績效評價與管理

1、第四講 績效評價與管理1 績效評價概述2績效評價的操作流程3績效評價的方法熊因為誠實細心，被大家選為森林王國的工具保管員。一上任，他就忙個不停，跑上跑下為大家找工具，因為時間緊，還回來的工具也沒有及時歸位，有些工具用壞了，還需要修理。為了不耽誤大家的時間，熊每天加班加點，但即使如此，倉庫里依然很混亂。一天領導來倉庫檢查工作，在里面轉了一圈，大為不滿?！肮ぞ邤[放的太亂了，還有這么多工具是壞的，以后怎么用？你每天在這里都干些什么？”領導走了之后，熊心中滿是委屈。這以后，熊的工作方式發(fā)生了變化，動物來借工具，它總是找些理由不借。倉庫里的秩序和工具的狀況果然迅速改善。一段時間后，領導又來檢查，非常滿意

2、，并把熊評為“優(yōu)秀保管員” 績效評價的關鍵，在于有一種好的 “績效評價系統(tǒng)（ PAS）”?？冃гu價系統(tǒng)是受多種因素影響、與多種因素相互作用的。要建立良好的績效評價系統(tǒng)，必須做到： 1、確立組織的事業(yè)目標及其對人力資源管理的要求。 2、進行工作分析，確定各項工作的職責和責任，以此為基礎發(fā)展相應的績效評價標準。 3、選擇恰當有效的績效評價方法來評價員工的工作表現(xiàn)和工作成果。 4、在評價之前對員工傳達對其工作成果的期望。 5、建立與工作績效相關的反饋機制。 6、評價PAS對于達到既定目標的有效程度，在此基礎上作必要的修訂。第一節(jié) 績效評價概述一 績效及其性質二 績效評價與績效管理目的內容衡量績效評價

3、體系的標準要求1 戰(zhàn)略一致性2 效度(內容效度）3 信度（再測信度和內部一致性信度）4 可接受性（程序公平開發(fā)、人際公平使用、結果公平結果）5 明確性績效績效Performance：執(zhí)行、履行、表現(xiàn)、成績績效的含義非常豐富，在不同的情況下，績效有它不同的含義。從字面上看，“績”是指業(yè)績，即員工的工作結果；“效”是指效率，即員工的工作過程?？冃?做了什么（實際結果）+能做什么（預期結果）=工作業(yè)績 績效的性質1 多因性 P=F(SOME)2 多維性3 動態(tài)性激 勵技 能環(huán) 境機 會績 效內因外因1、績效管理：確保員工的工作活動以及工作產出能夠與組織目標保持一致的過程。2、績效管理的理念特征：以改

4、善工作績效為目的；共負伙伴的責任；評價經理及員工的技能和盡責狀態(tài)；每個人為自己的工作績效負責；及時、具體和持續(xù)不斷地指導與反饋；以員工發(fā)展為本?？冃Ч芾砑捌渑c績效評價的區(qū)別績效評價：就是根據(jù)人力資源管理的需要，對員工的工作結果及其影響行為、表現(xiàn)和素質特征進行考量評價的活動過程?？冃Ч芾砜冃гu價一個完整的管理過程是全員、全面和全過程的立體性的動態(tài)管理。管理過程中的局部側重于信息溝通與績效提高側重于判斷和評價伴隨管理活動與績效提高只出現(xiàn)在特定的時期事先的溝通與承諾；事后的評價績效管理與績效評價的區(qū)別戰(zhàn)略目標績效評價與反饋計劃與標準績效指標與目標改進與再計劃績效輔導績效文化績效激勵績效管理循環(huán)過程

5、再計劃 績效反饋 確定績 效計劃 數(shù)據(jù)收集 績效診斷 績效輔導replanactioncheckdoplan績效計劃階段 績效輔導階段 績效考核及反饋階段 明確績效考核目標確定標準時應堅持SMART 原則設立監(jiān)控點、信息收集及反饋渠道進行評價、確定改進目標績效管理的三階段HEWITT 統(tǒng)計有績效管理系統(tǒng)無績效管理系統(tǒng)銷售額增長率2.1%1.1%凈資產回報率10.2%4.4%股東回報率7.9%0.0% 2004年普華永道對中國150家公司的三類人員（員工、人力資源管理人員、高層管理人員）進行了績效管理實施現(xiàn)狀調查?？冃Ч芾淼默F(xiàn)狀3151682153773271172347285001020304

6、050607080高層管理人員人力資源管理人員員工十分不滿意不滿意一般滿意很滿意沒有執(zhí)行各級人員對績效管理系統(tǒng)的滿意程度 接受調查的員工認為公司的績效管理體系是零散的，而且執(zhí)行力度是有限的?？冃Ч芾淼默F(xiàn)狀0102030405060594830256執(zhí)行力度有限模糊，零散，不成系統(tǒng)的理念挺好，但存在很多問題有較完整的系統(tǒng)浪費時間，走形式為什么要進行績效評價1、從公司角度：解決漲工資和發(fā)獎金的問題： 誰該漲？誰不該漲？該漲多少？等等解決員工的人事調整問題 誰該晉升？誰該調崗？誰該辭退？等等了解員工培訓和教育的需要 誰需要什么樣的培訓？等等2、從員工角度：了解了公司對他工作的評價知道了自己改進工作的

7、方向績效評價的內容績效評價的內容有以下四個方面：1、工作能力：是指個體工作業(yè)績的基礎和潛在條件，包括體能、知識、智能、技能等。2、工作業(yè)績：是指員工的工作效率及效果，一般包括數(shù)量、質量和效率三個方面。業(yè)績考核是對員工擔當工作的結果或履行職務的結果進行考核。3、工作態(tài)度：包括紀律性、協(xié)作性、積極性、主動性、服從性、執(zhí)行性、責任心、歸屬性、敬業(yè)精神、團隊精神等方面的內容。4、潛力考核：所謂潛力考核就是通過相關的方法和手段，了解員工的潛在能力，從而找出并克服阻礙員工發(fā)揮潛力的原因，激發(fā)員工將潛力轉化為工作能力。污染效度缺失工作績效衡量系統(tǒng)實際或真實的工作績效效度一、 確定標準，收集情報二、設定評價的

8、間隔時間三、 選擇評價者四 、評價方法的選擇五、 評價實施（實施過程中的誤區(qū)及其防范）六、 反饋（績效面談）七、 績效的改善第二節(jié) 績效評價的流程績效評價的標準類別定義優(yōu)點缺點絕對標準按照同一標準尺度，去衡量相同職務的工作人員?？梢悦鞔_判斷員工是否符合考核標準，以及符合的程度如何。容易出現(xiàn)平均主義和居中趨勢相對標準不按照統(tǒng)一標準考核，而是根據(jù)同一部門或小組內同類人員相互比較作出評價?？梢源_定同一小組內（或科室內）人員的優(yōu)劣順序不能準確把握員工與工作要求之間的符合程度二、標準的特征1 基于工作而非個人；2 可達到；3 為人所知；4 協(xié)商制定；5 盡可能具體且可衡量；6 應有時間限制；7 可以改變

9、；8 必須有意義一、標準的類別確定評價的恰當時間安排 設定評價的間隔時間因工作性質而異。若間隔時間太短，則投入成本高且沒有意義；若間隔時間太長，員工得不到及時的工作反饋，評價將失去對員工的監(jiān)督、威懾和激勵。 一般日常性工作的評價間隔期可設為六個月至一年；對于項目制工作，可在項目結束后評價或在期中、期末進行兩次評價。 若是為了加強上下溝通、提高工作效率，間隔期應短一些；若是為了人事調動或晉升，間隔期應長一些。 員工的長期工作績效一貫良好且不斷上升，應考慮加薪或升職；若員工的長期工作績效一貫低下，則應考慮用其他人替代。評價者的選擇一、要求1 時間 2 能力 3 動力二、可選擇的評價人1 直接主管2

10、 同事3 下級4 自我評價5 客戶評價評價方法的選擇考慮以下幾個方面的要求：針對性經濟性正確性精確性適應性可行性績效評價中的誤區(qū)及解決辦法常見誤區(qū)：居中趨勢、暈輪效應、刻板影響、極端傾向、類似誤差、不適合替代、近期影響。通常造成評價失誤的原因：評價標準缺乏客觀性和準確性評價者不能堅持原則，隨心所欲，親者寬，疏者嚴觀察不全面，記憶力不好行政程序不合理、不完善政治性考慮信息不對稱，資料數(shù)據(jù)不準確 績效面談原則1 對事不對人2 談具體，避一般3 不僅找出缺陷，更要診斷出原因4 要保持雙向溝通5 落實行動計劃要問，不要告訴Ask, dont tell要描述，不要判斷Describe, dont jud

11、ge側重表現(xiàn)，而非性格Behaviour not personality要有所特指Be specific績效面談反饋技巧BEST 反饋Behavior description（描述行為）Express consequence（表達后果）Solicit input（征求意見）Talk about positive outcomes（著眼未來）BEST反饋例子B：MARY，這是第二次應收帳出錯，E：這不但影響你這季度的表現(xiàn)，而且銷售部對財務部的意見更大了。S：你覺得應該怎么改進呢？T：這樣對你和部門的形象都有幫助，值得考慮。改進對我們來說很重要 返回績效的改善1 明確差距2 歸因分析 具體可從以下

12、幾方面分析能力、工作興趣、目標、個人期望、工作反饋、獎勵、懲罰、個人晉升與發(fā)展機遇、完成工作的必要權力。3 改善的措施方法（正強化、負強化、員工幫助計劃、員工忠告計劃）績效改進的方法 績效改進就是確認組織或員工工作績效的不足和差距，查明產生的原因，制訂并實施有針對性的改進計劃和策略，不斷提高企業(yè)員工競爭優(yōu)勢的過程。分析工作績效差距的方法：目標比較法：與計劃目標進行比較。水平比較法：與同期進行比較。橫向比較法：成員之間進行橫向比較。影響員工績效的因素圖個人能力工作表現(xiàn)企業(yè)外部環(huán)境資源，市場，客戶對手，機遇，挑戰(zhàn)企業(yè)內部因素資源，組織，文化人力資源制度個人體力條件性別，年齡，智力能力，經驗，閱歷心

13、理條件，個性態(tài)度，興趣，動機價值觀，認識論查明產生差距的原因差距原因分析與解決知識技能態(tài)度外部障礙有做這方面工作的知識和經驗嗎？有應用知識和經驗的相關技能嗎？有不可控制的外部障礙嗎？有正確的態(tài)度和自信心嗎？績效診斷箱舉例：XXX公司某員工績效診斷知識缺乏管理知識和經驗缺乏時間管理知識技能缺乏管理技能缺乏商業(yè)談判技能分不出工作優(yōu)先順序態(tài)度喜歡技術工作，不愿放棄考慮管理崗位的不穩(wěn)定性個人發(fā)展方向不明確外部障礙工作負擔過重屬下員工培訓不夠外部用戶的壓力績效問題解決策略知識技能態(tài)度外部障礙解決策略要領：如果存在外部障礙，考核者應該首先在本人權限范圍內，最大限度地排除它們，或盡可能減少其影響。 如果存在

14、態(tài)度問題，考核者必須在解決發(fā)展問題之前解決態(tài)度問題。態(tài)度問題不解決，一切預期變化不可能發(fā)生。如果缺乏知識、經驗和技能，最好首先解決知識和經驗問題注意：不能用解決發(fā)展問題的方法來處理管理問題。 發(fā)展解決方法應以在職訓練和自我啟發(fā)為主，脫產培訓為輔。 考核者應該在與被考核者的討論中，對解決方法達成共識，這樣他們才會全身心地投入。發(fā)展策略管理策略舉例：XXX公司某員工績效問題解決策略知識安排適當?shù)拿摦a培訓激發(fā)其自我啟發(fā)式學習技能在職訓練：經常給予管理輔導和鼓勵增加其參加商業(yè)談判的機會明確責任劃分并選出重點分析工作要素，明確相互關系幫助認識個人潛力，分析職業(yè)發(fā)展方向態(tài)度檢查、精簡、重新組合安排其屬下參

15、加正式或非正式培訓管理者充當其與外界的緩沖器外部障礙發(fā)展解決方法管理解決方法知識缺乏管理知識和經驗缺乏時間管理知識技能缺乏管理技能缺乏商業(yè)談判技能分不出工作優(yōu)先順序態(tài)度喜歡技術工作，不愿放棄考慮管理崗位的不穩(wěn)定性個人發(fā)展方向不明確外部障礙作負擔過重屬下員工培訓不夠外部用戶的壓力返回第三節(jié) 績效評價方法一、個體評價方法二、群體評價方法Individual evaluation methods1.圖評價尺度法（graphic rating scales)（設計理念、例子）2.混合標準尺度法(mixed standard scales)3.短文法（essay evaluation）4.關鍵事件法（c

16、ritical incident technique )5. 行為錨定等級評價法(behaviorally anchored rating scales)6.行為觀察評價法( behavioral observation scales)7.目標管理法（management by objective）關鍵事件法關鍵事件法是指通過對員工在工作中極為成功或極為失敗的事件的觀察和分析，來判定該員工在類似事件或在介于關鍵事件或非關鍵事件之間可能的行為和表現(xiàn)。關鍵事件法經常被用來甄別干部的績效高度和可能獲取的晉升機會。關鍵事件法是以書面記錄作為評價基礎的。實例： 事件：某塑化公司生產的膠帶全部出現(xiàn)了質量問

17、題，大量發(fā)送出去的貨物被退了回來，時間是下午6時員工下班的時間。負責分管生產的副總張東看到被退回的一箱箱的不合格品，皺了皺眉頭，依然開著車子走了，他想等明天上班再說。負責分管技術的總工黃華拆開了一箱被退回的貨，進行研究，尋找原因，一直工作到晚上10時，終于找出了原因所在。第二天上班后，黃華迅速指導工人解決了問題，恢復了公司的信譽。此事被總經理柯永波看在眼里，做了以下兩張關鍵事件記錄。 行為者：黃華 行為發(fā)生時間：2005/5/20 地點：公司車間 觀察者：柯永波 事件發(fā)生過程及現(xiàn)象：5月15日發(fā)送給A公司的膠帶被退回來了，A公司稱膠帶不合格，A公司退貨的負責人憤憤離去。張東未對該事件作任何表示

18、和處理，開車離開了公司。 行為者的行為結果：未能及時、正確處理事件。 分析與解釋：張東可能想在明天上班再來解決退貨事件，但這可能帶來公司員工的誤工和公司經濟、信用的損失。張東責任心不夠強。 記錄者：柯永波 記錄時間：2005/5/20 行為者：黃華 行為發(fā)生時間：2005/5/20 地點：公司車間 觀察者：柯永波 事件發(fā)生過程及現(xiàn)象：5月15日發(fā)送給A公司的膠帶被退回來了，A公司稱膠帶不合格，A公司退貨的負責人憤憤離去。黃華拆開其中一箱膠帶，立即進行研究和分析，工作至很晚，找出了產品不合格的原因。 行為者的行為結果：次日，黃華指導員工糾正了錯誤，維護了公司的信譽，使公司的經濟損失降到最小。 分

19、析與解釋：黃華考慮到自己的責任，同時預計到明天的工作安排與今晚的原因排查有關。黃華的責任心和工作計劃性強。 記錄者：柯永波 記錄時間：2005/5/20 強制選擇法要求評價者從以四個行為選項為一組的眾多選擇組中分別選擇出最能反映與最不能反映被評價者實際情況的兩個選擇項。而評價者并不知道各選擇項的分值，具體的計分值只有人力資源部清楚。 例：A公司強迫選擇量表一組選項（總經理）A、當年完成年初制定的各項經營指標B、受到絕大多數(shù)員工的好評C、逃避監(jiān)事會的監(jiān)督D、拒絕向董事會報告感受重大決策強迫選擇量表法的優(yōu)點：個人偏好受到控制操作簡單 強迫選擇量表法的缺點： 評價者難以把握評價結果員工無法在評價中產

20、生自我激勵行為錨定等級評價法例：大學教師的行為錨定式評定量表維度：課堂教學技能優(yōu)秀教師能用清楚、簡明、正確地回答學生的問題當試圖強調某一點時，教師能正確使用例子教師用清楚、能使人明白的方式講課中等講課時教師表現(xiàn)出許多令人厭煩的習慣極差教師在班上給學生們不合理的批評指導語通過指出員工表現(xiàn)下列每個行為的頻率來評價績效，用下列評定量表在指定區(qū)間給出你的評分?？偸墙洺Ｓ袝r偶爾極少或從不工作知識對所有的患者和合作者都表現(xiàn)出同情和無條件的關心。系統(tǒng)地陳述可測量的目標，為每位患者提供全面的文件證明和反饋；顯示關于可供治療安排的社區(qū)資源的知識。臨床技能很快評價患者的心理狀態(tài)并開始恰當?shù)南嗷ヅ浜闲袆?。人際技能與

21、所有的醫(yī)院職員保持開放的溝通；利用恰當?shù)臏贤ㄇ佬袨橛^察評價法圖評價尺度法（例）指導語用下列評定量表按每一品質評價該員工：優(yōu)秀：你所知道的最好的員工。良好：達到所有的工作標準，并超過一些標準。中等：達到所有的工作標準。需要改進：某些方面需要改進。不令人滿意：不可接受。，衣著和儀表，自信心，可靠程度，機智和圓滑，態(tài)度，合作性，熱情，知識圖評價尺度法設計理念向績效評價者展示了一系列被認為是成功工作績效所必須的個人特征，例如：合作性、適應性、成熟性、動機等等。每一特征都有一個分的評定量表。量表上的分數(shù)用數(shù)目或描述性的詞或短語加以規(guī)定，用以表示不同的績效水平。量表的中間分數(shù)通常被確定為“平均”、“適度

22、”、“滿意”、“達標”等。混合標準尺度法序號典型績效表現(xiàn)評價符號123456有正常自信，通常對工作有把握，只偶爾躊躇一下。工作效率欠佳，完成任務時間長，有時不能按期完成?？陬^及書面匯報有條理，考慮周到，很少需另作補充的。工作中有些畏縮，往往不果斷，偶爾甚至對事情回避表態(tài)。有時匯報的無條理，不完整，因而價值不大，或許反工作補充修改效度可算符合要求的，一般能在適當時間內完成所給任務。789敏捷利索，總能完成計劃進度，并能很快的適應新給任務。言行舉止中都表現(xiàn)出頗有自信，對各種情況能訊速做出果斷反應。匯報的內容多是有意義而有用的，結構也較有條理，但往往需作補充報告。工作效率、工作自信心、工作匯報質量

23、好、中、差Multiple-person evaluation methods排序法（ranking）配對比較法（paired comparison）強制分布法（forced distribution）案例配對比較法對比結果較好最好差中中比較者被比較者強制分布法目標管理的例子目標內容目標值加權達標值達標率評價分數(shù)電話銷量2000.3210105%A27接觸新顧客的次數(shù)500.13060%C7銷量：A產品150000.21200080%B16銷量：B產品200000.31100055%D18顧客不滿100.17130%S10S: 達標率120%以上（100分）A: 達標率100%以上（90分）B

24、: 達標率80%以上（80分）C: 達標率60%以上（70分）D: 達標率60%以下（60分）合計78關鍵業(yè)績指標KPI概念：KPI（KeyPerformanceIndication）即關鍵業(yè)績指標，是通過對組織內部工作績效特征的分析，提煉出的最能代表績效的若干關鍵指標體系的一種目標式量化管理指標。它把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎。KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評方法。KPI法符合一個重要的管理原理“二八原則”在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著20/80的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上二八原理同樣適用，即80%

25、的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。 KPI是推動企業(yè)價值創(chuàng)造的驅動因素關鍵業(yè)績指標是1、對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨 公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正2、是能有效反應關鍵業(yè)績驅動因 素的衡量參數(shù)3、分定量指標和定性指標兩大部 分。其中定量指標部分包括財 務指標和服務/經營運作指標。 定性指標包括與崗位職責及業(yè) 務發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù) 等。4、是對關鍵重點經營行動的反映， 而不是對所有操作過程的反映5、由高層領導確定并被考核者認 同的關鍵業(yè)績指標能1、使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵的經營操作 的情況2、使管理者能及

26、時診斷經營中的問題并采取行動3、有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行4、為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎5、使經營管理者集中精力于對業(yè)績有最大貢獻的經營活動中關鍵業(yè)績指標KPI建立關鍵業(yè)績指標體系遵循的原則 1、目標導向：把個人和部門的目標與公司的整體戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來。以全局的觀念來思考問題；2、指標設定相對穩(wěn)定：即如果業(yè)務流程基本未變，則關鍵指標的項目也不應有較大的變動；3、可衡量：指標可以是定量的也可以是定性的，但一定要可以衡量 ；4、可操作性：關鍵業(yè)績指標必須從技術上保證指標的可操作性，對每一指標都必須給予明確的定義，建立完善的信息收集渠道。5、簡單明了：關鍵指標應當簡單明了，容易被執(zhí)行這

27、所接受和理解。 企業(yè)目標分解步驟董事會總經理部門1部門2部門3崗位1崗位2崗位3戰(zhàn)略公司目標部門目標崗位目標部門目標檢驗崗位目標檢驗公司目標檢驗結束YYYNNN公司部門崗位企業(yè)目標分解形成的KPIKPI的抽取與分解 ：（圖一）根據(jù)企業(yè)目標分解，形成企業(yè)業(yè)務重點及企業(yè)級KPI內容如下圖示：業(yè)務重點技術創(chuàng)新市場領先銷售實現(xiàn)利潤增長客戶服務人員配備信息化建設企業(yè)級KPI與市場戰(zhàn)略一致性市場份額銷售任務完成資產利潤實現(xiàn)投訴響應員工素質集成性要求核心技術銷售網(wǎng)絡有效性銷售增長實現(xiàn)凈利潤增長及時性內部員工滿意度信息提供及時性產品策劃有效性品牌推廣發(fā)展要求銷售毛利率要求服務質量人力資源系統(tǒng)流程規(guī)范管理質量內

28、部客戶滿意度企業(yè)目標分解形成的KPI（圖二）確定部門和人員配備KPI分解（舉例） 企業(yè)KPI技術創(chuàng)新市場領先人員配備信息化建設部門KPI新產品開發(fā)市場份額、品牌推廣內部資源管理信息化要求員工KPI產品開發(fā)適銷率市場拓展目標達率成率項目工作成果滿意度(品牌企劃、推廣活動)部門員工流失率、人員編制控制率信息化建設程度、信息標準化維護和及時性完善、系統(tǒng)和網(wǎng)絡故障次數(shù)員工個人業(yè)績評價指標體系 （一）業(yè)績考核對象的確定 ：業(yè)績考核對象主要是企業(yè)高級管理人員，包括總經理、部門總監(jiān)、部門經理等關鍵崗位。在現(xiàn)代企業(yè)理論中，一般員工被稱為“依賴性資源”，企業(yè)的核心資源即企業(yè)的高級管理人員被稱為“唯一性資源”。核

29、心資源在通常情況下具有不可替代性，這些資源一旦離開企業(yè)，企業(yè)的其他資源就會無法發(fā)揮正常作用，從而導致企業(yè)價值的減少。 而一般人力資源屬于從屬地位，屬于合作性資源，不可替代性弱，這些資源離開企業(yè)，只會導致他們自身價值的減少。 員工個人業(yè)績評價指標體系1、 營銷總監(jiān)的個人工作績效評價指標體系 （舉例）效益類指標：1）財務類指標：部門費用預算使用率、銷售回款達成率、銷售費用使用率、銷售毛利率、應收賬款呆死賬率；2）業(yè)務類指標：市場拓展目標達成率、產品庫存率崗位類指標：企業(yè)文化建設任務達標率、提交經營分析類報告誤期率（含績效報告）、部門員工流失率、本部門被投訴次數(shù)（含下級員工越級投訴） 員工個人業(yè)績評

30、價指標體系1、 總務部經理的個人工作績效評價指標體系 （舉例）效益類指標：辦公水電汽費用預算使用率、運輸費用預算使用率、固定資產購置預算費用率、行政費用降低率；崗位類指標：企業(yè)文化建設任務達標率、提交相關報告誤期率（含計劃預算、績效報告）、部門員工流失率、本部門被投訴次數(shù)（含下級員工越級投訴） 案例一某公司又到了年終績效評價的時候了，公司采用強迫分布的末位淘汰法，到年底，根據(jù)員工的表現(xiàn)，將每個部門的員工劃分為A、B、C、D、E五個等級，分別占10%、20%、40%、20%、10%，如果員工有一次被排在最后一級，工資降一級，有兩次則該職工下崗培訓，培訓后根據(jù)考察的結果再決定是否上崗，培訓期間只領取基本生活費。如果安排上崗后再被排在E ，則被淘汰，主管人員與員工對這種績效評價方法都很有意見。財務部主管老高每年都為此煞費苦心，該部門是職能部門，大家工作都完成得很好，把誰評為E檔都不合適。去年，小田因家里有事，請了幾天假，有幾次遲到了，但是也沒耽誤工作。老高沒辦法只好把小田報上去了。為此，小田到現(xiàn)在不耿耿于懷。今年又該把誰報上去呢？問題（1）請問財務部是否適合采用強制分布法進行績效評價？為什么？（2）如果重新設計該公司財務部門的績效評價方案，您認為應該注意哪些問題？ 財務部門不適合使用強制分布法進行績效評價，因為：強制分布法使用的一個假設是，員工的行為和工作績效整體呈正態(tài)