談企業(yè)并購中的文化沖突和文化整合

1、談企業(yè)并購中的文化沖突和文化整合（一）論文關(guān)鍵詞：企業(yè)并購文化沖突文化整合論文摘要：在全球范圍內(nèi)，并購已經(jīng)成為企業(yè)擴大規(guī)模、增強實力、提高效率的重要手段。 但是，大部分企業(yè)并購后未能實現(xiàn)期望價值。當(dāng)今世界上70%的并購后企業(yè)未能實現(xiàn)期望 的商業(yè)價值，70%失敗源于并購后的整合過程。企業(yè)并購后整合難，但最難的莫過于企業(yè) 文化的整合，所以研究企業(yè)并購中的文化沖突和文化整合問題已經(jīng)成為一個重要的熱點話題。一、企業(yè)文化及其功能（一）企業(yè)文化的定義企業(yè)文化，或稱組織文化，是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的 其特有的文化形象。（二）企業(yè)文化的功能企業(yè)文化具有導(dǎo)向功能。所謂導(dǎo)向功能就是

2、通過它對企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和職工起引導(dǎo)作用。企業(yè)文化的導(dǎo)向功能主要體現(xiàn)在以下兩個方面：經(jīng)營哲學(xué)和價值觀念的指導(dǎo);，企業(yè)目標(biāo)的指引。企業(yè)文化的約束功能。企業(yè)文化的約束功能主要是通過完善管理制度和道德規(guī)范來實現(xiàn)。有效規(guī)章制度的約束；道德規(guī)范的約束。企業(yè)文化的凝聚功能。企業(yè)文化以人為本，尊重人的感情，從而在企業(yè)中造成了一種團(tuán) 結(jié)友愛、相互信任的和睦氣氛，強化了團(tuán)體意識，使企業(yè)職工之問形成強大的凝聚力和向心 力。企業(yè)文化的激勵功能。共同的價值觀念使每個職工都感到自己存在和行為的價值，自我 價值的實現(xiàn)是人的最高精神需求的一種滿足，這種滿足必將形成強大的激勵。另外，企業(yè)精 神和企業(yè)形象對企業(yè)職工有著極大的鼓舞作

3、用，特別是企業(yè)文化建設(shè)取得成功，在社會上產(chǎn) 生影響時，企業(yè)職工會產(chǎn)生強烈的榮譽感和自豪感，他們會加倍努力，用自己的實際行動去 維護(hù)企業(yè)的榮譽和形象。調(diào)適功能。調(diào)適就是調(diào)整和適應(yīng)。企業(yè)各部門之間、職工之間，由于各種原因難免會產(chǎn) 生一些矛盾，解決這些矛盾需要各自進(jìn)行自我調(diào)節(jié)；企業(yè)與環(huán)境、與顧客、與企業(yè)、與國家、 與社會之間都會存在不協(xié)調(diào)、不適應(yīng)之處，這也需要進(jìn)行調(diào)整和適應(yīng)。企業(yè)哲學(xué)和企業(yè)道德 規(guī)范使經(jīng)營者和普通員工能科學(xué)地處理這些矛盾，自覺地約束自己。二、企業(yè)并購中的文化沖突在企業(yè)的并購中，一些人認(rèn)為，企業(yè)文化是很虛的東西、是軟性化的不屬于并購中應(yīng)考慮的 因素。還有些人認(rèn)為，只要硬件完成了合并，軟

4、件問題自然就容易解決，企業(yè)文化自然而然 就會融合到一起。顯然，這是對兼并后文化融合意義認(rèn)識不夠，事實也證明，有些企業(yè)雖然 實現(xiàn)了兼并，對資產(chǎn)、債務(wù)、組織、技術(shù)、員工、產(chǎn)品等進(jìn)行了一系列的重組，但是仍然沒 有產(chǎn)生1+12的效果。根據(jù)總部位于紐約，成立于 1916年的世界著名商業(yè)論壇機構(gòu) ConferenceBoard最近對財富500強企業(yè)中的147位CEO和負(fù)責(zé)并購的副總的調(diào)查，90%的 調(diào)查者認(rèn)為，實現(xiàn)企業(yè)并購后的成功，文化因素至少和財務(wù)因素一樣重要。并購后企業(yè)能否 化解文化沖突，達(dá)到協(xié)同效應(yīng)是決定并購企業(yè)未來發(fā)展的一個重要因素。文化沖突是并購中不可避免的文化現(xiàn)象。惠普公司總裁大衛(wèi)帕克在德普方

5、略一書中指 出：許多公司的失敗是因為消化不良，而非饑餓。雖然并購對擴展公司的技術(shù)和快速打人 新市場，常常是具有較顯著的作用，但是并購并非沒有自己的問題。主要的問題是難以融合 兩種文化、經(jīng)營哲學(xué)和管理風(fēng)格。被并購公司的管理人員很難放棄其獨立性，這是可以理解 的，我們在這方面所化的時間和精力比預(yù)料的多。從企業(yè)文化本身的特點及屬性來說，在企業(yè)并購中所引發(fā)的文化沖突，主要來自于以下四個 方面的差異：（一）價值觀的沖突每個企業(yè)在成長過程中，都會形成自己獨特的價值體系、經(jīng)營哲學(xué)和企業(yè)精神。這些基礎(chǔ)的 價值觀念在以往的企業(yè)社會實踐中，一方面保證了該企業(yè)能動地適應(yīng)外部環(huán)境，維持基本社 會文化的協(xié)調(diào)發(fā)展；另一方

6、面也統(tǒng)一了企業(yè)內(nèi)部成員的思想意識，實現(xiàn)了企業(yè)在價值理念和 行為方式上的一體化。由于其被廣泛傳播和反復(fù)實踐而在員工思想中強化起來，有的甚至轉(zhuǎn) 化為常規(guī)和慣例。當(dāng)企業(yè)發(fā)生購并行為時，由于企業(yè)文化具有的剛性和連續(xù)性特點，很難把 原企業(yè)的價值觀統(tǒng)一于新組織的價值體系中。特別是一個企業(yè)的主導(dǎo)價值觀被一種新的價值 觀取代時，原企業(yè)成員就會產(chǎn)生潛意識的抵觸情緒和消極行為。即使購并雙方進(jìn)行價值觀的 融合，也有可能引發(fā)價值觀的沖突。因此，只要有企業(yè)購并行為發(fā)生，就會有價值觀沖突的 存在，也就需要企業(yè)進(jìn)行組織間的文化融合。（二）行為規(guī)則差異沖突原企業(yè)在處理外部適應(yīng)性和內(nèi)部一體化問題時，已逐漸摸索出一套適合本組織的

7、行為規(guī) 則，這些行為規(guī)則包括：企業(yè)內(nèi)部的文化網(wǎng)、規(guī)章制度、獎懲措施和組織結(jié)構(gòu)等。當(dāng)購并行 為發(fā)生時，企業(yè)的原有使命會被改變或被加強，所以作為保障組織目標(biāo)實現(xiàn)的行為規(guī)則也需 要重新設(shè)計。特別是購并企業(yè)在行為規(guī)則上差異較大時，更需要詳細(xì)分析。首先，文化影響 和傳播信息的范圍擴大了，應(yīng)從兩個基本點或兩個基本點以上的企業(yè)角度實現(xiàn)有效的溝通； 其次，要進(jìn)行內(nèi)部人員的調(diào)整，從新組織總體上把人力資源配置到更有效的位置；最后，內(nèi) 部的規(guī)章制度也應(yīng)改變，以適應(yīng)新組織的戰(zhàn)略管理，購并中的這些行為，打破了原組織的內(nèi) 在平衡，組織間的文化沖突也就隨之產(chǎn)生。（三）習(xí)俗、形象的沖突并購中的企業(yè)都有一些習(xí)俗化的因素存在，如

8、傳統(tǒng)的禮儀、共同的生活習(xí)慣和趨于一致的道 德思想等，特別是一些參與跨國購并的企業(yè)，民族性的文化差異更大。由于習(xí)俗化因素有很 深的社會文化根基，同時又貼近員工的生活，一般影響比較持久，協(xié)調(diào)難度較大。如何有效 地解決習(xí)俗化要素的文化沖突，不僅對于組織內(nèi)的價值觀塑造、員工積極性調(diào)動有重大影響， 而且對于新組織總體目標(biāo)的實現(xiàn)具有重要意義。（四）勞動人事及薪酬政策方面的差異并購方往往是在市場運作中較為成功的企業(yè)，因而其人事用工及薪酬制度等一般較被兼并方 更為開放，多數(shù)表現(xiàn)為人事用工制度靈活、崗位薪酬差別大，而被兼并方人事勞資等政策往 往相對保守。兼并方進(jìn)入后，為轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，提高管理和生產(chǎn)效率，保障企業(yè)

9、高效運行， 必然要創(chuàng)制新的人事用工政策和薪酬模式，因而會與職工的傳統(tǒng)觀念發(fā)生碰撞，從而表現(xiàn)出 人事用工及薪酬觀念方面的差異及沖突等。三、文化整合是解決文化沖突的根本并購整合包括管理、業(yè)務(wù)、經(jīng)營、組織、文化等方面的整合。正反兩方面的事實表明，公司 文化整合的成功與否，直接關(guān)系到并購整合的成敗，影響企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。海爾集團(tuán)先后 在全國并購了 18家企業(yè)，在并購這些企業(yè)的過程中，海爾高度重視公司文化整合的作用。第一步總是“克隆”海爾文化及管理模式，使海爾的公司文化扎下根來，使并購企業(yè)了解、適 應(yīng)直至自覺按照海爾的公司文化和管理模式思考和行動，與海爾集團(tuán)真正融為一體。（一）公司文化整合的含義及內(nèi)容公

10、司文化整合是以企業(yè)價值觀念的整合為目標(biāo)、為核心，以管理制度整合、組織整合、經(jīng)營 整合為手段的文化重整過程。它應(yīng)包含以下幾個方面：（1）企業(yè)價值觀念的整合。公司文化是存在于企業(yè)群體內(nèi)，具有導(dǎo)向、激勵、內(nèi)聚、自控和 協(xié)調(diào)能力的文化資源。它的核心價值觀念是行為的先導(dǎo)，是企業(yè)員工潛能發(fā)揮的催化劑，制 約和影響著企業(yè)管理和目標(biāo)的效率和效果。由于企業(yè)價值觀的差異性，因而不同的公司文化 沖突整合，更主要在于企業(yè)價值觀念的轉(zhuǎn)變與統(tǒng)一，員工價值觀和企業(yè)價值觀的統(tǒng)一。(2)企業(yè)制度文化的整合。制度化作為公司文化的媒介層，起著聯(lián)系公司價值觀和管理行為、 物質(zhì)文化外層的作用。它是公司文化的一個重要方面，涉及到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)機制、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)、工 作方式、管理制度、管理模式等方面，這些