聚乙烯（PE）管道公司企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊

1、泓域/聚乙烯（PE）管道公司企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊聚乙烯（PE）管道公司企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111085500 一、 項目概況 PAGEREF _Toc111085500 h 2 HYPERLINK l _Toc111085501 二、 競爭優(yōu)勢的來源 PAGEREF _Toc111085501 h 5 HYPERLINK l _Toc111085502 三、 可持續(xù)競爭優(yōu)勢的構(gòu)筑 PAGEREF _Toc111085502 h 7 HYPERLINK l _Toc111085503 四、 企業(yè)價值的創(chuàng)造 PAGEREF _Toc11

2、1085503 h 15 HYPERLINK l _Toc111085504 五、 競爭優(yōu)勢 PAGEREF _Toc111085504 h 17 HYPERLINK l _Toc111085505 六、 對高層管理者尤其是CEO的選擇是關(guān)系到公司業(yè)績的重要決策。許多公司利用領(lǐng)導(dǎo)力篩選系統(tǒng)來識別具有管理能力和戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)潛力的人，并決定公司CEO的候選人應(yīng)滿足哪些標準，最有效的系統(tǒng)能夠?qū)緝?nèi)部人員進行評估，并且獲得其他公司的管理者尤其是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的能力的信息。基于評估結(jié)果，可以對現(xiàn)有人員制訂培訓和發(fā)展項目，從而對將來有可能成為領(lǐng)導(dǎo)者的人進行預(yù)選和技能培養(yǎng)。正是由于高質(zhì)量的培訓和發(fā)展項目，通用電氣

3、才能以“培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者”而聞名，并且這些領(lǐng)導(dǎo)者都致力于將富有想象力的想法轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)先的產(chǎn)品和服務(wù)。但是，仍然有一些公司沒有制訂高層管理者的繼任計劃。 PAGEREF _Toc111085505 h 20 HYPERLINK l _Toc111085506 七、 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力 PAGEREF _Toc111085506 h 22 HYPERLINK l _Toc111085507 八、 領(lǐng)導(dǎo)風格 PAGEREF _Toc111085507 h 24 HYPERLINK l _Toc111085508 九、 外部環(huán)境分析的重要性 PAGEREF _Toc111085508 h 25 HYPERLINK l

4、 _Toc111085509 十、 戰(zhàn)略群組分析 PAGEREF _Toc111085509 h 26 HYPERLINK l _Toc111085510 十一、 競爭對手分析 PAGEREF _Toc111085510 h 29 HYPERLINK l _Toc111085511 十二、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc111085511 h 37 HYPERLINK l _Toc111085512 十三、 行業(yè)壁壘 PAGEREF _Toc111085512 h 38 HYPERLINK l _Toc111085513 十四、 必要性分析 PAGEREF _Toc111085513

5、h 41 HYPERLINK l _Toc111085514 十五、 公司簡介 PAGEREF _Toc111085514 h 41 HYPERLINK l _Toc111085515 十六、 組織機構(gòu)及人力資源配置 PAGEREF _Toc111085515 h 43 HYPERLINK l _Toc111085516 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc111085516 h 43 HYPERLINK l _Toc111085517 十七、 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc111085517 h 45 HYPERLINK l _Toc111085518 十八、 SWOT分析 PA

6、GEREF _Toc111085518 h 57項目概況（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xxx集團有限公司2、項目性質(zhì)：擴建3、項目建設(shè)地點：xxx（待定）4、項目聯(lián)系人：周xx（二）主辦單位基本情況公司自成立以來，堅持“品牌化、規(guī)?；?、專業(yè)化”的發(fā)展道路。以人為本，強調(diào)服務(wù)，一直秉承“追求客戶最大滿意度”的原則。多年來公司堅持不懈推進戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和管理變革，實現(xiàn)了企業(yè)持續(xù)、健康、快速發(fā)展。未來我司將繼續(xù)以“客戶第一，質(zhì)量第一，信譽第一”為原則，在產(chǎn)品質(zhì)量上精益求精，追求完美，對客戶以誠相待，互動雙贏。公司全面推行“政府、市場、投資、消費、經(jīng)營、企業(yè)”六位一體合作共贏的市場戰(zhàn)略，以高度的社會責

7、任積極響應(yīng)政府城市發(fā)展號召，融入各級城市的建設(shè)與發(fā)展，在商業(yè)模式思路上領(lǐng)先業(yè)界，對服務(wù)區(qū)域經(jīng)濟與社會發(fā)展做出了突出貢獻。 公司依據(jù)公司法等法律法規(guī)、規(guī)范性文件及公司章程的有關(guān)規(guī)定，制定并由股東大會審議通過了董事會議事規(guī)則，董事會議事規(guī)則對董事會的職權(quán)、召集、提案、出席、議事、表決、決議及會議記錄等進行了規(guī)范。 公司在“政府引導(dǎo)、市場主導(dǎo)、社會參與”的總體原則基礎(chǔ)上，堅持優(yōu)化結(jié)構(gòu)，提質(zhì)增效。不斷促進企業(yè)改變粗放型發(fā)展模式和管理方式，補齊生態(tài)環(huán)境保護不足和區(qū)域發(fā)展不協(xié)調(diào)的短板，走綠色、協(xié)調(diào)和可持續(xù)發(fā)展道路，不斷優(yōu)化供給結(jié)構(gòu)，提高發(fā)展質(zhì)量和效益。牢固樹立并切實貫徹創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享的發(fā)展理

8、念，以提質(zhì)增效為中心，以提升創(chuàng)新能力為主線，降成本、補短板，推進供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革。（三）項目建設(shè)選址及用地規(guī)模本期項目選址位于xxx（待定），占地面積約33.00畝。項目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項目建設(shè)。（四）項目總投資及資金構(gòu)成本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務(wù)估算，項目總投資14616.72萬元，其中：建設(shè)投資10985.53萬元，占項目總投資的75.16%；建設(shè)期利息142.19萬元，占項目總投資的0.97%；流動資金3489.00萬元，占項目總投資的23.87%。（五）項目資本金籌措方案項目總

9、投資14616.72萬元，根據(jù)資金籌措方案，xxx集團有限公司計劃自籌資金（資本金）8813.06萬元。（六）申請銀行借款方案根據(jù)謹慎財務(wù)測算，本期工程項目申請銀行借款總額5803.66萬元。（七）項目預(yù)期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標1、項目達產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：32500.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：25907.60萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤（NP）：4825.51萬元。4、財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：26.09%。5、全部投資回收期（Pt）：5.18年（含建設(shè)期12個月）。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：11538.00萬元（產(chǎn)值）。（八）項目建設(shè)進度規(guī)劃項目計劃從可行性研究報告的編

10、制到工程竣工驗收、投產(chǎn)運營共需12個月的時間。競爭優(yōu)勢的來源通過超額利潤的資源基礎(chǔ)模型和超額利潤的產(chǎn)業(yè)模型兩種不同的戰(zhàn)略理論派分別道出了競爭優(yōu)勢來源于內(nèi)部的變化和外部的變化?？偨Y(jié)概括，競爭優(yōu)勢主要有這么幾種：環(huán)境的變化導(dǎo)致新的市場機會的出現(xiàn)、價值鏈的重構(gòu)改變了現(xiàn)有的市場競爭規(guī)則、企業(yè)的內(nèi)部變革使得企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢。1、環(huán)境的變化帶來新的市場機會的出現(xiàn)企業(yè)作為市場經(jīng)濟中的主體，其發(fā)展很大程度上受到現(xiàn)有環(huán)境的影響。環(huán)境的變化通常被視為企業(yè)創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢的有利契機。但是這種變化并不是簡單地將機會賦予某個企業(yè)。只有那些能迅速地識別出變化并做出及時調(diào)整的企業(yè)，才能抓住機會成為獲利者。正如當國務(wù)院出臺

11、“新型城鎮(zhèn)化建設(shè)”的若干意見時，這種政策性環(huán)境的變化也為許多企業(yè)帶來了新的市場機會。但是當新的市場機會出現(xiàn)時，卻并不是所有的企業(yè)都能將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)的競爭優(yōu)勢。在瞬息萬變的現(xiàn)代市場經(jīng)濟中，市場機會的出現(xiàn)都是稍縱即逝的。要想成為享有先動優(yōu)勢的行動者，企業(yè)就必須最大可能地占有市場信息，并時刻警惕著環(huán)境的變化。此外，還必須要具有靈敏的反應(yīng)能力，能及時地利用環(huán)境變化所帶來的有利方面，盡量避免由于環(huán)境的變化所導(dǎo)致的不利方面。為此，企業(yè)應(yīng)該建立起完善的預(yù)警機制，以預(yù)測環(huán)境的變化。同時，還應(yīng)該盡量增強企業(yè)的靈活性，以應(yīng)變不斷變化的市場環(huán)境。2、價值鏈的重構(gòu)改變了現(xiàn)有的市場競爭規(guī)則現(xiàn)有的產(chǎn)品市場通常都是競爭激烈

12、的，甚至在一些高度統(tǒng)一化的市場中，企業(yè)不惜以降低獲利空間來換取較高的市場份額。因此，如果能夠創(chuàng)造出新的產(chǎn)品價值，那么企業(yè)就可以繞過現(xiàn)有的激烈競爭，成為新市場的獲利者。麥肯錫咨詢公司的研究表明，“新游戲”和“老游戲”戰(zhàn)略的區(qū)別在于對行業(yè)價值鏈的重構(gòu)。通過構(gòu)造新的價值鏈，企業(yè)就可以在新的市場中建立起新的“游戲規(guī)則”，以充分地發(fā)揮自己的競爭優(yōu)勢。同時還能為其他進入者設(shè)置競爭壁壘，如此一來，企業(yè)的競爭優(yōu)勢就可以更長久地保持。3、企業(yè)的內(nèi)部變革使得企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢環(huán)境的變化要求企業(yè)被動地適應(yīng)，但是，如果企業(yè)能在內(nèi)部進行變革，則能主動地創(chuàng)立起自己獨特的競爭優(yōu)勢。然而實際情況卻是，正式的組織結(jié)構(gòu)使得企業(yè)在

13、創(chuàng)新方面缺乏活力，組織慣性也使得好多大企業(yè)對于目前環(huán)境的變化熟視無睹。這也是企業(yè)不斷喪失現(xiàn)有競爭優(yōu)勢的主要原因之一。為此，企業(yè)應(yīng)該主動地進行變革，努力地營造出適合創(chuàng)新的靈活寬松的企業(yè)環(huán)境。企業(yè)通過對自身的改革和創(chuàng)新，不僅可以提升競爭力，改變在市場競爭中的角色，甚至還能影響行業(yè)環(huán)境，進而改變競爭規(guī)則。最具有代表性的就是國美、蘇寧的出現(xiàn)，以及它們對我國家電行業(yè)游戲規(guī)則的重新改寫。但是企業(yè)要進行大膽的改革和創(chuàng)新，除了具備勇氣和信心之外，還必須有強大的想象力和創(chuàng)造力。同時也必須要時刻保持清醒的頭腦，能以“旁觀者清”的姿態(tài)來客觀、全面地對企業(yè)進行審視?？沙掷m(xù)競爭優(yōu)勢的構(gòu)筑（一）為什么需要構(gòu)筑可持續(xù)競爭優(yōu)

14、勢（1）無論在什么經(jīng)濟環(huán)境下，任何企業(yè)想要長期地維持其競爭優(yōu)勢都是困難的。尤其是在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)作為利益驅(qū)動者，為了獲得更高的利潤率，自然就會主動學習、模仿優(yōu)秀企業(yè)的成功之處。尤其是在競爭激烈的行業(yè)中，企業(yè)的競爭優(yōu)勢從一開始就，備受矚目，成為競爭對手們競相模仿的對象。在這種情況下，企業(yè)要想從長期保有競爭優(yōu)勢，就必須建立起一定的保護機制，以減緩競爭優(yōu)勢消亡的速度。（2）企業(yè)目前的成功通常都是與某些特定因素相關(guān)聯(lián)的，一旦特定因素消失時，這種優(yōu)勢也將受到影響甚至隨之消失。例如，早期的中國電信依賴于國家的政策保護，使得中國電信因此也獲得了超額利潤率。但是，當國家為了增強通信行業(yè)的競爭力而將其拆分

15、后，電信的政策性優(yōu)勢也就隨之消失了。因此，企業(yè)除了要保護現(xiàn)有競爭優(yōu)勢外，還應(yīng)該，積極地創(chuàng)新，以創(chuàng)造出新的競爭優(yōu)勢來使企業(yè)始終立于不敗之地。（3）任何競爭優(yōu)勢都有其生命周期，都遵循著“優(yōu)勢的形成一優(yōu)勢的維持一優(yōu)勢的侵蝕”的發(fā)展軌跡。因此，企業(yè)必須不斷地創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢，同時盡量地延長每一個競爭優(yōu)勢的維持期。只有這樣，企業(yè)才能長期地分享由可持續(xù)競爭優(yōu)勢所帶來的“超額利潤”。當競爭優(yōu)勢發(fā)展時，經(jīng)濟利潤增長。然后當優(yōu)勢維持時，經(jīng)濟利潤保持不變。最終優(yōu)勢被侵蝕掉，經(jīng)濟營利性下降。理查德達維尼認為，在許多市場中，優(yōu)勢維持階段在縮短。在這種情況中，公司只有不斷發(fā)展優(yōu)勢新來源，才能保持經(jīng)濟利潤。（二）可持續(xù)競

16、爭優(yōu)勢的獲取與維持在快速變化的環(huán)境中，企業(yè)原有的核心能力可能成為阻礙企業(yè)發(fā)展的包袱。此時，企業(yè)洞察環(huán)境、適應(yīng)環(huán)境、應(yīng)變環(huán)境的能力成為企業(yè)制勝的關(guān)鍵。但現(xiàn)實中的情況卻是，要讓企業(yè)主動改變過去已做得很好的事其成本十分昂貴。就如熊比特所強調(diào)的一樣，公司一直以特定方法生產(chǎn)給定系列的產(chǎn)品也許不會生存下去。公司保持和改變其作為競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)的能力，被戴維迪斯、加里皮斯諾和艾米舒恩稱為動態(tài)能力。實踐表明，那些具有有限動態(tài)能力的公司，通常都無法培育出獨特的優(yōu)勢以適應(yīng)動態(tài)競爭；而那些具有較強的動態(tài)能力的公司卻能在資源、能力允許的范圍內(nèi)隨環(huán)境的變化而不斷改變，而且能利用新的市場機會來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的新源泉。在動態(tài)競爭

17、中，企業(yè)間的競爭實際上就是企業(yè)整合、變革、創(chuàng)新能力的競爭。那些在適應(yīng)、整合和重組企業(yè)內(nèi)外技能、資源方面具有一定能力的企業(yè)，通常都具有較強的靈活性，能快速地適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。動態(tài)能力強的企業(yè)通過資源整合與學習、創(chuàng)新，往往能創(chuàng)造出高于市場價值的戰(zhàn)略，并獲得持續(xù)性競爭優(yōu)勢。而其他任何現(xiàn)有和潛在的競爭對手都無法在短期內(nèi)成功地實施這些戰(zhàn)略，這種能力具有獨到的、短期內(nèi)不可模仿和復(fù)制性，它是企業(yè)成長過程中積累性學習，長期獲取能力以及持續(xù)創(chuàng)新的結(jié)果。由此可見，在動態(tài)競爭下企業(yè)動態(tài)能力的強弱直接決定著企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的大小。1、可持續(xù)競爭優(yōu)勢的獲取正如達維尼給出的建議一樣，企業(yè)要想獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，就應(yīng)

18、該：先摧毀自己的優(yōu)勢；不按牌理出牌才是合理的方法；企業(yè)必須能夠快速行動，以建立優(yōu)勢，并瓦解對手的優(yōu)勢。因此，要創(chuàng)造可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，我們就應(yīng)該不斷地創(chuàng)新，不斷地移動我們的“靶位”，讓模仿者跟不上我們的腳步；或者迅速地行動以搶占先動者優(yōu)勢。（1）移動靶位隨著信息傳播速度的加快以及企業(yè)學習能力的提高，企業(yè)模仿的速度有了明顯的加快。因此，在競爭優(yōu)勢創(chuàng)造的速度不斷加快的同時，其保持時間也在逐步地縮短。達維尼將這種“競爭優(yōu)勢的來源正以逐漸加快的速度被創(chuàng)造出來和侵蝕掉”的現(xiàn)象稱為超級競爭。達維尼認為在超級競爭環(huán)境中，如果企業(yè)將全部精力用于如何維持現(xiàn)有競爭優(yōu)勢上，那么可能將會出現(xiàn)致命的失誤。他指出，現(xiàn)代企業(yè)

19、應(yīng)該以破壞已有的競爭優(yōu)勢，并創(chuàng)造出新的競爭優(yōu)勢為主要目標。通過不斷地創(chuàng)造一系列的短暫優(yōu)勢，企業(yè)就可以比產(chǎn)業(yè)中其他公司領(lǐng)先一步。通過這種不斷地創(chuàng)新，企業(yè)還可以模糊競爭對手的視線，讓它們找不出究竟是什么因素導(dǎo)致了企業(yè)的成功。一旦競爭對手無法確定關(guān)鍵性成功因素，它們也就無從模仿。這比起前面被動地建立防護機制更有效。波特把這種“使得其他戰(zhàn)略集團難以采用的戰(zhàn)略行為”定義為移動壁壘。并進一步指出，構(gòu)成移動壁壘的因素有規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差異性、轉(zhuǎn)移成本、資金需求、分銷渠道、絕對成本優(yōu)勢等。（2）搶占先動優(yōu)勢事實表明，那些能迅速響應(yīng)市場變化的企業(yè)總是能獲得更高的市場回報率。通常當新的需求出現(xiàn)時，能抓住市場機會并迅

20、速地提供市場所需的新產(chǎn)品的企業(yè)都是極少數(shù)的。此時，在全新的領(lǐng)域里市場競爭的激烈程度還相當?shù)停匾氖窍M者此時的議價能力還比較低。因此，在這種情況下都能獲得超額利潤。更重要的是，率先行動者往往能左右市場競爭規(guī)則的建立。加上“先人為主”的優(yōu)勢，先行動者能比后進入者享有更大的市場份額和品牌知名度。因此也在無意中為后來加入的競爭對手設(shè)置了更大的障礙。（1）學習曲線。由于提前行動，企業(yè)往往在生產(chǎn)、營銷等方面積累了更多的專業(yè)知識。尤其是當先進入者由于先動優(yōu)勢而享有更大的市場份額時，更能實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，從而能比后進入者更早沿著學習曲線向下移動，實現(xiàn)更低的生產(chǎn)成本。因此，積累了豐富經(jīng)驗的企業(yè)就能在同等條件下

21、享有更多的利潤，從而進一步增加累積的產(chǎn)量，并提高其成本優(yōu)勢。（2）網(wǎng)絡(luò)外部性。當新的用戶加入用戶網(wǎng)絡(luò)時，他們就會給網(wǎng)絡(luò)中現(xiàn)有用戶帶來正的外部收益，經(jīng)濟學家把這種現(xiàn)象稱為網(wǎng)絡(luò)外部性。對于進入新領(lǐng)域的企業(yè)來說，隨著用戶數(shù)量的不斷增長，消費者對新產(chǎn)品的相關(guān)知識就能更容易地在周圍群體中傳播。一旦遇到產(chǎn)品使用問題，他們也更容易向周圍的朋友尋求幫助。因此，網(wǎng)絡(luò)外部性的存在使得先進入企業(yè)因為有更大的顧客基數(shù)而處于優(yōu)勢地位。（3）購買者不確定性。面對新產(chǎn)品時，消費者往往由于缺乏相關(guān)經(jīng)驗而對其持有懷疑態(tài)度。而此時，已習得的產(chǎn)品知識及使用經(jīng)驗就成了影響消費者購買決策的主要因素。因此，比起后進入者，先進入者已建立起

22、的品牌聲譽也成了一種有效的隔絕機制。一旦企業(yè)樹立起了品牌聲譽，那么它在獲取新客戶時就有了優(yōu)勢。（4）購買者轉(zhuǎn)換成本。購買商品時，消費者除了考慮商品價格外，還會考慮購買后的使用成本。如果消費者已有的消費習慣和積累的產(chǎn)品使用知識不能運用于新產(chǎn)品上時，他們就必須改變自己的習慣或是學習新的知識，而此時也就出現(xiàn)了購買者轉(zhuǎn)換成本。因此，當先進入者已培養(yǎng)了有關(guān)購買者的特定技能時，如果后進入者無法將這種技能轉(zhuǎn)移到替換品牌上，那么后進入者將處于劣勢地位。（3）可持續(xù)競爭優(yōu)勢的維持正如前面所提到的那樣，在超級競爭中，企業(yè)競爭優(yōu)勢的維持都是艱難的。在實際中我們也不難發(fā)現(xiàn)這樣的情況出現(xiàn)，當一家企業(yè)因為擁有稀缺資源或是

23、獨特的知識與技術(shù)而享有高額利潤時，其競爭對手必然會學習模仿領(lǐng)先者的行為，此時公司的競爭優(yōu)勢就會受到侵蝕。別的廠商可以通過資源創(chuàng)造的活動來模仿或削弱廠商的競爭優(yōu)勢，而原廠商則可對之進行限制，理查德詹姆特把廠商的這種限制競爭優(yōu)勢被模仿或被削弱的經(jīng)濟力量稱為隔絕機制。下面我們將給出三種隔絕機制，以維持可持續(xù)競爭優(yōu)勢。（1）拉大與競爭對手的差距。當企業(yè)與競爭對手間的差距不大時，競爭對手通過努力就能很容易迎頭趕上。但是，當這種差距擴大到一定程度后，被拋在后面的競爭對手想要跨越這段遙遠的距離就會有很大的心理負擔，甚至給競爭對手以望而生畏的感覺。此時，行業(yè)“領(lǐng)跑者”的地位將堅不可摧。不過，這也要求企業(yè)必須要

24、具有不斷改進、不斷創(chuàng)新的勇氣和能力。這對于很多“大企業(yè)”來說，具有很大的難度。畢竟長期處于領(lǐng)導(dǎo)地位，很容易滿足于現(xiàn)有的業(yè)績，從而缺乏變革的動力。再加上“大企業(yè)”的組織慣性，為企業(yè)的變革也帶來了很大的阻力。（2）防止競爭者進入或模仿。如果無法拉大與競爭者之間的差距，那么企業(yè)就只能采取防御戰(zhàn)略來保護自己。正如上面分析的那樣，對于潛在進入者，企業(yè)可以在他們擬將進入的決策過程中設(shè)置種種障礙，以阻止他們進入。為了阻止他們進入，企業(yè)可以采取這樣一些措施：阻撓獲利消息的泄露，增加進入成本和退出成本，采取進入阻絕戰(zhàn)略。對于已有的競爭者，如果他們打算通過模仿來獲得與企業(yè)相匹敵的競爭優(yōu)勢，那么企業(yè)則可以在他們模仿

25、的不同階段有針對性地采取隔離機制。例如，在辨認階段，向競爭者發(fā)出報復(fù)信息，讓他們放棄模仿的念頭；在激勵階段，則可以采取威懾行為，讓競爭者相信即使模仿成功了也不可能獲得他們所期望的利潤；在分析階段，則可以制造因果模糊性，增加競爭者模仿的難度；在資源的獲取階段，企業(yè)就可以采取“將競爭優(yōu)勢建立在難以復(fù)制的資源和能力上”的戰(zhàn)略，以降低競爭者模仿成功的概率。（3）不斷尋求新產(chǎn)品。如果企業(yè)無法成功地實施以上兩個策略，那么就只能通過不斷地尋求新產(chǎn)品，以維持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。雖然每一種新產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢只能維持一段時間，但是如果企業(yè)能不斷地研發(fā)出新產(chǎn)品，那么就可以將這種短暫的優(yōu)勢長期化。該策略的實施必須以企業(yè)強大

26、的研發(fā)能力、市場開拓能力為基礎(chǔ)。以上三種策略能有效地阻擊競爭者的模仿行為。但是，要想維持可持續(xù)競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須雙管齊下。一方面，要努力地創(chuàng)造獨特的競爭優(yōu)勢；另一方面，還要建立有效的隔絕機制，以保護競爭優(yōu)勢不被侵蝕。只有這樣，才能實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的可持續(xù)性發(fā)展。企業(yè)價值的創(chuàng)造一般來說，一個企業(yè)的盈利性由產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和它相對于競爭對手創(chuàng)造的價值來決定。創(chuàng)造更多價值的企業(yè)能在賺取更高的利潤的同時，比競爭對手更多地將凈收益轉(zhuǎn)移給消費者。只有在這種情況下，企業(yè)才能獲得競爭優(yōu)勢。那么企業(yè)如何創(chuàng)造價值呢？在定義價值創(chuàng)造之前，我們首先來了解可察覺收益和消費者剩余這兩個概念。1、可察覺收益和消費者剩余可察覺收益是指消

27、費者主觀意義上對產(chǎn)品價值的判斷。它可以看成是產(chǎn)品的“可察覺毛收益”（這依賴于產(chǎn)品的性能）減去“產(chǎn)品的使用成本”（包括產(chǎn)品的安裝、保養(yǎng)等成本）和“交易購買成本”（除去購買價格本身，還包括產(chǎn)品的運輸成本等）。消費者剩余是指產(chǎn)品市場價格與可察覺收益之差。企業(yè)間的競爭可以看成是企業(yè)通過價格和產(chǎn)品特性向消費者提供消費者剩余的“出價”過程，顧客會選擇消費者剩余最大的企業(yè)。2、價值創(chuàng)造在了解了可察覺收益和消費者剩余后，我們進一步來介紹企業(yè)的價值創(chuàng)造。正如我們所熟知的那樣，企業(yè)創(chuàng)造的價值等于產(chǎn)品價格與生產(chǎn)成本之差。不過為了進一步深入分析企業(yè)如何來創(chuàng)造價值的。企業(yè)創(chuàng)造的價值其實是由兩部分組成的，即消費者剩余和生

28、產(chǎn)者利潤。為了使企業(yè)創(chuàng)造的價值變大，可以通過以下三種途徑。（1）在消費者剩余不變的情況下，降低成本，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。（2）在總成本不變的情況下，提高消費者剩余，即差異化戰(zhàn)略。（3）在提高消費者剩余的同時降低成本，即最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略。因此，從價值的創(chuàng)造來看，企業(yè)要想獲得高的利潤率，就必須要有能創(chuàng)造出更大消費者剩余的能力，或是能將產(chǎn)品的成本降低在行業(yè)的平均水平之下的能力。競爭優(yōu)勢在市場競爭中創(chuàng)造和充分利用競爭優(yōu)勢對于企業(yè)來說是至關(guān)重要的，但是，競爭優(yōu)勢的獲得并不是輕而易舉的。日本著名的戰(zhàn)略家大前研一曾說過，殘酷的競爭要求企業(yè)在戰(zhàn)略的三角中，即企業(yè)、顧客、競爭對手之間進行非常嚴謹?shù)膿Q位思考。圖52

29、表達了這樣一個戰(zhàn)略三角關(guān)系?？梢?，要獲得競爭優(yōu)勢，站在企業(yè)的角度，必須要將顧客和競爭對手兩方面的行為搞清楚，必須在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中很好地平衡企業(yè)、顧客、競爭對手三者之間的關(guān)系。1、顧客價值企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品是為了向顧客換取貨幣。這種交換能否成功，在買方市場上，不是取決于企業(yè)如何看待自己的產(chǎn)品或服務(wù)，為其定價，而是取決于顧客是如何看待的，也就是說產(chǎn)品和服務(wù)的價值是顧客感知到的；并且隨著經(jīng)濟全球化、環(huán)境復(fù)雜化、變化加速化的趨勢日益加強，使得企業(yè)所關(guān)注的競爭重點發(fā)生了明顯的轉(zhuǎn)移，即從關(guān)注產(chǎn)品本身轉(zhuǎn)向了更，多地關(guān)注顧客、提高顧客的價值。競爭優(yōu)勢的市場表現(xiàn)主要反映在顧客價值的創(chuàng)造上，準確把握顧客價值的構(gòu)成，能夠

30、更好地找到企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源。顧客價值的大小取決于兩方面。一方面取決于顧客認知利益，即顧客感覺到的收益總和，可以通過對于種類、價格、質(zhì)量、服務(wù)、速度、信譽等方面的滿足程度來衡量；另一方面取決于顧客認知價格，即顧客為獲得和使用該產(chǎn)品與服務(wù)而付出的成本，包括貨幣成本、時間成本，體力成本和精神成本等方面的高低來反映。顧客的購買決策是建立在對兩者理性比較的基礎(chǔ)上的。競爭戰(zhàn)略的實質(zhì)就是如何給予顧客較之競爭對手更多的價值。對顧客價值進行認真分析，為顧客提供高品質(zhì)的產(chǎn)品、低廉的價格、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、快速的供應(yīng)，將大大增加企業(yè)的競爭優(yōu)勢。但是，這里我們應(yīng)該注意，在顧客價值分析中我們只考慮了只有一個企業(yè)為顧客提供產(chǎn)

31、品或服務(wù)的假設(shè)，而實際情況并非如此，在市場中除了企業(yè)自身外，還存在大量的競爭對手，顧客對產(chǎn)品或服務(wù)的選擇還與競爭對手有關(guān)。在這種情況下，顧客不僅將自己的期望與所獲得的價值相比較，還會在幾個企業(yè)提供的類似產(chǎn)品或服務(wù)之間進行比較。2、競爭對手企業(yè)為顧客創(chuàng)造了更多的價值，但這并不意味著企業(yè)就獲得了競爭優(yōu)勢。具有競爭優(yōu)勢的企業(yè)都是那些能比競爭對手創(chuàng)造更多、更好顧客價值的。正如大前研一在戰(zhàn)略定義中，所指出的一樣，戰(zhàn)略其實就是“一個公司在運用自己有關(guān)實力來更好地滿足顧客需要的同時，將盡力使自己區(qū)別于競爭者”的方式。因此，企業(yè)在創(chuàng)造顧客價值的同時，還應(yīng)該關(guān)注競爭者。通過與競爭者的比較，我們就能更了解自己，更

32、了解競爭者的優(yōu)劣勢，企業(yè)也就更能創(chuàng)造出區(qū)別于其他同類產(chǎn)品的獨特價值。尤其是在競爭比較充分的行業(yè)，分析競爭者的行為更是至關(guān)重要。在市場容量一定的情況下，一種產(chǎn)品市場份額的提高，就意味著另一種產(chǎn)品的市場份額正在被蠶食。因此，任何企業(yè)想要保住原有市場份額或是更進一步地擴大市場份額，就必須要具有優(yōu)于競爭對手的能力。要么是能在價格一定的條件下，為消費者提供比競爭者更大的產(chǎn)品價值；要么是能提供某種獨特的產(chǎn)品價值，以滿足消費者獨特的需求。然而應(yīng)該采用哪種策略，就必須視企業(yè)的資源、能力的大小和競爭者所采取的競爭戰(zhàn)略而定。即使是在競爭程度相對較低的行業(yè)中，關(guān)注競爭者的行為同樣是重要的。只要有競爭的存在，消費者就

33、有選擇的權(quán)利，同一行業(yè)中企業(yè)的績效就會有所不同。為了追逐更高的利潤，任何企業(yè)都希望能比競爭對手做得更好，能比競爭者占有更大的市場份額。因此，不管是處于什么位置的企業(yè)都會自覺不自覺地將自己與競爭對手進行比較。而比較的結(jié)果就是不斷地調(diào)整自己以創(chuàng)造出比競爭者更大的競爭優(yōu)勢。對高層管理者尤其是CEO的選擇是關(guān)系到公司業(yè)績的重要決策。許多公司利用領(lǐng)導(dǎo)力篩選系統(tǒng)來識別具有管理能力和戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)潛力的人，并決定公司CEO的候選人應(yīng)滿足哪些標準，最有效的系統(tǒng)能夠?qū)緝?nèi)部人員進行評估，并且獲得其他公司的管理者尤其是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的能力的信息?；谠u估結(jié)果，可以對現(xiàn)有人員制訂培訓和發(fā)展項目，從而對將來有可能成為領(lǐng)導(dǎo)者的

34、人進行預(yù)選和技能培養(yǎng)。正是由于高質(zhì)量的培訓和發(fā)展項目，通用電氣才能以“培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者”而聞名，并且這些領(lǐng)導(dǎo)者都致力于將富有想象力的想法轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)先的產(chǎn)品和服務(wù)。但是，仍然有一些公司沒有制訂高層管理者的繼任計劃。組織可以從內(nèi)部和外部管理者人才市場中挑選管理者和戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者。內(nèi)部管理者人才市場由公司提供的職位機會和公司內(nèi)部有勝任能力的員工組成。外部管理者人才市場由管理者職位機會以及提供機會的公司以外的有勝任能力的人員組成。公司從內(nèi)部人才市場選拔新CEO可以獲得很多優(yōu)勢。候選人在公司內(nèi)部及參與競爭的行業(yè)中的各種經(jīng)歷，使他們對公司的產(chǎn)品、市場、技術(shù)以及運營程序都非常熟悉。內(nèi)部選拔還可以降低現(xiàn)有員工的離職率，其

35、中很多人都掌握著公司特有的專業(yè)知識。當公司運營良好時，內(nèi)部繼任更有利于保持高水平的業(yè)績。內(nèi)部招聘被認為有利于保留維持高績效所需的知識。管理咨詢師吉姆柯林斯的研究結(jié)果也支持了從內(nèi)部人才市場選拔CEO的優(yōu)勢?？铝炙拱l(fā)現(xiàn)，業(yè)績表現(xiàn)好的公司往往會從內(nèi)部任命新CEO。他指出，引入知名的外部人士，也就是他所提到的“白衣騎士”是一種平庸的方法。例如，鑒于通用電氣公司在CEO杰克韋爾奇的任期中取得的驚人成功，以及公司優(yōu)秀的管理和領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展項目，內(nèi)部人員杰弗里伊梅爾特被選為韋爾奇的繼任者。在選拔高層管理者和新任CEO時，員工通常更傾向于從內(nèi)部管理者人才市場選拔。過去，公司往往也傾向于由內(nèi)部人員來填補高層管理者職位

36、的空缺，因為公司期望有延續(xù)性，繼續(xù)保持對當前愿景、使命和戰(zhàn)略的承諾。但由于競爭環(huán)境的復(fù)雜多變、公司的業(yè)績起伏不定，越來越多的董事會開始從公司外部選擇CEO的繼任者。公司的這種做法也有充分的理由，在很多情況下，在公司內(nèi)長期任職會導(dǎo)致戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者怠于追求創(chuàng)新，而創(chuàng)新對于公司的成功至關(guān)重要，因此創(chuàng)新上的猶豫成為戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的致命弱點。高層管理團隊的構(gòu)成和CEO的繼任之間的相互作用是如何影響戰(zhàn)略的。例如，當高層管理團隊是同質(zhì)的（成員具有相同的任職經(jīng)歷和教育背景），并且新CEO來自公司內(nèi)部時，公司的現(xiàn)有戰(zhàn)略就不太可能改變，反過來，當新CEO來自公司外部，并且高層管理團隊是多元化時，那么戰(zhàn)略改變的可能性就非常

37、大。當新CEO來自公司內(nèi)部，而高層管理團隊是多元化時，戰(zhàn)略雖然不會發(fā)生改變，但是創(chuàng)新還會繼續(xù)。來自公司外部的新CEO與同質(zhì)化的高層管理團隊結(jié)合在一起，會使情況更為復(fù)雜。另外，外部CEO對公司進行溫和的變革時，極有可能提高公司的業(yè)績，但如果他們對公司進行重大戰(zhàn)略調(diào)整，則更有可能導(dǎo)致公司業(yè)績下滑。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力是指預(yù)測事件、展望未來、保持靈活性并促使他人進行所需要的戰(zhàn)略變革的能力。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力在本質(zhì)上是多功能而非單一功能的，包括管理他人、管理整個組織，以應(yīng)對全球經(jīng)濟中不斷增加的變化。由于全球經(jīng)濟的復(fù)雜性，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者必須學會如何在不確定的環(huán)境下有效地影響他人的行為。通過言傳身教以及預(yù)見未來的能力

38、，有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者可以對與自己一起工作的人的行為、思想和情緒產(chǎn)生深刻的影響。吸引并管理人力資本的能力是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者需要具備的最關(guān)鍵技能，因為有才華的人力資本的匱乏將制約公司的成長。在經(jīng)濟全球化背景下，越來越多的領(lǐng)導(dǎo)者正在學習或已經(jīng)掌握了這一技能。例如，有些人認為，中國公司的一些領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)熟悉市場經(jīng)濟的競爭規(guī)則，并且正在培養(yǎng)公司的人力資本。在21世紀，公司人力資本中擁有的智力資本包括管理知識、創(chuàng)造并將成果商業(yè)化的能力，這些都影響著戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的成敗。有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者還可以建立有助于利益相關(guān)者（如員工、顧客和供應(yīng)商）的高級運作環(huán)境。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的核心是有效地管理公司的運營以及持續(xù)保持公司高績效的能力，這

39、足以證明上述技能的重要性。當戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者無法在復(fù)雜的全球競爭環(huán)境中做出恰當且迅速的反應(yīng)時，公司獲取競爭優(yōu)勢和超額利潤的能力就會下降。不能對競爭環(huán)境做出反應(yīng)并且認識不到進行變革的需要，是CEO失敗的原因之一，盡管惠普的CEO馬克，赫德由于實踐問題而被取代，但他的繼任者認為，確實有必要重塑惠普的創(chuàng)新精神，以有效地適應(yīng)快速多變的技術(shù)環(huán)境?；萜招翪EO認為，公司已經(jīng)跟不上技術(shù)進步或競爭者的步伐。因此，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者必須學會如何應(yīng)對復(fù)雜多變的環(huán)境形勢。個人判斷是了解和分析公司競爭環(huán)境的重要手段之一，尤其是，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者會通過與外部利益相關(guān)者建立良好的關(guān)系，來獲得有關(guān)外部環(huán)境事件的信息和建議。公司獲取有效戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)

40、力的主要責任由高層管理者特別是CEO承擔，其他公認的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者包括董事會成員、高層管理團隊以及部門總經(jīng)理。事實上，任何對人力資本的業(yè)績或公司某一部分的業(yè)績承擔責任的個人都是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者。不管頭銜和組織職能是什么，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者都承擔著大量的決策制訂責任，并且這些責任是不能推卸給他人的。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力是一種復(fù)雜且非常關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)力形式，如果沒有有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者，公司就無法形成、實施戰(zhàn)略并獲得超額利潤。領(lǐng)導(dǎo)風格領(lǐng)導(dǎo)風格會影響被領(lǐng)導(dǎo)者的工作產(chǎn)出。變革領(lǐng)導(dǎo)力是最有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)風格。這種風格激勵員工不斷超越別人對他們的期望，不斷增加自己的能力，并將公司利益置于個人利益之上。變革領(lǐng)導(dǎo)者為組織勾畫愿景并將其傳達給員工，

41、而且會形成一套戰(zhàn)略來實現(xiàn)這一愿景。他們使員工意識到自己對組織產(chǎn)出的貢獻，并鼓勵員工不斷實現(xiàn)更高的目標。這種風格的領(lǐng)導(dǎo)者都具有正直和誠實的品格，如麥當勞的創(chuàng)始人羅伊，克羅克就是一位以正直著稱的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者。說到品格，一位CEO曾經(jīng)這樣說：“領(lǐng)導(dǎo)者是以品格來塑造和定義的，領(lǐng)導(dǎo)者能鼓舞和幫助他人出色地完成工作，并充分挖掘他人的潛力。因此，他們能夠建立并保持組織的成功?！贝送?，變革領(lǐng)導(dǎo)者還具有很高的情商。高情商的領(lǐng)導(dǎo)者往往對自已有充分的了解，具有強烈的動機，善解人意，并擁有良好的溝通技能。由于具有這些特征，變革領(lǐng)導(dǎo)者在加強和培育公司創(chuàng)新方面表現(xiàn)得尤其出色。外部環(huán)境分析的重要性企業(yè)外部環(huán)境是指存在于企業(yè)外

42、部、影響企業(yè)經(jīng)營活動及其發(fā)展的各種客觀因素與力量。企業(yè)作為社會的組成部分，必然處于不斷變化的外部環(huán)境之中。外部環(huán)境對每個企業(yè)而言，是客觀存在的，企業(yè)自身很難去改變，只能適應(yīng)。但同時，企業(yè)也可以通過某些因素對外部環(huán)境產(chǎn)生影響。既然企業(yè)存在于外部環(huán)境之中，受到外部環(huán)境的影響，那么我們在制訂企業(yè)戰(zhàn)略時，就必須分析企業(yè)的外部環(huán)境。企業(yè)外部環(huán)境分析的目的就是為了通過對外部環(huán)境分析，了解企業(yè)會面臨怎樣的機會，又將遭遇怎樣的威脅，以便制訂相應(yīng)的戰(zhàn)略去捕捉機會和規(guī)避威脅，以達到預(yù)期的目標。在分析企業(yè)外部環(huán)境時要注意以下三個顯著的特征。（1）外部環(huán)境是不斷變化、難以預(yù)測的，所以要用權(quán)變的眼光對待。（2）外部環(huán)境

43、的變化是客觀存在的，不受單個企業(yè)的控制。（3）外部環(huán)境對不同產(chǎn)業(yè)和不同企業(yè)的作用和影響是不同的。本章我們將分別從宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境和外部環(huán)境分析方法三個方面來討論，從而梳理外部環(huán)境體系，掌握外部環(huán)境分析方法，界定行業(yè)界線，識別企業(yè)面臨的機遇和威脅。undefined戰(zhàn)略群組分析戰(zhàn)略群組是由同一產(chǎn)業(yè)中采用相似戰(zhàn)略，具有相似競爭特征的公司組成的集團，或者更為正式的定義是，戰(zhàn)略群組是產(chǎn)業(yè)內(nèi)同一戰(zhàn)略要素上采取相同或相似戰(zhàn)略的一組企業(yè)。通過戰(zhàn)略群組的劃分，可以確定業(yè)內(nèi)所有戰(zhàn)略集團諸方面的特征，揭示產(chǎn)業(yè)中各競爭者所占據(jù)競爭位置，并且便于發(fā)現(xiàn)與公司最相鄰（競爭方式、策略、市場位置等相似）的競爭者，加深企業(yè)戰(zhàn)

44、略管理者對整個產(chǎn)業(yè)總體狀況的了解和把握。通過戰(zhàn)略群組分析這個基本框架，企業(yè)可以很好地分析并判斷競爭對手的狀況、定位以及產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)的贏利狀況，從而更好地把握整個產(chǎn)業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)。（一）戰(zhàn)略群組的特征盡管企業(yè)在許多方面都會有差異，但并不是所有差異都可以成為劃分戰(zhàn)略群組的標準。在競爭戰(zhàn)略中，波特指出，用于識別戰(zhàn)略群體的特征可以考慮以下一些變量：產(chǎn)品或服務(wù)差異化（或多樣化）的程度，各地區(qū)交叉的程度，細分市場的數(shù)目，所使用的分銷渠道，品牌的數(shù)量，營銷的力度（如廣告覆蓋面，銷售人員的數(shù)目等），縱向一體化的程度，產(chǎn)品的服務(wù)質(zhì)量，技術(shù)領(lǐng)先程度（是技術(shù)領(lǐng)先者還是技術(shù)追隨者），研究開發(fā)能力（生產(chǎn)過，程或產(chǎn)品的革新程

45、度），成本定位（如為降低成本而做的投資大小等），能力的利用率，價格水平，裝備水平，所有者結(jié)構(gòu)（獨立公司或者母公司的關(guān)系），與政府、金融界等外部利益相關(guān)者的關(guān)系，組織的規(guī)模等。根據(jù)以上特征對各個企業(yè)進行考量，如果產(chǎn)業(yè)內(nèi)各個企業(yè)基本上實施一致的戰(zhàn)略，市場地位也比較接近，則該產(chǎn)業(yè)內(nèi)就只存在一個戰(zhàn)略群體；從另一個極端考慮，如果產(chǎn)業(yè)內(nèi)每一個企業(yè)都有自身獨特的經(jīng)營戰(zhàn)略，占據(jù)的市場份額，市場地位差異很大，那么每一個企業(yè)都是一個戰(zhàn)略群體，即戰(zhàn)略群體的數(shù)目和企業(yè)的數(shù)目是相同的。需要注意的是，在對所有企業(yè)進行戰(zhàn)略群組劃分的時候，要以哪些特征作為劃分依據(jù)是十分關(guān)鍵的，如果選擇不當，則最后產(chǎn)生的后果可能對企業(yè)產(chǎn)生負面

46、影響，誤導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略的制訂，因此企業(yè)戰(zhàn)略管理人員最好選擇符合產(chǎn)業(yè)本身的特征，以及產(chǎn)業(yè)在競爭上所采取的較獨特且具有決定性的關(guān)鍵成功因素作為劃分群組的依據(jù)。例如，在白酒釀造業(yè)，主要應(yīng)該考慮其釀造工藝水平、企業(yè)促銷能力、更多的分銷渠道；而在計算機產(chǎn)業(yè)，更多的要考慮的是產(chǎn)品的研發(fā)能力、技術(shù)領(lǐng)先程度、產(chǎn)品的品牌價值以及價格定位。（二）戰(zhàn)略群組分析的意義戰(zhàn)略群組分析的意義如下。1、戰(zhàn)略群組是產(chǎn)業(yè)與個別企業(yè)之間的一個連接點產(chǎn)業(yè)是由一群生產(chǎn)類似產(chǎn)品的企業(yè)組成，但是從市場細分的角度考慮，每個企業(yè)還是有自己的目標市場，并非每種產(chǎn)品都具有替代性，如果只把一個企業(yè)作為整體來研究，便會忽略了各個企業(yè)自身的風格特色；而如果

47、把每一個企業(yè)都作為離散的點來研究，又會使戰(zhàn)略制訂者很難準確把握企業(yè)的定位。戰(zhàn)略群組的觀念，正是用來彌補產(chǎn)業(yè)整體面與企業(yè)個體面分析的不足，在產(chǎn)業(yè)與企業(yè)之間架起了一道橋梁。2、可以幫助企業(yè)了解所在群組內(nèi)各個競爭對手的優(yōu)勢劣勢和戰(zhàn)略方向由于同一戰(zhàn)略群組內(nèi)的企業(yè)向相似的顧客銷售相似的產(chǎn)品，它們之間的競爭會十分激烈，所以各個企業(yè)受到的威脅就越大。3、有助于了解戰(zhàn)略群組間的競爭情況戰(zhàn)略群組之間采取的戰(zhàn)略和強調(diào)的戰(zhàn)略因素越接近，它們之間產(chǎn)生競爭的可能性就越大，但是我們還應(yīng)該看到，戰(zhàn)略群組之間存在著某種“移動障礙”，即一個群組轉(zhuǎn)向另一個群組的障礙。這是因為企業(yè)對外部環(huán)境的假設(shè)和認識不同，企業(yè)內(nèi)部的資源、能力、

48、核心競爭力也存在差異，因此采用的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)必定具有某些配合要素，這些戰(zhàn)略的必要配合要素便是該戰(zhàn)略群組的移動障礙。當其他企業(yè)缺乏此種戰(zhàn)略的配合要素時，便會阻礙其從某一戰(zhàn)略群組轉(zhuǎn)移到另一個戰(zhàn)略群組。4、有有利于企業(yè)更好地觀察整個產(chǎn)業(yè)的態(tài)勢，預(yù)測市場的變化或者發(fā)現(xiàn)新的戰(zhàn)略機會因為產(chǎn)業(yè)的狀況不是一成不變的，各個企業(yè)的集中和分散情況也會發(fā)生變化，及時發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)中的空缺領(lǐng)域，便能為新的戰(zhàn)略群組提供機會。一般而言，戰(zhàn)略群組之間的距離越近，成員之間的競爭越激烈，而行業(yè)驅(qū)動力及競爭壓力的影響也是不同的，對其中一些群組有利，而對另一些企業(yè)則可能產(chǎn)生不利影響。各戰(zhàn)略群組的利潤潛力也不是一成不變的，它會隨該群組所處市場位

49、置的競爭優(yōu)勢而發(fā)生變化。競爭對手分析對競爭對手的分析主要包括四個方面的要素：未來目標、現(xiàn)行戰(zhàn)略、假設(shè)和能力。對這四個方面的理解可預(yù)先對競爭對手的反應(yīng)有個大概了解。在對競爭對手進行分析之前，首先應(yīng)該明確誰是產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭對手。顯然，對業(yè)內(nèi)所有重要的競爭對手都必須進行分析，其中包括現(xiàn)有競爭對手和潛在競爭對手。預(yù)測潛在競爭對手并不容易，但它們可能是具有以下特征的企業(yè)。（1）不在本產(chǎn)業(yè)但可以很容易克服進入障礙的公司。（2）進入本產(chǎn)業(yè)可產(chǎn)生明顯協(xié)同效應(yīng)的公司。（3）其戰(zhàn)略的延伸將導(dǎo)致加入本產(chǎn)業(yè)競爭的公司。（4）可能前向整合或后向整合的客戶或供應(yīng)商。與此同時，預(yù)測可能發(fā)生的兼并或收購，無論是在現(xiàn)有競爭者中發(fā)

50、生還是包括產(chǎn)業(yè)外公司中發(fā)生，也是可行的方法。（一）未來目標每個企業(yè)都有自己的發(fā)展目標，對競爭對手未來目標的考察可以預(yù)測對手是否對其現(xiàn)有的市場地位滿意，從而推斷競爭對手的戰(zhàn)略發(fā)展方向以及對環(huán)境變化可能采取的行動。競爭對手未來目標的分析可以分為兩種情況。1、競爭對手是一個獨立的企業(yè)如果競爭對手是一個獨立的企業(yè)，可以從以下幾個方面來分析其目標。（1）競爭對手的理想和目標。競爭對手是想成為市場的領(lǐng)導(dǎo)者，還是想成為追隨者；是想成為價格方面的領(lǐng)導(dǎo)者，還是技術(shù)服務(wù)方面的領(lǐng)導(dǎo)者。了解了競爭者的目標就可以推斷競爭者的戰(zhàn)略方向和可能采取的行動。（2）競爭對手的財務(wù)目標及其權(quán)衡的標準。這一目標可能反映企業(yè)未來的發(fā)展

51、速度與進攻強度，以及企業(yè)業(yè)務(wù)構(gòu)成的改變。（3）競爭對手對風險的態(tài)度、風險與發(fā)展的權(quán)衡標準。對風險的態(tài)度不同，所采取的戰(zhàn)略也隨之改變。喜歡冒險的領(lǐng)導(dǎo)者，往往采取進攻型戰(zhàn)略；不喜歡冒險的領(lǐng)導(dǎo)者，則會采取保守型或緊縮型的戰(zhàn)略。了解了競爭對手對風險的態(tài)度，更有利于企業(yè)制訂合適的戰(zhàn)略對策。（4）競爭對手企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和關(guān)鍵決策結(jié)構(gòu)。不同的組織結(jié)構(gòu)一般對應(yīng)不同的業(yè)務(wù)組合，反映不同的領(lǐng)導(dǎo)方式和資源分配方式。不同的關(guān)鍵決策結(jié)構(gòu)對企業(yè)戰(zhàn)略的影響不同。（5）競爭對手企業(yè)的公司文化及其影響。公司文化反映了企業(yè)的宗旨和目標，從這一宗旨和目標可以提供對手的戰(zhàn)略類型和實現(xiàn)方式。（6）競爭對手企業(yè)的控制和激勵機制。這可以間

52、接反映對手認為哪些資源更為重要，企業(yè)戰(zhàn)略所受到的約束和激勵以及戰(zhàn)略實施成功的可能性。（7）對手企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)未來發(fā)展方向的一致性程度。如果領(lǐng)導(dǎo)層在公司戰(zhàn)略制訂的過程中存在較大的歧異，那么在發(fā)生權(quán)變時公司的戰(zhàn)略會發(fā)生重大的改變。以上對競爭對手未來目標的分析，可以預(yù)測對手的競爭的動力來源、企業(yè)的發(fā)展方向和長期的綜合目標。2、競爭對手是某個較大公司的子公司如果競爭對手是某個較大公司的子公司，則對競爭對手未來目標的分析除了以上幾個方面內(nèi)容外，還要注意以下幾點。（1）母公司的總體目標，即該目標會對子公司產(chǎn)生怎樣的影響。（2）母公司當前的經(jīng)營狀況，如市場占有率、銷售增長，這些方面的情況反映了公司的目

53、標，進而轉(zhuǎn)化成子公司的銷售目標、市場份額目標，對競爭企業(yè)戰(zhàn)略的制訂產(chǎn)生影響。（3）母公司對子公司的態(tài)度。母公司將該子公司的業(yè)務(wù)視為基礎(chǔ)業(yè)務(wù)還是邊緣業(yè)務(wù)，在很大程度上決定了子公司的戰(zhàn)略制訂。（4）母公司激勵子公司部分經(jīng)理的方法。母公司對下屬領(lǐng)導(dǎo)的激勵方法，例如，如何進行績效考察、晉升機會如何等，決定了下屬工作的積極性，從而也決定了既定目標的實現(xiàn)程度。（二）假設(shè)對競爭對手進行分析的第二個要素是辨別每個競爭對手的假設(shè)。有兩類假設(shè)：競爭對手對自己的假設(shè)與競爭對手對所在產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)業(yè)中其他公司的假設(shè)。1、競爭對手對自己的假設(shè)競爭對手對自己的假設(shè)包括對自己的力量、發(fā)展前景、市場地位等方面的假設(shè)。在實踐中，每個

54、企業(yè)都是在對自己所處環(huán)境進行一系列假設(shè)的情況下進行經(jīng)營管理的。例如，企業(yè)可能把自己看成是市場領(lǐng)導(dǎo)者、低成本生產(chǎn)者、知名企業(yè)、有很強責任感的企業(yè)等，這些對本企業(yè)的假設(shè)將指導(dǎo)企業(yè)的行為方式或?qū)κ录龀龇磻?yīng)的方式。比如，某企業(yè)認為自己的社會責任感很強，它就會盡力為社會公益事業(yè)慷慨解囊。競爭對手對自己的假設(shè)可能是正確的，也可能是不正確的。不正確的假設(shè)可能給其他企業(yè)帶來發(fā)展契機。例如，如果一個企業(yè)認為自己是市場領(lǐng)導(dǎo)者，顧客對其的忠誠度高，而事實并非如此時，則其他企業(yè)實行降價策略會對企業(yè)造成巨大的影響。在這種情況下，企業(yè)往往只有在失去了大部分顧客后才會意識到自我假設(shè)的錯誤。2、競爭對手對所在產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)業(yè)中其

55、他公司的假設(shè)同競爭對手對自己的假設(shè)一樣，每個公司對產(chǎn)業(yè)及其競爭對手持有一定假設(shè)。同樣，這些假設(shè)可能正確也可能不正確。競爭對手對所在產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)業(yè)中其他企業(yè)的假設(shè)包括對產(chǎn)業(yè)構(gòu)成、產(chǎn)業(yè)競爭強度和主要產(chǎn)業(yè)威脅、產(chǎn)業(yè)獲利能力和產(chǎn)業(yè)前景等方面的認識和判斷。產(chǎn)業(yè)假設(shè)是競爭者對外部環(huán)境分析的結(jié)果。了解對手對產(chǎn)業(yè)的假設(shè)，可以掌握對手對產(chǎn)業(yè)的認識情況，進而了解他們可能采取的戰(zhàn)略類型，并針對對手戰(zhàn)略選擇具體的競爭方式。（三）現(xiàn)行戰(zhàn)略對競爭對手分析的第三個要素是對競爭對手現(xiàn)行戰(zhàn)略的分析。對競爭對手現(xiàn)行戰(zhàn)略進行分析的重點在于，預(yù)計當前戰(zhàn)略的實施效果，戰(zhàn)略的成功實施會給競爭對手的地位帶來的變化，競爭對手改變其戰(zhàn)略的可能性，

56、以及由此引起的對本企業(yè)造成的影響。通過對競爭對手現(xiàn)行戰(zhàn)略的分析，我們可以了解到競爭對手正在做什么，能夠做什么和想要做什么，了解競爭對手具體的競爭方式。（四）資源和能力對競爭對手的能力進行客觀正確的評估，是競爭對手分析的一項重要的內(nèi)容，因為競爭對手的能力決定了它擁有的資源“能做什么”的潛力、對產(chǎn)業(yè)環(huán)境變化所引起的突發(fā)事件，進行處理以及及時采取戰(zhàn)略行動的能力。對競爭對手能力的分析主要包括以下內(nèi)容。1、競爭對手的核心潛力核心潛力可以表現(xiàn)在競爭者在某項職能活動方面獨特的長處，如技術(shù)開發(fā)能力、研究與創(chuàng)新的能力、品牌優(yōu)勢等，在一般情況下，核心潛力由產(chǎn)品或服務(wù)競爭力所反映。2、競爭對手的成長能力成長能力可以

57、表現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展壯大的潛力。例如，企業(yè)在技術(shù)開發(fā)上的快速發(fā)展和創(chuàng)新都可以使企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中迅速成長。3、競爭對手快速反應(yīng)的能力快速反應(yīng)能力表現(xiàn)為企業(yè)對外部環(huán)境變化的敏感程度和立即采取的對應(yīng)措施的能力?？焖俜磻?yīng)能力可以使競爭對手盡早察覺環(huán)境的變化，較早采取相應(yīng)的行動。但同時也要注意，只有正確的快速反應(yīng)能力才能轉(zhuǎn)化為競爭力。4、競爭對手適應(yīng)變化的能力對手適應(yīng)變化的能力是對手針對外部環(huán)境的變化準確的反應(yīng)并采取符合環(huán)境變化趨勢的行動，盡可能減少由于環(huán)境變化給企業(yè)帶來的損失。5、競爭對手的持久耐力對手的持久耐力主要表現(xiàn)在企業(yè)在面臨惡劣環(huán)境時能堅持時間的長短，主要由企業(yè)的現(xiàn)有資源，如現(xiàn)金儲備、管理人員的協(xié)調(diào)統(tǒng)一

58、程度、長遠目標等因素決定的。通過對分析競爭對手的未來目標、先行戰(zhàn)略、假設(shè)和能力，可以預(yù)測競爭對手對現(xiàn)有位置是否滿意，下一步可能采取的行動以及行動的實力和嚴重性，從而確定自己的市場定位和具體競爭戰(zhàn)略。但是，要想成功地獲取這些信息并不容易，除了戰(zhàn)略制訂者對競爭對手的戰(zhàn)略選擇有敏銳的洞察力外，還需要收集競爭對手的相關(guān)情況，從而精準預(yù)測出競爭對手的下一輪行動。獲取競爭對手信息的主要途徑。（1）企業(yè)的年度報告。（2）企業(yè)經(jīng)營者的最新言論和活動。（3）企業(yè)公開發(fā)布的信息和文件。（4）企業(yè)的財務(wù)報表等相關(guān)信息。（5）競爭者的官方網(wǎng)站。（6）與競爭相關(guān)的客戶、供應(yīng)商及前雇員的訪談。（7）媒體中刊載的相關(guān)文章。

59、（8）競爭對手參加的貿(mào)易展覽。通過成功地預(yù)測競爭對手下一步的行動，企業(yè)可以制訂有效的防范措施，使企業(yè)在與競爭對手的對抗中處于勢均力敵的地位甚至是超越競爭對手。當然，企業(yè)要想超越競爭對手，除了分析獲得的關(guān)于競爭對手的信息外，還應(yīng)該用于改變“改變規(guī)則”，不斷創(chuàng)新。這樣，企業(yè)才能在競爭中獲取勝利，獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析把創(chuàng)新擺在發(fā)展全局的核心位置，發(fā)揮科技創(chuàng)新在全面創(chuàng)新中的引領(lǐng)作用，強化自主創(chuàng)新能力建設(shè)，激發(fā)各類人才創(chuàng)造活力，推進大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新，打造發(fā)展強勁動力。提升創(chuàng)新基礎(chǔ)能力。圍繞產(chǎn)業(yè)鏈布局創(chuàng)新鏈，加強產(chǎn)學研結(jié)合的中試基地和共性研發(fā)平臺建設(shè)，構(gòu)建開放共享互動的創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)。激發(fā)企業(yè)創(chuàng)新活

60、力。強化企業(yè)創(chuàng)新主體地位和主導(dǎo)作用，推動各類創(chuàng)新資源向企業(yè)集聚，提高大中型工業(yè)企業(yè)研發(fā)機構(gòu)覆蓋面，培育若干有國際競爭力的科技創(chuàng)新型領(lǐng)軍企業(yè)。支持以企業(yè)為主承擔重大科技專項等創(chuàng)新項目，鼓勵大企業(yè)設(shè)立創(chuàng)投基金、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新平臺、科技創(chuàng)新中心等。提高普惠性財稅政策對企業(yè)創(chuàng)新的支持力度，落實和完善企業(yè)研發(fā)費用加計扣除、高新技術(shù)企業(yè)、科技企業(yè)孵化器等稅收優(yōu)惠政策，擴大固定資產(chǎn)加速折舊實施范圍，推動設(shè)備更新和新技術(shù)應(yīng)用。加大技術(shù)創(chuàng)新在國有企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核中的比重。健全創(chuàng)新服務(wù)體系。加快發(fā)展研發(fā)設(shè)計、技術(shù)轉(zhuǎn)移、創(chuàng)業(yè)孵化、檢驗檢測、知識產(chǎn)權(quán)等科技服務(wù)，打造一批具有競爭優(yōu)勢的科技服務(wù)業(yè)集群。鼓勵和推動高校、科研院所