百家麗-中國-照明電器有限公司的精益生產(chǎn)應(yīng)用

1、百家麗_中國_照明電器的精益生產(chǎn)應(yīng)用3百家麗(中國)照明電器有點(diǎn)公司現(xiàn)狀分析3.1百家麗(中國)公司簡介3.1.1公司概況百家麗(中國)照明電器是意大利一家上市公司 BeghellisPA在中國的全資子公司。母公司在歐洲從事應(yīng)急照明和系統(tǒng)的生產(chǎn)制造有20多年，處于該行業(yè)領(lǐng)先地位。2001到2007年， BeghelliSPA通過與一家大型民營企業(yè)合資，后轉(zhuǎn)為獨(dú)資的形式，建立起其在中國的第一家全資子公司，也是其在全球最大的生產(chǎn)基地一百家麗(中國)照明電器。公司目前占地84000平米，擁有員工900余人。主要業(yè)務(wù)涉及應(yīng)急照明電器，通用照明裝置以及對應(yīng)的電子電器加工，產(chǎn)品包括辦公照明、工業(yè)照明、疏散

2、指示照明、戶外照明、LED(發(fā)光二級管)照明等。公司的生產(chǎn)類型涵蓋了注塑、五金加工、鋁壓鑄、電子、噴涂、組裝和測試等多方面，屬于大型綜合性制造企業(yè)。目前公司擁有1個(gè)金屬加工車間，3條進(jìn)口噴涂線，1個(gè)格柵/室內(nèi)照明車間，1個(gè)支架/防水燈車間，1個(gè)壓鑄車間，1個(gè)注塑車間，1個(gè)模具車間，2個(gè)電子車間和1個(gè)綜合實(shí)驗(yàn)室公司目前有各類研發(fā)人員60余人，并擁有包括照度測量，防水等級測試，老化測試，環(huán)境測試等多種測試設(shè)備的大型綜合實(shí)驗(yàn)室，無論從公司生產(chǎn)能力還是從研發(fā)能力或者品質(zhì)保障能力看，都屬于國際領(lǐng)先水平。公司產(chǎn)品涵蓋:應(yīng)急照明指示燈、辦公照明、商業(yè)照明、工業(yè)照明、道路照明、應(yīng)急呼叫系統(tǒng)等電子電器。公司20

3、10年實(shí)現(xiàn)銷售額近3億人民幣，業(yè)務(wù)范圍包括歐洲、北美、東南亞和中國大陸。3.1.2公司所處市場特點(diǎn)和競爭狀況2009年以前，公司銷售以出口為主，2010年以后，隨著世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)的深入影響，拓展國內(nèi)市場，多元化業(yè)務(wù)構(gòu)成的任務(wù)日益加重，國內(nèi)市場對于設(shè)計(jì)，生產(chǎn)的響應(yīng)速度和成本控制要求提出了更高的要求。目前百家麗品牌在歐洲的應(yīng)急照明市場處于領(lǐng)先位置，通用照明業(yè)務(wù)仍然面對眾多競爭壓力，主要的壓力仍然來自于成本控制和生產(chǎn)效率制約導(dǎo)致的供貨周期較長等問題。而國內(nèi)市場，除了面對老牌國際競爭對手飛利浦、索恩、庫柏、GE、松下等跨國公司，也面臨著國內(nèi)成熟品牌雷士、陽光等眾多本土品牌的壓力。國內(nèi)市場由于照明產(chǎn)品市場

4、發(fā)展較成熟，且生產(chǎn)廠家眾多，競爭一直處于白熱化狀態(tài)。除了面臨國際國內(nèi)市場都存在的成本控制壓力，國內(nèi)市場另一特征就是客戶對于產(chǎn)品需求和相應(yīng)的速度的要求更加苛刻。由于經(jīng)歷了2009年全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的打擊，市場競爭條件相對于09年之前更加惡化;2011年美國二次金融危機(jī)導(dǎo)致的人民幣匯率快速上升，使得占公司銷售比重較大的國際市場業(yè)務(wù)競爭條件空前惡劣，另一方面越來越多的跨國公司將發(fā)展重點(diǎn)和希望寄予中國市場同樣也加重了公司在國內(nèi)市場的競爭壓力。3.2公司的現(xiàn)場管理狀況分析3.2.155管理狀況分析眾所周知，精益生產(chǎn)的實(shí)施基礎(chǔ)之一就是較好的可視化管理，55/65的有效實(shí)施幾乎是所有精益生產(chǎn)實(shí)施成功的必要條件。

5、5s，即整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)在公司內(nèi)是從2008年年底開始推行實(shí)施，首先是在格柵車間和支架燈車間試行。但是由于當(dāng)時(shí)剛從以前合資公司以中方為主的管理架構(gòu)轉(zhuǎn)換過來，一線員工的素質(zhì)不高，中低層車間管理人員的實(shí)施熱情并不高。再加上08年底到09年底的55實(shí)施過程中，缺乏強(qiáng)制性的考核和評分。因此55的09年底之前的實(shí)施仍然局限在試點(diǎn)的兩個(gè)車間。并且大多數(shù)員工更傾向于將5S當(dāng)做一項(xiàng)檢查應(yīng)對任務(wù)執(zhí)行。實(shí)際的執(zhí)行效果并不容樂觀。其他尚未正式實(shí)施55管理的車間的現(xiàn)場管理情況則相對要更差一些，以壓鑄車間為例:2009年之前車間的50%以上的面積被各種半成品、廢品、原材料、成品占據(jù)。其中大約1/4的車間面積

6、，在百家麗完全接管合資企業(yè)時(shí)，是被各種原合資企業(yè)的廢棄壓鑄件或者呆滯壓鑄件半成品所占據(jù)。類似問題還發(fā)生在金屬沖壓車間，一方面各種沖壓、折彎機(jī)床擺放較為隨意，金屬板材、加工成型件、下料邊角料的堆放也相對隨意;另一方面各種沖壓、折彎的模具的對方位置也不統(tǒng)一，模具本身的編號不清晰，擺放雜亂，也造成了不少換模過程的時(shí)間浪費(fèi)。6S相對于55，增加了“安全”(safety)這一管理要求。由于公司的生產(chǎn)設(shè)備涵蓋較廣，包括各種沖折、注塑、壓鑄、銑床、鉆床、焊接、噴涂、加熱等設(shè)備，因而公司的安全管理相對來說更為復(fù)雜，下表是根據(jù)對獨(dú)資后2004年到2009年這4年的工傷情況統(tǒng)計(jì)。可以明顯看出，從合資的2004年開

7、始到獨(dú)資后的2009年，公司的工傷次數(shù)呈現(xiàn)比較明顯的上升趨勢。無論是安全生產(chǎn)的意識還是現(xiàn)場的安全管理都函待提高。3.2.2生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間的分析精益生產(chǎn)以消除浪費(fèi)為主要手段，生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間作為一種不直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益的時(shí)間消耗，屬于”等待，的時(shí)間，控制并優(yōu)化生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間就等于控制了“等待”的浪費(fèi)。生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間一般劃分為”內(nèi)部準(zhǔn)備時(shí)間”，和”外部準(zhǔn)備時(shí)間”，。內(nèi)部準(zhǔn)備時(shí)間是指必須停機(jī)才能進(jìn)行轉(zhuǎn)換的工作所占用的時(shí)間。根據(jù)百家麗公司的生產(chǎn)特征，比較典型的內(nèi)部轉(zhuǎn)換時(shí)間有:模具卡件所要進(jìn)行的取出、清理、重新定位;半自動工裝中工人進(jìn)行的校準(zhǔn)、調(diào)整;關(guān)鍵工件尺寸出模后的檢測時(shí)間。外部準(zhǔn)備時(shí)間是指不需要停機(jī)就能進(jìn)行轉(zhuǎn)

8、換或整備的工作所占用的時(shí)間。以公司生產(chǎn)實(shí)踐來看，比較典型的外部準(zhǔn)備時(shí)間有:工藝資料的準(zhǔn)備和發(fā)放、換模、模具和夾具的定位設(shè)定、模具預(yù)熱。目前公司在運(yùn)營中存在生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間浪費(fèi)較大的問題如下:一、生產(chǎn)外部準(zhǔn)備時(shí)間的浪費(fèi)比較嚴(yán)重，這一浪費(fèi)又以生產(chǎn)準(zhǔn)備信息的SAP錄入時(shí)間較長為突出代表。SAP的生產(chǎn)準(zhǔn)備信息錄入是任何生產(chǎn)開始的最基本前提，它包括諸如生產(chǎn)BOM/工藝路線制作、采購信息錄入、成本審核、生產(chǎn)BOM上線等一系列動作，簽字審核的部門也很多:工程、財(cái)務(wù)、采購、生產(chǎn)計(jì)劃、倉庫等。目前公司內(nèi)任何一款新產(chǎn)品的樣品確認(rèn)后，等待SAP的生產(chǎn)BOM信息、物料信息等內(nèi)容的錄入需要至少2一3天，下表統(tǒng)計(jì)了2008和

9、2009年生產(chǎn)準(zhǔn)備錄入時(shí)間的比例分析。二、生產(chǎn)內(nèi)部準(zhǔn)備時(shí)間的浪費(fèi)仍然廣泛存在。(l)更換模具和夾具的時(shí)間過長。如壓鑄模具更換、注塑模具的更換、折彎模具的更換方面。模具更換后，模具的溫度對于初始的批次產(chǎn)出良品率有著重要影響，溫度過低預(yù)熱不足常常會導(dǎo)致零件表面瑕疵增多、零件成品率低等等。而一些金屬模具的更換速度緩慢一方面因?yàn)槟＞咄ǔｉL度較大，安裝配件較多;另一方面也因?yàn)槟承┠＞邔τ跈C(jī)器壓力和行程更加敏感，需要更多的時(shí)間調(diào)試合適的壓力和行程。(2)生產(chǎn)作業(yè)過程中，由于模具設(shè)計(jì)或者夾具設(shè)計(jì)原因?qū)е碌亩ㄆ谛枰と送C(jī)重新調(diào)整模具定位或者夾具的設(shè)置。典型的就是部分防水燈具的打膠工序，工人在做不規(guī)則形狀打膠

10、時(shí)，控制膠槍需要更多的經(jīng)驗(yàn)并不時(shí)需要停下或者返回之前的膠槍位置進(jìn)行補(bǔ)膠或者停下清理溢膠。3.2.3成品一次合格率的分析確保全過程的高質(zhì)量，確保一次做對，是精益生產(chǎn)管理思想的重要原則之一。檢驗(yàn)只是一個(gè)事后手段，此時(shí)發(fā)現(xiàn)的問題只是事后補(bǔ)救，其帶來的負(fù)面浪費(fèi)是無法避免的:如返工、退貨、報(bào)廢、延遲交貨帶來的可能處罰或額外運(yùn)輸成本。下表是2009年4個(gè)季度，公司2009年產(chǎn)品一次合格率分析表:根據(jù)對返工工時(shí)進(jìn)一步調(diào)查，發(fā)現(xiàn)返工因素主要來源于以下方面(1)工程開發(fā)設(shè)計(jì)的缺陷，造成產(chǎn)品加工精度要求過高或加工難度過高或未樣品制作時(shí)未預(yù)料的批量生產(chǎn)問題而導(dǎo)致的返工，占總返工比例30%左右。(2)供應(yīng)商來料不良，

11、造成的額外篩選、檢查、檢用，占總返工比例30%左右。(3)工人調(diào)動調(diào)劑換線，因熟練度導(dǎo)致的合格率下降及返工工時(shí)，占總返工比例的10%左右。(4)缺乏過程控制，一線員工品質(zhì)意識疏忽造成返工。如前道工序瑕疵流入后道工序在加工后被放大，批次生產(chǎn)初始檢查遺漏造成整個(gè)班次都存在瑕疵，這種情況占據(jù)總返工比例的20%左右。(5)其他因素造成的返工，如客戶需求臨時(shí)變更，新產(chǎn)品設(shè)計(jì)的初次生產(chǎn)返工等不可預(yù)見因素占總比例的10%。3.3公司的物流和庫存管理狀況分析33.1生產(chǎn)車間的物流問題經(jīng)過對幾個(gè)主要產(chǎn)品線的實(shí)地調(diào)查和分析，發(fā)現(xiàn)兩個(gè)目前車間物流中的主要問題:首先是金屬防水燈底盤生產(chǎn)線的設(shè)備布局存在較大問題。由于部

12、分新購設(shè)備進(jìn)廠時(shí)安裝在另一車間，金屬防水燈底盤的生產(chǎn)線實(shí)際上跨了3個(gè)車間，不僅造成半成品來回托運(yùn)的運(yùn)輸時(shí)間浪費(fèi)，而且也造成了防水燈最終噴涂組裝線附近大片區(qū)域的半成品堆積占用。目前的該條生產(chǎn)線布局如下圖所示:品占用。3.3.2庫存和供應(yīng)鏈狀況分析精益生產(chǎn)的兩大核心是追求零庫存、追求對市場需求的快速反應(yīng)。對于加工制造型企業(yè)來說，一方面一定的原料或者成品的庫存是確保能對需求進(jìn)行快速反應(yīng)的前提，另一方面庫存的水平控制也是檢驗(yàn)管理水平和效果的重要依據(jù)。這兩者注定要處于動態(tài)的矛盾與平衡之中。下面的表3.4和圖3.4以及圖3.5顯示了百家麗公司2007一2009這3年的庫存情況:可以看出，公司在2007年完

13、全接手合資公司后，每年的庫存金額仍然呈一定上升趨勢。在2009年底，庫存金額已經(jīng)從2007年底的6649萬增加到了7000萬人民幣，庫存周轉(zhuǎn)率為2.6左右，而庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)需要138天。相對于該行業(yè)來說，該數(shù)值明顯偏高。根據(jù)對庫存情況的進(jìn)一步分析主要原因如下:(l)2007年完全接手合資公司后，遺留的原合資公司呆滯庫存約1500萬，占07年公司庫存總額的22.6%.該部分老庫存，在經(jīng)歷了07，08，09年后基本沒有被消耗，如下表3.5所示。3.4百家麗(中國)實(shí)施精益生產(chǎn)的可行性(1)5S的實(shí)施剛剛起了個(gè)頭，通過在一些車間的推行，對一些車間員工工已經(jīng)潛移默化產(chǎn)生了影響;另外增加安全管理的65也必

14、須以5S的實(shí)施為基礎(chǔ)前提，相對于一點(diǎn)基礎(chǔ)都沒有需要從頭實(shí)施55，65來說，公司并非是從零開始。 (2)2008年上線的SAP，一方面重新梳理了原民營企業(yè)遺留的架構(gòu)，建立了較為規(guī)范的管理架構(gòu)和管理流程;另一方面，也提升了廣大中層管理人員的素質(zhì)和車間管理人員的理念，加強(qiáng)了公司推行新管理方法的執(zhí)行能力。(3)由于公司屬于跨國公司在中國的子公司，母公司的一系列財(cái)務(wù)管理要求、品質(zhì)要求、產(chǎn)品設(shè)計(jì)和實(shí)現(xiàn)方法都不斷通過母子公司的聯(lián)系、人員派遣和交流得到落實(shí)，使得公司對于改革和提升始終處于積極開放的狀態(tài)。(4)公司領(lǐng)導(dǎo)決策層無論在5S推動，SAP上線還是推行精益生產(chǎn)，都有堅(jiān)決果斷的推動力，這一點(diǎn)從政策層面保證了

15、任何可能推行變革的執(zhí)行效率。(5)鑒于 3.1.2中對于公司所處行業(yè)競爭情況的分析，在全球經(jīng)濟(jì)低迷的情況下，建立有效成本控制的核心競爭力對于像百家麗這樣的綜合性制造型企業(yè)尤為關(guān)鍵。無論面對國際市場和國內(nèi)市場，百家麗迫切需要提升成本優(yōu)化能力，這也成為公司推行精益生產(chǎn)管理的源動力。(6)根據(jù)本章內(nèi)對公司現(xiàn)場管理和物流、庫存管理現(xiàn)狀的分析和研究，公司的管理缺陷，生產(chǎn)和管理的浪費(fèi)已經(jīng)可見一斑，彌補(bǔ)這些管理漏洞，遏制、消除這些浪費(fèi)給予公司推動精益生產(chǎn)的直接、鮮明的目標(biāo)。4百家麗(中國)的精益生產(chǎn)方式的方案和實(shí)施4.1確定方案，組建項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)4.1.1項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)和領(lǐng)導(dǎo)小組的確定(包括組長和組員)精益生

16、產(chǎn)模式的實(shí)施，作為一個(gè)跨部門、重協(xié)作、涉及面廣的管理改革項(xiàng)目，必然需要一個(gè)專業(yè)有力的骨干團(tuán)隊(duì)共同努力。為了在公司順利實(shí)施精益生產(chǎn)改革，百家麗(中國)照明電器專門成立了總經(jīng)理親自掛帥，由各關(guān)鍵部門業(yè)務(wù)骨干和專家組成的項(xiàng)目實(shí)施組。如下圖所示小組內(nèi)實(shí)施專員均選用各部門精通業(yè)務(wù)的骨干，總經(jīng)理作為項(xiàng)目組裝，垂直管理各部門實(shí)施專員。小組定期召開總結(jié)討論會議，以定期檢查各小組任務(wù)完成情況。項(xiàng)目中的重要決策由項(xiàng)目組會議產(chǎn)生;在遇到函待解決的問題，由項(xiàng)目組合議確定可行方案;項(xiàng)目任務(wù)也在項(xiàng)目組會議上直接落實(shí)到各實(shí)施專員，實(shí)施專員可以調(diào)動本部門資源、人員進(jìn)一步分解、細(xì)化、落實(shí)待改進(jìn)事項(xiàng)，并直接向總經(jīng)理匯報(bào)項(xiàng)目實(shí)施過

17、程中遇到的問題。4.1.2精益生產(chǎn)推行方案內(nèi)容的確定實(shí)施項(xiàng)目組成立后，通過數(shù)次會議和對公司情況深入調(diào)查，項(xiàng)目小組針對發(fā)現(xiàn)的主要問題，明確了5點(diǎn)改進(jìn)目標(biāo)和方案，并計(jì)劃采用樣板區(qū)先行，有重點(diǎn)的選擇著手改善的“樣板區(qū)”，然后通過“樣板區(qū)試點(diǎn)改善令經(jīng)驗(yàn)總結(jié)令擴(kuò)大推廣范圍令再改善”的路徑，推動百家麗公司精益生產(chǎn)管理改善的進(jìn)行。具體推行方案內(nèi)容表如下所示。確認(rèn)新價(jià)格，這就造成了環(huán)節(jié)5的價(jià)格確認(rèn)遲緩，甚至由于報(bào)價(jià)變高，不得不花費(fèi)大量時(shí)間重新與供應(yīng)商談判磋商。最嚴(yán)重的會因?yàn)樵撐锪蟽r(jià)格過高而導(dǎo)致項(xiàng)目產(chǎn)品超出預(yù)算，采購則不得不重新尋找合適的供應(yīng)商。這一情況造成了生產(chǎn)準(zhǔn)備信息錄入系統(tǒng)延遲的比例有50%。(2)環(huán)節(jié)6

18、中，受環(huán)節(jié)2中采購報(bào)價(jià)確認(rèn)的延遲，環(huán)節(jié)6通常也只能在物料確認(rèn)單發(fā)出后才能根據(jù)采購回饋的價(jià)格信息開始，而成本部在項(xiàng)目早期所作的報(bào)價(jià)資料信息往往在采購最終價(jià)格變動后，不能作為簽核物料確認(rèn)書的依據(jù)。因此造成該環(huán)節(jié)不能提前準(zhǔn)備，價(jià)格審查如果出現(xiàn)問題，則無論是項(xiàng)目進(jìn)度還是采購部、工程部都會非常被動，由此可能導(dǎo)致重新價(jià)格談判等過程。這一環(huán)節(jié)的延遲約占生產(chǎn)準(zhǔn)備信息錄入延遲的比例有20%。(3)環(huán)節(jié)7中，需要增加一道審批簽字流程，而實(shí)際上，生產(chǎn)計(jì)劃部的此項(xiàng)工作完全可以在需求PR單發(fā)出后在其部門內(nèi)安排調(diào)整，因此這一道過程的形式意義明顯己經(jīng)大于實(shí)質(zhì)意義。這一過程導(dǎo)致的延遲約有10%。(4)環(huán)節(jié)8，9，10設(shè)立的原

19、因，一部分是由于當(dāng)環(huán)節(jié)5，6尚未完成，而先讓未完整的BOM錄入系統(tǒng)，以方便物料計(jì)劃部門對部門物料先做計(jì)劃準(zhǔn)備;另一部分原因是SAP本身強(qiáng)調(diào)一次做對，不設(shè)置“復(fù)審”功能，為了避免BOM錄入錯(cuò)誤而人為設(shè)定的”確認(rèn)完整性”令“，錄入”令審核生效這樣一個(gè)保險(xiǎn)流程。這一過程的延遲占比約有10%。(5)由于生產(chǎn)準(zhǔn)備信息錄入涉及的部門眾多，原先的流程設(shè)定相關(guān)的物料確認(rèn)書為“傳簽”形式，即一個(gè)部門簽核后，向下一級部門傳送簽核的確認(rèn)書，以此類推，一旦某一個(gè)環(huán)節(jié)某一個(gè)部門卡殼，或者遺忘，則整個(gè)程序都可能陷于停滯狀態(tài)。物料確認(rèn)書的最早發(fā)出部門，并不嚴(yán)格承擔(dān)完成整個(gè)流程的責(zé)任。由于缺乏統(tǒng)籌跟蹤造成的延遲占比約有10%

20、。二、根據(jù)需要改進(jìn)的環(huán)節(jié)，設(shè)定了如下的改進(jìn)方法:(l)規(guī)定新產(chǎn)品項(xiàng)目運(yùn)作過程中，采購價(jià)格信息必須跟隨樣品規(guī)格的變化、樣品批次的變化立即更新，不再在錄入信息時(shí)再做最后的價(jià)格確認(rèn)。這樣采購收到物料確認(rèn)書就可以立即錄入價(jià)格、供應(yīng)商等信息。(2)采購價(jià)格成本審核跟隨每次采購價(jià)格更新，而在新產(chǎn)品報(bào)價(jià)BOM計(jì)算表中立即更新，如發(fā)現(xiàn)疑問，則立即反饋相關(guān)部門整改。成本不需要等出物料確認(rèn)書后才進(jìn)行價(jià)格審核。(3)取消環(huán)節(jié)7，改由生產(chǎn)計(jì)劃部在收到首批貨物之前內(nèi)部處理。(4)基于1，2項(xiàng)改動，取消環(huán)節(jié)10，同時(shí)將8，9環(huán)節(jié)合并，由同一部門在生產(chǎn)BOM準(zhǔn)備完畢、錄入之前，進(jìn)行審核并確認(rèn)生產(chǎn)BOM。(5)將傳簽制度更改

21、為”跑簽”制度，生產(chǎn)準(zhǔn)備信息錄入部門作為物料確認(rèn)書的發(fā)出部門同時(shí)也負(fù)責(zé)整個(gè)物料確認(rèn)的簽核跑簽程序。另外采購和成本由于價(jià)格確認(rèn)工作提4.3.2生產(chǎn)內(nèi)部準(zhǔn)備時(shí)間的改善根據(jù)第三章的分析，百家麗公司從以下幾個(gè)方面著手壓縮生產(chǎn)內(nèi)部準(zhǔn)備時(shí)間。一、減少換模時(shí)間。根據(jù)工程、模具廠、車間等部門的頭腦風(fēng)暴研究結(jié)果，百家麗公司抓住兩個(gè)原則來減少換模時(shí)間。(l)盡量爭取將內(nèi)部換模時(shí)間轉(zhuǎn)化外外部換模時(shí)間。在機(jī)器停機(jī)之前，做好一系列準(zhǔn)備工作，如新模具準(zhǔn)備、作業(yè)指導(dǎo)文件準(zhǔn)備、運(yùn)輸升降工具的準(zhǔn)備和調(diào)試、工具箱準(zhǔn)備、新模具的預(yù)熱準(zhǔn)備等等。同時(shí)結(jié)合6S管理要求，確保模具、工具、零件都在合理固定位置，確保準(zhǔn)備工作的及時(shí)有效進(jìn)行，避

22、免因?qū)ふ摇徇\(yùn)、來回移動造成的準(zhǔn)備時(shí)間浪費(fèi)。(2)想方設(shè)法提高內(nèi)部換模效率。由于內(nèi)部換模必然需要停機(jī)，因此需要多種角度考慮如何壓縮內(nèi)部換模時(shí)間。公司采取的基本思路有:簡化模具的裝配工作;統(tǒng)一模具的裝卸零件;減少螺絲螺栓緊固件;統(tǒng)一減少同一模具需要用到的工具種類;多人協(xié)調(diào)并行工作;避免、減少和模具相關(guān)的設(shè)備調(diào)整;使用標(biāo)準(zhǔn)組合模等等。鑒于公司的注塑車間模具種類多，更換較為頻繁，因此最早的改進(jìn)方案就是從注塑車間換模改進(jìn)開始的。經(jīng)過分析，原換模時(shí)間有大量的內(nèi)部換模時(shí)間占用，停機(jī)后仍有準(zhǔn)備工時(shí)發(fā)生，而且基本換模由單人串行完成，總流程時(shí)間過長。相關(guān)細(xì)節(jié)方案:首先確定停機(jī)不應(yīng)過早，而應(yīng)該等模具車間工人準(zhǔn)備工

23、作完成并到達(dá)注塑車間才進(jìn)行;其次經(jīng)過測試，模溫不需降到35度即可進(jìn)行操作，而且應(yīng)該改變等待自然冷卻的方法，而利用模溫機(jī)將模具問題盡快降到35度，實(shí)際操作中，滑塊的拆卸可以在溫度達(dá)到40度時(shí)即開始;另外為了減少模具工的準(zhǔn)備時(shí)間，針對每一個(gè)注塑模具都做了一份換模準(zhǔn)備清單表，方便模具工快速備齊所需要的模具零件和工具。下表4.5是改進(jìn)后注塑車間的換模流程和耗時(shí)情況.膠由簡易工裝實(shí)現(xiàn)，工人只要控制膠槍的水平移動的速度和彎角速度，防止工人既需要控制手握膠槍的水平度，又要控制出膠速度，同時(shí)還要控制移動速度帶來的操作復(fù)雜，和頻繁手動調(diào)整帶來的停頓。(2)根據(jù)人體工程學(xué)原理，重新設(shè)計(jì)某些工序。盡量減少工人頻繁彎

24、腰取件、放件、走動、停機(jī)目測檢查等動作。(3)重新設(shè)計(jì)某些需要雙人合作的工序，結(jié)合工裝和夾具的增加或者改進(jìn)，盡量減少工人同步不一致帶來的停機(jī)、間歇等待、工件位置同步調(diào)整帶來的時(shí)間浪費(fèi)。(4)設(shè)置技改鼓勵(lì)方案。對于積極提供技改、夾具改革、工藝變更的人員，不論其職位，都給予積極的肯定和一定的獎(jiǎng)勵(lì)。改變了過去工裝夾具只要上線批量生產(chǎn)了就不會再有人考慮變革和改進(jìn)。4.4提高一次成品率的改善方案根據(jù)第三章的情況統(tǒng)計(jì)，以及工程、品質(zhì)、生產(chǎn)的研究討論，產(chǎn)品一次合格率偏低的魚骨圖分析如下:4.4.1建立產(chǎn)品設(shè)計(jì)評審制度通過建立產(chǎn)品設(shè)計(jì)評審制度，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)早期將產(chǎn)品品質(zhì)落實(shí)到生產(chǎn)、品質(zhì)、工裝模具、采購等各個(gè)部門

25、。新產(chǎn)品的開發(fā)都需要通過由工程、品質(zhì)、采購、生產(chǎn)、銷售等部門參加的設(shè)計(jì)評審。改變過去由工程部獨(dú)自閉門造車的情況。設(shè)計(jì)評審的內(nèi)容包括:(l)精度要求適應(yīng)性評估，檢查是否存在無理由的過高精度要求;是否有由于標(biāo)注統(tǒng)一公差造成的不必要的過高公差要求;是否由于組裝設(shè)計(jì)過于復(fù)雜導(dǎo)致多零件組合前的公差要求變高的問題。(2)明確設(shè)計(jì)圖紙中關(guān)鍵尺寸和非關(guān)鍵尺寸。并針對此與品質(zhì)、生產(chǎn)確定可行的檢測方法，與工裝夾具確定可行的保障方法。(3)外購材料的品質(zhì)要求提前溝通確認(rèn)，與采購部就零部件品質(zhì)要求與供應(yīng)商達(dá)成一致。檢查是否存在設(shè)計(jì)與國內(nèi)市場的供應(yīng)水平脫離的現(xiàn)象，以及替代材料不同精度可行性的。(4)與生產(chǎn)部門就設(shè)備條件

26、、員工加工能力、生產(chǎn)穩(wěn)定性等方面達(dá)成一致。并就不同成產(chǎn)步驟可能會產(chǎn)生的累計(jì)公差與設(shè)計(jì)公差做分析對比看是否合理。如何可以規(guī)避這些公差。(5)與銷售部門，就客戶需求的具體量化、明確化或雙方讓步進(jìn)行溝通并達(dá)成一致。(6)與銷售、品質(zhì)部門，就產(chǎn)品應(yīng)符合的國家規(guī)定，或客戶要求的認(rèn)證提前確認(rèn)，并將要求貫徹到產(chǎn)品設(shè)計(jì)和零部件選擇中。如3C要求，UL認(rèn)證要求，VDE認(rèn)證要求，IMQ認(rèn)證要求，CE規(guī)范要求等等。因，分析可能影響因素，同時(shí)結(jié)合產(chǎn)品本身特性，雙方共同提出有建議性的提升手段。例如在不太影響百家麗公司額外成本的基礎(chǔ)上，對針對來料產(chǎn)品的后道加工、工藝以及其所用的工裝夾具做一定的改進(jìn)，以擴(kuò)大對公差、規(guī)格偏差

27、的容忍度;修改某些半成品產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，如將某些涉及安裝的孔改為腰型孔，既方便供應(yīng)商的加工控制，也方便百家麗后道裝配的尺寸控制?！皡f(xié)助供應(yīng)商共同改善，”流程如下面圖4.13所示:著重提升人員在產(chǎn)品一次合格率提高中的作用:(1)新產(chǎn)品上線前，對一線員工就關(guān)鍵控制節(jié)點(diǎn)給予一定培訓(xùn)，同時(shí)將關(guān)鍵品質(zhì)要素(如尺寸、匹配、外觀程度)以醒目的形式寫入作業(yè)指導(dǎo)書。同時(shí)通過車間內(nèi)生產(chǎn)總結(jié)，定期更新生產(chǎn)員工的品質(zhì)控制知識。(2)在兼顧效率的前提下，加強(qiáng)生產(chǎn)員工自檢，尤其是銜接工序的工人加工前自檢，以便能在早期發(fā)生問題，避免后續(xù)組裝產(chǎn)生更多的成本和時(shí)間浪費(fèi)。培養(yǎng)員工的品質(zhì)管理意識。(3)導(dǎo)入多能工培養(yǎng)機(jī)制。實(shí)現(xiàn)人員管理

28、“大車間制”，對相近技術(shù)難度的工種進(jìn)行輪班換崗。如支架燈組裝和格柵燈組裝以及電子車間機(jī)械件組裝的崗位進(jìn)行輪流換崗，一方面當(dāng)某時(shí)期企業(yè)某種類型訂單增加而另一種類型產(chǎn)品訂單較少時(shí)，企業(yè)生產(chǎn)人員資源仍然能夠得到高效率的利用;另一方面也能確保在臨時(shí)換崗的情況下，產(chǎn)品的品質(zhì)、一次合格率都能處于平穩(wěn)狀態(tài)。(4)為確保上述3點(diǎn)的執(zhí)行效果，導(dǎo)入綜合積分考核法，促進(jìn)員工不斷自我提升。考核的項(xiàng)目和權(quán)重類似下表4.7:即便部分運(yùn)輸借助叉車的協(xié)助，整個(gè)流程的車間之間搬運(yùn)就要用掉將近8分鐘，如果基本依賴人力，則需要將近16分鐘。這種運(yùn)輸?shù)睦速M(fèi)顯然是不合理的。此外，由于運(yùn)輸而導(dǎo)致的3個(gè)車間都有半成品堆積庫存，占用了大量車

29、間面積，尤其是A車間，半成品占用了將近200平米的面積。針對這一典型案例，公司的工程部門、設(shè)備部門、生產(chǎn)部門以頭腦風(fēng)暴形式進(jìn)行了小組討論，確定了以下的方案:(1)A車間半成品的區(qū)域約200平米清空。(2)將C車間的30T沖床和200T液壓機(jī)調(diào)入A車間原半成品堆放區(qū)域。這樣A車間下料完畢后，即可直接在A車間進(jìn)行沖孔工序。同時(shí)A車間噴涂后，也可以在車間內(nèi)進(jìn)行玻璃壓制。(3)將B車間的60T和3OT折彎機(jī)調(diào)入A車間原半成品堆放區(qū)域，緊接C車間調(diào)入的沖壓機(jī)，以實(shí)現(xiàn)沖壓后直接可以折彎。根據(jù)上述原則，百家麗將A車間的約1/4面積的設(shè)備布局進(jìn)行了改造，如下面的圖4.14所示。(l)首先后道搬運(yùn)工，從領(lǐng)料看板

30、取得一個(gè)領(lǐng)料看板，并隨同空的運(yùn)載箱，前往前道產(chǎn)品的堆積場所。根據(jù)領(lǐng)料看板箱的看板數(shù)量確定搬運(yùn)工應(yīng)當(dāng)前往領(lǐng)料的時(shí)間。(2)后道搬運(yùn)工到達(dá)前道產(chǎn)品堆積場后，將空容器放在預(yù)先規(guī)定好的空容器堆放場所;然后手持領(lǐng)料看板核對領(lǐng)料看板上產(chǎn)品編碼、產(chǎn)品描述、數(shù)量等信息與裝滿產(chǎn)品的容器所帶的生產(chǎn)看板的信息是否一致。確認(rèn)一致后，將該容器的生產(chǎn)看板取下，放入預(yù)先規(guī)定好的生產(chǎn)看板回收箱中。(3)后道搬運(yùn)工將帶來的領(lǐng)料看板放在剛剛摘掉生產(chǎn)看板的裝滿產(chǎn)品的容器上，然后將整個(gè)容器的產(chǎn)品連同領(lǐng)料看板一同向后道車間運(yùn)送。(4)后道搬運(yùn)工到達(dá)后道車間后，取來的產(chǎn)品放在后道生產(chǎn)要求的指定位置。(5)后道組裝工人在使用取回產(chǎn)品開始加

31、工同時(shí)，將該容器的領(lǐng)料看板放回領(lǐng)料看板箱中。(6)對應(yīng)的，在前道車間，計(jì)劃人員根據(jù)生產(chǎn)看板回收箱中已經(jīng)存放的看板數(shù)量，結(jié)合MRP計(jì)劃和模具經(jīng)濟(jì)批量安排前道生產(chǎn)。(7)前道生產(chǎn)完成對應(yīng)產(chǎn)品后，將產(chǎn)品連同生產(chǎn)看板，放在前道產(chǎn)品堆場。二、看板的數(shù)量計(jì)算。4.6庫存問題的改善精益生產(chǎn)的理念中，庫存是萬惡之源。因此要真正貫徹精益生產(chǎn)的理念，庫存降低和管理改善始終是精益生產(chǎn)管理的重中之重。4.5童節(jié)中，雖然通過生產(chǎn)布局的調(diào)整，和看板管理的試行能夠改善在制品庫存的一些問題，但原材料、成品、外協(xié)件的庫存水平降低對公司整體庫存的降低有著更重要的意義。根據(jù)第三章對庫存情況的分析，庫存周轉(zhuǎn)率為2.6，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)需

32、要約138天，相對于歐洲母公司的7次，或者某些日本同行的制造型企業(yè)(10次以上)，這一指標(biāo)明顯偏低。根據(jù)第三章的分析，公司通過工程、生產(chǎn)、采購、銷售等參加的項(xiàng)目組的討論，確定了下列改進(jìn)方向，如表4.9所示(2)由品質(zhì)部根據(jù)呆滯庫存明細(xì)表，根據(jù)AQL抽樣標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行抽樣檢查，檢查重點(diǎn)在成品、半成品和易于變質(zhì)的原材料上。將合格的、不合格的、過期的、報(bào)廢的物料分別標(biāo)識出。(3)由銷售部門根據(jù)呆滯庫存中的成品清單，標(biāo)識出可以直接用于銷售的產(chǎn)品、可以返工后用于銷售的產(chǎn)品、可以通過特別折扣用于銷售的產(chǎn)品和無法銷售的產(chǎn)品。(4)由工程部門，首先對材料、半成品與目前公司產(chǎn)品的對應(yīng)情況做分析，標(biāo)識出可以用于目前產(chǎn)品

33、的材料、半成品。其次，將品質(zhì)列出的不合格品和銷售挑選出的不能用于銷售的產(chǎn)品，分析產(chǎn)品的分解價(jià)值，確定出，可以回收利用部分材料的庫存品清單。(5)由采購部，根據(jù)報(bào)廢品清單、工程提取零件后的殘留物清單、和既不能銷售也不能回收的材料清單安排廢品拍賣、退回供應(yīng)商翻新、改制成其他公司可用產(chǎn)品的執(zhí)行計(jì)劃。(6)財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目統(tǒng)籌、并監(jiān)督項(xiàng)目的執(zhí)行。二、由于呆滯庫存隨著存放年限的增加，不僅會造成財(cái)務(wù)賬面減值，某些產(chǎn)品、材料還會進(jìn)一步腐蝕、損壞、或變得不可適銷。因此對于這一庫存的處理，必須設(shè)置明確的工作時(shí)間和階段，為了確保各部門明確各自的職責(zé)和時(shí)間安排，用項(xiàng)目進(jìn)度圖隨時(shí)跟蹤項(xiàng)目情況，如下圖4.17所示。

34、4.6.3建立聯(lián)合庫存管理機(jī)制，將部分必須的庫存分流到物流鏈的上游和下游雖然精益生產(chǎn)的終極目標(biāo)是零庫存，但是這畢竟是公司自身、外部供應(yīng)鏈配合達(dá)到完美程度的設(shè)想。因此減少庫存的同時(shí)，一定數(shù)量的庫存用于確保對需求的快速響應(yīng)和確保生產(chǎn)流暢度仍然是有重要意義的。但是這種庫存是否一定要占用公司資金流完全存放在公司內(nèi)部?針對這一問題，公司的精益生產(chǎn)項(xiàng)目組通過安排采購、銷售分別與上游供應(yīng)商、下游經(jīng)銷商/姐妹公司的摸底試探溝通，確定了一個(gè)重要的改進(jìn)方向，就是完全可以將部分的庫存分散到上游供應(yīng)商和下游經(jīng)銷商/姐妹公司。一、聯(lián)合庫存管理機(jī)制的內(nèi)容和意義聯(lián)合庫存管理是以企業(yè)間戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系為基礎(chǔ)，通過信息共享、及

35、時(shí)更新的手段，將原本集中在制造方的庫存和庫存的設(shè)計(jì)、決定權(quán)，分散到上游供應(yīng)商和下游銷售商處，通過消除信息的不對稱、供需產(chǎn)三方信息的延遲，以及優(yōu)化、重新分配庫存決定決策權(quán)，來實(shí)現(xiàn)逐步減少整個(gè)上、中、下游供應(yīng)鏈的庫存總量的管理手段。這一管理機(jī)制的意義和作用在于:(l)通過信息的及時(shí)更新、交流，將市場的供需狀況和生產(chǎn)狀況及時(shí)的結(jié)合起來，讓戰(zhàn)略合作團(tuán)體的每一個(gè)成員，都清楚的知道當(dāng)前的狀況，避免因信息延遲和不對稱造成錯(cuò)誤的或者不合適的判斷。(2)充分利用物流鏈的上中下游的優(yōu)勢，將一部分庫存的決策權(quán)、建議權(quán)、設(shè)計(jì)權(quán)從本不適合做這項(xiàng)工作的企業(yè)中解放出來，讓更專業(yè)的企業(yè)做這部分的工作以實(shí)現(xiàn)提高庫存決策效率，降低總體庫存的效果。(3)由于庫存的分散，上游供應(yīng)商更容易也更關(guān)心與其相關(guān)的庫存需求變動情況，并能及時(shí)根據(jù)中游廠商的生產(chǎn)需求情況作出更好的計(jì)劃、建議。而下游經(jīng)銷商或姐妹公司則能夠?qū)κ袌鲂枨笞鞒龈斓南鄳?yīng)，并根據(jù)其對庫存的密切觀察，對市場需求的變化與庫存變動作出更敏