如何選人育人用人

1、 如何選、育、用、留人才1 公司簡介2武漢大學經(jīng)濟學碩士，中國人民大學人力資源（在讀）博士。專業(yè)培訓導師，實戰(zhàn)型人力資源專家。美國情景領(lǐng)導力研究中心認證的中文培訓師。香港光華管理學院、中大管理研究院特邀教授，多所高校EMBA課程研修班主講老師。香港人力資源認證中心、中人網(wǎng)、中國管理培訓網(wǎng)簽約講師，大興勵進培訓公司高級講師。主要培訓和研究領(lǐng)域：管理人員管理技能提升、企業(yè)績效與薪酬制度設(shè)計。曾在TCL電子、權(quán)智集團、家家樂電器擔任人力資源經(jīng)理、總監(jiān)等職位，親自主持實施多家企業(yè)內(nèi)部的人力資源及企業(yè)文化系統(tǒng)的建設(shè)，具有豐富的培訓及咨詢輔導經(jīng)驗。其主講的中層干部執(zhí)行力提升系列課程更是受到TCL、長城國際

2、、廣州本田等中外大型企業(yè)的一致好評。 培訓咨詢的客戶有：美的電器、華強三洋、勝美達電子、奧林巴斯、萬信達集團、偉易達集團、松下電器、山田特殊技術(shù)、蘇寧電器、遠洋賓館、慧谷集團、湖南三一重工、寧波大紅鷹實業(yè)、香港億源機電、秦皇島金海糧油，廣東工商銀行等。培訓風格：授課語調(diào)富有激情，對學員具有很強的感染力；授課言辭富有哲理，對學員具有很強的啟發(fā)性；授課內(nèi)容注重與企業(yè)現(xiàn)狀結(jié)合，實用性、操作性強，深受企業(yè)及學員的好評。主要作品有：（VCD教學光盤）部門經(jīng)理如何選、育、用、留人才經(jīng)理人如何用績效管理提升部門業(yè)績中小企業(yè)如何形成優(yōu)秀的企業(yè)文化 婁萌先生簡介3第一講 企業(yè)經(jīng)營與人力資源管理4 關(guān)于人力資源管

3、理的幾個觀念大人才觀所有人都是個寶藏，不僅僅集中在經(jīng)理人 和核心專業(yè)人才三位一體政府引導、企業(yè)組織、個體開發(fā)鼓勵流動人力資源與位置、工作的匹配優(yōu)化資本較量首先是人力資源（本）的較量制度規(guī)范人與組織的共同發(fā)展承認差異人力資源管理的出發(fā)點 重在激勵人力資源管理的切入點5 人力資源管理的內(nèi)涵：系統(tǒng)管理人基礎(chǔ) 工作分析與人員分析宏觀層面 人力資源管理環(huán)境、政策 人力資源規(guī)劃 人力資源成本、效益、競爭力等微觀層面 甄選、培育、考評、薪酬、職業(yè)管理等6企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展與人力資源企業(yè)生存和發(fā)展的核心命題可持續(xù)發(fā)展理念依據(jù)使命追求核心價值觀客觀依據(jù)市場與客戶為客戶創(chuàng)造獨特的價值客戶忠誠戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢組織的核心

4、價值觀員工的核心專長與技能基于戰(zhàn)略的人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)7 企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì) 經(jīng)營人才 經(jīng)營客戶企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展顧客忠誠顧客滿意為顧客創(chuàng)造價值帶來利益優(yōu)異的產(chǎn)品與服務(wù)員工生產(chǎn)率與素質(zhì)員工滿意員工需求得到滿足與個人價值實現(xiàn)企業(yè)人力資源產(chǎn)品服務(wù)的提供企業(yè)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng) 企業(yè)經(jīng)營價值鏈8現(xiàn)階段中小企業(yè) 面臨的人力資源問題大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理還處于傳統(tǒng)行政性人事管理階段。 大多數(shù)企業(yè)普遍缺乏人力資源規(guī)劃與相關(guān)政策 人力資源管理的框架體系尚未建立起來，仍有許多人力資源管理的功能遠未完善。 人力資源部門定位太低，無法統(tǒng)籌管理整個公司的人力資源。 國內(nèi)企業(yè)不缺乏先進的人力資源管理思想，卻十分缺

5、乏如何將這些先進的人力資源管理思想轉(zhuǎn)化為適合中國企業(yè)特點的、可操作的制度、措施的技術(shù)手段、途徑。 員工普遍對薪酬福利現(xiàn)狀不滿，難以有效激勵員工努力工作。 9 企業(yè)不同層級的關(guān)注點企業(yè)高層： 品牌信譽、市場份額、持續(xù)發(fā)展；企業(yè)中層： 完成任務(wù)、地位認同、待遇增加；企業(yè)基層： 環(huán)境舒適、工作穩(wěn)定、收入保證。 關(guān)鍵詞： 市場只對企業(yè)高層的關(guān)注點有反應(yīng)！10 HR系統(tǒng)的作用力構(gòu)筑共同的愿境企業(yè)的引導力；健全管理的體系企業(yè)的推動力；創(chuàng)造納新的環(huán)境企業(yè)的吸引力；建立吐故的機制企業(yè)的優(yōu)化力；形成學習型團隊企業(yè)的源動力 。關(guān)鍵詞：滲透企業(yè)目標、建立管理回路；倡導團隊學習、構(gòu)筑共同愿境！11 一流企業(yè)人力資源管

6、理系統(tǒng)價值堅持不懈的努力合作合伙交流溝通文化創(chuàng)新和風險競爭的激情12第二講 經(jīng)理人對人力資源應(yīng)有的認識13 對經(jīng)理人來說，由屬下 變主管，心態(tài)調(diào)整的必然性 任何人都不是天生的管理者，從屬下到主管，這要求你的心態(tài)也要隨之改變，而這些又與人力資源管理有什么關(guān)系呢？14 心態(tài)轉(zhuǎn)變的心結(jié)升遷并非因為管理能力強時間差不等于管理能力提升管理很難一步到位案例：超級業(yè)務(wù)員變成不適任主管的實例15 經(jīng)理人懂得人力資源的好處 你將有能力招聘到非常好的員工； 你可以創(chuàng)造一個很好的工作氛圍。在IBM公司，總經(jīng)理空缺的時候，通常會首先考慮提升人力資源經(jīng)理為總經(jīng)理。16 人力資源管理中部門經(jīng)理 與人力資源部門的分工與合作

7、職能部門經(jīng)理人力資源經(jīng)理錄用（選）提供工作分析、工作說明和最低資格要求的資料，對工作申請人進行面試，綜合人力資源部門收集的資料，做最終的錄用決定。工作分析、人力資源計劃、招聘、準備申請表、組織筆試、面試、背景情況和推薦資料、身體檢查。保持（育）公平對待員工、溝通、當面解決爭端和抱怨、提倡協(xié)作、尊重人格、按照貢獻進行獎勵。薪酬和福利政策、勞工關(guān)系、健康與安全、員工服務(wù)。發(fā)展（用）在職培訓、工作豐富化、應(yīng)用激勵方法、向員工反饋信息。技術(shù)培訓、管理發(fā)展與組織發(fā)展、職業(yè)生涯規(guī)劃、咨詢服務(wù)、人力資源理論研究。調(diào)整（留）紀律執(zhí)行、解聘、提升、調(diào)動調(diào)查員工抱怨、下崗再就業(yè)服務(wù)、退休政策咨詢。17 明確人力資

8、源部門的功能人力資源功能 傳統(tǒng)意義上的功能新形勢下的功能18 公司對部門人力資源管理的要求管好公司的資產(chǎn)人 尊重人力資源專業(yè)的規(guī)章19部門經(jīng)理的日常人力資源管理1、創(chuàng)造良好的工作環(huán)境2、確實要了解員工3、做一個好教練4、糾正員工錯誤時要注意態(tài)度和方法并堅持對企業(yè)有利5、公平合理分工和輪調(diào)學習機會6、保持雙向溝通20人力資源管理專業(yè)的情形 人力資源管理不僅僅是一些行政事務(wù)，更重要的是人力資源的規(guī)劃以及一些相關(guān)制度的制定和執(zhí)行。部門經(jīng)理與人力資源部門的整合 定期的會議交流 正確處理人事問題 參與制定規(guī)章制度確定人力資源部門能給予的資源21第三講 企業(yè)如何“選才”22 人力資源管理的基礎(chǔ)工作工作設(shè)計

9、與生產(chǎn)力提高人力資源規(guī)劃招聘、甄選、錄用職業(yè)生涯設(shè)計與管理人力資源開發(fā)與培訓薪酬設(shè)計與管理績效評估激勵崗位分析人員分析組織機構(gòu)設(shè)計23 崗位分析中的重要概念職務(wù) 職務(wù)是由組織中主要責任相似的一組職位組成的。在組織規(guī)模大小不同的組織中，根據(jù)不同的工作性質(zhì)，一種職務(wù)可以有一個職位，也可以有多個職位。例如營銷人員的職務(wù)中可能有從各種不同營銷工作的人，但他們的主要工作責任是相似的，因此可以歸于同樣的職務(wù)中。 24 崗位分析的程序信息源雇員主管機構(gòu)圖部門職責信息收集方法問卷面談-崗位信息任務(wù)考核標準職責知識要求技能要求經(jīng)驗要求工作內(nèi)容任務(wù)所用設(shè)備崗位描述目標任務(wù)責任人力資源功能招聘選拔業(yè)績考核薪酬管理等

10、崗位要求技能要求體能要求知識要求能力要求25崗位分析應(yīng)收集的信息（6W2H）what （做什么） who（誰來做） when （何時做） why （為什么做） where（在那里做） whom （為誰做） how to do（怎么做） how much（成本多少）26經(jīng)理人應(yīng)了解人員招聘渠道優(yōu)勢： 效率高 節(jié)省招聘費用 激勵作用思考一下弊端？優(yōu)勢： 創(chuàng)新性 節(jié)省培訓費用 壓力性、公平性 廣泛性 思考一下弊端？內(nèi)部招聘外部招聘27 招聘過程中部門經(jīng)理與人力資源部門的工作職責分工用人部門人力資源部門1、用人計劃的制定和審批1、招聘信息的發(fā)布2、招聘工作單位的說明書及錄用標準的提出2、應(yīng)聘者申請登記

11、，資格審查3、應(yīng)聘者初選，確定參加面試人員名單3、通知面試人員4、負責面試、考試工作4、面試、考試工作的組織5、錄用人員名單、人員工作安排及試用期間待遇的確定5、個人資料的審核和體檢6、正式錄用的決策6、試用期合同的簽訂7、員工培訓的決策7、試用期人員報道及生活方面的安置8、人力資源規(guī)劃修訂8、人力資源規(guī)劃的修訂28 如何看履歷表 審查形式要件 工作經(jīng)驗 個性與愛好 能力證明29 如何展開面談步驟1、致歡迎詞2、請應(yīng)聘者自我介紹3、針對履歷表提問4、提問與工作內(nèi)容相關(guān)的或 與專業(yè)相關(guān)的問題5、提出互動題6、告知對方何時可以得到通知7、感謝并圓滿結(jié)束 假如你在與應(yīng)聘者面談時，發(fā)現(xiàn)一開始就談得不投

12、機，應(yīng)該怎么辦？30 設(shè)計面談問題封閉性問題與引導性（開放）問題情景模擬問題案例中高層管理人員面試題31 錄用，合適但并不是最好的員工素質(zhì)洋蔥模型32入職培訓和新員工試用期入職培訓的必要性1、了解企業(yè)文化2、進入角色 3、度過危險期部門經(jīng)理對試用期的員工做一下工作 1、介紹新人給老員工 2、 確定工作指導員 3、給新人制定工作學習日程表 4、及時溝通33第四講 企業(yè)如何“育才”34 在職培訓，讓大象跳舞1、提出需要的專業(yè)技能2、確定重點培訓對象3、有關(guān)講師的篩洗4、培訓課程的排序5、調(diào)動員工的學習意愿35 現(xiàn)階段中小企業(yè) 企業(yè)培訓管理現(xiàn)狀一、重培訓課堂效果，忽視訓后應(yīng)用和績效改善二、重課程選擇

13、，忽視課程體系建設(shè)三、重專業(yè)技能，忽視通用技能培訓四、重員工個體技能提高，忽視企業(yè)組織能力提升五、重短期目標，忽視長期目標六、重視投入，忽視產(chǎn)出七、培訓工作層次低，深入推進困難36 技 能 培 訓 技能類別： 一般技能：適合于全體員工通用技能 管理技能：適合于管理層管理技能 專業(yè)技能：適合于業(yè)務(wù)人員專業(yè)技能 技能項目： 每一類技能包括的技能項目37 建立部門培訓系統(tǒng)培訓體系方法體系 制度體系內(nèi)容體系 建立部門在職培訓體系38 努力成為員工的教練教練式領(lǐng)導的本質(zhì)工作引導人們愿意做指導人們?nèi)绾巫?9知識態(tài)度技能行為通過教練改變員工的行為40 有效輔導下屬六步驟什么是輔導 輔導是一個有結(jié)構(gòu)性地改變?nèi)?/p>

14、們態(tài)度并防止?jié)撛趩栴}發(fā)生的過程。輔導有助于員工態(tài)度的改善和士氣的提高，并有效地保留員工。輔導的流程第一步：陳述目的 第二步：描述問題 第三步：積極聆聽 第四步：同意問題 第五步：解決問題 第六步：員工總結(jié)41 訓練員工的四步流程第一步：準備 第二步：呈現(xiàn) 第三步：試做 第四步：追蹤42 員工成長的五個層次 層次五 五：倍增價值的成長 層次四 四：擴充經(jīng)驗的成長 層次三 三：復制自己的成長 層次二 二：勝任工作的成長 層次一 一：緩慢成長人數(shù)越來越少43第五講 企業(yè)如何“用才”44 衡量員工 發(fā)展的兩把尺子任務(wù)或目標會不會做？想不想做？45 掌握員工的工作意愿工作意愿信 心動 機46 熟知員工發(fā)

15、展的四個階段 第一階段：能力低，意愿較高（R1） 第二階段：能力提高，意愿下降（R2） 第三階段：能力較強，意愿波動（R3） 第四階段：能力高，意愿也高（R4）47經(jīng)理人彈性領(lǐng)導風格選擇 支 持 支持式S3 教練式S2 性 行 為 授權(quán)式S4 命令式S1 指揮性行為48 明白企業(yè)為什么要雇傭員工 雇傭動機需要能力報酬目標企業(yè)雇傭員工的目的是為了得到員工的能力。49 掌握得到員工能力的條件權(quán)力=鑰匙需要=密碼50 判別什么人應(yīng)該重用素質(zhì)積極性重用淘汰重點激勵調(diào)整培訓慎用或不用下崗重用調(diào)整培訓素質(zhì)文化適應(yīng)性51 判別什么人應(yīng)該慎用慎用或不用素質(zhì)文化適應(yīng)性 文化適應(yīng)性弱，是指員工的價值觀與企業(yè)核心價

16、值觀不一致或者相反，目標追求和行為作風與企業(yè)的宗旨和作風抵觸。顯然，這種人素質(zhì)能力越高對企業(yè)越有害。 慎用還是不用，取決于領(lǐng)導者個人的能力和魅力能否被這種員工認同。52 判別什么人應(yīng)該重點激勵素質(zhì)積極性重點激勵素質(zhì)能力很強，但是積極性不高。應(yīng)該進行積極性診斷，尋找影響積極性的因素，采取相應(yīng)措施，重點激勵。53 判別什么人應(yīng)該調(diào)整崗位素質(zhì)積極性調(diào)整調(diào)整素質(zhì)文化適應(yīng)性積極性和文化適應(yīng)性都很高，但是素質(zhì)不高。首先分析，是不是人崗匹配的失誤。比如，把張飛安排在繡花車間，把林黛玉安排在屠宰場。這種情況只需要調(diào)換崗位就可。54 判別什么人應(yīng)該培訓素質(zhì)積極性調(diào)整培訓調(diào)整培訓素質(zhì)文化適應(yīng)性人崗匹配沒有問題，就

17、是知識、技能不符合崗位工作的要求，則需要進行系統(tǒng)或針對性培訓。55 判別什么人應(yīng)該淘汰素質(zhì)積極性淘汰淘汰素質(zhì)文化適應(yīng)性56 經(jīng)理人的知識素質(zhì)社會學心理學行為科學、人文科學相關(guān)行業(yè)知識、相關(guān)專業(yè)知識管理科學知識、營銷科學知識 有關(guān)政策、法律、歷史、政治等知識計算機應(yīng)用、外語等工具性知識哲學、思維科學、學習方法知識“飛機型”知識結(jié)構(gòu)57經(jīng)理人影響力的構(gòu)成權(quán)力性影響（強制性影響力） 1、傳統(tǒng)因素：觀念性、服從感 2、職位因素：社會性、敬畏感 3、資歷因素：歷史性、敬重感非權(quán)力性影響（自然性影響力1、品格因素：本質(zhì)性、敬愛感2、才能因素：實踐性、敬佩感 3、知識因素：科學性、信賴感4、情感因素：精神性

18、、親切感58第六講： 企業(yè)如何“留才”59 企業(yè)留人的總體原則事業(yè)留人環(huán)境留人待遇留人制度留人情感留人60員工離職的導火索員工離職“導火索”之一：一線經(jīng)理導致員工離職 一線經(jīng)理是一個中層屏障，上傳下達，所以是非常重要的。這也是企業(yè)為什么花那么大的精力，將培訓的時間、預算、都放在培訓中層管理層上。就是因為他們太重要了，他們是導致離職的第一大因素。員工離職的“導火索”之二：績效考核系統(tǒng)不合理 就是說，員工在企業(yè)里不能受到公平的對待，即績效管理系統(tǒng)反饋不及時，員工做的好得不到表揚，員工技能有不足得不到及時培訓，從而導致員工離職。61 運用“績效管理”留人員工的角度1、告訴我，你想要我做什么2、告訴我，我做的怎么樣3、幫助我提高我的績效4、獎勵出色的工作業(yè)績部門經(jīng)理的角度1、有效的溝通，確保使命和戰(zhàn)略保持在一個能被理解的適當水平上，價值體系必須明白無誤地宣布并予以實施2、對溝通的關(guān)鍵信息，包括成功，作出一個精心準備的規(guī)劃3、對企業(yè)和個人的表現(xiàn)和績效了如指掌62 需求留人生理安全社會尊重自我實現(xiàn)63 雙因素理論留人保健激勵按什么原則發(fā)工資？64 授權(quán)留人，做一個“開明”的上司部門經(jīng)理者反對理由心理誤區(qū)診斷弊 端這件事只有我最拿手工作主義傾向或者技術(shù)專家心態(tài)，往往都愿意抱著事情不放，重視技術(shù)，忽視管理部門經(jīng)理總是重復做同樣的工作，無法迅速進步，下屬也無法成長下屬不會明白我想要什么教下屬如何做