著名咨詢公司中南輪轂優(yōu)化組織流程規(guī)范hrm管理策劃方案

1、PAGE / NUMPAGES43 南海中南鋁合金輪轂有限公司優(yōu)化組織流程規(guī)范HRM治理 目 錄 TOC o 1-2 h z 1、對(duì)中南輪轂經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀的初步認(rèn)識(shí)22、中南輪轂人力資源治理改善方案的目標(biāo)及總體思路321 方案目標(biāo)：322 方案總體思路：43、改善內(nèi)容與工作步驟6第一時(shí)期：明確中南輪轂經(jīng)營(yíng)理念與思路，確認(rèn)中南輪轂的戰(zhàn)略6第二時(shí)期：中南輪轂組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)8第三時(shí)期：崗位定位與分析10第四時(shí)期A：績(jī)效治理體系設(shè)計(jì)12第四時(shí)期B：薪酬治理體系設(shè)計(jì)15第五時(shí)期：政策體系開發(fā)17第六時(shí)期：實(shí)施與調(diào)整工作184、項(xiàng)目運(yùn)作與治理1941 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)層次1942 項(xiàng)目成職員作職責(zé)1943 時(shí)刻安排和進(jìn)度

2、表2044項(xiàng)目操縱手段：215、碩旺人力資源產(chǎn)業(yè)公司的服務(wù)優(yōu)勢(shì)226、備選顧問介紹261、對(duì)中南輪轂經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀的初步認(rèn)識(shí)南海中南鋁合金輪轂有限公司是一家外商投資的大型工業(yè)企業(yè)，是中國(guó)第一家能夠大批量同時(shí)生產(chǎn)鋁合金汽車輪轂和摩托車輪轂的現(xiàn)代化企業(yè)。該公司于一九九零年九月正式成立，占地面積達(dá)五萬八千平方米，現(xiàn)有職員多達(dá)1200余人。通過多年的進(jìn)展，企業(yè)累計(jì)完成固定資產(chǎn)投資2.95億元，并建立起完善的研發(fā)機(jī)構(gòu)、生產(chǎn)體系和營(yíng)銷渠道。公司自成立以來，緊密關(guān)注市場(chǎng)變化和客戶需求，不斷開發(fā)新產(chǎn)品。在短短的十年里，公司成功地開發(fā)了超過三十多種款式，四百多種規(guī)格的汽車輪轂，形成比較全面的產(chǎn)品系列。除了滿足國(guó)內(nèi)市場(chǎng)

3、的需求外，產(chǎn)品還遠(yuǎn)銷美國(guó)、加拿大、日本、澳大利亞、歐洲和東南亞等國(guó)家和地區(qū)。該公司為一汽大眾、神龍、吉普、夏利、長(zhǎng)安汽車等十多家汽車廠，以及中國(guó)嘉陵、五羊本田、嘉陵本田、南方雅馬哈、大長(zhǎng)江、新大洲等二十多家摩托車廠提供輪轂配套生產(chǎn)。2002年4月11日，深圳市奧蘭德公司和碩旺公司顧問訪問了中南輪轂的汪副總及治理本部溫經(jīng)理等人，雙方共同對(duì)中南輪轂的需求作了深入的分析，我們得知目前中南輪轂的困惑是：定單多做不出貨、成本高、職員績(jī)效難以評(píng)估等，這些差不多上企業(yè)治理的差不多問題,如不解決將嚴(yán)峻阻礙中南輪轂的進(jìn)展。 因?yàn)椋S著中國(guó)加入WTO，我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)分時(shí)期地與國(guó)際市場(chǎng)的全面接軌真正融入到全球經(jīng)濟(jì)之中

4、，我國(guó)的企業(yè)不可幸免地要參與國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，中南輪轂真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是國(guó)外同行企業(yè)。面對(duì)機(jī)遇與挑戰(zhàn)，中南輪轂將面臨更為激烈的人才、技術(shù)、市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。 中南輪轂要實(shí)現(xiàn)成為中國(guó)大陸行業(yè)內(nèi)第一的宏偉目標(biāo)，必須規(guī)范組織治理，建立科學(xué)合理的分配機(jī)制激勵(lì)機(jī)制與約束機(jī)制，吸納優(yōu)秀人才，引進(jìn)設(shè)備和實(shí)施技術(shù)改進(jìn)、加強(qiáng)產(chǎn)品研制和開發(fā)、塑造品牌和營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)等。從汪副總處，我們顧問了解到中南輪轂的治理層有較先進(jìn)的治理理念，希望建立現(xiàn)代企業(yè)治理平臺(tái)，為企業(yè)的長(zhǎng)足進(jìn)展打好基礎(chǔ)。通過4月11 日溝通交流，雙方一致認(rèn)為盡管ERP能解決企業(yè)治理的一些問題，給企業(yè)進(jìn)展增添活力，但企業(yè)基礎(chǔ)治理規(guī)范化后再上ERP才能真正起到如虎添翼

5、的作用。萬丈高樓從地起，中南輪轂在專業(yè)化進(jìn)展的基礎(chǔ)上，我們認(rèn)為必須解決三方面的差不多問題：組織、人才、市場(chǎng)。人才是三大差不多問題中最核心的問題；組織環(huán)境是搞好人才治理的前提條件，有了人才才能搞好市場(chǎng)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)，而要搞好人才治理必須搞好崗位設(shè)置、職員績(jī)效治理與工資分配。2、中南輪轂人力資源治理改善方案的目標(biāo)及總體思路21 方案目標(biāo)：依照中南輪轂的需求，碩旺公司將關(guān)心中南輪轂建立一套規(guī)范的組織、職務(wù)職能體系、科學(xué)的分配與激勵(lì)機(jī)制等，使中南輪轂的人力資源治理達(dá)到以目標(biāo)： 公司組織與戰(zhàn)略的匹配 崗位設(shè)置與組織流程的匹配 個(gè)人資質(zhì)與崗位設(shè)置的匹配。 個(gè)人業(yè)績(jī)與個(gè)人利益的匹配 個(gè)人利益與公司利益的平衡

6、。 個(gè)人價(jià)值觀與公司價(jià)值觀的融合22 方案總體思路：碩旺人力資源產(chǎn)業(yè)公司（以下簡(jiǎn)稱碩旺公司）正是基于前述現(xiàn)實(shí)，以下列思路關(guān)心中南輪轂改善人力資源治理體系：通過對(duì)中南輪轂戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，使中南輪轂人力資源職能戰(zhàn)略能有效的支持和服務(wù)與集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。以流程分析為主線，公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，搭建中南輪轂的整體組織架構(gòu)，使各職能部門和直線運(yùn)作部門形成有機(jī)的協(xié)調(diào)統(tǒng)一體。以工作分析、工作流程為動(dòng)身點(diǎn)，明確中南輪轂對(duì)各崗位的內(nèi)容、責(zé)任、技能等的要求，建立規(guī)范的職員崗位描述、任職資格和能力模型。以崗位價(jià)值評(píng)估為手段，建立公平、合理、有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬治理體系，針對(duì)不同職員明確界定長(zhǎng)期激勵(lì)和短期激勵(lì)。建立公司、部門和

7、個(gè)人的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）體系，以量化結(jié)合定性的業(yè)績(jī)考核來引導(dǎo)職員的行為與價(jià)值觀，提升職員的能力與業(yè)績(jī)，以此提升整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。碩旺專家咨詢小組中南輪轂的人力資源改善項(xiàng)目的思路邏輯圖如下：人力資源體系核心模塊邏輯圖第一時(shí)期明確公司理念、文化與價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與目標(biāo)人力資源職能戰(zhàn)略的制定第二時(shí)期核心價(jià)值流程的分析與整合，組織設(shè)計(jì)價(jià)值流規(guī)范、組織設(shè)計(jì)、部門職能界定第三時(shí)期崗位職責(zé)定位崗位分析明確部門間的協(xié)作關(guān)系建立部門間的溝通渠道明確部門間的匯報(bào)關(guān)系建立職能匯報(bào)關(guān)系崗位描述、任職資格能力模型建立第四時(shí)期B建立薪酬體系第四時(shí)期A建立績(jī)效體系建立績(jī)效治理體系建立績(jī)效評(píng)估體系建立浮動(dòng)薪酬體系建立固

8、定薪酬體系建立長(zhǎng)期激勵(lì)體系是否是否第五時(shí)期（體系支持模塊）人力資源政策及企業(yè)經(jīng)營(yíng)治理政策體系第六時(shí)期實(shí)施與調(diào)整時(shí)期招聘體系、培訓(xùn)體系、職員進(jìn)展體系、3、改善內(nèi)容與工作步驟第一時(shí)期：明確中南輪轂經(jīng)營(yíng)理念與思路，確認(rèn)中南輪轂的戰(zhàn)略目的：中南輪轂經(jīng)營(yíng)理念和戰(zhàn)略對(duì)人力資源職能戰(zhàn)略具有指導(dǎo)和導(dǎo)向作用，充分認(rèn)識(shí)和理解中南輪轂的經(jīng)營(yíng)理念和戰(zhàn)略規(guī)劃能夠確保人力資源策略對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略的支持與服務(wù)作用。步驟一：項(xiàng)目整體運(yùn)作規(guī)劃碩旺公司咨詢?nèi)藛T將依照項(xiàng)目的具體實(shí)施內(nèi)容與難度，擬訂對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的整體規(guī)劃。通過與中南輪轂的協(xié)商溝通會(huì)議，明確各時(shí)期的咨詢內(nèi)容、方法、相關(guān)人員的權(quán)責(zé)等。在此我們將完成和界定下列具體工作事項(xiàng)：項(xiàng)目總

9、體時(shí)刻安排與操縱。咨詢內(nèi)容的信息來源、信息范圍以及明確信息提供者的責(zé)任。咨詢工具的使用種類與方法。確定咨詢?nèi)藛T和中南輪轂項(xiàng)目參與者的職責(zé)與權(quán)限。項(xiàng)目咨詢過程中職能部門的配合方式、內(nèi)容與時(shí)刻安排。咨詢成果提交的內(nèi)容、格式以及鑒定的方式等。步驟二：中南輪轂信息收集我們咨詢?nèi)藛T進(jìn)入中南輪轂后，將對(duì)中南輪轂進(jìn)行差不多信息收集和進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)查：行業(yè)狀況與中南輪轂經(jīng)營(yíng)打算?，F(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)圖和崗位設(shè)置情況。職務(wù)描述與職務(wù)規(guī)范。短期打算進(jìn)人總數(shù)。中南輪轂對(duì)職員素養(yǎng)結(jié)構(gòu)（年齡、性不、學(xué)歷、專業(yè)、職稱等）要求。步驟三：中南輪轂決策層經(jīng)營(yíng)理念規(guī)劃1、決策層訪談：依照碩旺眾多行業(yè)與企業(yè)的咨詢經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)決策層的經(jīng)營(yíng)理念對(duì)

10、企業(yè)理念、文化、戰(zhàn)略等產(chǎn)生著巨大的阻礙；同時(shí)對(duì)咨詢項(xiàng)目的推進(jìn)和有效實(shí)施十分重要。因此，我們希望中南輪轂決策人員能夠與碩旺咨詢?nèi)藛T面談，以使我們能夠更充分的理解中南輪轂的經(jīng)營(yíng)理念與策略、組織運(yùn)作方式、進(jìn)展目標(biāo)。面談將涵蓋以下要緊內(nèi)容：了解決策人員對(duì)中南輪轂經(jīng)營(yíng)與組織運(yùn)作的認(rèn)識(shí)統(tǒng)一度，并提供整合性建議。了解中南輪轂的經(jīng)營(yíng)的機(jī)遇與威脅。了解組織各部門的運(yùn)作方式和遵循的差不多程序，各部門協(xié)作與溝通的渠道。了解中南輪轂現(xiàn)有人力資源的用工模式與勞資關(guān)系。2、關(guān)鍵職員訪談：通過對(duì)關(guān)鍵職員的面談，了解其對(duì)組織的認(rèn)識(shí)和看法，以使項(xiàng)目咨詢更具針對(duì)性和有用性。職員對(duì)公司經(jīng)營(yíng)策略、方式的理解，以及在工作中對(duì)達(dá)成目標(biāo)的

11、愿望和建議，對(duì)組織的期望。職員對(duì)薪酬與福利政策、結(jié)構(gòu)、等級(jí)以及競(jìng)爭(zhēng)性的看法。職員對(duì)績(jī)效治理、個(gè)人進(jìn)展機(jī)會(huì)等的看法。步驟四 ：確立中南輪轂人力資源治理策略在本步驟中碩旺公司的咨詢顧問將對(duì)收集的所有信息進(jìn)行系統(tǒng)、全面的整理與分析，以達(dá)到準(zhǔn)確理解中南輪轂的經(jīng)營(yíng)理念、戰(zhàn)略目標(biāo)、潛在問題與威脅等，從而為中南輪轂設(shè)計(jì)現(xiàn)時(shí)期人力資源治理的策略。我們將以回答下列問題來對(duì)中南輪轂人力資源治理架構(gòu)進(jìn)行功能定位：明確中南輪轂?zāi)壳芭c以后的經(jīng)營(yíng)進(jìn)展需要如何樣的人力資源體系給予支持？中南輪轂在人才的激烈競(jìng)爭(zhēng)中，如何建立自身的人才策略模式？中南輪轂職員該具有如何樣的核心能力？職員個(gè)人進(jìn)展如何樣與公司的進(jìn)展接軌？如何樣的激勵(lì)

12、模式才能激發(fā)職員的潛力？第一時(shí)期常用咨詢工具有：決策人員訪問卷；關(guān)鍵職員訪問卷；價(jià)值模式分析；治理高層遠(yuǎn)景規(guī)劃指南成果：對(duì)中南輪轂的經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與戰(zhàn)略、決策模式、組織機(jī)構(gòu)、以后組織文化等達(dá)成共識(shí)，確定整體人力資源功能的改善框架與內(nèi)容。第二時(shí)期：中南輪轂組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)目的：圍繞公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，對(duì)科技生產(chǎn)型企業(yè)流程進(jìn)行分析，挖掘核心增值價(jià)值流，確認(rèn)經(jīng)營(yíng)決策程序；以價(jià)值流為導(dǎo)向，以專業(yè)分工為差不多原則，明確部門職能與職責(zé)、部門工作流及工作量；在此基礎(chǔ)上，進(jìn)行科學(xué)的組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)。步驟一：理解中南輪轂的經(jīng)營(yíng)決策程序中南輪轂的經(jīng)營(yíng)決策程序?qū)诵膬r(jià)值流運(yùn)作、治理阻礙專門大，經(jīng)營(yíng)決策應(yīng)把握核心價(jià)值流程，放權(quán)

13、非核心價(jià)值流。決策程序的理解有利于我們了解下面事項(xiàng)：各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的決策放于什么層次？決策人員應(yīng)擁有如何樣的權(quán)利與責(zé)任？對(duì)各種決策活動(dòng)應(yīng)采納如何樣的監(jiān)督與約束？不同種類的決策應(yīng)采納如何樣的決策形式？步驟二：核心價(jià)值流的理解與分析部門的職能、職責(zé)是由企業(yè)價(jià)值流來確定的，在這一步應(yīng)確認(rèn)下列事項(xiàng)：定義核心價(jià)值流。核心流程講明。核心流程運(yùn)作圖。流程責(zé)任與權(quán)利。流程治理與保障措施。步驟三：核心流程的分解我們將與中南輪轂中高級(jí)人員進(jìn)行溝通與研討，以確定下列事項(xiàng)：中南輪轂的核心流程在各部門間如何進(jìn)行協(xié)調(diào)與溝通。各部門在流程運(yùn)行中的作用、權(quán)限、職責(zé)等。各部門之間能夠擴(kuò)大和加強(qiáng)合作之處。明確各部門的平衡與協(xié)作，消

14、除部門間“真空”與“重疊”。步驟四：中南輪轂部門職能與崗位配置分析組織結(jié)構(gòu)是部門、崗位、責(zé)任、制度等有機(jī)組合而成網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。我們將與各部門主管及關(guān)鍵核心人員進(jìn)行面談，以了解下列事項(xiàng)：各部門的工作內(nèi)容和特性。各部門的結(jié)構(gòu)和工作流程。各部門的工作程序與規(guī)范。各部門內(nèi)崗位設(shè)置及編制。各部門現(xiàn)有崗位的工作內(nèi)容、責(zé)任等。第二時(shí)期常用咨詢工具有：流程運(yùn)作分析表。核心業(yè)務(wù)流程圖。部門職能調(diào)查表。職員崗位調(diào)查表。成果：組織結(jié)構(gòu)圖、崗位配置圖、部門職能手冊(cè)、組織流程治理手冊(cè)、部門績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，以及在此基礎(chǔ)上形成的組織治理手冊(cè)。第三時(shí)期：崗位定位與分析目的：在時(shí)期二的工作基礎(chǔ)上，明確了部門的職能與責(zé)任，通過建立科學(xué)的部

15、門溝通和匯報(bào)程序，結(jié)合崗位的現(xiàn)實(shí)與以后存在價(jià)值，設(shè)計(jì)科學(xué)合理的職務(wù)描述、任職資格、能力模型，進(jìn)而制定公正的職位評(píng)估體系。并為績(jī)效評(píng)估、工資設(shè)計(jì)等奠定基礎(chǔ)。步驟一：確定部門內(nèi)部的匯報(bào)關(guān)系與溝通鏈條依照與部門各職位人員的溝通與交流，以及各部門的職責(zé)與權(quán)限，確定下列事項(xiàng)：部門內(nèi)各職位的工作流（及工作信息的輸入，該崗位對(duì)信息的處理過程、經(jīng)加工后的成果流向等）。各職位間的溝通處理程序。各職位的匯報(bào)關(guān)系。步驟二：當(dāng)前工作職位歸檔碩旺顧問將對(duì)中南輪轂組織架所配置職務(wù)進(jìn)行分析，關(guān)心中南輪轂內(nèi)部人員對(duì)當(dāng)前職位進(jìn)行歸檔，具體為：碩旺公司設(shè)計(jì)職位調(diào)查問卷和職位職責(zé)歸檔格式。對(duì)中南輪轂參與項(xiàng)目的經(jīng)理人職務(wù)歸檔進(jìn)行培訓(xùn)

16、在中南輪轂項(xiàng)目人員的配合下，對(duì)有代表性的崗位進(jìn)行問卷調(diào)查與面談。對(duì)各崗位所收集的資料進(jìn)行整理、歸檔，為職位分析做預(yù)備。步驟三：明確職位要求，規(guī)范建立職位描述、任職資格、能力模型碩旺顧問將在職位歸檔與分析的基礎(chǔ)上，與中南輪轂項(xiàng)目組對(duì)關(guān)鍵、有代表性的崗位編制職務(wù)描述、任職資格、能力模型。具體為：要緊工作職責(zé)。工作成果與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。工作關(guān)系與權(quán)限。工作環(huán)境與工作規(guī)范。任職資格要求。步驟四：崗位價(jià)值評(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)崗位價(jià)值評(píng)估是對(duì)組織內(nèi)所有崗位的相對(duì)價(jià)值進(jìn)行公平、理性的分析與評(píng)價(jià)過程。其目的在于通過統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，公平的評(píng)價(jià)程序，基于所有崗位關(guān)于中南輪轂的整體貢獻(xiàn)來確定他們之間的相對(duì)價(jià)值序列。在此過程中應(yīng)充分

17、展現(xiàn)中南輪轂的文化特性和價(jià)值取向。這是設(shè)計(jì)科學(xué)合里工資體系的前提條件。成果：崗位描述、任職資格、職員能力模型、職員崗位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體、職務(wù)職能體系系、崗位價(jià)值評(píng)估手冊(cè)等。第四時(shí)期A：績(jī)效治理體系設(shè)計(jì)我們堅(jiān)信良好的績(jī)效治理程序應(yīng)該：強(qiáng)調(diào)不斷變化的經(jīng)營(yíng)方向。個(gè)人目標(biāo)與公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相匹配。進(jìn)展企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)所需具備的核心能力。關(guān)心職員和經(jīng)理放眼以后。職員為滿足內(nèi)、外部顧客需要，而努力提高自身的能力與素養(yǎng)。加強(qiáng)績(jī)效與薪酬之間的聯(lián)系，以確保職員的績(jī)效得到正確的認(rèn)可和公平的回報(bào)。成功而有效的績(jī)效治理系統(tǒng)應(yīng)確保：企業(yè)內(nèi)部就經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與進(jìn)展重點(diǎn)達(dá)成共識(shí)確保職員能回答這一問題：企業(yè)目標(biāo)是什么？當(dāng)條件成熟時(shí)：企業(yè)

18、特不明確自身所希望進(jìn)行的工作；如何制造價(jià)值和評(píng)估價(jià)值？企業(yè)不斷地逐級(jí)傳達(dá)經(jīng)營(yíng)使命和目標(biāo)；職員能明確經(jīng)營(yíng)挑戰(zhàn)與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；職員理解并同意持續(xù)性的變革；諸多目標(biāo)之間存在適度的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)明確其對(duì)個(gè)人和部門的期望確保職員能夠回答這一問題：在關(guān)心企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)結(jié)果和制造持久價(jià)值的過程中，我能夠發(fā)揮哪些作用？當(dāng)條件成熟時(shí)：企業(yè)內(nèi)部始終強(qiáng)調(diào)個(gè)人需求將與公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相匹配；企業(yè)中各部門能夠講明其對(duì)公司業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的阻礙；他們特不了解為取得成功需要投入哪些努力；理解和倡導(dǎo)績(jī)效目標(biāo)（其中包括彈性目標(biāo)）。步驟一：績(jī)效衡量體系設(shè)計(jì)結(jié)合第一、二時(shí)期咨詢結(jié)果，我們進(jìn)而向部門經(jīng)理提供如何通過目標(biāo)治理手段來分解公司目標(biāo)，從而確定部

19、門層面的關(guān)鍵績(jī)效考核領(lǐng)域以及部門關(guān)鍵績(jī)效衡量指標(biāo)。我們將對(duì)部門經(jīng)理自行完成的關(guān)鍵績(jī)效考核領(lǐng)域進(jìn)行指導(dǎo)與培訓(xùn)。在上述約束機(jī)制建立后，各部門經(jīng)理可參照在時(shí)期三完成的職位講明書、任職資格、能力模型等的要求，將部門績(jī)效目標(biāo)進(jìn)一步分解至每個(gè)職員個(gè)人層面。在所有討論中，我們將引入平衡計(jì)分卡分析工具關(guān)心理清與整合全體治理人員的思路。步驟二：績(jī)效治理系統(tǒng)設(shè)計(jì)在制定了關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)一個(gè)卓有成效的績(jī)效治理系統(tǒng)?？?jī)效治理系統(tǒng)設(shè)計(jì)中將考慮下列關(guān)鍵要素：績(jī)效治理的目的及所涉及崗位；績(jī)效治理的目標(biāo)分類；績(jī)效治理周期和程序；績(jī)效規(guī)劃與評(píng)估方法；權(quán)重分配；績(jī)效指導(dǎo)與反饋；績(jī)效評(píng)估；數(shù)據(jù)追蹤系統(tǒng)和負(fù)責(zé)人；績(jī)效治理系

20、統(tǒng)的監(jiān)督者。通過與中南輪轂咨詢項(xiàng)目參與者和高層研討確定以上設(shè)計(jì)原則。我們還將召開一至兩次設(shè)計(jì)會(huì)議。在這些設(shè)計(jì)會(huì)議中，碩旺顧將問：與中南輪轂確認(rèn)所設(shè)計(jì)的方案；明確各項(xiàng)方案的贊成與反對(duì)意見，并進(jìn)行相應(yīng)修訂；提供如何向職員溝通系統(tǒng)的實(shí)施建議。該步驟結(jié)束時(shí)我們將設(shè)計(jì)出一個(gè)包括績(jī)效治理程序、績(jī)效治理工具箱、績(jī)效治理和評(píng)估表格和檢查清單在內(nèi)的績(jī)效治理系統(tǒng)，以及推行績(jī)效治理系統(tǒng)的溝通策略。步驟三：系統(tǒng)審核該步驟旨在確保新體系符合中南輪轂的實(shí)情并獲得有關(guān)人員的支持。我們將與各級(jí)不的部分人員召開一次研討會(huì)，由此來審核這些材料。我們將對(duì)該系統(tǒng)進(jìn)行必要的個(gè)性并在通過中南輪轂治理層的審批之后最終定稿。成果：該步驟結(jié)束

21、時(shí)，我們將最終確定中南輪轂的績(jī)效治理系統(tǒng)。第四時(shí)期B：薪酬治理體系設(shè)計(jì)步驟一：薪酬策略設(shè)計(jì)碩旺咨詢顧問在前面各時(shí)期基礎(chǔ)上，擬訂薪酬策略框架，再與中南輪轂項(xiàng)目小組召開打算會(huì)議，以確定中南輪轂的薪酬策略。在該時(shí)期中，我們將探討下列一些戰(zhàn)略性和戰(zhàn)術(shù)性的問題：中南輪轂期望何種薪構(gòu)架（固定工資、浮動(dòng)工資、現(xiàn)金津貼、以及非現(xiàn)金性福利等）？通過不同的薪酬因素，中南輪轂期望傳遞什么關(guān)鍵信息？中南輪轂如何看待晉級(jí)概念，工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)如何支持這種理念？哪些因素將阻礙個(gè)人的加薪幅度？獎(jiǎng)勵(lì)方案在全面薪酬打算中發(fā)揮什么作用？要緊通過哪些方式來表彰個(gè)人績(jī)效？團(tuán)隊(duì)績(jī)效？以及組織績(jī)效？該步驟旨在明確中南輪轂薪酬治理的綜合策略，

22、并指導(dǎo)中南輪轂當(dāng)前項(xiàng)目設(shè)計(jì)以及以后全面薪酬治理的實(shí)踐。步驟二：薪酬市場(chǎng)分析了解中南輪轂所在地區(qū)、行業(yè)及其它行業(yè)中類似職位富有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水準(zhǔn)與薪酬方案。通常能夠通過下述方式來了解市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)：碩旺將從其在咨詢的眾多行業(yè)與企業(yè)的全面薪酬評(píng)估數(shù)據(jù)庫(kù)中檢索相關(guān)的薪酬數(shù)據(jù)，該數(shù)據(jù)庫(kù)中包括200多家公司。職位定價(jià)通常包括下列步驟：明確數(shù)據(jù)庫(kù)中現(xiàn)有的合理匹配對(duì)象；選擇中南輪轂的基準(zhǔn)匹配職位并對(duì)其與數(shù)據(jù)庫(kù)中的相關(guān)職位進(jìn)行匹配。分析并確認(rèn)數(shù)據(jù)；向中南輪轂提供最終報(bào)告。步驟三：固定工資治理體系設(shè)計(jì)在這一設(shè)計(jì)步驟，我們將整合前時(shí)期職位評(píng)價(jià)的結(jié)果與固定工資間的關(guān)系，關(guān)心中南輪轂建立系統(tǒng)治理職員固定工資的方法。具體而

23、言，碩旺顧問將在既定的薪酬策略指導(dǎo)下分析設(shè)計(jì)，提交建議方案，并通過與項(xiàng)目研討核證出最佳方案設(shè)計(jì)。我們將在該程序中確定下列設(shè)計(jì)內(nèi)容：固定工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，明確級(jí)不要求與定義；工資級(jí)不數(shù)量、工資級(jí)不幅度、中點(diǎn)值遞進(jìn)率等等；各職位所處的工資級(jí)不以及相應(yīng)的目標(biāo)工資水平；固定工資治理的一系列規(guī)則：如工資調(diào)整、試用期工資治理等等。步驟四：浮動(dòng)薪酬打算設(shè)計(jì)當(dāng)我們建立了有序的績(jī)效衡量體系后，進(jìn)一步，我們能夠著眼于將關(guān)鍵指標(biāo)衡量與浮動(dòng)薪酬設(shè)計(jì)相結(jié)合，經(jīng)強(qiáng)化“績(jī)效文化”與強(qiáng)化“個(gè)人成功”與“企業(yè)成功”的緊密聯(lián)系，有效地調(diào)動(dòng)職員積極性與責(zé)任感，以共同實(shí)現(xiàn)中南輪轂的總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。在該時(shí)期中，我們先前所制定的組織、部門/職

24、能部門及職員個(gè)人層次的關(guān)鍵績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)將與一定比例的職員個(gè)人薪酬直接掛鉤。在該步驟中，設(shè)計(jì)程序?qū)ㄕ匍_設(shè)計(jì)會(huì)議，其中，碩旺公司將：介紹各種能夠滿足中南輪轂所明確的要緊目標(biāo)的各種備選取薪酬設(shè)計(jì)方案（例如：差不多工資審核與調(diào)整原則、浮動(dòng)薪酬打算）。概括各種設(shè)計(jì)方案的支持意見與反對(duì)意見。與中南輪轂共同修改和完善打算設(shè)計(jì)理念，直至制定出最終的方案/打算。該步驟結(jié)束是我們將預(yù)備一個(gè)完整的浮動(dòng)薪酬方案，該方案將能夠有效地促使職員實(shí)現(xiàn)中南輪轂總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。第五時(shí)期：政策體系開發(fā)步驟一:人力資源治理政策與制度人力資源治理制度是企業(yè)內(nèi)部對(duì)人員進(jìn)行規(guī)范化治理的實(shí)施法則，表面而言，人力資源治理制度只是一些工作規(guī)范

25、的條目，但實(shí)際卻蘊(yùn)含著全部人力資源治理工作理念，內(nèi)容和操作方法等。要緊內(nèi)容有：人力資源規(guī)劃與招聘、職員薪金、福利、保險(xiǎn)的治理、職員考核、培訓(xùn)、人事異動(dòng)、紀(jì)律及考勤、獎(jiǎng)懲、人事檔案的治理等步驟二：行政治理政策與制度行政治理制度是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)治理正常運(yùn)作的保證，它規(guī)范職員的日常工作適應(yīng)和行為，是企業(yè)人力資源等其它制度的補(bǔ)充，行政治理制度由行政部門負(fù)責(zé)組織制定并對(duì)事實(shí)上施進(jìn)行治理督導(dǎo)，行政治理的特點(diǎn)是綜合性強(qiáng)、政策性強(qiáng)、時(shí)刻性強(qiáng)，其要緊內(nèi)容：辦公環(huán)境的治理、文件及檔案治理、通訊治理、會(huì)議治理、接待工作、行為標(biāo)準(zhǔn)及社交禮儀、辦公設(shè)施及用品治理、安全工作、企業(yè)宣傳與企業(yè)文化治理等。步驟三：編寫職員手

26、冊(cè)職員手冊(cè)是讓職員了解明白公司的現(xiàn)狀及進(jìn)展前景的相關(guān)政策的一本簡(jiǎn)明手冊(cè)，是以政府法規(guī)、組織政策等為依據(jù)編制的，且不威脅雙方自由聘用合作的權(quán)利，適應(yīng)企業(yè)的所有職員，是有效地向職員傳達(dá)組織政策的工具。其要緊內(nèi)容如下：歡迎詞、 公司簡(jiǎn)介、人力資源聘用政策、獎(jiǎng)懲、考勤、晉升、溝通及投訴、安全、差不多的行政治理制度、附則等。步驟四：不同部門的經(jīng)營(yíng)治理制度職員在崗位上完成業(yè)務(wù)工作所必須遵守的工作流程、操作規(guī)程及其注意事項(xiàng)，其要緊內(nèi)容都與各階層職員的工作績(jī)效治理有關(guān)，包括各職能部門、業(yè)務(wù)部門、生產(chǎn)部門的治理規(guī)定等，這些差不多上職員績(jī)效治理的相關(guān)數(shù)據(jù)的來源。 該時(shí)期的結(jié)果是使中南輪轂企業(yè)治理規(guī)范化，形成企業(yè)治

27、理制度文化。第六時(shí)期：實(shí)施與調(diào)整工作該時(shí)期旨在確定最行之有效的中南輪轂打算實(shí)施方案，以及項(xiàng)目目標(biāo)與實(shí)施過程的溝通方案，并依照實(shí)施具體細(xì)節(jié)對(duì)相應(yīng)模塊進(jìn)行調(diào)整。其中包括下列關(guān)鍵內(nèi)容：制定一個(gè)實(shí)施規(guī)劃；制定一個(gè)溝通策略；確定溝通渠道、目標(biāo)聽眾、溝通話題以及關(guān)鍵的溝通工作；預(yù)備一份用于引導(dǎo)溝通工作的詳細(xì)的溝通打算；對(duì)相關(guān)負(fù)責(zé)人和專業(yè)人士進(jìn)行培訓(xùn)，培養(yǎng)實(shí)施打算所必備的技能。該步驟結(jié)束時(shí)，我們能夠確保中南輪轂成功地在組織內(nèi)部實(shí)施和溝通總體項(xiàng)目目標(biāo)和結(jié)果。由于該步驟中的相關(guān)工作與實(shí)際設(shè)計(jì)結(jié)果息息相關(guān)，我們采納事前、事中操縱措施，充分了解實(shí)施的整個(gè)過程，以真實(shí)掌握實(shí)施各個(gè)環(huán)節(jié)與整個(gè)體系設(shè)計(jì)的各個(gè)子系統(tǒng)的吻合度

28、，以利于我們準(zhǔn)確、及時(shí)的采納修正措施，達(dá)到中南輪轂咨詢項(xiàng)目的目標(biāo)。4、項(xiàng)目運(yùn)作與治理41 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)層次領(lǐng)導(dǎo)層中南輪轂 碩旺公司領(lǐng)導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目經(jīng)理 中南輪轂 聯(lián)絡(luò)員責(zé)任層薪酬設(shè)計(jì)與治理劉大東績(jī)效治理唐映紅職位分析與規(guī)范劉大東織設(shè)計(jì)與規(guī)范王興茂劉大東企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)研究王興茂唐映紅執(zhí)行層42 項(xiàng)目成職員作職責(zé)4.2.1項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組職責(zé)：向項(xiàng)目工作小組提供決策、支持和指導(dǎo)；解決在項(xiàng)目組層次無法解決的問題；簽署項(xiàng)目小組交付的時(shí)期性的項(xiàng)目成果；批準(zhǔn)項(xiàng)目實(shí)施的提議；評(píng)估項(xiàng)目小組的工作及成果。4.2.2項(xiàng)目經(jīng)理職責(zé)：對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的質(zhì)量和目標(biāo)負(fù)責(zé)，確保項(xiàng)目的完成；向項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組報(bào)告項(xiàng)目情況；向整個(gè)項(xiàng)目小組提供指導(dǎo)；

29、建立項(xiàng)目的信息溝通制度，并確保渠道的暢通；對(duì)項(xiàng)目組的人員進(jìn)行治理；項(xiàng)目成果的審核與把關(guān)。423中南輪轂聯(lián)絡(luò)員職責(zé)：協(xié)調(diào)項(xiàng)目涉及到與中南輪轂有關(guān)的部門及人員；負(fù)責(zé)組織提供項(xiàng)目所需的資料；配備相應(yīng)的辦公條件及設(shè)備；組織項(xiàng)目工作人員參加中南輪轂有關(guān)會(huì)議；負(fù)責(zé)與碩旺公司的聯(lián)絡(luò)；負(fù)責(zé)安排項(xiàng)目工作人員的出差、食宿等。43 時(shí)刻安排和進(jìn)度表時(shí)期一：明確中南輪轂經(jīng)營(yíng)理念與思路，確認(rèn)中南輪轂戰(zhàn)略（5天2人）時(shí)期二：中南輪轂組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與流程優(yōu)化（20天2人）時(shí)期三：崗位定位與分析（20天2人）時(shí)期四A：績(jī)效治理體系設(shè)計(jì)（15天1人）時(shí)期四B：薪酬治理體系設(shè)計(jì)（15天1人）時(shí)期五： 政策體系開發(fā)（8天2人）時(shí)期六

30、：實(shí)施與調(diào)整工作（10天1人）注：整個(gè)項(xiàng)目依據(jù)上面六個(gè)時(shí)期與內(nèi)容初步周期為三個(gè)月至四個(gè)月，碩旺公司投入顧問150個(gè)工作人日，初步估價(jià)約43萬元人民幣，具體可依據(jù)中南輪轂的咨詢范圍與內(nèi)容進(jìn)行確定。在每一時(shí)期，碩旺公司將向中南輪轂提交詳細(xì)的工作打算。44項(xiàng)目操縱手段：4.4.1項(xiàng)目工作組成員溝通口頭溝通：項(xiàng)目實(shí)施過程中，雙方人員之間隨時(shí)口頭溝通書面溝通：調(diào)查表格，工作備忘錄，重要文件/數(shù)據(jù)的流通跟蹤單。要緊以電子郵件、信件、磁盤等格式存在，并在項(xiàng)目結(jié)束后保存1年以上，以備后期評(píng)估。4.4.2項(xiàng)目會(huì)議項(xiàng)目工作例會(huì)：項(xiàng)目成員每星期五召開一次項(xiàng)目工作例會(huì).項(xiàng)目工作報(bào)告會(huì)：負(fù)責(zé)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理每月或項(xiàng)目每時(shí)

31、期向中南輪轂報(bào)告一次有關(guān)項(xiàng)目的進(jìn)展情況4.4.3項(xiàng)目報(bào)告單一項(xiàng)目報(bào)告會(huì)：在每一項(xiàng)項(xiàng)目完成后, 負(fù)責(zé)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理向中南輪轂報(bào)告該項(xiàng)目的完成情況項(xiàng)目完成報(bào)告項(xiàng)目成果 (文本/表格/方案/制度等)項(xiàng)目人職員作成績(jī)?cè)u(píng)估項(xiàng)目預(yù)期效果評(píng)估更多免費(fèi)咨詢報(bào)告，盡在 5、碩旺人力資源產(chǎn)業(yè)公司的服務(wù)優(yōu)勢(shì)5.1 “顧問+軟件”的人力資源治理全面解決方案碩旺公司的顧問模式為1+1，即人力資源治理顧問服務(wù)加自行研發(fā)的人力資源治理軟件，從而人力資源治理方案。將顧問提供的思維和規(guī)范化治理模式盡量通過人力資源治理軟件進(jìn)行固化，既有利于客戶獨(dú)立實(shí)際操作，也有利于客戶在我們提供的治理改善方案的基礎(chǔ)上自我提升持續(xù)改善，在確保規(guī)范

32、化持續(xù)作用于客戶同時(shí)，促進(jìn)客戶企業(yè)文化建設(shè)的積存。碩旺HR-2000是目前國(guó)內(nèi)最先進(jìn)的、治理功能最強(qiáng)大最全面的人力資源軟件系統(tǒng)，融合了人力資源專業(yè)顧問服務(wù)、人力資源專業(yè)治理工具、日常人事事務(wù)治理和IT技術(shù)，與市場(chǎng)上其它人事軟件相比，碩旺HR-2000的特點(diǎn)是將現(xiàn)代人力資源治理理念與中國(guó)企業(yè)的特點(diǎn)相結(jié)合，既保持了功能的先進(jìn)性，又對(duì)國(guó)內(nèi)本土企業(yè)具有較大的親和力，適合國(guó)內(nèi)本土企業(yè)使用。只有規(guī)范化才能軟件化，顧問服務(wù)在前軟件化服務(wù)在后，即使客戶臨時(shí)不需要人力資源治理軟件，我們顧問文字加數(shù)字的思維服務(wù)方式對(duì)客戶日后實(shí)行治理信息化起作積極作用。5.2 “理論+實(shí)踐”的人力資源治理完整體系碩旺公司的人資源治

33、理顧問均有碩士以上學(xué)位及五年以上大中型企業(yè)人力資源實(shí)際治理經(jīng)驗(yàn)，我們綜合目前世界上最先進(jìn)的人力資源治理理論和治理工具，并結(jié)合中國(guó)本土文化和企業(yè)人力資源治理實(shí)踐，獨(dú)創(chuàng)包含目標(biāo)體系、工作體系、職員體系、績(jī)效體系、薪酬體系等內(nèi)容的“五體投地”型人力資源治理體系，體現(xiàn)了我們對(duì)人力資源治理的戰(zhàn)略考慮和獨(dú)特思維。在軟件開發(fā)上碩旺公司有二十多位工程師，為便于開發(fā)和實(shí)際操作，我們以“更新、開發(fā)、激勵(lì)、制衡、監(jiān)控”五大體系為核心，對(duì)人力資源所有的治理領(lǐng)域進(jìn)行系統(tǒng)整合，通過軟件來宣導(dǎo)我們超前的人力資源治理理念和科學(xué)有效的操作流程。5.3 “專業(yè)顧問+專家學(xué)者”的互補(bǔ)型戰(zhàn)略組合模式碩旺公司擁有三十多名具有豐富的人力

34、資源治理理念、人力資源實(shí)務(wù)操作經(jīng)驗(yàn)和人力資源診斷服務(wù)經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)顧問，他們一直浸淫于人力資源治理領(lǐng)域，恪守“客戶第一、專業(yè)科學(xué)、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、保守機(jī)密、量體裁衣、授人以漁”的顧問服務(wù)精神，是先進(jìn)的人力資源治理理念和模式的倡導(dǎo)者與推行者。同時(shí)，碩旺公司還借助高校研究開發(fā)力量，與國(guó)內(nèi)知名院校的人力資源研究機(jī)構(gòu)合作，并聘請(qǐng)?jiān)趪?guó)內(nèi)具有一定知名度的人力資源專家教授擔(dān)任常年顧問，在戰(zhàn)略理念及項(xiàng)目實(shí)施兩個(gè)層面為我們提供理論支持。5.4 “專業(yè)+行業(yè)”的顧問配置模式碩旺公司擁有實(shí)力雄厚的人力資源專業(yè)顧問隊(duì)伍，均為人力資源治理領(lǐng)域里的“T”型人才，這些專業(yè)顧問既有全面的人力資源治理理念和經(jīng)驗(yàn)，又是專業(yè)領(lǐng)域的學(xué)術(shù)帶頭人

35、，如人力資源戰(zhàn)略專家、組織與機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)專家、職務(wù)分析與崗位測(cè)評(píng)專家、績(jī)效治理專家、長(zhǎng)期激勵(lì)專家、薪資建設(shè)專家、培訓(xùn)專家、招聘專家等；同時(shí)，我們還依照顧問自身的學(xué)術(shù)背景及從業(yè)資歷，確定其專業(yè)服務(wù)行業(yè)及領(lǐng)域，如制造業(yè)人力資源專家、服務(wù)業(yè)人力資源專家、證券業(yè)人力資源專家、高科技企業(yè)人力資源專家等。通過“專長(zhǎng)+行業(yè)”的顧問配置模式，使我們的顧問能將自己最熟悉的理念、最有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)、最擅長(zhǎng)的工具服務(wù)于其最了解的企業(yè)，達(dá)致我們和客戶共同中意的雙贏局面。5.5 “專業(yè)公司+綜合公司”的資源整合型服務(wù)模式碩旺公司致力于為客戶提供人力資源咨詢與診斷服務(wù)，以及與之相匹配的人力資源治理軟件專業(yè)公司，同時(shí)，在服務(wù)客戶的

36、過程中碩旺公司還依托南晟德治理顧問機(jī)構(gòu)（國(guó)內(nèi)唯一獲得SGSBSI雙論證的綜合性顧問集團(tuán)：亞洲第一家獲準(zhǔn)加入AMCF全球治理顧問公司協(xié)會(huì)Associate of Management Consulting Firm的治理顧問公司）的力量，依據(jù)客戶企業(yè)的具體情況為客戶提供相應(yīng)的生產(chǎn)治理、質(zhì)量治理、流程重組與再造、營(yíng)銷策劃、ERP實(shí)施等的治理咨詢服務(wù)，以人力資源治理為核心關(guān)心客戶全面提升自己的治理素養(yǎng)，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。5.6 “專業(yè)顧問+企業(yè)經(jīng)理人”的項(xiàng)目運(yùn)作模式。為保證人力資源項(xiàng)目有效運(yùn)作，碩旺公司堅(jiān)信“一個(gè)咨詢項(xiàng)目的成功一定是 顧問與企業(yè)治理者緊密配合的結(jié)果”，因此我們始終堅(jiān)持“顧問加企業(yè)經(jīng)

37、理”型的項(xiàng)目運(yùn)作模式，即由項(xiàng)目經(jīng)理帶領(lǐng)下的專業(yè)人力資源顧問團(tuán)隊(duì)、軟件開發(fā)工程師團(tuán)隊(duì)及由客戶選派的中高層治理團(tuán)隊(duì)共同組成，以團(tuán)隊(duì)合作的形式開展工作，其中特不強(qiáng)調(diào)顧問與客戶企業(yè)治理人員的合作。這種模式既有利于我們和客戶的相互溝通，有利于充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量，杜絕咨詢服務(wù)中個(gè)人英雄主義的痼疾與看問題的片面性，幸免因咨詢顧問師的變動(dòng)而給客戶或項(xiàng)目帶來負(fù)面阻礙，又能讓客戶全過程參與項(xiàng)目運(yùn)作，及時(shí)融合客戶有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)和意見，并增加項(xiàng)目的透明度。5.7 “改善+培訓(xùn)”有效結(jié)合之客戶服務(wù)形式 我們本著“授人以魚與授人以漁”之精神，在實(shí)施企業(yè)人力資源治理咨詢服務(wù)過程中，圍繞雙方約定之服務(wù)內(nèi)容我司將安排相應(yīng)的國(guó)際前

38、沿治理理念培訓(xùn)及實(shí)際操作培訓(xùn)課程，講授人力資源治理領(lǐng)域的最新理論和有用工具，同時(shí)傳輸客戶企業(yè)的理念及價(jià)值觀，培育客戶企業(yè)治理人員的治理意思和團(tuán)隊(duì)精神，以期為客戶培養(yǎng)一批治理意識(shí)強(qiáng)、治理操作水平高的人力資源治理專業(yè)職員。培訓(xùn)貫穿咨詢?nèi)^程。5.8 “戰(zhàn)略+競(jìng)爭(zhēng)力”相結(jié)合的人力資源治理考慮方式我們?yōu)槠髽I(yè)進(jìn)行人力資源治理咨詢服務(wù)的差不多理念是將價(jià)值鏈的治理思想導(dǎo)入企業(yè)的治理過程之中。我們圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與核心競(jìng)爭(zhēng)力，以客戶不斷變化的需求和競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的市場(chǎng)為背景，以流程治理為主線，基于企業(yè)內(nèi)部，面向客戶和企業(yè)價(jià)值鏈。我們基于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)采納結(jié)構(gòu)-功能分析工具，深入解剖企業(yè)的工作流、組織結(jié)構(gòu)和治理制

39、度、核心競(jìng)爭(zhēng)力等幾個(gè)要緊的企業(yè)治理要素及其相互關(guān)系，將每個(gè)治理要素分成第一層次（基礎(chǔ)層核心能力）、第二層次（中間層核心業(yè)務(wù)）、第三層次（操作層具體實(shí)力）等，并分析它們各自的作用、性質(zhì)和改進(jìn)方向。凡有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的屬人力資源治理領(lǐng)域的問題我們都能解決制造要素的吸納與開發(fā) 誰制造了企業(yè)的價(jià)值 知識(shí)創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價(jià)值制造的主導(dǎo)要素（2:8法則） 吸納一流人才，提升職員價(jià)值 培訓(xùn)開發(fā)評(píng)價(jià)機(jī)制與工具 選人機(jī)制：選人的人或機(jī)構(gòu)如何承擔(dān)責(zé)任 憑能力和業(yè)績(jī)，而不是政治技巧 分層分類的任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系 企業(yè)KPI和責(zé)任中心 績(jī)效治理循環(huán)分配機(jī)制和形式 多種價(jià)值分配形式：機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、紅利、股權(quán)、資訊、學(xué)習(xí)，等等 分享酬勞體系的建立 兩金工程（金手銬和金飯碗） 酬勞的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異 富有競(jìng)爭(zhēng)力的酬勞水平確定 核心是組織權(quán)力經(jīng)濟(jì)利益分享價(jià)值制造價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配更多免費(fèi)咨詢報(bào)告，盡在 5.9 “定性+定量”的咨詢投資收益率的獨(dú)特測(cè)量方法碩旺公司為客戶利益著想，敢于