集成電路檢測設備公司績效與薪酬管理手冊（范文）

1、泓域/集成電路檢測設備公司績效與薪酬管理手冊集成電路檢測設備公司績效與薪酬管理手冊xxx有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111509999 一、 績效評價周期的劃分依據 PAGEREF _Toc111509999 h 3 HYPERLINK l _Toc111510000 二、 影響績效評價周期的因素 PAGEREF _Toc111510000 h 5 HYPERLINK l _Toc111510001 三、 確定績效目標的原則 PAGEREF _Toc111510001 h 7 HYPERLINK l _Toc111510002 四、 確定績效目

2、標的方法 PAGEREF _Toc111510002 h 9 HYPERLINK l _Toc111510003 五、 績效計劃的作用 PAGEREF _Toc111510003 h 12 HYPERLINK l _Toc111510004 六、 績效計劃的含義及特征 PAGEREF _Toc111510004 h 14 HYPERLINK l _Toc111510005 七、 薪酬水平及其外部競爭性的含義 PAGEREF _Toc111510005 h 17 HYPERLINK l _Toc111510006 八、 薪酬水平及其外部競爭性的作用 PAGEREF _Toc111510006 h

3、 20 HYPERLINK l _Toc111510007 九、 薪酬調查的實施過程 PAGEREF _Toc111510007 h 22 HYPERLINK l _Toc111510008 十、 薪酬調查的內容 PAGEREF _Toc111510008 h 34 HYPERLINK l _Toc111510009 十一、 技能薪酬制度體系的設計流程 PAGEREF _Toc111510009 h 36 HYPERLINK l _Toc111510010 十二、 技能薪酬制度體系的主要類型 PAGEREF _Toc111510010 h 38 HYPERLINK l _Toc11151001

4、1 十三、 薪酬制度的含義及其設計目標 PAGEREF _Toc111510011 h 40 HYPERLINK l _Toc111510012 十四、 薪酬制度設計的依據 PAGEREF _Toc111510012 h 43 HYPERLINK l _Toc111510013 十五、 產業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc111510013 h 45 HYPERLINK l _Toc111510014 十六、 集成電路產業(yè)鏈概況 PAGEREF _Toc111510014 h 47 HYPERLINK l _Toc111510015 十七、 必要性分析 PAGEREF _Toc1115100

5、15 h 49 HYPERLINK l _Toc111510016 十八、 項目基本情況 PAGEREF _Toc111510016 h 50 HYPERLINK l _Toc111510017 十九、 項目風險分析 PAGEREF _Toc111510017 h 56 HYPERLINK l _Toc111510018 二十、 項目風險對策 PAGEREF _Toc111510018 h 58 HYPERLINK l _Toc111510019 二十一、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc111510019 h 60 HYPERLINK l _Toc111510020 SWOT分析說明

6、PAGEREF _Toc111510020 h 67 HYPERLINK l _Toc111510021 （一）優(yōu)勢分析（S） PAGEREF _Toc111510021 h 67 HYPERLINK l _Toc111510022 1、工藝技術優(yōu)勢 PAGEREF _Toc111510022 h 67 HYPERLINK l _Toc111510023 公司一直注重技術進步和工藝創(chuàng)新，通過引入國際先進的設備，不斷加大自主技術研發(fā)和工藝改進力度，形成較強的工藝技術優(yōu)勢。公司根據客戶受托產品的品種和特點，制定相應的工藝技術參數(shù)，以滿足客戶需求，已經積累了豐富的工藝技術。經過多年的技術改造和工藝研

7、發(fā)，公司已經建立了豐富完整的產品生產線，配備了行業(yè)先進的設備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化綜合服務。 PAGEREF _Toc111510023 h 67績效評價周期的劃分依據對于績效評價周期的劃分有多種依據，常用的劃分依據主要有以下幾種：（1）按照評價對象的層級來確定。評價對象職位層次高，工作復雜程度高，對能力、智力和素質的要求也高，其相應的績效反應周期就越長；反之，職務層次低，工作要求相對簡單，其績效反應周期就短。因此，高層領導的績效評價往往以半年或1年為周期，中層管理人員的績效評價周期為半年或季度，專業(yè)人員的績效評價周期為季度或月度，操作類人員的一般為月度評價。這種

8、按照評價對象的層次確定評價周期的辦法，其優(yōu)點在于層次分明，針對性強。局限性在于未能顧及組織情境和管理方式，劃分太細，不利于評價的統(tǒng)一組織。同時，由于上下級采用不同評價周期，如果操作不當，很可能導致績效目標難以落實。（2）按照績效評價目的和用途確定?？冃Ч芾淼暮诵娜盏闹饕鲇趹?zhàn)略、管理和開發(fā)1041目的，其用途一是考核評價，即通過評價，客觀反映組織、部門和員工的真實績效狀況；二是檢查反饋，即通過檢查和反饋挖掘組織和員工的潛力，解決績效管理過程中出現(xiàn)的問題。評價強調的是準確，往往要求對員工在評價期間的表現(xiàn)進行分析，且對照事先確定的標準或要求進行比較，這種評價結果往往是為了薪酬分配的需要。因此，評價

9、周期可能會相對較長一些。而檢查則從挖掘員工的潛力入手，著眼在過程管理和問題解決。因此，評價周期相對較短，甚至可能放在每天。一般情況下，高層領導的評價周期一年一次，半年進行回顧；中層基層員工的評價周期按季度或月度進行檢查，年終進行總評。而操作類員工則每月評價.次，年底綜合評價。除了績效管理的周期外，很多組織還有單獨的任職能力評價、潛力評價等，這些評價也需要根據不同的評價目的確定不同的評價周期。（3）按照業(yè)績反映期的長短劃分。根據組織的實際情況，也可以設定以業(yè)績評價為主的評價周期。比如，在實行目標管理的組織中，以實現(xiàn)組織階段性目標的周期作為評價周期，根據實際情況，可以是一年或更長，也可以是半年或者

10、每季、每月進行評價；對于實行合同制管理的組織，可以整個合同期作為評價的周期，也可將合同期劃分為若干階段作為評價區(qū)間；對于實行承包制或項目制的組織，則可以將整個承包期或項目周期作為評價的周期也可將承包期或項目期劃分為若干階段作為評價區(qū)間。另外，在設定評價周期時，還需要考慮到組織自身一直沿用的評價周期，如果組織過去一直沿用的是某一種評價周期，而且大家也都非常贊同現(xiàn)有的運作方式，并且評價的信度和效度都不錯，那就不一定非要進行改變與調整，這也是考慮到實際操作和成本問題。影響績效評價周期的因素績效評價周期的確定，要考慮到以下幾個方面的影響因素1、組織的業(yè)務特點組織的性質和所從事的業(yè)務特點是確定組織績效評

11、價周期首先應考慮的因素。對企業(yè)而言，業(yè)務特點在很大程度上取決于企業(yè)所處的行業(yè)，不同的行業(yè)生產周期不同，這種生產周期會導致企業(yè)和員工的績效隨之呈現(xiàn)周期性變化。因此，在確定組織績效評價周期時，應結合組織行業(yè)特征和業(yè)務特點。比如，生產和銷售日常消費品的企業(yè)業(yè)務周期一般較短，可以將評價周期確定為一個月；對一些業(yè)務周期更短的企業(yè)（如計件生產企業(yè)），甚至要每天對績效進行檢查評價。在一些生產大型設備的企業(yè)或提供項目服務的企業(yè)，績效改進很難在短期內見成效，因此，績效評價周期應當長一些，一般可以半年或一年作為評價周期，特殊情況下評價周期也可適當延長。2、職位類型不同的職位，由于工作內容是不同的，績效評價周期也應

12、當有所不同。一般來說，職位的工作績效比較容易評價時，績效評價周期相對可以短一些，比如生產崗位的績效評價周期相對于管理崗位的績效周期就要短一些。當職位的工作績效對組織的整體績效影響比較大時，其績效評價周期往往要短一些，這樣有助于及時發(fā)現(xiàn)問題并進行改進，以免給組織造成嚴重后果。比如銷售崗位的績效評價周期相對就應當比后勤崗位的周期要短一些。3、評價指標本身的性質不同的績效評價指標其性質是不同的，評價的周期也應當不同。一般來說，性質穩(wěn)定的績效評價指標，評價周期相對要長一些；反之，評價周期相對就要短一些。比如員工的工作能力比工作態(tài)度相對要穩(wěn)定一些，因此能力指標的評價周期相對于態(tài)度指標就要長一些。4、評價

13、標準在確定評價周期時，還應當考慮到績效標準及其性質，也就是說，評價周期內的時間應當能夠保證員工經過努力有可能達到這些標準。一般情況下，績效評價標準定得比較高或比較苛刻，評價周期就應適當放寬，以便員工有足夠的時間來達到標準，完成任務，實現(xiàn)目標。比如“銷售額為50萬元”這一標準，按照經驗需要2周左右的時間才能完成，而組織把評價周期定為1周，員工根本就無法完成；如果定為4周，又非常容易實現(xiàn)。在這兩種評價周期下，對員工的績效進行評價事實上是沒有意義的。5、績效管理實施的時間績效管理的實施需要一個過程，要經歷由初始期的摸索期到后來的成熟期幾個階段績效管理系統(tǒng)的完善不能一蹴而就，需要經過幾個績效周期的經驗

14、積累，不斷從以前績效周期的管理中吸取教訓并總結經驗。剛開始實施績效管理時，評價周期不能過長。隨著績效管理實施時間的推進，評價周期應該越短越好，但績效周期短又意味著績效管理成本高，這種情況下，考慮到成本問題，在績效管理系統(tǒng)成熟后可以逐漸延長績效評價周期。確定績效目標的原則1、SMART原則SMART原則主要包括：明確的（specific），即績效目標的描述要具體明確，切忌籠統(tǒng)含混：可衡量的（measurable），即設定的績效目標應該是可以衡量和評估的，評價的數(shù)據或者信息是可以獲得的；可實現(xiàn)的（attainable），即所制定的績效目標在付出適當?shù)呐笫强梢詫崿F(xiàn)的，而不是遙不可及的；相關的（r

15、elative），即績效目標必須是與具體工作密切相關的；限時的（time-bound），即績效目標應當有明確的時間限制。2、FEW原則績效目標的制定除了滿足SMART原則要求以外，還必須遵守FEW原則.F代表的是FocusonMainArea，是指員工的目標應該集中在主要方面，而不必面面俱到，尤其是例行工作應該排除在目標之外。一般來講，員工的績效目標不應超過6條。E代表的是Em-ployeeJoinin，是指在制定目標時，必須有員工的參與，這樣的目標才有實現(xiàn)的可能。w代表的是WeightGrade，是指在員工不同的目標之間應該有不同的權重，應該突出重點目標。3、責權一致原則設置的績效目標應當是

16、在本人職責范圍內可以控制的事項，如果不是本人職責范圍內可以控制的事項，則要征得主管的同意和支持，否則會導致績效目標無法完成和實現(xiàn)。比如，許多組織成本中心的成本控制往往都是由預算嚴格控制的，不在員工本人控制的范圍，因此，成本控制就不宜作為這類員工的績效目標。又比如有些企業(yè)的定價權由市場部門統(tǒng)控制，銷售人員只能對銷售量負責，銷售收入就不能作為銷售人員的績效目標。4、客戶導向原則客戶導向是指組織的各項工作都是以客戶為中心，把滿足客戶需求作為一切工作展開的目標和方向。客戶利益至上是市場經濟條件下組織賴以生存的基礎，如何為客戶創(chuàng)造價值是組織的首要任務。如果設定的績效目標不是直接或者間接地為客戶提供更多有

17、價值的產出，就是沒有意義的工作產出。確定績效目標的方法在確定績效目標時，通常會遇到以下兩種情況：一種情況是組織的戰(zhàn)略目標、部門目標可能不是很明確、具體和可實行。這種情況下，在建立績效目標時，需要以組織各部門職責和職能戰(zhàn)略為重點，以崗位職責為基礎，從上往下在工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作行為、個人素質、工作量等方面來設計績效指標體系。但指標體系設計必須從整體上滿足組織管理和發(fā)展需要，要做到上下一貫性。就是說指標和目標值的設定仍然需要以組織發(fā)展需要為基礎進行，而不能出現(xiàn)個人業(yè)績完成得很好而部門或組織業(yè)績很差的現(xiàn)象。另一種情況是組織的戰(zhàn)略目標、部門目標明確、具體、可實行。這種情況比較容易建立相關績效目標及

18、指標體系。但需要注意目標設置和指標提煉的全面性和可操作性，也就是在設計績效管理體系時，要注意將組織的戰(zhàn)略目標全面、合理分解到部門、個人，使戰(zhàn)略目標得以順利落地。這種情況下比較常用的工具方法就是平衡計分卡。選擇什么樣的方法和思路來確定績效目標，一方面與組織的戰(zhàn)略目標、部門目標是否明確、具體、可行有關，另一方面還與這種方法是否能抓住績效目標制定過程中的關鍵點有關在確定績效目標過程中，應抓住的關鍵點主要有以下幾點：（1）不同層級人員績效目標制定的原則不同。對高層人員可類似于組織戰(zhàn)略指標的制定，使用平衡計分卡從四個維度進行個人績效目標的制定。而對于一般的基層人員，更多地從具體的崗位職能職責進行指標的提

19、煉。（2）績效目標不同于工作計劃，需要嚴格遵循SMART原則。不論是組織、部門還是個人的績效目標，目標的個數(shù)在項最為適宜，太多就會成為具體的工作計劃，也會沖淡績效目標的導向作用。（3）績效目標背后的支撐是組織的相關制度、規(guī)范，是制度規(guī)范的綜合體現(xiàn)。許多管理者在制定績效目標時試圖把所有的工作要求、規(guī)范都逐項體現(xiàn)在績效目標中，這是一種認證的誤區(qū)。應當記住：績效管理不是唯一的，不是萬能的，不能代替一切，必須與制度管理、團隊管理、計劃管理等結合起來。（4）績效目標的建立是一個“先建立后完善”的過程。組織在建立各級部門及個人績效目標時，應先要求各級主管人員熟悉或掌握組織、部門及其崗位的工作流程、工作技巧

20、，然后以此為基礎逐步優(yōu)化績效目標，盡量做到簡潔、有效，但不一定要非常完美。（5）績效目標一定是管理者與員工雙方溝通后確認的指標。在分解與建立績效目標過程中，上級主管一定要與下屬進行充分的溝通，使下屬認同個人績效目標，這一點最為重要。如果缺少雙方溝通交流以確認績效目標的環(huán)節(jié)，就無法確認雙方是否達成一致意見，那么績效管理也就失去了最初推行的意義。對于業(yè)績類指標有一定特殊性，指標下達時也需要雙方相互溝通，但是溝通的內容不應當再是指標值的大小，而是達成指標的方式方法。比如企業(yè)中的多數(shù)銷售類指標都是硬性下達的指標，這種情況下，雙方的溝通重點是如何完成和實現(xiàn)這些指標?？傊?，在績效管理的過程中，要注意績效目

21、標是否按照規(guī)定流程進行制定，方式選擇是否合理，是否能夠將組織的戰(zhàn)略指標順利落地到部門、個人，還要注意在績效目標設置過程中是否注意到了一些關鍵控制點。通過這種方式建立起來的績效目標和評價指標體系，才能真正使績效管理具有導向性和可操作性，才能保證最終績效評價結果的有效性?？冃в媱澋淖饔茫?）績效計劃是績效管理系統(tǒng)最為重要的環(huán)節(jié)?？冃в媱澴鳛榭冃Ч芾砹鞒痰牡谝粋€環(huán)節(jié)，是績效管理實施的關鍵和基礎所在?？冃в媱澲朴喌目茖W與否，直接影響著績效管理整體的實施效果?？冃в媱澋膬热菔墙⒃诠芾碚吆蛦T工共同接受的基礎上的.績效計劃使員工的工作有了明確的目標，使管理者有了檢查和監(jiān)督員工工作的依據。因此，績效計劃是整

22、個績效管理工作的基礎與前提，是績效管理系統(tǒng)最為重要的環(huán)節(jié)。（2）績效計劃是一種重要的前饋控制手段?？冃Ч芾硐到y(tǒng)本質上是一種動態(tài)的管理控制系統(tǒng)，如果把管理控制系統(tǒng)和績效管理系統(tǒng)進行比較，不難看出兩者的一致性，績效管理系統(tǒng)中的績效計劃環(huán)節(jié)對應于管理控制系統(tǒng)中的前饋控制環(huán)節(jié)?？冃в媱澃呀M織目標層層分解，落實到每一個崗位，這樣整個績效管理過程就有了明確的目標。通過績效計劃，可以事先預測績效實施過程中可能存在的問題和遇到的困難，并提前做出相應的對策。由此可見，績效計劃是一種強有力的前饋控制手段。（3）績效計劃是一種重要的員工激勵手段。根據弗隆姆的期望理論，組織中激勵作用的發(fā)揮取決于三個關系：努力與績效的

23、關系（成功的可能性）；績效與獎勵的關系（獲獎的可能性）；獎勵與目標滿足關系（獎勵的吸引力），員工首先判斷，在當前情況下努力工作能夠獲得理想的績效結果的可能性有多大，因為績效具有多因性，員工的工作績效不僅取決于其工作積極性，還受其能力水平、工作條件等因素的影響。在現(xiàn)有的條件下，員工經過努力能夠實現(xiàn)的目標是最具激勵性的目標，過高或過低的目標都不利于員工積極性的發(fā)揮。而績效計劃中的績效目標，是通過上下級的充分溝通，根據員工的能力水平制定的、具有一定心理挑戰(zhàn)性的工作目標，因此，這是一種重要的員工激勵的手段。（4）績效計劃能夠促進員工的個人職業(yè)生涯發(fā)展。職業(yè)生涯是一個人在其工作生活中經歷的一系列職位、工

24、作或職業(yè)以及與之相關的價值觀、工作態(tài)度、工作動機變化過程的總稱?？冃в媱澯兄趩T工個人的職業(yè)生涯發(fā)展。制定績效計劃首先要對組織內的工作崗位進行工作分析，從而才能更好地設置職務和職位，但這并不是一成不變的。針對不同能力和潛力的員工，在組織戰(zhàn)略目標的框架下，可以提出不同的目標要求和績效標準，使之對員工.具有激勵性，給員工一個適合自己的發(fā)展空間。員工在績效計劃的指引和激勵下就會不斷取得進步，達到物盡其用、人盡其才，獲得個人職業(yè)生涯的成功與發(fā)展。管理者要善于將績效計劃與員工的個人職業(yè)生涯規(guī)劃結合起來，對沒有職業(yè)生涯規(guī)劃的員工，管理者要以績效計劃為契機，幫助他們制定生涯規(guī)劃；對已有打算的員工，管理者則要

25、善于將其規(guī)劃與組織計劃目標結合起來，對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和組織績效計劃進行完善和修訂?？冃в媱澋暮x及特征（一）績效計劃的含義績效計劃是指在進行績效管理的組織中，管理者和被管理者在既有組織戰(zhàn)略和目標的指導下，設定統(tǒng)一的階段性目標和一致的績效標準，并據此建立包含承諾的計劃或契約的過程。在這一過程中，管理者和被管理者根據組織目標和本工作單元的業(yè)務重點與工作職責781共同討論，以確定被管理者在考核期內應該完成什么工作和達到什么樣的績效目標。制訂績效計劃的主要依據是組織目標以及工作單元的職責，最關鍵的是管理者與被管理者在對被管理者的績效期望問題上達成共識，并在共識的基礎上使被管理者對自己的工作目標作出

26、承諾，最后就被管理者的工作目標和標準形成契約。作為績效管理的起點，績效計劃階段是績效管理循環(huán)中最為重要的環(huán)節(jié)。在這一過程中，管理者與被管理者之間的雙向溝通、共同投入和參與是進行績效管理的基礎。對企業(yè)而言，這一階段的主要任務就是根據企業(yè)戰(zhàn)略及年度經營計劃和管理目標，圍繞部門的業(yè)務重點、策略目標和KPI制訂部門的工作目標計劃，然后再將部門目標層層分解到具體員工，以形成員工的績效目標和標準。（二）績效計劃的特征（1）績效計劃是關于工作目標和標準的契約。制訂績效計劃的過程就是管理者與員工就員工的工作目標和標準形成契約的過程?？冃跫s常以目標任務計劃溝通書的形式出現(xiàn)，并作為員工開展工作以及績效周期結束時

27、對其績效完成情況進行評價的依據。契約主要包括員工要達到的工作目標和效果、各階段的目標、結果的衡量和判斷標準、員工擁有的權利和決策權限、各項工作目標的權重、為完成工作目標而必須具備的技能等內容。（2）績效計劃的主體是管理者和員工?？冃в媱澥怯刹块T管理者和員工雙方共同制定的，管理者和員工是績效計劃的主體，組織人事部門只是外在的組織者、輔導者和監(jiān)督者，不能對績效計劃包辦代替。績效計劃要想發(fā)揮應有的作用，首先必須符合組織的目標，其次還必須為員工所認可，具有心理挑戰(zhàn)性，這樣才能激發(fā)員工的工作積極性，保證組織目標的實現(xiàn)。通常績效管理由一個組織的人力資源部門主抓或統(tǒng)籌，也有組織專門組建相關的團隊（比如由高層

28、領導、組織部門、人力資源部門等參加的專設委員會等）進行統(tǒng)籌安排。有人就據此認為績效管理是主管組織人事或人力資源的領導的事，作為業(yè)務部門的領導，整天忙于業(yè)務工作任務，無暇顧及績效管理。事實上，績效管理對業(yè)務部門目標的實現(xiàn)是一種非常有效的手段，而不是部門的負擔?？冃Ч芾響撌菢I(yè)務部門管理者的日常工作內容，績效計劃應該由所在部門的管理者與被管理者（員工）共同設立。在這一過程中，人力資源部門的角色是組織者、輔導者和監(jiān)督者，業(yè)務部門的管理者則是績效計劃的具體制定者和實施者。（3）績效計劃是一個雙向溝通的過程。所謂雙向溝通意味著在績效計劃制訂過程中管理者與員工雙方都有責任，建立績效契約不僅僅是上級管理者單

29、方面地提出工作要求，下級必須被動地去執(zhí)行，也不僅僅是被管理者自發(fā)地設定工作目標，而是雙方共同討論，就被管理者的工作目標、時限、標準及所需資源取得一致意見的過程，離開了雙方積極主動的心理參與，這一過程難以實現(xiàn)。（4）績效計劃是全員參與的過程?？冃в媱澋闹朴喪且粋€自下而上的目標確定過程，通過這一過程會將個人目標、部門或團隊目標與組織目標結合起來。因此，績效計劃的制訂也應該是一個員工全面參與管理、明確自己的職責和任務的過程，是績效管理一個至關重要的環(huán)節(jié)。這是因為，只有員工知道了組織或部門對自己的期望，他們才有可能通過自己的努力達到期望的目標。（5）績效計劃特別重視員工的參與和承諾。社會心理學關于態(tài)度

30、改變的研究表明，當人們參與了某項決策的制定過程時，與沒有參與這一過程相比較，他們會傾向于更加堅持這一決策，面臨不同的立場挑戰(zhàn)時也不會輕易放棄原來的立場，參與程度越大，態(tài)度改變的可能性越小。因此在制訂績效計劃時，讓員工參與計劃的制訂，通過管理者與被管理者之間的充分溝通達成一致并簽訂正式的績效契約，相當于員工對績效計劃中的內容作出了很強的公開承諾，這樣在績效實施階段，員工就會傾向于堅持自己的承諾，即使遇到困難也會履行績效計劃。薪酬水平及其外部競爭性的含義薪酬水平（salarylevel）是指組織內部各類職位和人員平均薪酬的高低狀況，它側重分析組織之間的薪酬關系，是相對于其他競爭對手的組織整體的薪酬

31、支付實力。一個組織所支付的薪酬水平高低無疑會直接影響到企業(yè)在勞動力市場上獲取勞動力能力的強弱，進而影響企業(yè)的競爭力。薪酬水平有不同層次的劃分，它可以指一定時期內一個國家、地區(qū)、部門或企業(yè)任職人員的平均薪酬水平，也可以指某一特定職業(yè)群體的薪酬水平，其中企業(yè)員工的薪酬水平主要指以企業(yè)為單位計算的員工總體薪酬的平均水平，包括時點的平均水平或時期的平均水平，測定企業(yè)薪酬水平主要有兩種方法：其一是企業(yè)支付給不同職位的平均薪酬，是一種絕對量指標；其二是企業(yè)薪酬水平在相關勞動力市場中的位置，是一種相對量指標。需要指出的是，不能簡單地用薪酬水平的高低來判斷一個企業(yè)薪酬的外部競爭性，衡量企業(yè)薪酬的外部競爭性，還

32、要考慮企業(yè)內部薪酬結構和薪酬差距等因素，比如關鍵崗位的薪酬水平、重要職位與非重要職位之間的薪酬差距、企業(yè)的非經濟性報酬、薪酬增長以及員工薪酬滿意情況等。薪酬水平反映了企業(yè)薪酬的外部競爭性。所謂薪酬的外部競爭性，實際上是指一家企業(yè)的薪酬水平高低以及由此產生的企業(yè)在勞動力市場上的競爭能力大小。理解薪酬的外部競爭性需要注意以下兩點：是薪酬的外部競爭性是指職位和職位之間或者是不同組織中同類職位之間的薪酬水平對比，而不是籠統(tǒng)的組織整體薪酬水平的對比。在實踐當中，將一個組織所有員工的平均薪酬水平與另外一家企業(yè)的全體員工平均薪酬水平進行比較對員工而言意義不大，薪酬外部競爭性的比較基礎更多地應落在不同組織之中

33、的類似職位或者類似職位族之間，因為一個組織的整體平均薪酬水平高，并不意味著它在所有的職位上都具有外部競爭性。如果一個企業(yè)的內部薪酬水平差距很小，沒有充分體現(xiàn)“優(yōu)質優(yōu)價”，重要職位和不重要職位之間的薪酬水平沒有太大差異，那么，它在重要職位上的外部競爭性可能還不如平均薪酬水平低的企業(yè)，很可能造成低素質員工對組織的強烈依戀而高素質員工因對自己的薪酬水平不滿而另謀高就。這就類似于經濟學中的“劣幣驅逐良幣”的“格雷欣法則”，雖然企業(yè)在薪酬方面的支出成本并不低，但卻很難吸引、保留和激勵高素質員工，而且高素質員工留下的工作職位也往往被更多的低素質員工所填補。二是隨著人才競爭的加劇，組織在薪酬的外部競爭性方面

34、的考慮甚于對內部薪酬一致性的考慮。薪酬的外部競爭性往往與外部勞動力市場聯(lián)系在一起，有時組織為了爭奪高層次稀缺人才，會對這類人才的職位安排很高的薪酬水平。這樣就會打破組織薪酬的外部競爭性和內部一致性之間的均衡，使外部競爭性和內部一致性之間產生矛盾。在這種情況下，組織就必須做出決策：到底是依據組織的內部職位評價來確定薪酬水平，還是根據外部勞動力市場競爭狀況來確定薪酬水平。從現(xiàn)實來看，越來越多的企業(yè)開始采用強化外部競爭性的市場定價策略，但這又會破壞企業(yè)的職位評價體系，使其他員工產生不滿。如何解決這一問題呢？目前一個比較折中的做法是在職位價值評估中，加入職位市場稀缺度的修正，以求得外部競爭性與內部公平

35、性的一致。主要有兩種方式：第一種是直接在職位評價的評價因素設置中加入對市場稀缺度的評價；第二種是職位評價結果乘以職位市場稀缺度修正系數(shù)，但必須合理確定職位市場稀缺度的權重與評價標準以及市場稀缺度修正系數(shù)。在新的商業(yè)競爭環(huán)境下，企業(yè)間的薪酬水平及其外部競爭性比較呈愈演愈烈的趨勢，并且由過去單純的薪酬水平比較轉變?yōu)槿娴男匠牦w系的整體比較。當前，企業(yè)間熱衷于薪酬競爭力的比較主要基于以下4個方面的背景：一是人才競爭的需要。隨著企業(yè)間競爭的。企業(yè)越來越重視競爭情報系統(tǒng)的建設，而薪酬信息日益成為企業(yè)競爭情報的重要組成部分，企業(yè)需要了解其他企業(yè)的薪酬信息，以便吸納人才和避免人才朝競爭對手方向流動。二是薪酬

36、調整的需要。企業(yè)往往會根據市場、競爭對手的薪酬變化、企業(yè)自身的發(fā)展等因素定期診斷和調整薪酬體系。三是實施標桿管理的需要。為了應對不斷加劇的競爭，特別是全球范圍的競爭，一些企業(yè)總是希望與所在行業(yè)中的頂尖企業(yè)進行比較，即實施標桿管理.而薪酬系統(tǒng)逐漸成為標桿管理的對象。四是國際化戰(zhàn)略的需要。在經濟全球化的背景下，許多企業(yè)開始推行國際化戰(zhàn)略，這就需要企業(yè)了解更多國家的企業(yè)、更多文化中的薪酬信息與管理，以應對國際人才競爭。薪酬水平及其外部競爭性的作用薪酬水平及其外部競爭性的重要作用主要體現(xiàn)在以下3個方面。1、吸引、留住和激勵員工薪酬水平的高低在吸引、留住和激勵員工方面發(fā)揮著非常重要的作用，如果企業(yè)支付給

37、員工的薪酬水平過低，企業(yè)將很難招募到合適的員工，而且過低的薪酬水平還會造成員工忠誠度的下降，員工流失率上升。相反地，如果企業(yè)支付員工的薪酬水平比較高，則一方面企業(yè)可以很方便地招募到自己所需要的人員；另一方面還有利于員工流動率的下降，這對于企業(yè)保持自身在產品和服務市場上的競爭優(yōu)勢是十分有利的。另外，較高的薪酬水平還有利于防止員工的機會主義行為，激勵員工努力工作，同時降低企業(yè)的監(jiān)督管理費用。2、控制勞動力成本薪酬水平的高低和企業(yè)的總成本支出的多少密切相關，尤其是在一些勞動密集型的行業(yè)和以低成本作為競爭手段的企業(yè)中。事實上，在其他條件一定的情況下，薪酬水平越高企業(yè)的勞動力成本就會越高；而相對于競爭對

38、手的薪酬水平越高，則提供相同或類似產品、服務的相對成本也就越高。而較高的產品成本會導致較高的產品定價。在產品差異不大的情況下，消費者自然會選擇較為便宜的產品。在今天大多數(shù)產品和服務市場處于買方市場的情況下，消費者對產品和服務的價格是比較敏感的，企業(yè)必須要控制勞動力成本以減少產品和服務價格的波動對消費者的影響。3、塑造企業(yè)形象薪酬水平的高低不僅體現(xiàn)了企業(yè)在特定勞動力市場上的相應定位，同時也彰顯了企業(yè)的支付能力以及對于人力資源的態(tài)度。支付較高薪酬的企業(yè)不僅有利于樹立在勞動力市場上的良好形象，而且有利于企業(yè)在產品或服務市場上的競爭。因為企業(yè)的薪酬支付能力能夠增強消費者對企業(yè)及其產品或服務的信心，從而

39、在消費者心目中造成一種產品差異化的感知，起到鼓勵消費者購買的作用。另外，一個國家和地區(qū)政策法規(guī)對企業(yè)的最低薪酬水平有明文規(guī)定，如果企業(yè)在確定員工薪酬水平時無視這些政策法規(guī)，不僅會影響到企業(yè)自身經營的規(guī)范性和合法性，也會造成極為惡劣的社會和市場影響，使企業(yè)形象受損。薪酬調查的實施過程薪酬調查的實施過程通常分為三個階段：調查準備階段、調查實施階段和調查結果分析階段。（一）調查準備階段（1）確定薪酬戰(zhàn)略，明確薪酬調查的目的在薪酬調查的準備階段，首先需要確定企業(yè)薪酬水平的戰(zhàn)略，即確定本企業(yè)薪酬水平要達到的戰(zhàn)略目標及薪酬水平政策類型。戰(zhàn)略性薪酬管理要求企業(yè)能夠根據內外部環(huán)境的變化適時調整薪酬目標和政策。

40、薪酬戰(zhàn)略主要包括薪酬戰(zhàn)略目標、薪酬水平政策、薪酬結構政策、薪酬管理政策等內容。只要在薪酬調查前確定企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略是什么，要求什么樣的薪酬水平、薪酬結構及薪酬政策與之相適應，才能在調查過程中更加具有針對性，更好地實現(xiàn)促進企業(yè)績效和競爭優(yōu)勢的提升。在確定企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略之后，還需要明確薪酬調查目的和調查結果的用途，薪酬調查的目的和用途不同，則調查的側重點也會不同。薪酬調查的目的和用途上文已經闡述，這里不再贅述。（2）根據需要審查已有薪酬調查數(shù)據，確定調查的實施方式調查準備階段的第二步是審查已有的薪酬調查數(shù)據，并確定薪酬調查的實施方式。需要審查的已有數(shù)據包括：政府有關部門發(fā)布的勞動力市場價位資料、已出

41、版的權威機構編纂的統(tǒng)計資料、企業(yè)已經收集或通過其他渠道已經獲得的薪酬調查數(shù)據等，對這些資料和數(shù)據進行審查評估，看是否能加以合理利用，以滿足企業(yè)的需要。確定調查的實施方式主要是決定薪酬調查由企業(yè)自己來做，還是聘請一個專門咨詢公司或是購買專業(yè)機構提供的調查報告。實施方式的選擇需要分析該項調查需要什么樣的技術和公關技巧，企業(yè)有沒有這方面技能的人來規(guī)劃并完成這項調查，輸入、整理和分析數(shù)據所需要的計算機軟件是否具備，各種調查方式所需要的費用是多少等問題。如果企業(yè)自身條件不具備，可利用外部專業(yè)咨詢機構為企業(yè)進行調查。在實踐中，許多企業(yè)都是利用第三方來完成薪酬調查工作的，選擇第三方進行薪酬調查主要是出于三個

42、方面的原因：一是企業(yè)自行進行的薪酬調查往往容易引起其他企業(yè)尤其是競爭對手的警覺和不合作，而中立的第三方調查則比較容易說服目標企業(yè)的合作和參與；二是薪酬調查工作費時費力，企業(yè)往往沒有足夠的人力和時間，因此，借助專業(yè)化的外部薪酬調查機構從事薪酬調查就成為企業(yè)人力資源管理工作中一種常見的外包形式：三是對薪酬調查的結果進行分析也是一件非常復雜的事情，因為最終的分析一般要用到一些計算機軟件和一些統(tǒng)計學的指標，企業(yè)往往沒有能力或時間去做數(shù)據的處理工作。（3）選擇準備調查的職位及其層次調查準備階段的第三步是選擇準備調查的職位及其層次。首先確定需要調查的職位類別，即確定到底需要調查哪些職位，是某些類型的職位還

43、是所有類型的職位，需要分析的薪酬支付問題涉及少數(shù)職位還是所有類型職位。在此基礎上還需要進一步分析，看哪些職位是典型職位或關鍵職位。其次，需要進行恰當?shù)穆毼慌浔?，準確的職位配比對于有效開展薪酬調查至關重要。目前，我國許多企業(yè)的職位體系比較混亂，同樣的職位名稱，在不同組織里其工作內容和工作職責有可能相差很大。比如同樣是行政部門的經理，在有的組織主要是從事后勤、保安等工作，而在有的組織則可能還從事辦公室或機關管理工作。為了確保準319確的職位配比，在確定被調查職位之后，最好對被調查的職位族進行清晰的層級劃分，并對所調查的職位進行明確而清楚地描述，職位描述的內容包括職位名稱、職位目的、主要職責、任職資

44、格等。這樣做有助于將企業(yè)的職位層級與調查對象的職位層級進行很好的配比。另外，在職位調查中所使用的職位說明書必須采用比較常見的或者是被普遍使用的職位名稱，可先用一兩句話描述某一職位的主要職責或目標，然后再以簡明扼要、通俗易懂的語句列舉出該職位最為重要的一些職能。對職位的描述應當注意不要過分關注發(fā)起調查企業(yè)的特殊情況，而應當具有一定的普遍適用性。除此之外，為了提高薪酬調查的精確性，調查者還可以為調查問卷附上一張與調查職位相關的簡要的組織結構圖，以幫助被調查者做好典型職位或基準職位與本企業(yè)職位之間的匹配。（4）界定調查范圍，明確調查的目標企業(yè)及其數(shù)量薪酬調查的初衷是為了了解與企業(yè)在同一人力資源市場上

45、爭奪人力資源的其他企業(yè)的薪酬狀況，因此，企業(yè)首先需要界定薪酬調查所要面向的人力資源市場的范圍。從人力資源市場的覆蓋范圍而言，人力資源市場可以分為地方性、地區(qū)性、全國性和國際性人力資源市場。一般來說，對于低層級職位或無專長的普通工種崗位，如文員、半技術人員等，薪酬調查在企業(yè)所在地進行即可；而對于所需的高新技術人才、高級管理人才等，由于其學歷高、流動性大、競爭范圍廣，則需要擴大調查范圍，進行地區(qū)性甚至全國性的薪酬調查。其次，企業(yè)需要明確作為調查對象的目標企業(yè)及其數(shù)量。在明確調查范圍的基礎上，要進一步分析哪些企業(yè)是從特定的人力資源市場上招聘員工，哪些企業(yè)具有足夠的所需調查的特定職位等，由此可從既定的

46、市場中確定調查的目標企業(yè)。對于調查企業(yè)來說，沒有一個企業(yè)是所有職位的競爭者。比如有些企業(yè)可能是管理、行政類職位的主要競爭者，而另一些企業(yè)可能是技術、信息領域的競爭者等。這就意味著為了獲得不同種類職位的薪酬數(shù)據，就必須對不同的企業(yè)進行調查。調查的目標企業(yè)數(shù)量在很大程度上取決于職位的類型，當然也受到時間和預算方面的限制。通常情況下，參與調查的企業(yè)數(shù)量越多，所獲得的信息越多，作回歸分析或者對數(shù)據進行分類分析的效果就會更好。對于所涉及的特定人力資源市場而言，一般有1020個具有代表性的企業(yè)就能夠提供足夠可靠的薪酬調查數(shù)據。（5）選擇所要收集的薪酬信息內容同樣的職位在不同的企業(yè)中所獲得的價值評價通常并非

47、完全一樣，獲得的報酬方式也是不同的。有些企業(yè)給予某個職位的基本薪酬可能比較低，但獎勵性的可變薪酬或者福利卻可能會很好。因此，薪酬調查的內容不能僅僅包括基本薪酬部分，一般薪酬調查所涉及的薪酬信息主要包括：基本薪酬及其結構，年度獎金和其他年度現(xiàn)金支付，股票期權或虛擬股票等長期激勵計劃，各種補充福利計劃及薪酬政策等。另外，在薪酬調查中，如果所調查的職位屬于中高層管理職位或者監(jiān)督類職位，則詢問其權限范圍的信息（如管轄人數(shù)及其類型、所支配的預算資金等）也是非常重要的，因為這些信息有助于判斷該職位在企業(yè)中的地位。對于一些諸如財務、資產規(guī)模、銷售額等方面的敏感信息，調查者可采取間接方式或轉換問題進行調查，比

48、如在房地產行業(yè)詢問某職位所負責的平方米數(shù)，在醫(yī)療行業(yè)詢問某一職位所負責的病床位數(shù)等。（二）調查實施階段1、設計薪酬調查問卷調查問卷是收集調查數(shù)據最常用的方法。調查問卷的內容一般包括企業(yè)本身的有關信息，如企業(yè)名稱、地址、所在行業(yè)、規(guī)模等，還包括有關職位和任職者的信息，如職位類別、職位名稱、任職者的教育程度、相關工作年限等。調查問卷關于員工薪酬方面的內容主要包括基本薪酬、獎金、津貼、員工福利及其他收入，有關調薪幅度和措施、工作時間和假期的規(guī)定等。薪酬調查問卷除了要涵蓋以上有關內容外，有時還需要做出更詳細的劃分，如員工福利可細化為養(yǎng)老金、醫(yī)療、住房、休假制度、交通飲食等，由于福利通常不以現(xiàn)金的形式發(fā)

49、放給員工，因此，對于福利的調查一般以單項標準為調查的內容。調查問卷的設計應當盡量方便被調查者使用，以確保問卷易讀、易懂、易回答。為了確保所有的調查參與者都能夠理解調查內容，最好準備一份詳細的問卷填寫說明。在問卷設計完成之后，還需要做一次內部測試，可將自己的數(shù)據試著填寫一遍，或者請其他人員試著填寫一遍，以便發(fā)現(xiàn)需要改進的問題，進一步完善調查問卷。2、實施調查由于薪酬信息往往涉及企業(yè)機密，不少企業(yè)與員工之間都有關于薪酬保密的約定，甚至一些人力資源部門經理也不一定了解企業(yè)全部人員的薪酬信息，或者即使知道也不允許向外泄露。因此，在發(fā)放薪酬調查問卷時，首先需要做好與企業(yè)總經理的溝通工作。通?？梢圆扇『献?/p>

50、調查的方式將被調查者作為成員之一納入合作隊伍中，被調查者可以分攤一定的調查費用。在調查結束后，被調查者可以獲得專項調查報告，還可以向被調查者提供優(yōu)惠的綜合性調查報告，其優(yōu)惠率根據調查規(guī)模來確定。這兩種合作方式需要與企業(yè)簽訂合作協(xié)議，并約定保密條款，為企業(yè)提供的薪酬資料嚴格保密。調查問卷的發(fā)放盡量采取直接上門發(fā)送的方式，確實不便直接上門的可采取特快專遞、傳真或電子郵件等方式來發(fā)放。在被調查企業(yè)填寫問卷的過程中還要做好解釋和指導工作。除了采用調查問卷的方式以外，還可以采取電話訪談、實地訪談、網絡調查等方法來收集調查數(shù)據。盡管郵寄問卷的方式是一種最常見的方法，但在確保職位的可比性和薪酬數(shù)據的質量方面

51、也存在很大問題，它要求調查者在制作問卷和定義概念時要非常小心。如果問卷調查再配以專業(yè)人員面談，則問卷調查的效果會更好。因為在薪酬調查中，確保職位的可比性是數(shù)據收集時最重要的問題之一，而專業(yè)調查人員與被調查企業(yè)中的薪酬管理人員的直接面談無疑有助于提高數(shù)據的質量和有效性。在雙方面談的情況下，他們比較容易對不同企業(yè)間的相應職位進行比較，調查者也能夠就一些特殊問題直接征求被調查者的看法。電話調查的目的主要在于獲取有關薪酬政策、薪酬管理實踐方面的信息。當通話雙方都是專業(yè)的薪酬管理人員時，他們有可能就部分職位的具體薪酬信息進行交流。網絡調查作為一種新興的調查方式，由于其良好的保密性，較大幅度地提高了調查結

52、果的可靠性，因此，正在受到越來越多企業(yè)的青睞。（三）調查結果分析階段1、核查數(shù)據在調查問卷被回收以后，調查者首先要做的是對每一份調查問卷的內容作逐項分析，以判斷每一個數(shù)據是否存在可疑之處。比如，調查者需要檢查企業(yè)所提供的薪酬浮動范圍與其報告的職位實際薪酬水平之間是否存在不一致的現(xiàn)象。如果某一職位的基本薪酬數(shù)據遠遠超出其應屬于的薪酬范圍，要注意核查該職位與基準職位之間的匹配性，看某一職位所承擔的職責比基準職位描述中的內容是更多還是更少。對于某一職位所承擔的職責比基準職位更少的情況，要及時給接受調查的企業(yè)打電話詢問和核對數(shù)據。如果經過核實，職位匹配性的問題確實存在，就要根據實際職位與基準職位之間的

53、匹配程度，調整薪酬調查數(shù)據。2、分析數(shù)據在數(shù)據核查完成之后，就需要對調查數(shù)據進行系統(tǒng)分析。薪酬數(shù)據的分析方法一般包括：頻度分析、集中趨勢分析、離散分析以及回歸分析等。（1）頻度分析。頻度分析也稱為頻次分析，就是將所得到的與每一職位相對應的所有薪酬調查數(shù)據從低到高排列，然后看落入每一薪酬范圍之內的企業(yè)的數(shù)目。這是一種最簡單、最直觀的分析方法，一般會使用直方圖來顯示結果（2）集中趨勢分析。集中趨勢分析具體可細化為簡單平均數(shù)、加權平均數(shù)、中值等幾種數(shù)據分析方法。簡單平均數(shù)（非加權平均數(shù)），這種方法不考慮在不同企業(yè)中從事某種職位的員工人數(shù)之間的差異，對所有企業(yè)的薪酬數(shù)據均賦予相同的權重。在操作層面上，

54、簡單平均數(shù)通常是將與特定職位相對應的所有數(shù)據簡單相加，再除以參與調查企業(yè)的數(shù)目，從而求出平均值。在使用這種方法時，極端值有可能會影響其結果的準確性，因此，有些企業(yè)會首先用頻度分析將極端值剔除掉。當調查者所獲得的數(shù)據不能全面代表行業(yè)或是競爭對手的情況時，采用簡單平均數(shù)分析方法是最好的。加權平均數(shù)。這種方法給不同企業(yè)的薪酬數(shù)據賦予不同的權重，而權重的大小則取決于每一企業(yè)中在同種職位上工作的員工人數(shù)。換言之，企業(yè)從事某種職位工作的人員越多，則該企業(yè)的薪酬數(shù)據對于該職位最終平均薪酬數(shù)據的影響也就越大。在這種情況下，規(guī)模不同的企業(yè)支付的薪酬狀況會對最終的調查結果產生不同影響。在調查結果基本上能代表行業(yè)總

55、體狀況的情況下，加權平均數(shù)的分析結果是最好的，因為這時經過加權的平均數(shù)比較接近人力資源市場的真實狀況。中值。這種分析方法是將收集到的某職位薪酬數(shù)據進行降幕或升幕排列，然后取恰好位于中間位置上的那個薪酬水平數(shù)值。這樣分析的最大好處是可以排除掉極端高或極端低的薪酬數(shù)據對于平均數(shù)的影響。不過，這種數(shù)據分析方法也是比較粗略地，只能顯示當前市場平均薪酬水平的大概情況。（3）離散分析。離散分析方法有三種：標準差分析、百分位分析和四分位分析。標準差分析可以檢驗各個分布值與平均值之間的差距大小，但在薪酬調查中卻很少被使用。百分位和四分位是薪酬調查分析中最常用的衡量離散程度的分析方法。標準差分析。標準差分析是指

56、一組數(shù)值自平均值分散開來的程度。運用標準差進行薪酬數(shù)據分析可以衡量每個薪酬數(shù)值與平均數(shù)之間的差別，即觀察值比平均值大多少或小多少。通過標準差分析可以看出某一類職位上的大多數(shù)人員的薪酬變動范圍，同時可以發(fā)現(xiàn)某一個人的薪酬水平與同類職位人員的平均薪酬水平之間的差距是否合理。百分位分析。百分位分析就是將某職位所有薪酬調查數(shù)據按從低到高的順序排列，并用百分位來表示特定企業(yè)薪酬水平在全部薪酬調查數(shù)據中的相對位置。對于薪酬水平處于某一百分位的企業(yè)來說，該百分位反映出有百分之幾的企業(yè)薪酬水平是低于該企業(yè)薪酬水平的。（4）回歸分析?；貧w分析是測試兩個或多個變量之間的相關關系，然后利用可以得到的其中一個變量的值

57、（如銷售額）來預測另外一個變量的值（如銷售經理的薪酬）。我們可以利用一些數(shù)據統(tǒng)計軟件如SPSS等所提供的回歸分析功能，分析兩種或多種數(shù)據之間的關系，從而找到影響薪酬水平，薪酬差距或者薪酬結構的因素，并預測其發(fā)展趨勢。3、撰寫薪酬調查結果分析報告薪酬調查結果分析報告分為綜合性分析報告和專項分析報告兩種。綜合性分析報告涵蓋薪酬調查地區(qū)不同性質、規(guī)模、行業(yè)領域的企業(yè)，對這些企業(yè)的薪酬福利數(shù)據進行綜合分析與統(tǒng)計處理，全面反映被調查地區(qū)企業(yè)薪酬與福利現(xiàn)狀的全貌。專項分析報告則根據企業(yè)需要從參加薪酬調查的企業(yè)中選擇一定數(shù)量具有可比性的企業(yè)，經過數(shù)據分析處理，獲得針對性、指導性更強的專項薪酬信息。這兩種報告

58、對于企業(yè)制定薪酬策略都具有重要的參考價值。規(guī)范的薪酬調查結果分析報告一般包括以下兩個方面的內容：一是基本資料概述，主要涉及所調查企業(yè)的常規(guī)數(shù)據、人事聘用制度、薪酬和福利保險政策等；二是職位薪酬水平，主要包括所調查的每個職位的數(shù)量及簡要職位說明、薪酬范圍（即薪酬最高和最低值）、以平均數(shù)或百分位數(shù)來體現(xiàn)的薪酬數(shù)額等。在采納或利用薪酬調查結果分析報告時，應當注意把握以下幾個方面：計算薪酬總額標準。企業(yè)確定薪酬總額的主要依據是企業(yè)的支付能力、員工的基本生活需要以及現(xiàn)行的市場行情。在確定薪酬總額標準時，企業(yè)可以參照薪酬調查結果分析報告中當前本地區(qū)同類型、同行業(yè)企業(yè)的有關指標，如平均薪酬總額、平均基本薪酬

59、水平、職位薪酬信息等，并與企業(yè)實際支付能力以及員工基本生活費用狀況相結合進行綜合考慮，兼顧企業(yè)與員工的利益，最終確定出一個合理的薪酬總額標準。制定薪酬政策的依據。企業(yè)薪酬政策的內容涉及薪酬體系、薪酬結構、福利和保險政策。薪酬調查結果分析報告可以清楚地顯示目前本地區(qū)不同性質、不同行業(yè)的企業(yè)所執(zhí)行的薪酬政策。企業(yè)應根據自己的管理模式、行業(yè)特點以及企業(yè)的發(fā)展需要，確立最適合自己企業(yè)的薪酬政策體系。調查資料與企業(yè)情況的四配性。企業(yè)利用薪酬調查結果分析報告制定職位薪酬方案時，要同時參考薪酬報告提供的各職位的平均薪酬水平和所附的職位說明書，還要結合本企業(yè)職位實際工作特點、任職人員狀況和企業(yè)對不同職位的需求

60、程度。薪酬調查的內容薪酬調查的內容選擇，應當本著精選的原則，選擇那些最基礎、最直接的項目進行調查。通過對這些基礎信息和資料的統(tǒng)計分析，可以獲得更多的相關信息。具體而言，企業(yè)薪酬調查的內容主要包括以下幾個方面。（1）組織與工作方面的信息。組織信息一般包括財務信息結構和組織性質等。工作信息主要包括基準職位的職位描述者的個人特征及薪酬支付情況等。（2）薪酬戰(zhàn)略方面的信息。薪酬戰(zhàn)略方面的信息主要涉及調查對象企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略目標、薪酬策略類型以及薪酬管理政策等。通過薪酬調查，企業(yè)應當搞清楚調查對象企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略目標是什么，是要控制成本還是激勵或吸引員工；調查對象企業(yè)是側重薪酬水平策略、薪酬組合策略還是薪酬