中國企業(yè)管理：清華-哈佛案例與教程教師手冊及講義

1、中國企業(yè)管理清華哈佛案例與教程教師手冊 PPT講義 1目 錄格力電器框架媒介國泰航空神州數碼招商銀行2格力電器 3新興市場中的股權資本成本如果全球資本市場是充分整合的，那么折現率可以由下面的“資本資產定價模型（CAPM）”給出：RE=RF+(RM-RF) 其中，RM表示全球股票投資組合預期回報率，是將全球股票投資組合視為“市場投資組合”的條件下，對市場模型回歸得到的值。4新興市場中的股權資本成本大部分發(fā)達國家的股票市場已經很好地融入全球股票市場之中。在這些國家，國際CAPM相當有效。一些發(fā)展中國家也有股票市場，但是并沒有很好地與全球股票市場融為一體。特別是一個國家可以采取資本控制政策以維持金融

2、政策的自主性，以防止急劇資本流動造成或加劇金融危機。5新興市場中的股權資本成本資本控制：該政策的制定旨在限制或重新引導金融資產的國際買賣和交易。國際貨幣基金組織（IMF）對兩種資本控制的定義如下：行政性控制，禁止特定資本流動或者要求其進行預先核準。市場性控制，包括對跨國界資本流動征稅和雙重匯率體系。 來源：拉維阿布德拉（Rawi Abdelal）， 勞拉艾法羅（Laura Alfaro），資本控制. 哈佛商學院案例9-702-082. 6新興市場中的股權資本成本中國當前采取的是一種分割政策，限制本國公民的資本流出，但不限制外國投資者進行資本投資。國際投資者可以通過中國企業(yè)的美國存托憑證，在股票

3、市場上自由交易中國公司股票。他們也可以購買中國的B股或在中國香港上市交易的股票。但是中國國內投資者卻面臨非常有限的投資機會，他們擁有的大部分是國內資產。7新興市場中的股權資本成本這改變了中國國內交易市場的供求平衡。中國居民的巨額儲蓄都在國內，這使得在國內交易所上市的公司具有潛在的機會競爭追逐低成本的融資交易。從中國企業(yè)的角度看，與擁有更均衡資本供需關系的全球資本市場相比，中國國內股票市場可以提供更低的資本成本（或更高的估價）。8新興市場中的股權資本成本如果資本市場被分割，國家風險的非分散性會對受限的國內投資者構成影響。調節(jié)CAPM的方式如下：改變“市場投資組合”，使組合中的資產可供（受限的）國

4、內投資者進行投資。對照受限市場投資組合計算資產值，這樣當地政治風險可能不會被分散。同時改變無風險回報率以反映無風險資本的真實機會成本（受其供求關系影響，對中國這樣的國家可能會低一些）。9新興市場中的股權資本成本在國際背景下使用CAPM時，我們應當像在美國使用CAPM一樣謹慎。在實踐中，人們通常會發(fā)現其他“系統(tǒng)風險因素”會增加市場風險因素。普遍使用的因素包括市場規(guī)模、賬面市值比和價格動量。即使對美國市場而言，“異常性”的存在表明我們還沒有徹底理解資本成本。10框架媒介 11 敲響納斯達克開市鐘（ 2005年7月13日）首個交易日，在時代廣場（ 2005年7月13日）12框架媒介收購案（案例B）條

5、款3960萬元現金+價值5540萬元的分眾傳媒普通股+ 8800萬元的獲利后支付計劃估值對于框架媒介來說，交易價值的范圍是按每股美國存托憑證收盤價美元計算得到的億美元到幾個月后按每股美國存托憑證收盤價美元計算得到的億美元之間。與我們對其6000萬美元這一較低的估值相比，這相當于高于300 %的回報。均勢協(xié)同效應非常重要。最終的行業(yè)整合。虞鋒說：“譚智應該感謝我”。13 譚智（左）和江南春（右）在記者會上宣布分眾傳媒對框架媒介公司的收購交易 （2005年10月）14聚眾傳媒并購案條款9400萬美元現金+按每股美國存托憑證30美元計算的價值億美元的分眾傳媒普通股估值億美元。與此相比，分眾傳媒原始股

6、東所持股票價值為113萬美元（相當于每股美國存托憑證30美元，總計3780萬美國存托憑證股票）這種估值方式有效地使聚眾傳媒的價值減少到不足分眾傳媒并購框架媒介之前價值的1/3。虞鋒接受了。15發(fā)生了什么聚眾傳媒同意被分眾傳媒并購16最新進展交易結束后，虞鋒和江南春擔任分眾傳媒的聯席主席。譚智留下來擔任分眾傳媒首席執(zhí)行官。中國于2007年8月出臺反壟斷法，該法律于2008年8月全面生效。 根據Zacks公司最近的一份報告，分眾傳媒在中國（數字廣告市場）占有寫字樓液晶顯示器屏幕廣告和海報框架廣告市場大約90%的份額。 該業(yè)務預計到2011年將以20%的年復合增長率發(fā)展。分眾傳媒還占有無線廣告市場5

7、0%的份額，預計這個市場會由2006年的億美元業(yè)務額增加到2010年的30多億美元。17自首次公開上市以來的分眾傳媒股價 資料來源：彭博18附錄1：為什么在新興市場中投資是有風險的？19經驗表明：在新興市場上股價往往一起波動圖1 1995年每周部分股票市場價格上升統(tǒng)計資料來源：R. Morck，B. Yeung，W .Yu，2000年，股票市場的信息：為什么新興市場上存在股價同步變動的情況. 金融經濟學第58期，第215-260頁。20經驗表明：在新興市場上股價往往一起波動圖5b 市場體現出的股票價格變化平均方差資料來源：R. Morck，B. Yeung，W .Yu，2000年，股票市場的信

8、息：為什么新興市場上存在股價同步變動的情況. 金融經濟學第58期，第215-260頁。21模型綜述金李教授（哈佛商學院）和Stewart Myers教授（麻省理工學院）建立模型解釋了為什么方程擬和值R2在發(fā)達國家較低。 （金李，Stewart Myers. 世界各地的R2：新的理論和檢驗. 金融經濟學，2006年2月）公司有內部經理人（或管理團隊）管理著公司，并定期報告公司的運作情況。許多外部權益投資者團體是公司的實際擁有者。22模型綜述外部投資者不會看到公司具體的現金流情況的所有資料。他們能觀察到的是宏觀經濟的運行如何以及所有的“系統(tǒng)性”因素。信息不對稱導致外部投資者基于他們“能擁有的全部信

9、息”對企業(yè)進行估值：而在許多新興市場中這些信息大多數是有關于宏觀經濟的信息。23模型綜述委托代理問題意味著內部管理者在操控一切，即他們僅僅基于外部投資者對公司價值的預期而對其支付分紅。這在很大程度上取決于宏觀經濟因素。內部管理者獲取了絕大部分的公司特定的現金流變化收益。他們是如何操作的？向所有人及每個重要項目提供大量的福利、高薪及高額獎金，甚至是直接竊取。另一方面，如果公司的實際收益低于外部投資者預期，那么內部人員有時需要被迫用自己的錢去進行“彌補”。24模型綜述股價反映了預期未來收益的凈現值，因此主要是“市場風險因素”的函數。股票回報最終將主要反映市場信息，而不是公司層面的信息。因此，在新興

10、的市場國家中，股價傾向于與宏觀經濟一起變化，或在資本資產定價模型（CAPM）中的R2高于平均水平。25自然實現的股票價格外部投資者基于他們獲取的信息而形成對股票價格的信任或期望（大多是宏觀的消息，再加上他們可以收集到的企業(yè)層面的信息）。內部投資者可以觀察到這一點，并根據外部投資者對股價的預期向其支付紅利。已發(fā)放紅利的數目證實了外部投資者對股價的預期。26自然實現的股票價格內部管理者為什么不多支付一些紅利？他們不會作出回應。內部管理者為什么不少支付一些紅利？外部投資者也不會做出回應。因為他們可以找其他愿意多支付紅利的人代替他們來管理公司。27解雇經理人？外部投資者可以通過解雇經理人，直接接管公司

11、來解決問題嗎？這不是最佳的做法。他們必須聘請其他人或他們中的一個人來管理公司。 被聘請的那個人會變成新的內部人員，也會做同樣的事情。28外部投資者可以接管公司來解決問題嗎外部投資者可以共同擔任公司的管理者嗎？有這么多的管理者很可能成本太高，而且協(xié)調并不容易。可以由一個外部投資者收購其他投資人的全部股份從而持有整個公司嗎？這將給他100 %的激勵，他既是公司的管理者又是投資人。這樣也無益于提高外部投資者股權。然而，如果代理問題和信息問題非常嚴重的話，這可能是一條出路。在新興市場中，很多企業(yè)都是私營的，其原因可能是缺乏有效的公開股票市場。29蘊含的啟示為什么任何方式都是如此的糟糕？內部管理者會有某

12、些“竊取”行為。外部投資者對此的擔心降低了其對公司現金流的預期，因此使股價降低。 （單一的）企業(yè)內部管理者最終可以保證（多樣化的）外部投資者不受企業(yè)現金流波動的影響。這種做法效率并不高。30蘊含的啟示為什么任何方式都是如此的糟糕？（續(xù)）它降低了股票市場的信息有效性。 由于價格信息通常被用來配置市場中有價值的資源，它會潛在的造成曲解。31蘊含的啟示為什么任何方式都是如此的糟糕？（續(xù)）股價崩潰的頻率更高了。當內部管理者需要應對過多的企業(yè)負現金流沖擊，并決定放棄公司的時候，這種情況就會出現。外部投資者突然經歷股票價格的大幅降低，有時甚至跌到零。這會導致資本市場的瓦解。32課堂開場白IT框架2008年

13、：舊經濟體迎接未來互聯網的膨脹相對更困難，但他們卻是獲勝者。第二代互聯網。數字融合：視頻影音文本 （正確預見：時機是問題）引爆流行。全球寬帶的拓展和無線上網的普及致使成本激增，引起供應商的戰(zhàn)爭。潛能幾乎未得到任何開發(fā)。托馬斯弗里德曼的世界是平的，2005年。 外包、內購、離岸、開放式來源、供應鏈結構重組、信息互動。33課堂開場白全球范圍內數字業(yè)務的大規(guī)模增長 （2006年中國互聯網用戶超過美國），以及6億的 用戶。創(chuàng)業(yè)精神：繁榮期已過，商業(yè)活動照常進行。社會阻力、實體銷售和在線點擊（70%86%）。 企業(yè)文化的“創(chuàng)新者的進退維谷”。先行者、迅速跟進者、戰(zhàn)略必要性。15%的真知灼見，85%的執(zhí)行

14、力。34課堂開場白電腦的經濟性年份成本（單位：美元）64位（處理器）速率1964$10,000,00011999$71,508,0022004$0.8711,508,8212014$0.01670,329,82335課堂開場白美國每名雇員的企業(yè)IT支出（1987-2004）美國19872004年間所有IT企業(yè)全職員工（FTE）。每年的值是根據IT支出總量（按歷史成本計價）除以全日制雇員總數計算得到的。（數據來源：美國經濟分析局（BEA）有形財富調查）（根據Brynjolfsson的論文資料整理）36課堂開場白美國企業(yè)的有形財富減少（1987-2004）設備、廠房和IT支出占美國企業(yè)有形財富的百

15、分比（1987-2004）每年這三者的價值總和為100%。（數據來源：美國經濟分析局（BEA）有形財富調查）（根據Brynjolfsson的論文資料整理）37課堂開場白戰(zhàn)略影響：應用開發(fā)投資組合工廠戰(zhàn)略的支持轉變EBAGFC高低高戰(zhàn)略的依賴性現有的運營系統(tǒng)A：主要的電子元件公司B：大型證券公司C：大型農業(yè)公司E：主要航空公司F：主要咨詢機構G：保險經紀公司38課堂開場白IT的應用領域公司邊界的重新界定組織變革服務變革產品變革電子商務渠道：企業(yè)到企業(yè)、企業(yè)到客戶、客戶到客戶39公司邊界的重新界定基礎結構-acct/人力資源外包給一家供應商北電網絡（業(yè)務流程外包）供應商的角色運輸決策權、資產與成本

16、拍賣、財團等。境內物流利豐集團，擁有4000家工廠受成本和范圍控制的全球性外包境外物流亞馬遜/邦諾實體渠道和網絡渠道問題40組織變革決策權轉移分享/轉換巨大的機會/風險節(jié)約成本朗訊的現金報價，280天-160天奧的斯的建設提案，340天-68天HEB公司，經營成本下降3%吉列，招聘費用減少90%減少層級文書工作銳減遺留系統(tǒng)：構建良好的原料庫41組織變革 奧的斯 福利托 JP摩根 惠而豐 寶潔/HEB ABB42組織變革對問題/機會的迅速整體反應，如奧的斯等減少信息滯后和空白完全的產品精確度規(guī)格及價格降低協(xié)調費用全球配置功能可能的成本與質量，印度、中國等全球收縮網絡郵件等43組織變革資產利用率明

17、顯改善 廠房、庫存、應收賬款外包網絡通信信息速度（電子郵件/群件），虛擬組織人性化分布式桌面視頻44服務變革客戶關系管理：信用卡公司/詳細的、個性化的大規(guī)模定制/航空公司、酒店全球存貨/訂單收款的透明度：世界各地的外聯網專家系統(tǒng)咨詢：服務與入侵全面、及時、高質量的產品目錄和價格：內聯網/外聯網移動式服務交付點：體驗中心、住宅、酒店，但保證隱私的安全外部行業(yè)基準45產品更好的性能麥哲倫公司、燃料控制等提高質量電梯診斷深度定制已成為可能改造過的（汽車）/激活的（衍生工具），網絡實現的（價格線/拍賣），網絡破壞減少使用自動柜員機和現金46企業(yè)對企業(yè)電子商務為什么是2007？出現爆炸式年度增長（現在為

18、萬億），但趨于穩(wěn)定全球出現網絡學習熱潮顯著的直接成本節(jié)約XTML開放標準可擴展的軟件包，整合技巧導致成本轉換，先行者的優(yōu)勢，快速跟進者的反應47企業(yè)對企業(yè)電子商務價值是什么接近全球客戶：新的收入來源有效進入新領域降低處理費用獲取即時（精確）信息的通道實例清倉拍賣和供應商直接訂購在做出采購決策之前快速瀏覽貨源未來的中間組織（視情況而定：利豐集團）48企業(yè)對客戶電子商務更復雜的價值要求，引爆流行外聯網：使選擇變得模糊（同時有許多需求/需要）在網上/在商店里信息透明度車、房子，但有時感覺和推動力非常重要（人壽保險）文化依賴：樂天在日本獲得成功，而易趣卻失敗你今天能賺錢嗎？ 戰(zhàn)略妙計：輕率的計劃49總

19、結一家位列于最初道瓊工業(yè)指數的企業(yè)生存下來IT技術可以打亂和重新確定價值鏈中的每個要素無法阻擋的過程時機把握的復雜性50國泰航空 51IT外包的動力降低成本、加快回報周期， 如通用（GM）和IT修復IT絕對可信性（見表格）全球化選擇中的有力競爭機制， 如IBM、EDS、CSC等簡化企業(yè)管理流程：實用模型財務問題資產負債表固定可變成本52IT外包的動力獲得有效的特殊技能技術、應用、產業(yè)討價還價的籌碼近期的案例：馬來亞銀行（Maybank）：基礎設施，包括線路、數據中心、臺式電腦普羅文迪安金融公司（Providian Financial）：系統(tǒng)集成、基礎設施美國輝瑞（Pfizer）：制藥技術的全面

20、發(fā)展摩根大通（JP Morgan）：公司發(fā)展、基礎設施的逐級外包53IT外包風險失去控制無法節(jié)省成本（轉化復雜）多為單一模式賣方穩(wěn)定性/技術落后/不夠先進合同的不靈活性/分離的復雜性公司之間缺乏交流收益時機不對稱54戰(zhàn)略影響：應用發(fā)展組合工廠型外包假設：是，除非是管理完善的大公司進行外包的原因給中小企業(yè)帶來規(guī)模效益更高質量的服務和支持系統(tǒng)便于集中管理光纖和寬帶促進全球化的IT技術解決方案戰(zhàn)略型外包假設：不確定進行外包的原因獲得前沿技術應用和行業(yè)技術獲得絕對可信性拯救失控的內部IT部門支持型外包假設：是進行外包的原因獲得更高的IT應用技能裁掉公司優(yōu)先級別較低部分的可能性獲得先進的IT技術降低IT

21、資源錯誤配置的的風險轉變型外包假設：不確定進行外包的原因獲得前沿技術應用和行業(yè)技術高低高戰(zhàn)略發(fā)展運營系統(tǒng)55IT外包支持型信息資源管理定位外包假設：是進行外包的原因獲得更高水平的IT應用技能裁掉公司優(yōu)先級別較低部分的可能性獲得先進的IT技術/應用技能更好的IT規(guī)劃對行業(yè)應用施加影響56IT外包工廠型以不間斷服務為導向的信息資源管理外包假設：是，除非是管理完善的大公司進行外包的原因給中小企業(yè)帶來的規(guī)模效益更高質量的服務和支持系統(tǒng)，更低的風險便于將管理集中于其他領域57IT外包轉變型信息資源管理外包假設：不確定進行外包的原因獲得前沿技術應用和行業(yè)技術58IT外包戰(zhàn)略型信息資源管理外包假設：不確定進

22、行外包的原因獲得前沿技術應用和行業(yè)技巧獲得絕對的可信性拯救失控的內部IT部門現金的穩(wěn)定來源有利于成本的靈活性有利于未來的資產剝離59IT外包決策影響力決策象限的情況 支持型 假設 有效 工廠型 假設 有效 但是 轉變型 假設 不確定 但是 戰(zhàn)略型 假設 不確定 但是國際應用發(fā)展型外包 是 有關維修和高度結構化的工作 是 有關低技術性/高技術性 否 有關高結構化/低結構化（工作/組織轉型）現有IT結構組織和財務的分離有助于外包行業(yè)模式（逐級）60外包問題新的參與者：塔塔公司（Tata）、威普洛公司（Wipro）、印孚瑟斯（Infosys）、HCL公司、圣地安（Santiam）、中國很多公司做了一

23、些工作：方式和挑戰(zhàn)推動者中的關鍵：傳輸功率控制（TPC），Shaw Pitman等等外包者的關系網公共部門焦點行業(yè)重組61企業(yè)管理問題保留信息主管的功能伙伴關系管理構建計劃新出現的技術不間斷的學習目標是關鍵（困難，但沒有那么困難）衡量成功與否很難管理適度是關鍵62神州數碼 63項目特點固有的結構化水平項目的有形輸出定義得如何？文件內容和執(zhí)行過程是否具有靈活性和可替代性？是否需要組織轉型或者工作轉變？公司相關技術水平項目是否在使用新的軟件、新的網絡或數據應用技術？項目規(guī)模需要多少人或者多少年的努力？64系統(tǒng)和編程的分類1 大型項目5 大型項目2 小型項目6 小型項目3 大型項目7 大型項目4 小

24、型項目8 小型項目項目類型結構化水平高低相關技術水平低高65高結構化低技術性2000年的工作任務低風險（潛在的損害）對用戶端集成的要求較低對計劃的高結果預見性對正式控制的高洞察力經驗不足的項目經理66高結構化高技術性安裝主要軟件的升級版中度風險中度用戶端的協(xié)調（通過改變規(guī)格來處理突發(fā)情況）對計劃的低結果預見性（可以信任Pert Network）對正式控制的低洞察力更依賴于個人控制技術導向型項目經理67低結構化低技術性增值型內聯網的應用低風險（但管理是關鍵）用戶端集成是關鍵（模型等）對計劃的高結果預見性（高度集成）對正式控制的高洞察力（高度集成）客戶端項目經理68低結構化高技術性安裝企業(yè)軟件（S

25、AP、PeopleSoft等）高風險用戶端集成是關鍵（但是）對計劃的低結果預見性對正式控制的低洞察力對個人控制的高洞察力有經驗的項目經理（合伙人）69項目描述項目類型結構化技術性規(guī)模有效管理之下的風險外部集成內部集成正式的計劃控制1高低大低低中等高高2高低小非常低低低中等高3高高大中等低高中等中等4高高小中等低低高低低5低低大中等低高中等高高6低低小低高低中等高7低高大高高高低+低+8低高小高高中等低低70關鍵性結論項目管理的權變理論是有道理的。從總的風險情況來看，管理系統(tǒng)的資產組合和編程項目是IT至關重要的管理決策。管理項目中正式工具的有效使用與組織中其他部分的正式管理工具的接受和使用密切相關。71招商銀行 72結 語不同的管理戰(zhàn)略支持型和戰(zhàn)略型的公司支持型行動戰(zhàn)略型中等水平的管理組織一體化機制積極的高級管理和董事會參與是關鍵較不迫切：在資源配置方面沒有致命的錯誤計劃至關重要；必須與公司戰(zhàn)略相結合；密切關注資源配置很重要避免因為約束性的收益而產生的高執(zhí)行風險的項目；對于公司戰(zhàn)略博弈來講并不適合風險概況項目資產組合如果有可能獲得策略上的優(yōu)勢，高執(zhí)行性風險的項目是合適的73結 語不同的管理戰(zhàn)略支持型和戰(zhàn)略型的公司支持型行動戰(zhàn)略型以寬松的方式管理，管理問題影響不大IT 能力管理管理至關重要，十之八九是寬松的狀態(tài)水平較低IT管理報告水平水平非常高保守姿態(tài)落后最佳狀態(tài)1-2年技