來達(dá)到管