流程改善工具

1、Ch 12. 流程改善工具 摘要 人們老化生病要找醫(yī)師診治；企業(yè)也一樣，為了永續(xù)經(jīng)營，若是老化生病了，就要立刻診治。成本管理專家恰似企業(yè)內(nèi)的醫(yī)生，可以為企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營把脈與診斷。企業(yè)生病的原因主要還是流程出問題。新的流程改善技巧有：企業(yè)流程改造、跨組織改造、剛好及時(shí)生產(chǎn)管理、跨功能團(tuán)隊(duì)、供應(yīng)鏈管理、與績效連接的酬賞給付、員工能力評(píng)量、以經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值或平衡計(jì)分卡為標(biāo)準(zhǔn)的績效考核、顧客供應(yīng)商夥伴關(guān)係等等，不勝枚舉。但是，最基本而且最常被使用的流程改善技巧必須先透徹了解，包括工業(yè)工程七大手法、品質(zhì)控制七大工具與六標(biāo)準(zhǔn)差。這些紮根於工業(yè)工程領(lǐng)域中的流程改善知識(shí)與技巧是發(fā)展最早，也最成熟的工商業(yè)科學(xué)知識(shí)

2、，以合理化與舒適化的方法來改善工作的品質(zhì)及效率，降低成本，增加企業(yè)的利潤。此外，還有許多耳熟能詳?shù)牧鞒谭治鍪址ㄈ纾?D、與QC8大步驟。至於六標(biāo)準(zhǔn)差，雖然是1980年代發(fā)展出的管理手法，它不只是一套工具，更是企業(yè)轉(zhuǎn)型的方法更是一項(xiàng)經(jīng)由溝通、培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)、團(tuán)隊(duì)、合作並以顧客為中心所共同驅(qū)動(dòng)的方法。因此，本書將六標(biāo)準(zhǔn)差列入成本改善教材，以增廣大學(xué)生的流程改善知識(shí)。以PDCA管理循環(huán)為基礎(chǔ)的現(xiàn)場改善活動(dòng)，是當(dāng)代流程改善的主流方法，受過管理訓(xùn)練的大學(xué)畢業(yè)生應(yīng)該具備此一基本素養(yǎng)。 大綱基本概念降低成本工具改善品質(zhì)工具六標(biāo)準(zhǔn)差 問題與討論基本概念(1)企業(yè)再造 (reengineering the corp

3、oration; Champy & Hammer, 1993) :從根本上重新思考、並徹底重新設(shè)計(jì)企業(yè)的作業(yè)流程，以求在成本、品質(zhì)、服務(wù)與速度等重要的組織績效上有巨幅改善。 組織改造: 政府機(jī)構(gòu)也追隨企業(yè)改造的腳步，紛紛以組織改造為專題，從新改造政府組織與行政程序，希望在行政成本、品質(zhì)、服務(wù)與速度等重要的組織績效上有巨幅改善，以求符合人民的期待。 跨組織改造(X-engineering the Corporation; Champy, 2003) X“代表跨越組織間的界限，包括：股東、經(jīng)理人、員工、顧客、供應(yīng)商和夥伴。當(dāng)組織將自身流程與其他企業(yè)的流程整合時(shí)，所有的夥伴都能同心協(xié)力，有效地蛻變?yōu)?/p>

4、多公司結(jié)合而成的經(jīng)營集團(tuán)，實(shí)力遠(yuǎn)比單打獨(dú)鬥堅(jiān)強(qiáng)?；靖拍?2)及時(shí)庫存管理全面品質(zhì)管理跨功能團(tuán)隊(duì)供應(yīng)鏈整合包含賣方管理庫存及協(xié)力規(guī)劃與預(yù)測績效酬賞員工能力評(píng)量以經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值（economic value added; EVA）或平衡計(jì)分卡（balanced score card; BSC）為標(biāo)準(zhǔn)的績效考核顧客供應(yīng)商夥伴關(guān)係 基本概念(3)費(fèi)德列克泰勒(Frederick W Taylor)對(duì)於工業(yè)工程技術(shù)與管理方法的貢獻(xiàn)，早已被許多學(xué)者公認(rèn)，並尊為科學(xué)管理之父或動(dòng)作與時(shí)間研究之父，也可以尊為成本管理之父，因?yàn)閯?dòng)作與時(shí)間均與成本攸關(guān)，透過成本的降低，達(dá)成勞資雙贏的結(jié)果 品質(zhì)/交期與成本品質(zhì)與交期

5、之關(guān)係品質(zhì)與成本之關(guān)係交期與成本之關(guān)係管理作為改善品質(zhì)以縮短交期品質(zhì)管理改善品質(zhì)以降低成本品質(zhì)管理縮短交期以降低成本交期管理降低成本以提升競爭優(yōu)勢成本管理保證安全以確保競爭優(yōu)勢安全管理管理兩種流程改善手法工業(yè)工程七大手法（industrial engineering ; IE 7 tools）品質(zhì)控制七大工具（quality control; QC 7 tools）六標(biāo)準(zhǔn)差（six sigma quality; 6） 工業(yè)工程七大手法動(dòng)改法防錯(cuò)法五五法雙手法人機(jī)法流程法抽查法動(dòng)改法完整的名稱是動(dòng)作改善法，一般簡稱動(dòng)改法。動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則由法蘭克吉爾布斯夫婦（Frank B.Gilbreth）首先提

6、出，他們最重要的貢獻(xiàn)是在於他將人的基本動(dòng)作分析出來，這些基本動(dòng)作被他稱為動(dòng)素（therbligs），如搜尋、尋找、移動(dòng)、準(zhǔn)備、握取等動(dòng)作，透過將動(dòng)作加以細(xì)微分解之後，他能夠?qū)⒐ぷ饔行实母纳疲℅ilbreth, 1911; 1917）。此外，吉爾布斯夫婦為了記錄各種生產(chǎn)程式和流程模式，制定了生產(chǎn)程式圖和流程圖。這兩種圖至今還都還被廣泛應(yīng)用。他們除了從事動(dòng)作研究以外，還制定了人事工作中的卡片制度這是現(xiàn)行工作成績評(píng)價(jià)制度的先驅(qū)。總之，動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原主要是從實(shí)際經(jīng)驗(yàn)分析而來，以省力動(dòng)作、省時(shí)動(dòng)作、動(dòng)作舒適與動(dòng)作簡化等手法，配合時(shí)間研究方法，將使流程改善更為實(shí)用。防錯(cuò)法又稱為防愚法，即是防止愚笨的人做錯(cuò)事

7、情之義，也就是連最愚笨的人也不會(huì)做錯(cuò)事情的設(shè)計(jì)。狹義的說，如何設(shè)計(jì)一個(gè)東西使錯(cuò)誤絕不會(huì)發(fā)生。推而廣之，如何設(shè)計(jì)一個(gè)東西而使錯(cuò)誤發(fā)生的機(jī)會(huì)降至最低的程度。具體而言，防錯(cuò)法為：具有即使有人為疏忽也不會(huì)發(fā)生錯(cuò)誤的構(gòu)造（不需要注意力）。具有外行人來做也不會(huì)做錯(cuò)的構(gòu)造（不需經(jīng)驗(yàn)與直覺）。具有不管是誰或在何時(shí)工作能不出差錯(cuò)的構(gòu)造（不需要專門知識(shí)與高度的技巧）。五五法又稱為5W1H法、55何法或稱質(zhì)疑創(chuàng)意法所謂5W是指：WHERE 何處,在什麼地方，空間。WHEN 何時(shí)，在什麼時(shí)候時(shí)間。WHAT 何者是什麼東西/事生產(chǎn)對(duì)象。WHO 何人，是什麼人做生產(chǎn)主體。WHY 為何，為什麼如此。HOW 如何，用什麼方法

8、。因?yàn)檫@5個(gè)字母的開頭均為”W”所以稱之為”5W”所謂1H是指”HOW”5W1H是一個(gè)探討問題質(zhì)疑的技巧，”5”是同樣的”5W1H”最好要問5次以上，才能將問題的癥結(jié)發(fā)掘出來也就是打破砂鍋問到底的精神。 雙手法又稱雙手操作法，一般簡稱雙手法。以圖表的方式紀(jì)錄操作者雙手或足的動(dòng)作過程並藉此紀(jì)錄來做進(jìn)一步的分析與改善。雙手動(dòng)作紀(jì)錄方式雙手動(dòng)作分析表 人機(jī)法又稱為人機(jī)配合法，一般簡稱人機(jī)法。以圖表的方式紀(jì)錄操作人員與設(shè)備間的關(guān)係並藉此進(jìn)一步做分析與改善。 人機(jī)配合分析表流程法又稱為流程程序法一般簡稱流程法以流程圖為工具，流程圖是以適當(dāng)?shù)姆?hào)來觀察並紀(jì)錄一件工作完成的過程。流程分析表所使用之符號(hào)解釋流

9、程分析的方式流程符號(hào)說明流程分析表 抽查法又稱為工作抽查法, 一般簡稱抽查法,基本步驟 :設(shè)定抽查之目的。擬定工作抽查計(jì)劃。選定抽查對(duì)象。決定抽查對(duì)象分類。設(shè)計(jì)抽查表格。決定樣本數(shù)。決定抽查天數(shù)。決定抽查頻率。決定抽查時(shí)間。責(zé)任分配與工作派遣。統(tǒng)計(jì)抽查資料。分析抽查資料。 結(jié)果顯示。利用統(tǒng)計(jì)的觀點(diǎn)以少數(shù)具代表性的樣本來推測母體的結(jié)果以多動(dòng)作觀察方法（Multi-Movement Observation，MMO）為主要觀察方法 多動(dòng)作觀察分析表 QC 7大工具vs. QC8大步驟 六標(biāo)準(zhǔn)差六標(biāo)準(zhǔn)差是1980年代Motorola發(fā)展出的管理手法，它不只是一套工具是企業(yè)轉(zhuǎn)型的方法，更是一項(xiàng)經(jīng)由溝通、

10、培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)、團(tuán)隊(duì)、合作並以顧客為中心所共同驅(qū)動(dòng)的方法六標(biāo)準(zhǔn)差也曾經(jīng)協(xié)助許多世界級(jí)企業(yè)展現(xiàn)驚人的成績，尤其它帶領(lǐng)奇異公司邁向營運(yùn)的高峰並被傑克威爾許稱為奇異所採行過最重要的管理措施。 DMAIC模式要完成六標(biāo)準(zhǔn)差目標(biāo)的企業(yè)改造，可以應(yīng)用DMAIC模式，代表五個(gè)步驟的改善順序，提供進(jìn)行流程改善、設(shè)計(jì)或再設(shè)計(jì)的基本步驟：Define: 以流程觀點(diǎn)確認(rèn)機(jī)會(huì)與核心問題Measure:以評(píng)量看出問題的所在Analyze:以分析了解造成問題的關(guān)鍵因素Improve:以改善排除關(guān)鍵因素的不穩(wěn)定性Control:以控制，特別是統(tǒng)計(jì)製程管制（SPC）技術(shù)，確保所有的指標(biāo)落在控制範(fàn)圍之內(nèi)。 六標(biāo)準(zhǔn)差改善流程 問題與討論1.搜尋新的流程管理技巧，並