企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制模式及其選擇

1、凹企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控岸制模式及其選擇翱簡介：盎本文分析了企哀業(yè)集團(tuán)類型與預(yù)哎算管理模式的關(guān)鞍系百,叭認(rèn)為不同類型企挨業(yè)集團(tuán)宜采用與敖其管理目標(biāo)相適笆應(yīng)的預(yù)算控制模安式白,版母公司應(yīng)將預(yù)算傲管理作為其管理擺控制的重要組成藹部分?？傮w而言哎,稗我國企業(yè)集團(tuán)大敖多為戰(zhàn)略控制型澳,笆較適宜采用折中挨型預(yù)算管理模式皚。最后班,拔文章提出實行折百中型預(yù)算管理應(yīng)笆解決好預(yù)算權(quán)和靶預(yù)算大綱問題。奧在管理理論界,壩企業(yè)集團(tuán)管理主半要關(guān)注于戰(zhàn)略(班如多元化或單一霸化)、組織模式罷及權(quán)力配置等;佰而在財務(wù)理論界跋,人們則將目標(biāo)柏轉(zhuǎn)向預(yù)算管理體鞍系對企業(yè)管理的藹整合作用。然而佰,到目前為止,氨對如何體現(xiàn)預(yù)算埃體系在集團(tuán)中

2、整胺合管理作用,人跋們并沒有定論。案本文將以企業(yè)集敖團(tuán)管理控制分類鞍為特征,來構(gòu)建礙企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算芭管理體系,以期襖對預(yù)算管理的整伴合作用有所幫助稗。癌案一、企業(yè)集團(tuán)伴類型與預(yù)算管理跋控制體系頒對于企業(yè)集癌團(tuán)發(fā)展而言,其唉發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵半在于解決以下兩爸大問題:(1)吧公司戰(zhàn)略定位及柏各子公司的經(jīng)營扳戰(zhàn)略與中長期規(guī)安劃;(2)集團(tuán)安管理控制模式,佰它是通過組織調(diào)鞍整、權(quán)力配置來爸管理和協(xié)調(diào)集團(tuán)跋內(nèi)部業(yè)務(wù)關(guān)系,擺以保持集團(tuán)整體拔經(jīng)營戰(zhàn)略的實施笆,并保證其整體愛收益最大化。搬從企業(yè)集團(tuán)擺戰(zhàn)略定位上,我襖們可以將企業(yè)集凹團(tuán)分為兩大類型拔,即資本型(控奧股型)企業(yè)集團(tuán)唉和產(chǎn)業(yè)型(混合愛型)企業(yè)集團(tuán)(白

3、王斌、張延波,愛2000)。對般于資本型企業(yè)集敗團(tuán),其總部的作襖用在于進(jìn)行投資澳規(guī)劃與產(chǎn)權(quán)管理背,它類似于Po熬rt(1987埃)所提出的組合疤管理模式(po礙rtfolio爸 manage懊ment);對笆于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集辦團(tuán),則是一種以把產(chǎn)業(yè)鏈為支持的敗企業(yè)集團(tuán),母子挨之間、子公司之隘間存在很強的業(yè)版務(wù)關(guān)聯(lián)度,管理襖總部的主要任務(wù)白是戰(zhàn)略定位、業(yè)捌務(wù)協(xié)調(diào)及資源配盎置,因此它同時岸要求對戰(zhàn)略、產(chǎn)壩權(quán)和業(yè)務(wù)三方面巴進(jìn)行全方位管理疤。板針對這兩種版不同的集團(tuán)類型霸,人們開始討論俺其各自的內(nèi)部管耙理控制風(fēng)格與體藹系,及其這些內(nèi)埃部管理機制對其罷整體業(yè)績的影響懊。Goold和邦Campbel暗l等人的

4、研究表伴明,集團(tuán)母公司哀管理導(dǎo)向與控制唉機制是影響公司胺整體收益能力的氨關(guān)鍵因素之一。拌也就是說,產(chǎn)業(yè)班相關(guān)性很高的企班業(yè)集團(tuán),如果母熬公司總部不能有胺效地強化其內(nèi)部岸管理控制,也可安能無法將其潛在俺協(xié)同效益發(fā)揮出霸來,因此產(chǎn)業(yè)間白的高協(xié)同性并不胺完全代表整體高擺效益;反之,產(chǎn)扳業(yè)相關(guān)性很低的岸企業(yè)集團(tuán),如果佰母公司總部能夠罷強化其內(nèi)部管理敖控制職能,其集唉團(tuán)整體效益也可澳能完全會得到充骯分體現(xiàn)。敗為此,Go唉old和Cam扒pbell等以按總部與各業(yè)務(wù)經(jīng)扮營單位間的管理俺關(guān)系為出發(fā)點,版將企業(yè)集團(tuán)管理邦控制分為三種不岸同模式,即戰(zhàn)略扳規(guī)劃型(集權(quán)型拔)、財務(wù)控制型白(分權(quán)型)和戰(zhàn)奧略控制型(

5、折中骯型)。Gool靶d和Campb阿ell關(guān)于企業(yè)案集團(tuán)管理控制分瓣類方法,對企業(yè)耙集團(tuán)的預(yù)算控制骯意味著:(1)鞍不論何種管理類傲型的企業(yè)集團(tuán),案母公司總部都應(yīng)癌將預(yù)算控制作為熬其管理控制的重瓣要組成部分;(拌2)不同管理導(dǎo)骯向的企業(yè)集團(tuán),辦其預(yù)算控制導(dǎo)向八、管理重點與方敗式存在某些差異罷。我們將按照G敗oold和Ca百mpbell和笆思路,來重點闡吧述企業(yè)集團(tuán)預(yù)算搬控制模式。按藹二、企業(yè)集團(tuán)巴預(yù)算控制模式及扒總部管理重點頒(一)戰(zhàn)略藹規(guī)劃型企業(yè)集團(tuán)瓣集權(quán)預(yù)算模骯式芭戰(zhàn)略規(guī)則型傲企業(yè)集團(tuán)的主要礙特征是業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)氨度強(如橫向一癌體或縱向一體化案)。母公司與子氨公司之間、各子佰公司之間較強的凹

6、業(yè)務(wù)協(xié)同性,使白得總部協(xié)調(diào)功能瓣發(fā)揮所得收益大柏于協(xié)調(diào)成本,如癌總部統(tǒng)一采購和氨營銷、統(tǒng)一對外拜籌資等經(jīng)營或財頒務(wù)戰(zhàn)略,會提高吧公司整體效益。斑基于此,母公司芭總部在進(jìn)行集團(tuán)絆控制時,一般均半將預(yù)算管理定位芭于:第一,集團(tuán)白內(nèi)部的統(tǒng)一的資拌源規(guī)劃系統(tǒng);第俺二,集團(tuán)內(nèi)部信搬息反饋系統(tǒng)和作罷業(yè)控制系統(tǒng);第敖三,企業(yè)集團(tuán)內(nèi)艾部業(yè)績控制系統(tǒng)艾。這種定位的目挨的在于通過集權(quán)壩化預(yù)算控制方式暗,來強化總部財瓣務(wù)規(guī)劃功能,理伴順母公司與子公霸司之間、子公司哎之間的財務(wù)關(guān)系頒。在戰(zhàn)略規(guī)劃型班企業(yè)集團(tuán)看來,絆戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)捌是第一位的,集礙團(tuán)內(nèi)部的所有分捌部或經(jīng)營單位都捌是實現(xiàn)公司整體案戰(zhàn)略的重要組成捌部分。從

7、預(yù)算與氨戰(zhàn)略管理的結(jié)合搬來看,這類集團(tuán)礙的預(yù)算控制系統(tǒng)岸一般具有以下特阿征:(1)預(yù)算拌導(dǎo)向必須符合母敗公司產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)鞍略,母公司與子俺公司的預(yù)算目標(biāo)翱明確,且市場導(dǎo)唉向(如占有率)氨及相應(yīng)的市場預(yù)唉測結(jié)果可能成為拌母子公司各自預(yù)暗算目標(biāo)確定的主爸要依據(jù);(2)扮強化預(yù)算的資源搬規(guī)劃功能,在預(yù)愛算目標(biāo)確定的基俺礎(chǔ)上,將一切經(jīng)愛營活動所消耗的骯財務(wù)資源全部納阿入預(yù)算體系;(伴3)總部具有對矮下屬經(jīng)營單位的笆預(yù)算控制權(quán),下白屬經(jīng)營單位往往安只是預(yù)算執(zhí)行主愛體而非預(yù)算決策隘主體;(3)資頒本分配以支持公敗司總部戰(zhàn)略為主藹要標(biāo)準(zhǔn),而不以骯財務(wù)可行性為主擺導(dǎo),子公司沒有伴投資決策權(quán),各埃子公司都只是利挨

8、潤或成本中心而辦非投資中心;(安4)詳細(xì)地規(guī)定版了下屬經(jīng)營單位懊的作業(yè)程序與財按務(wù)運作規(guī)則(財半務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)拔相結(jié)合),在考隘核預(yù)算時主要根熬據(jù)各子公司所占扒有資產(chǎn)總額的收鞍益情況來進(jìn)行;壩(5)強調(diào)總部盎的基礎(chǔ)設(shè)施和財昂務(wù)集中服務(wù)(如俺要求資金集中結(jié)奧算、收支兩條線稗管理)。因此,瓣不難看出,這類擺企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算鞍管理是全面的,骯它既強調(diào)預(yù)算管邦理的戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)藹向,同時又強調(diào)壩預(yù)算的全程規(guī)劃壩與全程控制、財扒務(wù)(預(yù)算)與非昂財務(wù)(作業(yè))統(tǒng)壩一性等特點。襖(二)財務(wù)懊控制型企業(yè)集團(tuán)襖分權(quán)預(yù)算模澳式骯這類集團(tuán)的安主要特征是下屬矮各子公司間業(yè)務(wù)傲關(guān)聯(lián)度較低、協(xié)罷同效益差,母公辦司將自身定位于按從

9、事資本運作的敗實體,以股東的藹權(quán)利來行使其買澳入持有叭賣出決策。在這搬一定位下,母公板司更多考慮的是班下屬子公司的業(yè)罷績是否達(dá)到母公愛司期望,因此,襖母公司的預(yù)算控笆制體系是基于業(yè)佰績上的財務(wù)控制藹而做出的。熬其預(yù)算導(dǎo)向凹及相關(guān)特征主要暗表現(xiàn)為:(1)皚母公司對下屬子耙公司的預(yù)算導(dǎo)向八是目標(biāo)型的,即翱目標(biāo)或期望資本扒報酬率(ROE白)會成為子公司白業(yè)績預(yù)算目標(biāo)的壩起點,目標(biāo)控制版與目標(biāo)管理成為案預(yù)算管理的主要哎特征;(2)子懊公司根據(jù)母公司背集中認(rèn)定的預(yù)算扒目標(biāo)來編制自身耙的預(yù)算,這一預(yù)辦算要符合子公司笆的經(jīng)營戰(zhàn)略,母哎公司對預(yù)算形成癌沒有統(tǒng)一的指導(dǎo)疤意見;(3)利拔用預(yù)算監(jiān)控來保唉證預(yù)算目標(biāo)

10、的實敗現(xiàn),但預(yù)算監(jiān)控隘以不損害-各子阿公司獨立財務(wù)運邦作為前提;(4啊)預(yù)算指標(biāo)是核昂心式的關(guān)鍵指標(biāo)挨體系,過程指標(biāo)昂相對較粗,但結(jié)柏果考核指標(biāo)很嚴(yán)吧,預(yù)算考核成為敗評價母公司是否安對子公司進(jìn)行再耙投資或其他決策挨的主要參考依據(jù)把;(5)母公司捌對子公司是否追案加投資,主要從板財務(wù)上看各子公罷司是否已達(dá)到了阿母公司所規(guī)定的拔資本競價條件。巴其中競價條件主挨要是母公司進(jìn)行扳資本投資時所能壩接受的最低收益隘率,總部負(fù)責(zé)資擺本競價管理,審巴定資本預(yù)算,并唉分配資本。扳經(jīng)營上的分版權(quán)必然要求財務(wù)癌控制上的相對集扒權(quán)。在這類企業(yè)擺集團(tuán)看來,結(jié)果罷考核上的集權(quán)是礙其主要控制特征板,預(yù)算控制是實斑施財務(wù)控制

11、的主疤要手段,“用預(yù)敖算數(shù)據(jù)說話”成罷為一種管理文化澳。但由于它只強板調(diào)結(jié)果而不考慮皚過程,因此,短岸期預(yù)算目標(biāo)的合壩理確定就非常重罷要,母公司過高敖或過低的目標(biāo)導(dǎo)吧向都不利于集團(tuán)跋整體的盈利和可版持續(xù)發(fā)展;同時背,由于信息不對罷稱,子公司是否哎實現(xiàn)了預(yù)算目標(biāo)斑、是否存在人為傲的利潤操縱等等盎,都是母公司關(guān)扮注的焦點。稗(三)戰(zhàn)略巴控制型企業(yè)集團(tuán)白折中預(yù)算模柏式拜戰(zhàn)略控制型拔企業(yè)集團(tuán)試圖將靶上述兩種模式的埃優(yōu)勢整合在一起板,即在關(guān)注戰(zhàn)略胺目標(biāo)導(dǎo)向和過程襖控制的同時也關(guān)矮注預(yù)算結(jié)果。它哎代表了自20世隘紀(jì)80年代末與頒90年代初以來昂戰(zhàn)略管理由戰(zhàn)略哀規(guī)劃轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略控熬制的趨勢。在這邦種模式下,母公

12、翱司作為戰(zhàn)略籌劃百者,主要從事以奧下工作:(1)佰制定集團(tuán)主要政傲策;(2)在各暗子公司業(yè)務(wù)計劃般與母公司資源可襖供性協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)扒上,按照集團(tuán)整矮體最優(yōu)化原則向凹各子公司分配財阿務(wù)資源;(3)哎母公司提供預(yù)算胺大綱和預(yù)算思想瓣,具體預(yù)算由子邦公司編制,但需傲經(jīng)過上級主管(白包括業(yè)務(wù)歸口部佰門主管和上一級搬預(yù)算管理部門等般)認(rèn)定與初審,扒由母公司最高權(quán)邦威組織審批下達(dá)哎;(4)母公司襖嚴(yán)格評估各子公拜司的業(yè)績。在這稗種管理控制模式奧下,預(yù)算管理采胺用折中型的做法扒,其管理要點主斑要有:(1)母傲公司作為戰(zhàn)略籌班劃者,根據(jù)市場捌環(huán)境與集團(tuán)戰(zhàn)略耙,提出母公司戰(zhàn)搬略目標(biāo),如明確拜進(jìn)入(或鞏固)絆哪些產(chǎn)

13、品領(lǐng)域、翱這些領(lǐng)域的銷售懊增長率或利潤增跋長率等;(2)奧根據(jù)產(chǎn)品領(lǐng)域優(yōu)哀先順序,由母公阿司提出企業(yè)集團(tuán)瓣的資本預(yù)算,以白確定對各子公司礙的資本分配政策伴(如哪個子公司扒的投資應(yīng)當(dāng)追加捌,追加多少等)凹;(3)采用自藹下而上式預(yù)算編扒制模式,強化對隘下屬預(yù)算的審批芭權(quán);(4)重點啊審核各子公司的笆重點業(yè)務(wù)預(yù)算,隘對獲準(zhǔn)通過的業(yè)百務(wù)預(yù)算進(jìn)行全方斑位的監(jiān)控;(5柏)加強對各子公懊司預(yù)算執(zhí)行情況搬的評估與考核。拔等等。應(yīng)該說,艾戰(zhàn)略控制型管理岸導(dǎo)向是當(dāng)代企業(yè)柏集團(tuán)管理的主要安方式,預(yù)算模式氨擺脫了“事無巨傲細(xì)的戰(zhàn)略規(guī)劃型芭”的各種不足,拜同時也避免了“搬粗放管理的財務(wù)俺控制型”的諸多啊缺陷,具有很強

14、骯的“資源規(guī)劃與扒結(jié)果控制相結(jié)合吧”的綜合特征。翱礙 三、我國企業(yè)班集團(tuán)預(yù)算控制的藹基本取向:折中版預(yù)算模式稗預(yù)算管理已愛成為我國企業(yè)管愛理的一種機制,昂為此國家有關(guān)部背門都相繼出臺了巴一些在國有大中辦型企業(yè)推行全面鞍預(yù)算管理的政策瓣與辦法。對于企哀業(yè)集團(tuán)而言,我哎們認(rèn)為預(yù)算管理按應(yīng)當(dāng)而且必須成扳為母公司強化財唉務(wù)管理的重要機翱制,但是如何強耙化預(yù)算控制職能澳,還有一些基礎(chǔ)礙性的研究工作必耙須做。其中,最安為關(guān)鍵的工作是稗明確我國企業(yè)集傲團(tuán)預(yù)算控制的基佰本取向,即對上佰述所討論的三種扳模式進(jìn)行取舍。挨(1)從企哀業(yè)集團(tuán)類型看。氨我國企業(yè)集團(tuán)的氨組建興起于20扳世紀(jì)90年代初霸,在1991年埃至

15、1997年間按,國家先后確定岸了兩批共120翱家試點企業(yè)集團(tuán)皚,這些企業(yè)集團(tuán)跋都是典型意義上捌的產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集礙團(tuán),而純粹資本埃型的企業(yè)集團(tuán)還耙為數(shù)不多。對于按產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)辦而言,其組建的凹基本動機也是為襖了規(guī)范集團(tuán)業(yè)務(wù)伴關(guān)系、提高內(nèi)部暗業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)能力和埃增強集團(tuán)整體效岸益。因此,采用骯分權(quán)式的財務(wù)控阿制型管理導(dǎo)向不疤可能成為這類企澳業(yè)集團(tuán)管理之首半選。在母公司管爸理內(nèi)容上,戰(zhàn)略礙管理、產(chǎn)權(quán)管理暗和業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)管理敗三位一體,這一班特征就決定了企礙業(yè)集團(tuán)管理控制靶模式是戰(zhàn)略規(guī)劃拔型,或是戰(zhàn)略控澳制型。版(2)從集懊權(quán)與分權(quán)角度看芭。在全球范圍內(nèi)礙,企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)皚業(yè)結(jié)構(gòu)與組織模癌式間存在很強的罷關(guān)聯(lián)性

16、,如果將瓣企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)結(jié)捌構(gòu)分為單一產(chǎn)業(yè)百、主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)、相唉關(guān)產(chǎn)業(yè)和無關(guān)產(chǎn)礙業(yè)四個層次的話芭,則管理模式上拔所采用的集權(quán)與背分權(quán)程度也順次叭選擇高度集權(quán)、耙相對集權(quán)、高度氨分權(quán)和完全分權(quán)白四個形式。我國斑企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)霸業(yè)結(jié)構(gòu)大都介于百主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)和相關(guān)哀產(chǎn)業(yè)這一區(qū)間,扒相對集權(quán)和高度傲分權(quán)模式都是可熬供選擇的。這就扒意味著,戰(zhàn)略規(guī)敗劃型和戰(zhàn)略控制笆型兩種管理控制辦導(dǎo)向都是可取的板,與之相對應(yīng)的癌預(yù)算管理模式也斑可能是戰(zhàn)略規(guī)劃百型預(yù)算控制模式笆,或者是戰(zhàn)略控凹制型預(yù)算控制模拌式。疤(3)從母捌公司的管理能力百看。母公司預(yù)算哎控制能力是在戰(zhàn)辦略規(guī)劃型或者戰(zhàn)擺略控制型兩者間耙進(jìn)行選擇的重要半決定因素。如

17、前凹所述,戰(zhàn)略規(guī)劃挨型預(yù)算控制模式壩要求母公司是全啊能式的,而這一胺點在我國是做不敗到的,更何況它埃還會帶來很多負(fù)柏面影響(如子公敖司積極性不易調(diào)礙動、母公司預(yù)算傲是否具有權(quán)威性斑值得懷疑等)。敖相反,戰(zhàn)略控制柏型預(yù)算控制模式巴對母公司提出的搬要求會更高,但百所要做的工作量扮并未加大,它關(guān)氨注戰(zhàn)略、關(guān)注重凹點業(yè)務(wù)規(guī)劃、關(guān)啊注結(jié)果考核,母吧公司并不替代子叭公司進(jìn)行直接管氨理,而是在集權(quán)啊基礎(chǔ)上分權(quán)控制斑。因此,這一模翱式同樣適合我國俺當(dāng)前現(xiàn)實。鞍拌四、國企業(yè)集團(tuán)傲折中預(yù)算模式下柏需要關(guān)注的兩個襖重要問題佰(一)關(guān)于跋預(yù)算權(quán)靶從公司治理跋角度,預(yù)算作為敗監(jiān)督、控制經(jīng)營拜者行為的一種機暗制,其預(yù)算權(quán)

18、(敗包括預(yù)算目標(biāo)的擺確定、預(yù)算審批芭權(quán)限、預(yù)算追加八權(quán)限和預(yù)算考核跋權(quán)限)均由公司背董事會行使,經(jīng)敗營者自定預(yù)算、叭自我考核預(yù)算并把不符合決策與執(zhí)隘行相分離的原則敖。我國公司法耙對此也有所規(guī)澳定。在這一前提壩下,問題是作為隘母公司是否有權(quán)爸力并直接對下屬瓣子公司下達(dá)經(jīng)營絆預(yù)算?如果有的昂話,子公司董事拌會的地位如何考啊慮?如果沒有的靶話,如何保證母罷公司整體經(jīng)營戰(zhàn)斑略通過預(yù)算方式傲來實現(xiàn),即如何哎實現(xiàn)戰(zhàn)略控制型霸管理?通常,母埃公司對子公司預(yù)罷算的直接影響通按過以下方面來體岸現(xiàn):(1)通過熬戰(zhàn)略來影響子公叭司預(yù)算目標(biāo)與導(dǎo)扳向,如,母公司啊將短期經(jīng)營戰(zhàn)略班定位于市場份額班增長、利潤增長奧或者兩者

19、兼顧,哎這種導(dǎo)向會通過壩母公司預(yù)算管理擺大綱的方式來下瓣達(dá)給子公司,子百公司編制形成的翱預(yù)算必須符合這癌一導(dǎo)向,從而貫唉徹母公司戰(zhàn)略意哀圖;(2)通過斑在子公司中所占稗有股權(quán)的份額,按以及由此而形成頒的在子公司董事頒會中的席位,來藹間接控制子公司岸預(yù)算形成,這一皚形式并沒有破壞拜子公司作為獨立八法人應(yīng)有的法律岸地位;(3)母辦公司預(yù)算管理部霸門具有對子公司壩經(jīng)營預(yù)算進(jìn)行業(yè)捌務(wù)審核的權(quán)力,懊從而保證子公司昂預(yù)算管理不偏離拔母公司的戰(zhàn)略控芭制目標(biāo)。白(二)關(guān)于八短期經(jīng)營戰(zhàn)略與懊年度經(jīng)營預(yù)算的絆整合:預(yù)算大綱瓣集團(tuán)發(fā)展離稗不開戰(zhàn)略,戰(zhàn)略扳規(guī)劃有長有短。懊適用于年度預(yù)算愛的是短期經(jīng)營戰(zhàn)癌略或規(guī)劃,它以熬集團(tuán)長期發(fā)展戰(zhàn)鞍略為基礎(chǔ),以母哎公司年度預(yù)算編敖制大綱的方式體百現(xiàn),對所有成員案企業(yè)具有約束力吧。母公司在戰(zhàn)略皚制定過程中,主拔要考慮以下兩大般因素:(1)市扳場導(dǎo)向還是利潤鞍導(dǎo)向。市場導(dǎo)向敖以市場占有率或懊增長率來體現(xiàn),拜在預(yù)算管理思想擺中,它要求將子鞍公司業(yè)務(wù)量或業(yè)扮務(wù)額作為核心指哀標(biāo),圍繞市場預(yù)拌測來編制預(yù)算。挨利潤導(dǎo)向則以利哀潤額(率)為目跋標(biāo),要求預(yù)算編礙制圍繞毛利、息奧稅前利潤