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文檔簡介

1、泓域/高爐煤氣精脫硫設(shè)備公司薪酬管理方案高爐煤氣精脫硫設(shè)備公司薪酬管理方案xxx有限責任公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111007797 一、 項目簡介 PAGEREF _Toc111007797 h 3 HYPERLINK l _Toc111007798 二、 戰(zhàn)略性薪酬管理的基本步驟 PAGEREF _Toc111007798 h 6 HYPERLINK l _Toc111007799 三、 戰(zhàn)略性薪酬管理對人力資源管理職能的新要求 PAGEREF _Toc111007799 h 8 HYPERLINK l _Toc111007800 四、 薪酬

2、戰(zhàn)略的制定 PAGEREF _Toc111007800 h 10 HYPERLINK l _Toc111007801 五、 薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配 PAGEREF _Toc111007801 h 12 HYPERLINK l _Toc111007802 六、 薪酬水平及其外部競爭性的含義 PAGEREF _Toc111007802 h 18 HYPERLINK l _Toc111007803 七、 薪酬水平及其外部競爭性的策略選擇 PAGEREF _Toc111007803 h 21 HYPERLINK l _Toc111007804 八、 薪酬調(diào)查的實施過程 PAGEREF _Toc111

3、007804 h 25 HYPERLINK l _Toc111007805 九、 薪酬調(diào)查的目的 PAGEREF _Toc111007805 h 38 HYPERLINK l _Toc111007806 十、 績效反饋的原則 PAGEREF _Toc111007806 h 40 HYPERLINK l _Toc111007807 十一、 績效反饋及其重要性 PAGEREF _Toc111007807 h 43 HYPERLINK l _Toc111007808 十二、 績效評價結(jié)果的具體應(yīng)用 PAGEREF _Toc111007808 h 45 HYPERLINK l _Toc11100780

4、9 十三、 績效評價結(jié)果的應(yīng)用原則 PAGEREF _Toc111007809 h 48 HYPERLINK l _Toc111007810 十四、 績效診斷的含義 PAGEREF _Toc111007810 h 49 HYPERLINK l _Toc111007811 十五、 績效改進 PAGEREF _Toc111007811 h 50 HYPERLINK l _Toc111007812 十六、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc111007812 h 51 HYPERLINK l _Toc111007813 十七、 行業(yè)壁壘 PAGEREF _Toc111007813 h 53 HY

5、PERLINK l _Toc111007814 十八、 必要性分析 PAGEREF _Toc111007814 h 54 HYPERLINK l _Toc111007815 十九、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc111007815 h 54 HYPERLINK l _Toc111007816 二十、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc111007816 h 61 HYPERLINK l _Toc111007817 二十一、 法人治理 PAGEREF _Toc111007817 h 63 HYPERLINK l _Toc111007818 二十二、 人力資源配置分析 PAGEREF

6、_Toc111007818 h 77 HYPERLINK l _Toc111007819 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc111007819 h 77項目簡介(一)項目單位項目單位:xxx有限責任公司(二)項目建設(shè)地點本期項目選址位于xxx,占地面積約20.00畝。項目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越,交通便利,規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備,非常適宜本期項目建設(shè)。(三)建設(shè)規(guī)模該項目總占地面積13333.00(折合約20.00畝),預(yù)計場區(qū)規(guī)劃總建筑面積24171.64。其中:主體工程15493.63,倉儲工程4479.74,行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施2246.32,公共工程1951.

7、95。(四)項目建設(shè)進度結(jié)合該項目建設(shè)的實際工作情況,xxx有限責任公司將項目工程的建設(shè)周期確定為12個月,其工作內(nèi)容包括:項目前期準備、工程勘察與設(shè)計、土建工程施工、設(shè)備采購、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。(五)項目提出的理由1、長期的技術(shù)積累為項目的實施奠定了堅實基礎(chǔ)目前,公司已具備產(chǎn)品大批量生產(chǎn)的技術(shù)條件,并已獲得了下游客戶的普遍認可,為項目的實施奠定了堅實的基礎(chǔ)。2、國家政策支持國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展近年來,我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規(guī)范產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在國家政策的助推下,本產(chǎn)業(yè)已成為我國具有國際競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè),伴隨著提質(zhì)增效等長效機制政策的引導(dǎo),本產(chǎn)業(yè)將進入持續(xù)健康發(fā)展的快車道,項目產(chǎn)品

8、亦隨之快速升級發(fā)展。環(huán)保行業(yè)正處于迅速發(fā)展階段,符合國家政策引導(dǎo),市場需求量也呈現(xiàn)擴張趨勢。根據(jù)預(yù)測,2019年-2023年,中國環(huán)保行業(yè)年均復(fù)合增長率預(yù)計達到11.07%,2023年中國環(huán)保產(chǎn)業(yè)總產(chǎn)值將接近14萬億元,環(huán)保產(chǎn)業(yè)未來發(fā)展空間廣闊。(六)建設(shè)投資估算1、項目總投資構(gòu)成分析本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務(wù)估算,項目總投資9003.22萬元,其中:建設(shè)投資6992.39萬元,占項目總投資的77.67%;建設(shè)期利息83.91萬元,占項目總投資的0.93%;流動資金1926.92萬元,占項目總投資的21.40%。2、建設(shè)投資構(gòu)成本期項目建設(shè)投資6992.39

9、萬元,包括工程費用、工程建設(shè)其他費用和預(yù)備費,其中:工程費用6141.82萬元,工程建設(shè)其他費用663.69萬元,預(yù)備費186.88萬元。(七)項目主要技術(shù)經(jīng)濟指標1、財務(wù)效益分析根據(jù)謹慎財務(wù)測算,項目達產(chǎn)后每年營業(yè)收入16200.00萬元,綜合總成本費用13648.84萬元,納稅總額1289.05萬元,凈利潤1859.60萬元,財務(wù)內(nèi)部收益率13.69%,財務(wù)凈現(xiàn)值249.68萬元,全部投資回收期6.61年。2、主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標表主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積13333.00約20.00畝1.1總建筑面積24171.64容積率1.811.2基底面積8133.13建筑系數(shù)6

10、1.00%1.3投資強度萬元/畝339.142總投資萬元9003.222.1建設(shè)投資萬元6992.392.1.1工程費用萬元6141.822.1.2工程建設(shè)其他費用萬元663.692.1.3預(yù)備費萬元186.882.2建設(shè)期利息萬元83.912.3流動資金萬元1926.923資金籌措萬元9003.223.1自籌資金萬元5578.303.2銀行貸款萬元3424.924營業(yè)收入萬元16200.00正常運營年份5總成本費用萬元13648.846利潤總額萬元2479.477凈利潤萬元1859.608所得稅萬元619.879增值稅萬元597.4910稅金及附加萬元71.6911納稅總額萬元1289.05

11、12工業(yè)增加值萬元4601.2913盈虧平衡點萬元7355.27產(chǎn)值14回收期年6.61含建設(shè)期12個月15財務(wù)內(nèi)部收益率13.69%所得稅后16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元249.68所得稅后戰(zhàn)略性薪酬管理的基本步驟戰(zhàn)略性薪酬管理的基本步驟可概括如下:(1)分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境中的權(quán)變因素。戰(zhàn)略性薪酬管理的第一步是了解并分析企業(yè)薪酬管理的內(nèi)外部環(huán)境,這些環(huán)境因素主要包括外部宏觀政策環(huán)境、產(chǎn)業(yè)及市場環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境等。每個企業(yè)所面臨的薪酬管理環(huán)境都不一樣,企業(yè)只有全面、準確地審視其所面臨的內(nèi)外環(huán)境,才能找出最能影響薪酬戰(zhàn)略及其管理過程的權(quán)變因素。(2)確定驅(qū)動組織績效的關(guān)鍵因素。在分析企業(yè)薪酬管理的內(nèi)外部環(huán)

12、境基礎(chǔ)上,確定驅(qū)動組織績效的關(guān)鍵因素。一般而言,在確定驅(qū)動組織的關(guān)鍵因素時需要考慮的問題主要有:企業(yè)的愿景與目標、為實現(xiàn)愿景和目標所選擇的競爭戰(zhàn)略、為實現(xiàn)競爭戰(zhàn)略而選擇的企業(yè)的核心價值觀、組織結(jié)構(gòu)及管理流程、企業(yè)所面臨的內(nèi)部和外部威脅和挑戰(zhàn)等。(3)明確關(guān)鍵因素對薪酬成本及員工技能、態(tài)度和行為的要求。戰(zhàn)略性薪酬管理的第三步,是要找出驅(qū)動組織績效的關(guān)鍵因素對薪酬成本和員工技能、態(tài)度與行為的具體要求只有確定了這些戰(zhàn)略要求,薪酬戰(zhàn)略的目標才可以落實,才能明確薪酬管理的工作方向和推導(dǎo)方針。(4)制定薪酬戰(zhàn)略以實現(xiàn)上述要求。為了實現(xiàn)企業(yè)對薪酬成本和員工技能、態(tài)度與行為的要求,企業(yè)接下來需要制定一套行之有

13、效的薪酬策略與薪酬政策體系,包括薪酬水平政策、薪酬結(jié)構(gòu)政策、薪酬組合政策以及行政管理政策等。(5)執(zhí)行薪酬戰(zhàn)略并重新評價與調(diào)整。戰(zhàn)略性薪酬管理的最后一步是執(zhí)行戰(zhàn)略,在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中不斷檢查執(zhí)行效果,并對戰(zhàn)略進行重新評價和調(diào)整。由于企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境是不斷變化的,這種變化很可能會影響驅(qū)動組織績效的關(guān)鍵因素的變動,因此,薪酬戰(zhàn)略及其管理過程必須能夠及時順應(yīng)這種變動,以確保企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略與環(huán)境之間的適應(yīng)性。戰(zhàn)略性薪酬管理對人力資源管理職能的新要求與傳統(tǒng)的薪酬管理實踐相比,戰(zhàn)略性薪酬管理對企業(yè)的人力資源管理部門以及薪酬管理人員提出了新的要求。具體而言,他們應(yīng)當達到以下幾點:(1)薪酬戰(zhàn)略和薪酬體系要與企

14、業(yè)的使命、戰(zhàn)略以及價值觀相適應(yīng)。企業(yè)的競爭實力在很大程度上取決于企業(yè)是否制定了適應(yīng)市場環(huán)境的戰(zhàn)略,是否具備實施這種戰(zhàn)略的能力以及所有員工是否認同這一戰(zhàn)略。當薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)的使命和戰(zhàn)略相適應(yīng)時,它就能有效地實現(xiàn)對員工的激勵,增強員工對組織目標的承諾和認同感,促使員工幫助組織成功地實現(xiàn)這種經(jīng)營戰(zhàn)略。(2)確保組織的薪酬體系和薪酬管理政策簡單實用。戰(zhàn)略性薪酬管理力求薪酬體系和薪酬管理政策簡單、明了,向員工傳遞非常明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向以及行為和價值觀信號。薪酬制度本身并沒有先進和落后之分,只有適合與不適合之分。企業(yè)應(yīng)當根據(jù)自己的環(huán)境、使命、戰(zhàn)略、價值觀、業(yè)務(wù)要求等制定適合自身的個性化薪酬制度,而不要盲目追求

15、所謂的國際先進經(jīng)驗。事實上,因地制宜、實事求是地思考并創(chuàng)新出適合本企業(yè)的薪酬模式,然后再隨著本企業(yè)的發(fā)展階段和面臨的問題不斷調(diào)整自己的薪酬模式,這種做法才是最有效、最實用的。(3)降低事務(wù)性活動在薪酬管理中的比重,實現(xiàn)日常薪酬管理的自動化。薪酬管理活動通??梢詣澐譃槌R?guī)管理活動、服務(wù)與溝通活動以及戰(zhàn)略規(guī)劃活動三種。在傳統(tǒng)的薪酬管理過程中,人們往往把2/3以上的時間精力消耗在一些常規(guī)性管理活動上,比如更新職位說明書,分析勞動力市場供求狀況,分發(fā)、填寫、匯總績效評價表格,收集、分析、匯總薪酬數(shù)據(jù)等。而能夠向員工提供個性化服務(wù)、就薪酬體系進行溝通以及戰(zhàn)略規(guī)劃方面所花費的時間及精力可謂少之又少。戰(zhàn)略性

16、薪酬管理要求薪酬管理人員降低日常管理活動所占的時間比重,將更多的時間和精力用在服務(wù)與溝通以及戰(zhàn)略規(guī)劃等活動上。實現(xiàn)常規(guī)性管理活動的自動化和系統(tǒng)化,是減少薪酬管理人員日常管理活動比重的一個主要途徑。企業(yè)可通過將有關(guān)職位、能力、角色、員工以及市場等的數(shù)據(jù)整合到同一個計算機系統(tǒng)當中,借助薪酬福利管理軟件實現(xiàn)日?;顒拥淖詣踊芾?。一些先進的薪酬管理軟件還可以建立組織的薪酬模型,對不同員工和職位進行薪酬比較,從而協(xié)助管理者做出最優(yōu)的薪酬決策。(4)積極承擔人力資源管理的新角色。在傳統(tǒng)的人力資源管理中,企業(yè)人力資源管理者,包括薪酬管理者,往往不能迅速地感知到組織內(nèi)外部環(huán)境和經(jīng)營策略發(fā)生的變化,不了解企業(yè)經(jīng)

17、營和業(yè)務(wù)流程,因而無法提出能夠?qū)ζ髽I(yè)的戰(zhàn)略實現(xiàn)產(chǎn)生支撐和推動作用的建議,結(jié)果只能是從本職工作而不是從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)來做人力資源管理工作。薪酬戰(zhàn)略的制定(1)確立薪酬戰(zhàn)略的構(gòu)建目標制定薪酬戰(zhàn)略,首先需要明確構(gòu)建目標。構(gòu)建薪酬戰(zhàn)略的總體目標是以企業(yè)戰(zhàn)略為依據(jù),通過制定合理的薪酬戰(zhàn)略體系,使薪酬戰(zhàn)略和薪酬管理能有效地輔助人力資源戰(zhàn)略,推進企業(yè)戰(zhàn)略實施,吸引和保留企業(yè)所需的優(yōu)秀人才和核心員工,使企業(yè)保持核心能力優(yōu)勢。構(gòu)建薪酬戰(zhàn)略的目標還包括有效地激勵員工,改變員工態(tài)度和行為,促進員工的行為與組織目標保持一致,推動企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施;在滿足企業(yè)和員工雙向需求的同時,控制運營成本,發(fā)揮成本的潛在效率,保持

18、成本競爭優(yōu)勢;有效推動企業(yè)變革,增強企業(yè)對環(huán)境的適應(yīng)性,從整體上增強企業(yè)競爭優(yōu)勢。(2)開發(fā)薪酬戰(zhàn)略,使之同企業(yè)戰(zhàn)略和環(huán)境相匹配薪酬戰(zhàn)略的構(gòu)建受到外在和內(nèi)在多種因素的影響,只有將這些內(nèi)外因素及其差異考慮進去,才能制定出對大多數(shù)員工具有激勵作用的薪酬戰(zhàn)略制度。在開發(fā)企業(yè)薪酬戰(zhàn)略過程中,企業(yè)需要根據(jù)事先分析好的企業(yè)內(nèi)外部權(quán)變因素,薪酬戰(zhàn)略要素主要有薪酬基準、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬等級和薪酬管理與控制5個方面:企業(yè)戰(zhàn)略要素主要有行業(yè)選擇、競爭策略、企業(yè)發(fā)展階段和產(chǎn)品多元化程度4個方面企業(yè)需要通過建立企業(yè)戰(zhàn)略因素與薪酬戰(zhàn)略因素兩兩對應(yīng)關(guān)系,根據(jù)每一個企業(yè)戰(zhàn)略要素,相應(yīng)地確定薪酬戰(zhàn)略及薪酬管理要素,使

19、薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)有效匹配.從而完成薪酬戰(zhàn)略的設(shè)置與開發(fā)。(3)實施所構(gòu)建的薪酬戰(zhàn)略實施所構(gòu)建的薪酬戰(zhàn)略,就是將薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成薪酬實踐,這是從理念和原則到操作層面的跳躍。薪酬戰(zhàn)略實際上是企業(yè)進行薪酬設(shè)計所要堅持的一種導(dǎo)向和基本原則,一個好的薪酬戰(zhàn)略應(yīng)該是能夠有效實施和貫徹執(zhí)行的。實施薪酬戰(zhàn)略,不僅可以提升企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢,還可以通過薪酬實踐來檢驗和完善薪酬戰(zhàn)略,使之更好地為企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略服務(wù)。(4)薪酬戰(zhàn)略的評價與調(diào)整基于薪酬戰(zhàn)略的薪酬體系設(shè)計和實施并不是一件一勞永逸的事情,管理者必須不斷對其進行評價并適時調(diào)整,以使之與變化了的經(jīng)營環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)。企業(yè)人力資源部門可利用員工

20、座談會、滿意度調(diào)查、內(nèi)部刊物等多種形式,向員工充分介紹企業(yè)制定薪酬戰(zhàn)略的依據(jù),同時為了保證薪酬戰(zhàn)略的適用性和規(guī)范化,企業(yè)還可通過評價所實施的薪酬戰(zhàn)略對企業(yè)競爭優(yōu)勢的影響,并根據(jù)不斷變化的企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境對薪酬戰(zhàn)略進行調(diào)整和完善,使之始終與企業(yè)發(fā)展和企業(yè)環(huán)境同步,從而促使企業(yè)得到持續(xù)發(fā)展,鞏固企業(yè)競爭優(yōu)勢。薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配(一)薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略通常可分為三個層次的戰(zhàn)略:第一個層次的戰(zhàn)略稱為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或公司戰(zhàn)略(corporatestrategy),主要解決的是企業(yè)擴張、穩(wěn)定還是收縮的問題;第二個層次的戰(zhàn)略稱為企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略(businessstrategy),主

21、要解決的是如何在既定領(lǐng)域中通過一定的戰(zhàn)略選擇來戰(zhàn)勝競爭對手的問題;第三個層次的戰(zhàn)略稱為企業(yè)的功能戰(zhàn)略或職能戰(zhàn)略(functionstrategy),主要解決的是如何通過部門(職能)的戰(zhàn)略方向選擇和戰(zhàn)略設(shè)計來有效支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的問題。企業(yè)所采取的戰(zhàn)略不同,其薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)也必然會有所不同。薪酬戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系在學(xué)術(shù)界存在兩種認識:一種觀點認為企業(yè)戰(zhàn)略影響人力資源管理戰(zhàn)略,從而對薪酬戰(zhàn)略產(chǎn)生間接影響;另一種觀點認為企業(yè)戰(zhàn)略直接影響并決定薪酬戰(zhàn)略,盡管兩種觀點都各有說法,但對企業(yè)戰(zhàn)略驅(qū)動薪酬戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略屬于從屬層次這一認識上達成共識。企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略

22、影響薪酬戰(zhàn)略的關(guān)系模型企業(yè)戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略影響薪酬戰(zhàn)略的關(guān)系模型1在一個企業(yè)的組織層面,其根本性的戰(zhàn)略選擇就是:“我們的事業(yè)應(yīng)該是什么?”在經(jīng)營(業(yè)務(wù))層面,其戰(zhàn)略選擇將轉(zhuǎn)變?yōu)椋骸拔覀冊鯓荧@得和支持競爭優(yōu)勢?我們?nèi)绾卧谶@些事業(yè)中取得勝利?”在功能(職能)層面,戰(zhàn)略的選擇則是:“薪酬應(yīng)該怎樣幫助我們獲得和保持競爭優(yōu)勢?”企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略正是在這些戰(zhàn)略性選擇與追求競爭優(yōu)勢。企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略的關(guān)系。我們的事業(yè)應(yīng)該是什么?企業(yè)戰(zhàn)略我們?nèi)绾卧谶@些事業(yè)中取勝:薪酬如何幫助我們?nèi)???jīng)營(業(yè)務(wù))戰(zhàn)助薪酬戰(zhàn)略薪酬管理系統(tǒng)員工態(tài)度與行為競爭優(yōu)勢企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略的關(guān)系匿。(二)薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配企

23、業(yè)戰(zhàn)略通??煞譃槌砷L戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略。下面分別介紹這三種企業(yè)戰(zhàn)略類型與薪酬戰(zhàn)略的匹配。1、成長戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略是一種關(guān)注市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、創(chuàng)新以及合并等內(nèi)容的戰(zhàn)略。它又可分為內(nèi)部成長戰(zhàn)略和外部成長戰(zhàn)略兩種類型。內(nèi)部成長戰(zhàn)略是通過整合和利用組織所擁有的所有資源來強化組織優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略,它所注重的是自身力量的增強和自我擴張;外部成長戰(zhàn)略則是試圖通過縱向一體化、橫向一體化或者多元化來實現(xiàn)一體化戰(zhàn)略,這種戰(zhàn)略往往是通過兼并、聯(lián)合、收購等方式來擴展企業(yè)的資源或是強化其市場地位。追求成長戰(zhàn)略的企業(yè)所強調(diào)的重要內(nèi)容是創(chuàng)新、風險承擔以及新市場的開發(fā)等,因此與此相聯(lián)系的薪酬戰(zhàn)略往往是:企業(yè)通過與員工共同承

24、擔風險,同時分享企業(yè)未來的成功來幫助企業(yè)達成自己的目標,同時使得員工有機會在將來獲得較高的收入。這樣,企業(yè)需要采用的薪酬方案就應(yīng)當是:在短期內(nèi)提供水平相對較低的固定薪酬,但是同時實行獎金或股票選擇等計劃,從而使員工在長期中能夠得到比較豐厚的回報。比如,IT行業(yè)中許多企業(yè)都是采用這種薪酬戰(zhàn)略。成長型企業(yè)對于靈活性的需要是很強的,因此它們在薪酬管理方面往往會比較注意分權(quán),賦予直線管理人員較大的薪酬決策權(quán)。同時,由于企業(yè)的擴張導(dǎo)致員工所從事的工作崗位本身在不斷變化,因此,薪酬系統(tǒng)對于員工的技能比賽對他們所從事的具體職位更為關(guān)注.當然,內(nèi)部成長戰(zhàn)略和外部成長戰(zhàn)略之間的差異,也會使兩者在薪酬管理方面存在

25、一定的差異,比如,采用內(nèi)部成長戰(zhàn)略的企業(yè)可以將薪酬管理的重心放在目標激勵上;而采用外部成長戰(zhàn)略的企業(yè),則必須注意企業(yè)內(nèi)部薪酬管理的規(guī)范化和標準化。2、穩(wěn)定戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略是一種強調(diào)市場份額或者運營成本的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略要求企業(yè)在自己已經(jīng)占領(lǐng)的市場中選擇出一塊自己能夠做得最好的部分,然后把它做得更好。采取穩(wěn)定戰(zhàn)略的企業(yè)往往處于較為穩(wěn)定的環(huán)境之中,企業(yè)的增長率較低,企業(yè)競爭力的關(guān)鍵在于是否能夠維持住自己已經(jīng)擁有的技能。從人力資源管理的角度來說,主要是以穩(wěn)定已經(jīng)掌握相關(guān)工作技能的勞動力隊伍為出發(fā)點,因而這種企業(yè)對于薪酬內(nèi)部一致性、薪酬管理的連鎖性以及標準化有較高的要求。在薪酬管理方面,薪酬決策的集中度比較

26、高,薪酬的確定基礎(chǔ)主要是員工所從事的工作本身。從薪酬的構(gòu)成而言,采取穩(wěn)定戰(zhàn)略的企業(yè)往往不強調(diào)企業(yè)與員工之間的風險分擔,因而較為穩(wěn)定的基本薪酬和福利的成分比較大。就薪酬水平來說,這種企業(yè)般追求與市場持平或略高于市場水平的薪酬,薪酬水平不會有太大的增長。3、收縮戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略通常會被那些由于面臨嚴重的經(jīng)濟困難因而想要縮小一部分經(jīng)營業(yè)務(wù)的企業(yè)所采用。這種戰(zhàn)略往往是與裁員、剝離以及清算等聯(lián)系在一起的。根據(jù)采用收縮戰(zhàn)略的企業(yè)本身的特性,我們不難發(fā)現(xiàn),這種企業(yè)對于將員工的收入與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績掛鉤的愿望是非常強烈的。除了在薪酬中降低穩(wěn)定薪酬部分所占的比重之外,許多企業(yè)往往還力圖實行員工股份所有權(quán)計劃、收益分享

27、計劃等,以鼓勵員工與企業(yè)共擔風險。(三)薪酬戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略的匹配美國哈佛大學(xué)教授邁克爾波特(MichaelE.Porter)將競爭戰(zhàn)略劃分為三種不同的類型:成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略。三種競爭戰(zhàn)略具有不同的組織特征,因而,采取的人力資源管理政策也存在差異,相應(yīng)地,薪酬戰(zhàn)略也表現(xiàn)出較大的差異性。1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱為低成本戰(zhàn)略。當成本領(lǐng)先的企業(yè)的價格相當于或低于其競爭對手時,它的低成本地位就會轉(zhuǎn)化為高收益。推行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)強調(diào)將成本控制至最低點,嚴格控制研發(fā)、生產(chǎn)、采購、銷售等活動,同時注重生產(chǎn)效率的不斷提高和工作專業(yè)化的設(shè)計。組織結(jié)構(gòu)多為中央集權(quán),要求員工在指定的工作

28、范圍內(nèi)具備適應(yīng)能力,有穩(wěn)定的表現(xiàn)即可,不要求創(chuàng)新與突破。采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè),由于人力成本受到嚴格的控制,企業(yè)內(nèi)部短期員工較多,需要以員工個人短期績效作為績效評估標準,在薪酬體系設(shè)計時應(yīng)該更加注重考慮競爭對手的勞動力成本、強調(diào)生產(chǎn)效率、重視系統(tǒng)控制和工作要求等因素;薪酬結(jié)構(gòu)宜以固定薪酬、短期薪酬為主,建立基于成本的薪酬決定制度,適合實行中央集權(quán)式的薪酬管理制度。2、差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是企業(yè)通過使產(chǎn)品或服務(wù)在質(zhì)量、設(shè)計、品牌形象等方面都具有獨特性來提升競爭力。采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)一般處于一個不斷成長與創(chuàng)新的環(huán)境中,因而重視員工的創(chuàng)新與卓越。由于生產(chǎn)技術(shù)一般較為復(fù)雜,對于員工創(chuàng)造力要求略高,通

29、常也會聘用較多的員工,以提高企業(yè)彈性與儲備多種專業(yè)技能。采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè),傾向于與員工建立長期的工作關(guān)系以留住核心人才,對員工的培訓(xùn)投資所占比例也大。員工工作以團隊合作為基礎(chǔ),注重團隊績效和個人的長期績效評估。在此背景下,企業(yè)的薪酬水平通常以勞動力市場上的通行水平為基準,并且會高于市場水平,注重員工的技能薪酬和績效薪酬。在薪酬結(jié)構(gòu)上強調(diào)變動薪酬、長期薪酬和內(nèi)部公平,適合實行分權(quán)式的薪酬管理制度。3、集中戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營單一產(chǎn)品或服務(wù),或者將產(chǎn)品及服務(wù)指向特定的地理區(qū)域特定的顧客群。企業(yè)以滿足顧客需求為中心,不僅要求能夠滿足顧客現(xiàn)有的需求,而且能夠深入挖掘顧客潛在的需求。集中戰(zhàn)略

30、的實施以專業(yè)化技術(shù)為前提,要求企業(yè)在特定的技術(shù)領(lǐng)域保持持久的領(lǐng)先地位,因此對員工的主動性與創(chuàng)新性都要求極高。在薪酬策略上,企業(yè)通常給技術(shù)人員支付超過市場水平的薪酬待遇,以提高技術(shù)人員的工作積極性和激發(fā)他們的創(chuàng)造性,又使技術(shù)人員對企業(yè)具有高度的忠誠感。在薪酬結(jié)構(gòu)上則側(cè)重采用股票期權(quán)等長期薪酬激勵手段。同時,企業(yè)又提供各種豐富的社會福利和保險等非經(jīng)濟薪酬,以吸納和留住更多的社會優(yōu)秀技術(shù)人員。在薪酬管理制度上,多實行分權(quán)管理,讓員工參與薪酬的制定以更好地滿足員工需求。由于企業(yè)以顧客滿意為中心,這類企業(yè)的薪酬系統(tǒng)往往會根據(jù)客戶對員工所提供服務(wù)的評價來支付獎金。薪酬水平及其外部競爭性的含義薪酬水平(sa

31、larylevel)是指組織內(nèi)部各類職位和人員平均薪酬的高低狀況,它側(cè)重分析組織之間的薪酬關(guān)系,是相對于其他競爭對手的組織整體的薪酬支付實力。一個組織所支付的薪酬水平高低無疑會直接影響到企業(yè)在勞動力市場上獲取勞動力能力的強弱,進而影響企業(yè)的競爭力。薪酬水平有不同層次的劃分,它可以指一定時期內(nèi)一個國家、地區(qū)、部門或企業(yè)任職人員的平均薪酬水平,也可以指某一特定職業(yè)群體的薪酬水平,其中企業(yè)員工的薪酬水平主要指以企業(yè)為單位計算的員工總體薪酬的平均水平,包括時點的平均水平或時期的平均水平,測定企業(yè)薪酬水平主要有兩種方法:其一是企業(yè)支付給不同職位的平均薪酬,是一種絕對量指標;其二是企業(yè)薪酬水平在相關(guān)勞動力

32、市場中的位置,是一種相對量指標。需要指出的是,不能簡單地用薪酬水平的高低來判斷一個企業(yè)薪酬的外部競爭性,衡量企業(yè)薪酬的外部競爭性,還要考慮企業(yè)內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬差距等因素,比如關(guān)鍵崗位的薪酬水平、重要職位與非重要職位之間的薪酬差距、企業(yè)的非經(jīng)濟性報酬、薪酬增長以及員工薪酬滿意情況等。薪酬水平反映了企業(yè)薪酬的外部競爭性。所謂薪酬的外部競爭性,實際上是指一家企業(yè)的薪酬水平高低以及由此產(chǎn)生的企業(yè)在勞動力市場上的競爭能力大小。理解薪酬的外部競爭性需要注意以下兩點:是薪酬的外部競爭性是指職位和職位之間或者是不同組織中同類職位之間的薪酬水平對比,而不是籠統(tǒng)的組織整體薪酬水平的對比。在實踐當中,將一個組織所

33、有員工的平均薪酬水平與另外一家企業(yè)的全體員工平均薪酬水平進行比較對員工而言意義不大,薪酬外部競爭性的比較基礎(chǔ)更多地應(yīng)落在不同組織之中的類似職位或者類似職位族之間,因為一個組織的整體平均薪酬水平高,并不意味著它在所有的職位上都具有外部競爭性。如果一個企業(yè)的內(nèi)部薪酬水平差距很小,沒有充分體現(xiàn)“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價”,重要職位和不重要職位之間的薪酬水平?jīng)]有太大差異,那么,它在重要職位上的外部競爭性可能還不如平均薪酬水平低的企業(yè),很可能造成低素質(zhì)員工對組織的強烈依戀而高素質(zhì)員工因?qū)ψ约旱男匠晁讲粷M而另謀高就。這就類似于經(jīng)濟學(xué)中的“劣幣驅(qū)逐良幣”的“格雷欣法則”,雖然企業(yè)在薪酬方面的支出成本并不低,但卻很難吸引、

34、保留和激勵高素質(zhì)員工,而且高素質(zhì)員工留下的工作職位也往往被更多的低素質(zhì)員工所填補。二是隨著人才競爭的加劇,組織在薪酬的外部競爭性方面的考慮甚于對內(nèi)部薪酬一致性的考慮。薪酬的外部競爭性往往與外部勞動力市場聯(lián)系在一起,有時組織為了爭奪高層次稀缺人才,會對這類人才的職位安排很高的薪酬水平。這樣就會打破組織薪酬的外部競爭性和內(nèi)部一致性之間的均衡,使外部競爭性和內(nèi)部一致性之間產(chǎn)生矛盾。在這種情況下,組織就必須做出決策:到底是依據(jù)組織的內(nèi)部職位評價來確定薪酬水平,還是根據(jù)外部勞動力市場競爭狀況來確定薪酬水平。從現(xiàn)實來看,越來越多的企業(yè)開始采用強化外部競爭性的市場定價策略,但這又會破壞企業(yè)的職位評價體系,使

35、其他員工產(chǎn)生不滿。如何解決這一問題呢?目前一個比較折中的做法是在職位價值評估中,加入職位市場稀缺度的修正,以求得外部競爭性與內(nèi)部公平性的一致。主要有兩種方式:第一種是直接在職位評價的評價因素設(shè)置中加入對市場稀缺度的評價;第二種是職位評價結(jié)果乘以職位市場稀缺度修正系數(shù),但必須合理確定職位市場稀缺度的權(quán)重與評價標準以及市場稀缺度修正系數(shù)。在新的商業(yè)競爭環(huán)境下,企業(yè)間的薪酬水平及其外部競爭性比較呈愈演愈烈的趨勢,并且由過去單純的薪酬水平比較轉(zhuǎn)變?yōu)槿娴男匠牦w系的整體比較。當前,企業(yè)間熱衷于薪酬競爭力的比較主要基于以下4個方面的背景:一是人才競爭的需要。隨著企業(yè)間競爭的。企業(yè)越來越重視競爭情報系統(tǒng)的建

36、設(shè),而薪酬信息日益成為企業(yè)競爭情報的重要組成部分,企業(yè)需要了解其他企業(yè)的薪酬信息,以便吸納人才和避免人才朝競爭對手方向流動。二是薪酬調(diào)整的需要。企業(yè)往往會根據(jù)市場、競爭對手的薪酬變化、企業(yè)自身的發(fā)展等因素定期診斷和調(diào)整薪酬體系。三是實施標桿管理的需要。為了應(yīng)對不斷加劇的競爭,特別是全球范圍的競爭,一些企業(yè)總是希望與所在行業(yè)中的頂尖企業(yè)進行比較,即實施標桿管理.而薪酬系統(tǒng)逐漸成為標桿管理的對象。四是國際化戰(zhàn)略的需要。在經(jīng)濟全球化的背景下,許多企業(yè)開始推行國際化戰(zhàn)略,這就需要企業(yè)了解更多國家的企業(yè)、更多文化中的薪酬信息與管理,以應(yīng)對國際人才競爭。薪酬水平及其外部競爭性的策略選擇雖然企業(yè)在確定薪酬水

37、平的時候會受到來自外部勞動力市場和產(chǎn)品市場的雙重壓力,3021但是它們?nèi)匀淮嬖谝恍┻x擇余地。這個選擇余地的大小取決于組織所面臨的特定的競爭環(huán)境。當存在較大選擇余地的情況下,企業(yè)需要做出的一個重要戰(zhàn)略性決策就是:到底是將薪酬水平定在高于市場平均薪酬水平之上,還是將其定在與市場平均薪酬恰好相等或稍低一些的水平上。一般來說,企業(yè)在戰(zhàn)略目標指引下,往往會根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和勞動力市場狀況制定薪酬水平及其外部競爭性策略??晒┢髽I(yè)選擇的薪酬水平及其外部競爭性策略主要有4種,分別為領(lǐng)先型策略、跟隨型策略、滯后型策略和混合型策略。(一)領(lǐng)先型薪酬策略領(lǐng)先型薪酬策略是指支付高于市場平均薪酬水平的策略。企業(yè)可以通過提高

38、薪酬水平吸引和留住優(yōu)秀人才,提高員工的士氣和工作效率,但與此同時企業(yè)支付給員工的薪酬又會影響企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)的價格,從而降低其產(chǎn)品或服務(wù)的市場競爭力,影響企業(yè)經(jīng)濟效益。因而采用這種薪酬策略的企業(yè)應(yīng)具備以下特征:其大部分職位所需人才在勞動力市場上供給不足;企業(yè)產(chǎn)品的需求彈性和品牌需求彈性較??;多為資本密集型產(chǎn)業(yè);產(chǎn)品投資回報率較高;市場競爭對手較少等。當采用領(lǐng)先型薪酬策略時,企業(yè)需要確定究竟應(yīng)領(lǐng)先市場水平多少以及薪酬水平領(lǐng)先的實現(xiàn)方式。企業(yè)可以在每年年底調(diào)薪時考慮下一年度全年的市場薪酬水平變動趨勢,據(jù)此預(yù)測下年年底時的市場平均薪酬狀況并確定下一年全年的薪酬水平,從而確保企業(yè)的薪酬水平在全年

39、中都能夠高于市場平均水平。假如企業(yè)的薪酬水平要比市場高出5%10%,則其薪酬水平的調(diào)整趨勢。水平企業(yè)5%-10%市場年初年底時間領(lǐng)先型薪酬策略的調(diào)整趨勢圖(二)跟隨型薪酬策略跟隨型薪酬策略也稱為市場匹配策略,是指根據(jù)市場平均薪酬水平來確定本企業(yè)的薪酬定位,即支付市場工資水平的策略。跟隨型策略是最常采用的一種薪酬策略,尤其在一個成熟的產(chǎn)業(yè)中。采用這種薪酬策略的企業(yè)既希望確保自己的薪酬成本與產(chǎn)品競爭對手的成本保持基本一致,從而不至于在產(chǎn)品市場上陷入不利地位;同時又希望自己能夠保留一定的吸引與留住員工的能力,不至于在勞動力市場上輸給競爭對手,也不至于引起內(nèi)部員工的反感。因此,采取這種薪酬政策的企業(yè)面

40、臨的風險可能是最小的,它能夠吸引到足夠數(shù)量的員工為其工作,只不過在吸引那些非常優(yōu)秀的求職者方面沒有顯著的優(yōu)勢。采取市場跟隨薪酬策略的企業(yè)往往生產(chǎn)經(jīng)營特點不是很突出,不能或不愿負擔過高的薪酬成本。有時企業(yè)為了防止人才流失影響其市場競爭力,也不得不對薪酬水平作出一定的調(diào)整。但這種調(diào)整在很多情況下是存在時滯的,企業(yè)往往是在一些優(yōu)秀的員工已經(jīng)離耶后才發(fā)現(xiàn)自己的薪酬水平已經(jīng)落后于市場。因此,這種力圖確保本企業(yè)薪酬水平與市場薪酬水平保持一致的企業(yè)必須堅持做好市場薪酬調(diào)查工作,以確保及時掌握行業(yè)和市場的碗切薪酬水平。假如企業(yè)所在行業(yè)和市場的薪酬水平年底上漲5%,企業(yè)也應(yīng)考慮將其薪酬水平上調(diào)5%,其薪酬水平的

41、調(diào)整趨勢。薪酬水平市場企業(yè)年初年底時間跟隨型薪酬策略的調(diào)整趨勢圖。(三)滯后型薪酬策略滯后型薪酬策略是指將組織的薪酬水平更新至當前的市場水平,然后按照低于市場薪酬水平的調(diào)整速度予以實施的薪酬政策,在市場上表現(xiàn)為企業(yè)的大多數(shù)職位的薪酬水平是低于市場平均水平的。采取滯后型薪酬策略的企業(yè),大多處于競爭性的產(chǎn)品市場上,邊際利潤率比較低,成本承受能力很弱。受產(chǎn)品市場上較低的利潤率有所限制,沒有能力為員工提供高水平的薪酬,是企業(yè)實施滯后型薪酬策略的一個主要原因。當然,也有一些企業(yè)并非沒有支付能力而是因為缺乏支付意愿而采用滯后型薪酬策略。滯后型薪酬策略在市場上表現(xiàn)為企業(yè)本組織的薪酬水平低于競爭對手或市場薪酬

42、水平的策略。滯后型薪酬策略對于企業(yè)吸引高質(zhì)量員工是非常不利的,如果長期實施這種策略會造成員工流失率上升。不過,滯后型薪酬水平會削弱企業(yè)吸引和保留潛在員工的能力,但如果這種做法是以提高未來收益作為補償?shù)?,則反而有助于提高員工對企業(yè)的組織承諾度,培養(yǎng)他們的團隊意識,并進而改善績效。此外,滯后型薪酬策略還可以通過與富有挑戰(zhàn)性崗位、理想的工作場所、良好的同事關(guān)系等其他因素的結(jié)合而得到適當?shù)膹浹a。假如預(yù)計企業(yè)的薪酬水平年底將滯后于市場水平5%,則企業(yè)的薪酬水平調(diào)整趨勢。(四)混合型薪酬策略混合型薪酬策略是指組織在確定薪酬水平時,是根據(jù)職位或員工的類型或者總薪酬的不同組成部分來分別制定不同的薪酬決策,而不

43、是對所有的職位或員工均采用相同薪酬定位的策略。通常情況下,企業(yè)會對一些核心職位族或核心員工采取領(lǐng)先型薪酬策略,而對于其他職位族或輔助員工多采用跟隨型或滯后型薪酬策略。此外,有些組織在不同的薪酬構(gòu)成部分之間實行不同的薪酬政策,比如在總薪酬水平方面處于高于市場平均水平的競爭性地位,但在基本薪酬方面處于略低于市場平均水平的滯后性地位,同時在激勵性薪酬方面則提供高于市場平均水平的領(lǐng)先地位。假如以不同的職位族為例來描述混合型薪酬策略,則企業(yè)的薪酬水平調(diào)整趨勢。薪酬調(diào)查的實施過程薪酬調(diào)查的實施過程通常分為三個階段:調(diào)查準備階段、調(diào)查實施階段和調(diào)查結(jié)果分析階段。(一)調(diào)查準備階段(1)確定薪酬戰(zhàn)略,明確薪酬

44、調(diào)查的目的在薪酬調(diào)查的準備階段,首先需要確定企業(yè)薪酬水平的戰(zhàn)略,即確定本企業(yè)薪酬水平要達到的戰(zhàn)略目標及薪酬水平政策類型。戰(zhàn)略性薪酬管理要求企業(yè)能夠根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化適時調(diào)整薪酬目標和政策。薪酬戰(zhàn)略主要包括薪酬戰(zhàn)略目標、薪酬水平政策、薪酬結(jié)構(gòu)政策、薪酬管理政策等內(nèi)容。只要在薪酬調(diào)查前確定企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略是什么,要求什么樣的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)及薪酬政策與之相適應(yīng),才能在調(diào)查過程中更加具有針對性,更好地實現(xiàn)促進企業(yè)績效和競爭優(yōu)勢的提升。在確定企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略之后,還需要明確薪酬調(diào)查目的和調(diào)查結(jié)果的用途,薪酬調(diào)查的目的和用途不同,則調(diào)查的側(cè)重點也會不同。薪酬調(diào)查的目的和用途上文已經(jīng)闡述,這里不再贅述。(

45、2)根據(jù)需要審查已有薪酬調(diào)查數(shù)據(jù),確定調(diào)查的實施方式調(diào)查準備階段的第二步是審查已有的薪酬調(diào)查數(shù)據(jù),并確定薪酬調(diào)查的實施方式。需要審查的已有數(shù)據(jù)包括:政府有關(guān)部門發(fā)布的勞動力市場價位資料、已出版的權(quán)威機構(gòu)編纂的統(tǒng)計資料、企業(yè)已經(jīng)收集或通過其他渠道已經(jīng)獲得的薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)等,對這些資料和數(shù)據(jù)進行審查評估,看是否能加以合理利用,以滿足企業(yè)的需要。確定調(diào)查的實施方式主要是決定薪酬調(diào)查由企業(yè)自己來做,還是聘請一個專門咨詢公司或是購買專業(yè)機構(gòu)提供的調(diào)查報告。實施方式的選擇需要分析該項調(diào)查需要什么樣的技術(shù)和公關(guān)技巧,企業(yè)有沒有這方面技能的人來規(guī)劃并完成這項調(diào)查,輸入、整理和分析數(shù)據(jù)所需要的計算機軟件是否具備,

46、各種調(diào)查方式所需要的費用是多少等問題。如果企業(yè)自身條件不具備,可利用外部專業(yè)咨詢機構(gòu)為企業(yè)進行調(diào)查。在實踐中,許多企業(yè)都是利用第三方來完成薪酬調(diào)查工作的,選擇第三方進行薪酬調(diào)查主要是出于三個方面的原因:一是企業(yè)自行進行的薪酬調(diào)查往往容易引起其他企業(yè)尤其是競爭對手的警覺和不合作,而中立的第三方調(diào)查則比較容易說服目標企業(yè)的合作和參與;二是薪酬調(diào)查工作費時費力,企業(yè)往往沒有足夠的人力和時間,因此,借助專業(yè)化的外部薪酬調(diào)查機構(gòu)從事薪酬調(diào)查就成為企業(yè)人力資源管理工作中一種常見的外包形式:三是對薪酬調(diào)查的結(jié)果進行分析也是一件非常復(fù)雜的事情,因為最終的分析一般要用到一些計算機軟件和一些統(tǒng)計學(xué)的指標,企業(yè)往往

47、沒有能力或時間去做數(shù)據(jù)的處理工作。(3)選擇準備調(diào)查的職位及其層次調(diào)查準備階段的第三步是選擇準備調(diào)查的職位及其層次。首先確定需要調(diào)查的職位類別,即確定到底需要調(diào)查哪些職位,是某些類型的職位還是所有類型的職位,需要分析的薪酬支付問題涉及少數(shù)職位還是所有類型職位。在此基礎(chǔ)上還需要進一步分析,看哪些職位是典型職位或關(guān)鍵職位。其次,需要進行恰當?shù)穆毼慌浔龋瑴蚀_的職位配比對于有效開展薪酬調(diào)查至關(guān)重要。目前,我國許多企業(yè)的職位體系比較混亂,同樣的職位名稱,在不同組織里其工作內(nèi)容和工作職責有可能相差很大。比如同樣是行政部門的經(jīng)理,在有的組織主要是從事后勤、保安等工作,而在有的組織則可能還從事辦公室或機關(guān)管理

48、工作。為了確保準319確的職位配比,在確定被調(diào)查職位之后,最好對被調(diào)查的職位族進行清晰的層級劃分,并對所調(diào)查的職位進行明確而清楚地描述,職位描述的內(nèi)容包括職位名稱、職位目的、主要職責、任職資格等。這樣做有助于將企業(yè)的職位層級與調(diào)查對象的職位層級進行很好的配比。另外,在職位調(diào)查中所使用的職位說明書必須采用比較常見的或者是被普遍使用的職位名稱,可先用一兩句話描述某一職位的主要職責或目標,然后再以簡明扼要、通俗易懂的語句列舉出該職位最為重要的一些職能。對職位的描述應(yīng)當注意不要過分關(guān)注發(fā)起調(diào)查企業(yè)的特殊情況,而應(yīng)當具有一定的普遍適用性。除此之外,為了提高薪酬調(diào)查的精確性,調(diào)查者還可以為調(diào)查問卷附上一張

49、與調(diào)查職位相關(guān)的簡要的組織結(jié)構(gòu)圖,以幫助被調(diào)查者做好典型職位或基準職位與本企業(yè)職位之間的匹配。(4)界定調(diào)查范圍,明確調(diào)查的目標企業(yè)及其數(shù)量薪酬調(diào)查的初衷是為了了解與企業(yè)在同一人力資源市場上爭奪人力資源的其他企業(yè)的薪酬狀況,因此,企業(yè)首先需要界定薪酬調(diào)查所要面向的人力資源市場的范圍。從人力資源市場的覆蓋范圍而言,人力資源市場可以分為地方性、地區(qū)性、全國性和國際性人力資源市場。一般來說,對于低層級職位或無專長的普通工種崗位,如文員、半技術(shù)人員等,薪酬調(diào)查在企業(yè)所在地進行即可;而對于所需的高新技術(shù)人才、高級管理人才等,由于其學(xué)歷高、流動性大、競爭范圍廣,則需要擴大調(diào)查范圍,進行地區(qū)性甚至全國性的薪

50、酬調(diào)查。其次,企業(yè)需要明確作為調(diào)查對象的目標企業(yè)及其數(shù)量。在明確調(diào)查范圍的基礎(chǔ)上,要進一步分析哪些企業(yè)是從特定的人力資源市場上招聘員工,哪些企業(yè)具有足夠的所需調(diào)查的特定職位等,由此可從既定的市場中確定調(diào)查的目標企業(yè)。對于調(diào)查企業(yè)來說,沒有一個企業(yè)是所有職位的競爭者。比如有些企業(yè)可能是管理、行政類職位的主要競爭者,而另一些企業(yè)可能是技術(shù)、信息領(lǐng)域的競爭者等。這就意味著為了獲得不同種類職位的薪酬數(shù)據(jù),就必須對不同的企業(yè)進行調(diào)查。調(diào)查的目標企業(yè)數(shù)量在很大程度上取決于職位的類型,當然也受到時間和預(yù)算方面的限制。通常情況下,參與調(diào)查的企業(yè)數(shù)量越多,所獲得的信息越多,作回歸分析或者對數(shù)據(jù)進行分類分析的效果

51、就會更好。對于所涉及的特定人力資源市場而言,一般有1020個具有代表性的企業(yè)就能夠提供足夠可靠的薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)。(5)選擇所要收集的薪酬信息內(nèi)容同樣的職位在不同的企業(yè)中所獲得的價值評價通常并非完全一樣,獲得的報酬方式也是不同的。有些企業(yè)給予某個職位的基本薪酬可能比較低,但獎勵性的可變薪酬或者福利卻可能會很好。因此,薪酬調(diào)查的內(nèi)容不能僅僅包括基本薪酬部分,一般薪酬調(diào)查所涉及的薪酬信息主要包括:基本薪酬及其結(jié)構(gòu),年度獎金和其他年度現(xiàn)金支付,股票期權(quán)或虛擬股票等長期激勵計劃,各種補充福利計劃及薪酬政策等。另外,在薪酬調(diào)查中,如果所調(diào)查的職位屬于中高層管理職位或者監(jiān)督類職位,則詢問其權(quán)限范圍的信息(如管

52、轄人數(shù)及其類型、所支配的預(yù)算資金等)也是非常重要的,因為這些信息有助于判斷該職位在企業(yè)中的地位。對于一些諸如財務(wù)、資產(chǎn)規(guī)模、銷售額等方面的敏感信息,調(diào)查者可采取間接方式或轉(zhuǎn)換問題進行調(diào)查,比如在房地產(chǎn)行業(yè)詢問某職位所負責的平方米數(shù),在醫(yī)療行業(yè)詢問某一職位所負責的病床位數(shù)等。(二)調(diào)查實施階段1、設(shè)計薪酬調(diào)查問卷調(diào)查問卷是收集調(diào)查數(shù)據(jù)最常用的方法。調(diào)查問卷的內(nèi)容一般包括企業(yè)本身的有關(guān)信息,如企業(yè)名稱、地址、所在行業(yè)、規(guī)模等,還包括有關(guān)職位和任職者的信息,如職位類別、職位名稱、任職者的教育程度、相關(guān)工作年限等。調(diào)查問卷關(guān)于員工薪酬方面的內(nèi)容主要包括基本薪酬、獎金、津貼、員工福利及其他收入,有關(guān)調(diào)薪

53、幅度和措施、工作時間和假期的規(guī)定等。薪酬調(diào)查問卷除了要涵蓋以上有關(guān)內(nèi)容外,有時還需要做出更詳細的劃分,如員工福利可細化為養(yǎng)老金、醫(yī)療、住房、休假制度、交通飲食等,由于福利通常不以現(xiàn)金的形式發(fā)放給員工,因此,對于福利的調(diào)查一般以單項標準為調(diào)查的內(nèi)容。調(diào)查問卷的設(shè)計應(yīng)當盡量方便被調(diào)查者使用,以確保問卷易讀、易懂、易回答。為了確保所有的調(diào)查參與者都能夠理解調(diào)查內(nèi)容,最好準備一份詳細的問卷填寫說明。在問卷設(shè)計完成之后,還需要做一次內(nèi)部測試,可將自己的數(shù)據(jù)試著填寫一遍,或者請其他人員試著填寫一遍,以便發(fā)現(xiàn)需要改進的問題,進一步完善調(diào)查問卷。2、實施調(diào)查由于薪酬信息往往涉及企業(yè)機密,不少企業(yè)與員工之間都有

54、關(guān)于薪酬保密的約定,甚至一些人力資源部門經(jīng)理也不一定了解企業(yè)全部人員的薪酬信息,或者即使知道也不允許向外泄露。因此,在發(fā)放薪酬調(diào)查問卷時,首先需要做好與企業(yè)總經(jīng)理的溝通工作。通??梢圆扇『献髡{(diào)查的方式將被調(diào)查者作為成員之一納入合作隊伍中,被調(diào)查者可以分攤一定的調(diào)查費用。在調(diào)查結(jié)束后,被調(diào)查者可以獲得專項調(diào)查報告,還可以向被調(diào)查者提供優(yōu)惠的綜合性調(diào)查報告,其優(yōu)惠率根據(jù)調(diào)查規(guī)模來確定。這兩種合作方式需要與企業(yè)簽訂合作協(xié)議,并約定保密條款,為企業(yè)提供的薪酬資料嚴格保密。調(diào)查問卷的發(fā)放盡量采取直接上門發(fā)送的方式,確實不便直接上門的可采取特快專遞、傳真或電子郵件等方式來發(fā)放。在被調(diào)查企業(yè)填寫問卷的過程中

55、還要做好解釋和指導(dǎo)工作。除了采用調(diào)查問卷的方式以外,還可以采取電話訪談、實地訪談、網(wǎng)絡(luò)調(diào)查等方法來收集調(diào)查數(shù)據(jù)。盡管郵寄問卷的方式是一種最常見的方法,但在確保職位的可比性和薪酬數(shù)據(jù)的質(zhì)量方面也存在很大問題,它要求調(diào)查者在制作問卷和定義概念時要非常小心。如果問卷調(diào)查再配以專業(yè)人員面談,則問卷調(diào)查的效果會更好。因為在薪酬調(diào)查中,確保職位的可比性是數(shù)據(jù)收集時最重要的問題之一,而專業(yè)調(diào)查人員與被調(diào)查企業(yè)中的薪酬管理人員的直接面談無疑有助于提高數(shù)據(jù)的質(zhì)量和有效性。在雙方面談的情況下,他們比較容易對不同企業(yè)間的相應(yīng)職位進行比較,調(diào)查者也能夠就一些特殊問題直接征求被調(diào)查者的看法。電話調(diào)查的目的主要在于獲取有

56、關(guān)薪酬政策、薪酬管理實踐方面的信息。當通話雙方都是專業(yè)的薪酬管理人員時,他們有可能就部分職位的具體薪酬信息進行交流。網(wǎng)絡(luò)調(diào)查作為一種新興的調(diào)查方式,由于其良好的保密性,較大幅度地提高了調(diào)查結(jié)果的可靠性,因此,正在受到越來越多企業(yè)的青睞。(三)調(diào)查結(jié)果分析階段1、核查數(shù)據(jù)在調(diào)查問卷被回收以后,調(diào)查者首先要做的是對每一份調(diào)查問卷的內(nèi)容作逐項分析,以判斷每一個數(shù)據(jù)是否存在可疑之處。比如,調(diào)查者需要檢查企業(yè)所提供的薪酬浮動范圍與其報告的職位實際薪酬水平之間是否存在不一致的現(xiàn)象。如果某一職位的基本薪酬數(shù)據(jù)遠遠超出其應(yīng)屬于的薪酬范圍,要注意核查該職位與基準職位之間的匹配性,看某一職位所承擔的職責比基準職位

57、描述中的內(nèi)容是更多還是更少。對于某一職位所承擔的職責比基準職位更少的情況,要及時給接受調(diào)查的企業(yè)打電話詢問和核對數(shù)據(jù)。如果經(jīng)過核實,職位匹配性的問題確實存在,就要根據(jù)實際職位與基準職位之間的匹配程度,調(diào)整薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)。2、分析數(shù)據(jù)在數(shù)據(jù)核查完成之后,就需要對調(diào)查數(shù)據(jù)進行系統(tǒng)分析。薪酬數(shù)據(jù)的分析方法一般包括:頻度分析、集中趨勢分析、離散分析以及回歸分析等。(1)頻度分析。頻度分析也稱為頻次分析,就是將所得到的與每一職位相對應(yīng)的所有薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)從低到高排列,然后看落入每一薪酬范圍之內(nèi)的企業(yè)的數(shù)目。這是一種最簡單、最直觀的分析方法,一般會使用直方圖來顯示結(jié)果(2)集中趨勢分析。集中趨勢分析具體可細化

58、為簡單平均數(shù)、加權(quán)平均數(shù)、中值等幾種數(shù)據(jù)分析方法。簡單平均數(shù)(非加權(quán)平均數(shù)),這種方法不考慮在不同企業(yè)中從事某種職位的員工人數(shù)之間的差異,對所有企業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)均賦予相同的權(quán)重。在操作層面上,簡單平均數(shù)通常是將與特定職位相對應(yīng)的所有數(shù)據(jù)簡單相加,再除以參與調(diào)查企業(yè)的數(shù)目,從而求出平均值。在使用這種方法時,極端值有可能會影響其結(jié)果的準確性,因此,有些企業(yè)會首先用頻度分析將極端值剔除掉。當調(diào)查者所獲得的數(shù)據(jù)不能全面代表行業(yè)或是競爭對手的情況時,采用簡單平均數(shù)分析方法是最好的。加權(quán)平均數(shù)。這種方法給不同企業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)賦予不同的權(quán)重,而權(quán)重的大小則取決于每一企業(yè)中在同種職位上工作的員工人數(shù)。換言之,企業(yè)

59、從事某種職位工作的人員越多,則該企業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)對于該職位最終平均薪酬數(shù)據(jù)的影響也就越大。在這種情況下,規(guī)模不同的企業(yè)支付的薪酬狀況會對最終的調(diào)查結(jié)果產(chǎn)生不同影響。在調(diào)查結(jié)果基本上能代表行業(yè)總體狀況的情況下,加權(quán)平均數(shù)的分析結(jié)果是最好的,因為這時經(jīng)過加權(quán)的平均數(shù)比較接近人力資源市場的真實狀況。中值。這種分析方法是將收集到的某職位薪酬數(shù)據(jù)進行降幕或升幕排列,然后取恰好位于中間位置上的那個薪酬水平數(shù)值。這樣分析的最大好處是可以排除掉極端高或極端低的薪酬數(shù)據(jù)對于平均數(shù)的影響。不過,這種數(shù)據(jù)分析方法也是比較粗略地,只能顯示當前市場平均薪酬水平的大概情況。(3)離散分析。離散分析方法有三種:標準差分析、百

60、分位分析和四分位分析。標準差分析可以檢驗各個分布值與平均值之間的差距大小,但在薪酬調(diào)查中卻很少被使用。百分位和四分位是薪酬調(diào)查分析中最常用的衡量離散程度的分析方法。標準差分析。標準差分析是指一組數(shù)值自平均值分散開來的程度。運用標準差進行薪酬數(shù)據(jù)分析可以衡量每個薪酬數(shù)值與平均數(shù)之間的差別,即觀察值比平均值大多少或小多少。通過標準差分析可以看出某一類職位上的大多數(shù)人員的薪酬變動范圍,同時可以發(fā)現(xiàn)某一個人的薪酬水平與同類職位人員的平均薪酬水平之間的差距是否合理。百分位分析。百分位分析就是將某職位所有薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)按從低到高的順序排列,并用百分位來表示特定企業(yè)薪酬水平在全部薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)中的相對位置。對于

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