抗菌藥公司企業(yè)人力資源管理方案

1、泓域/抗菌藥公司企業(yè)人力資源管理方案抗菌藥公司企業(yè)人力資源管理方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111266803 一、 企業(yè)組織形式 PAGEREF _Toc111266803 h 2 HYPERLINK l _Toc111266804 二、 企業(yè)組織結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc111266804 h 5 HYPERLINK l _Toc111266805 三、 經(jīng)營與管理 PAGEREF _Toc111266805 h 15 HYPERLINK l _Toc111266806 四、 經(jīng)營管理職能 PAGEREF _Toc111266806 h 16

2、 HYPERLINK l _Toc111266807 五、 創(chuàng)新經(jīng)營的條件 PAGEREF _Toc111266807 h 18 HYPERLINK l _Toc111266808 六、 創(chuàng)新經(jīng)營的特征和內(nèi)容 PAGEREF _Toc111266808 h 19 HYPERLINK l _Toc111266809 七、 員工培訓(xùn)與開發(fā) PAGEREF _Toc111266809 h 20 HYPERLINK l _Toc111266810 八、 人力資源管理的主要內(nèi)容 PAGEREF _Toc111266810 h 24 HYPERLINK l _Toc111266811 九、 人力資源與其他

3、相關(guān)概念 PAGEREF _Toc111266811 h 25 HYPERLINK l _Toc111266812 十、 績效與績效管理的概念 PAGEREF _Toc111266812 h 27 HYPERLINK l _Toc111266813 十一、 企業(yè)員工績效考評的一般程序 PAGEREF _Toc111266813 h 29 HYPERLINK l _Toc111266814 十二、 項目概況 PAGEREF _Toc111266814 h 31 HYPERLINK l _Toc111266815 十三、 公司簡介 PAGEREF _Toc111266815 h 34 HYPERL

4、INK l _Toc111266816 公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc111266816 h 35 HYPERLINK l _Toc111266817 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc111266817 h 35 HYPERLINK l _Toc111266818 十四、 項目風險分析 PAGEREF _Toc111266818 h 36 HYPERLINK l _Toc111266819 十五、 項目風險對策 PAGEREF _Toc111266819 h 38 HYPERLINK l _Toc111266820 十六、 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _

5、Toc111266820 h 39 HYPERLINK l _Toc111266821 十七、 組織機構(gòu)及人力資源 PAGEREF _Toc111266821 h 52 HYPERLINK l _Toc111266822 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc111266822 h 53企業(yè)組織形式財務(wù)是商品生產(chǎn)與交換的產(chǎn)物。商品經(jīng)濟越發(fā)展，財務(wù)越重要。社會主義市場經(jīng)濟是發(fā)達的商品經(jīng)濟，為財務(wù)的發(fā)展開辟了廣闊的前景。我國是最大的發(fā)展中國家，現(xiàn)階段處于社會主義初級階段，以公有制為主體、多種所有制經(jīng)濟共同發(fā)展和以按勞分配為主體的多種分配形式并存，以及國家的宏觀調(diào)控等，是這一階段的基本經(jīng)濟特征。我

6、國企業(yè)按照所有制形式不同可分為國有企業(yè)、集體企業(yè)、私營企業(yè)和混合所有制企業(yè)等幾類。這種企業(yè)分類方式對經(jīng)濟統(tǒng)計分析是有意義的，但隨著國有企業(yè)改革和國有經(jīng)濟的戰(zhàn)略調(diào)整，以股份制為主的現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，以及中國加入世界貿(mào)易組織（WTO），這種分類對財務(wù)組織已不具有決定作用。對財務(wù)組織具有重要影響的企業(yè)組織形式是按資本金組成的劃分，按這一標準可將我國企業(yè)劃分為獨資企業(yè)、股份制企業(yè)、合資企業(yè)和合作企業(yè)等法定組織形式。獨資企業(yè)，是指資本金屬于某單一所有者的企業(yè)。按所有者的不同又可分為國有獨資企業(yè)、集體獨資企業(yè)和私人獨資企業(yè)等類。這類企業(yè)的所有者享有全部凈資產(chǎn)權(quán)益，并對企業(yè)的債務(wù)負有全部償還的責任，其資金

7、籌集方式以所有者新投入、企業(yè)內(nèi)部積累和信用形式為主。股份制企業(yè)，是指資本金（股本）屬于若干所有者的企業(yè)。股份制企業(yè)的形式多種多樣，從我國情況看，主要包括有限責任公司、股份有限公司和股份合作企業(yè)等。其中，有限責任公司是股東以其出資額為限對公司承擔責任，公司，以其全部資產(chǎn)對公司的債務(wù)承擔責任的企業(yè)法人。按照我國公司法設(shè)立的國有獨資公司，是國家授權(quán)投資的機構(gòu)或者國家授權(quán)的部門單獨投資設(shè)立的有限責任公司。股份有限公司，是指其全部資本分為等額股份，股東以其所持股份為限對公司承擔責任，公司以其全部資產(chǎn)對公司的債務(wù)承擔責任的企業(yè)法人。隨著經(jīng)濟全球化和世界貿(mào)易的發(fā)展，跨國公司已成為世界經(jīng)濟的主干?？鐕疽话?/p>

8、為股份有限公司，其股份由多國股東持有。股份合作企業(yè)，是股東投資和投入勞動力，并將二者折合為股份的一種特殊的責任有限的股份制企業(yè)，目前已在鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中廣泛存在，它是股份制和合作制結(jié)合的產(chǎn)物。以上三種形式，均屬有限責任制形式的企業(yè)，股東與企業(yè)均以出資額或企業(yè)資產(chǎn)承擔經(jīng)濟責任，股東個人財產(chǎn)不負連帶責任，同時也按出資額的多少享有凈資產(chǎn)權(quán)益。股份制企業(yè)中也有少部分無限責任公司，股東對企業(yè)債務(wù)償還承擔無限責任。股份制公司籌資方式除原有股東新投入、公司積累、信用形式外，還可增加股票發(fā)行，吸收新股東的資金投入。合資企業(yè)，是指資本金屬于多個所有者的股權(quán)企業(yè)。合資者按出資額的多少取得股權(quán)證，按股權(quán)的多少承擔有限責任

9、和享有凈資產(chǎn)權(quán)益。股權(quán)不能任意轉(zhuǎn)讓，如要轉(zhuǎn)讓需經(jīng)其他合資者同意，并先在內(nèi)部轉(zhuǎn)讓。合資企業(yè)還可分為中外合資經(jīng)營企業(yè)和國內(nèi)合資企業(yè)兩種。企業(yè)集團是國內(nèi)合資聯(lián)營的重要形式。合作企業(yè)，是指資本金屬于多個所有者的契約式企業(yè)。合作者可以用資金、技術(shù)、場地等不同生產(chǎn)要素投入企業(yè)，按合作契約規(guī)定享有權(quán)益和承擔責任。部分合作者的退出將導(dǎo)致原合作企業(yè)的解體和重組。合作企業(yè)籌資不能采用發(fā)行股票方式。合作企業(yè)還可分為中外合作經(jīng)營企業(yè)和國內(nèi)合作企業(yè)兩種。上述幾類企業(yè)形式在稅收上，國家按照稅負公平的原則征收，但在不同歷史條件下也從稅種和稅率的設(shè)置和減免上對某些企業(yè)形式給予一定的優(yōu)惠，以促進這些企業(yè)的發(fā)展。例如對中外合資與

10、合作企業(yè)的某些稅收減免政策有利于吸引外資，貫徹對外開放的方針；又如對國內(nèi)聯(lián)營與企業(yè)集團的某些稅收優(yōu)惠，有利于促進資金橫向聯(lián)合和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。隨著中國加入WTO，由于對國內(nèi)外企業(yè)均實行國民待遇和平等競爭，某些對外資企業(yè)和企業(yè)集團的稅收優(yōu)惠政策將逐步取消，但對支持產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化的稅收優(yōu)惠政策將繼續(xù)存在。綜上所述，企業(yè)組織形式對財務(wù)組織是有重要影響的。一是影響企業(yè)注冊資本的籌集與結(jié)構(gòu)。獨資企業(yè)、股份制企業(yè)、合資企業(yè)和合作企業(yè)注冊資本的出資者是不相同的。二是影響出資者對企業(yè)債務(wù)承擔的責任。一般的獨資企業(yè)和不具有法人資格的合作企業(yè)，其出資者對債務(wù)承擔無限責任，而一般股份制企業(yè)、合資企業(yè)和具有法人資格的合

11、作企業(yè)，其出資者對債務(wù)只負有限責任。三是影響收益分配方式。獨資企業(yè)由業(yè)主獨家所有，不存在多個投資者對利潤的分配問題，而其他企業(yè)組織形式都存在投資者對利潤的分配問題，因而財務(wù)分配比較復(fù)雜。對于股份公司中的跨國公司，由于涉及國際投融資、國際稅收和國際結(jié)算等財務(wù)問題，其財務(wù)組織與國內(nèi)公司有一定差別。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)組織內(nèi)部各有機構(gòu)成要素相互作用的聯(lián)系方式或形式，以求有效、合理地把組織成員組織起來，為實現(xiàn)共同目標而協(xié)同努力。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)資源和權(quán)力分配的載體，它在人的能動行為下，通過信息傳遞，承載著企業(yè)的業(yè)務(wù)流動，推動或者阻礙企業(yè)使命的進程。由于組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)中的基礎(chǔ)地位和關(guān)鍵作用，企業(yè)

12、所有戰(zhàn)略意義上的變革，都必須首先在組織結(jié)構(gòu)上開始。1、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式類型及歷史演變（1）U型組織結(jié)構(gòu)。19世紀末20世紀初，西方大企業(yè)普遍采用的是一種按職能劃分部門的縱向一體化的職能結(jié)構(gòu)，即U型結(jié)構(gòu)。特點是企業(yè)內(nèi)部按職能（如生產(chǎn)、銷售、開發(fā)等）劃分成若干部門，各部門獨立性很小，均由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)直接進行管理，即企業(yè)實行集中控制和統(tǒng)一指揮。U型結(jié)構(gòu)保持了直線制的集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，并吸收了職能制發(fā)揮專業(yè)管理職能作用的長處。適用于市場穩(wěn)定、產(chǎn)品品種少、需求價格彈性較大的環(huán)境。但是，從20世紀初開始，西方企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生了很大的變化，如原有市場利潤率出現(xiàn)下降、新的技術(shù)發(fā)明不斷產(chǎn)生等，同時企業(yè)規(guī)模不

13、斷擴大，使這種結(jié)構(gòu)的缺陷日漸暴露：高層領(lǐng)導(dǎo)們由于陷入了日常生產(chǎn)經(jīng)營活動，缺乏精力考慮長遠的戰(zhàn)略發(fā)展，且行政機構(gòu)越來越龐大，各部門協(xié)調(diào)越來越難，造成信息和管理成本上升。到20世紀初，通用汽車公司針對這種結(jié)構(gòu)的缺陷，首先在公司內(nèi)部進行組織結(jié)構(gòu)的變革，采用M型組織結(jié)構(gòu)，此后，許多大公司都仿效。（2）M型組織結(jié)構(gòu)。M型組織結(jié)構(gòu)，又稱事業(yè)部門型組織結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)的基本特征是，戰(zhàn)略決策和經(jīng)營決策分離。根據(jù)業(yè)務(wù)按產(chǎn)品、服務(wù)、客戶、地區(qū)等設(shè)立半自主性，的經(jīng)營事業(yè)部，公司的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營決策由不同的部門和人員負責，使高層領(lǐng)導(dǎo)從繁重的日常經(jīng)營業(yè)務(wù)中解脫出來，集中精力致力于企業(yè)的長期經(jīng)營決策，并監(jiān)督、協(xié)調(diào)各事業(yè)部的

14、活動和評價各部門的績效。與U型結(jié)構(gòu)相比較，M型結(jié)構(gòu)具有治理方面的優(yōu)勢，且適合現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的要求。M型組織結(jié)構(gòu)是一種多單位的企業(yè)體制，但各個單位不是獨立的法人實體，仍然是企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營機構(gòu)，如分公司。（3）矩陣制結(jié)構(gòu)。在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯(lián)系差、缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它把按職能劃分的部門與按項目劃分的小組結(jié)合起來組成矩陣，使小組成員接受小組和職能部門的雙重領(lǐng)導(dǎo)。它的特點表現(xiàn)在圍繞某項專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機構(gòu)上，這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員卻是變動的

15、，任務(wù)完成后就可以離開。與U型結(jié)構(gòu)相比較，矩陣制結(jié)構(gòu)機動、靈活，可隨項目的開發(fā)與結(jié)束進行組織或解散；由于這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)項目組織的，任務(wù)清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來，克服了U型結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。矩陣結(jié)構(gòu)適用于一些重大攻關(guān)項目。企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復(fù)雜的重大工程項目或管理改革任務(wù)。特別適用于以開發(fā)與實驗為主的單位，例如科學研究單位，尤其是應(yīng)用型研究單位等。（4）多維制和超級事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。多維制結(jié)構(gòu)，又稱立體組織結(jié)構(gòu)，是在矩陣制結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上建立起來的。它由美國道一科寧化學工業(yè)公司于1967年首先創(chuàng)立。在矩陣制結(jié)構(gòu)（即二維平面）基礎(chǔ)上構(gòu)建產(chǎn)品利潤中心、地區(qū)利潤

16、中心和專業(yè)成本中心的三維立體結(jié)構(gòu)。若再加時間維可構(gòu)成四維立體結(jié)構(gòu)。雖然其細分結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，但每個結(jié)構(gòu)層面仍然是二維制結(jié)構(gòu)，而且多維制結(jié)構(gòu)未改變矩陣制結(jié)構(gòu)的基本特征，多重領(lǐng)導(dǎo)和各部門配合，只是增加了組織系統(tǒng)的多重性。因而，其基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)形式仍然是矩陣制，或者說它只是矩陣制結(jié)構(gòu)的擴展形式。超級事業(yè)部制是在M型結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上建立的。目的是對多個事業(yè)部進行相對集中管理，即分成幾個“大組”，便于協(xié)調(diào)和控制。但它的出現(xiàn)并未改變M型結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)。（5）H型組織結(jié)構(gòu)。H型組織結(jié)構(gòu)是一種多個法人實體集合的母子體制，母子之間主要靠產(chǎn)權(quán)紐帶來連接。H型組織結(jié)構(gòu)較多地出現(xiàn)在由橫向合并而形成的企業(yè)之中，這種結(jié)構(gòu)使合并后的各子

17、公司保持了較大的獨立性。子公司可分布在完全不同的行業(yè)，而總公司則通過各種委員會和職能部門來協(xié)調(diào)和控制子公司的目標和行為。這種結(jié)構(gòu)的公司往往獨立性過強，缺乏必要的戰(zhàn)略聯(lián)系和協(xié)調(diào)，因此，公司整體資源戰(zhàn)略運用存在一定難度。（6）模擬分權(quán)制結(jié)構(gòu)。模擬分權(quán)制是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式，其優(yōu)點除了調(diào)動各生產(chǎn)單位的積極性外，就是解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權(quán)力分給生產(chǎn)單位，減少了自己的行政事務(wù)，從而把精力集中到戰(zhàn)略問題上來。其缺點是，不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù)，造成考核上的困難；各生產(chǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權(quán)力方面也存在著明顯的缺陷。2、企業(yè)

18、組織結(jié)構(gòu)發(fā)展趨勢（1）扁平化。組織結(jié)構(gòu)的扁平化，就是通過減少管理層次、裁減冗余人員來建立一種緊湊的扁平組織結(jié)構(gòu)，使組織變得靈活、敏捷，提高組織效率和效能。彼得，德魯克預(yù)言：未來的企業(yè)組織將不再是一種金字塔式的等級制結(jié)構(gòu)，而會逐步向扁平式結(jié)構(gòu)演進。根據(jù)1988年對美國41家大型公司的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，成功的公司比失敗的公司平均要少4個層級。扁平化組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在以下幾個方面：第一，信息流通暢，使決策周期縮短。組織結(jié)構(gòu)的扁平化，可以減少信息的失真，增加上下級的直接聯(lián)系，信息溝通與決策的方式和效率均可得到改變。第二，創(chuàng)造性、靈活性加強，致使士氣和生產(chǎn)效率提高，員工工作積極性增強。第三，可以降低成本。

19、管理層次和職工人數(shù)的減少，工作效率提高，必然帶來產(chǎn)品成本的降低，從而使公司的整體運營成本降低，市場競爭優(yōu)勢增強。第四，有助于增強組織的反應(yīng)能力和協(xié)調(diào)能力。企業(yè)的所有部門及人員更直接地面對市場，減少了決策與行動之間的時滯，增強了對市場和競爭動態(tài)變化的反應(yīng)能力，從而使組織能力變得更柔性、更靈敏。組織結(jié)構(gòu)框架從“垂直式”向“扁平式”轉(zhuǎn)化，是眾多知名大企業(yè)走出大而不強困境的有效途徑之一。美國通用電氣公司推行“零管理層”變革，杰克韋爾奇把減少層次比喻為給通用電氣公司脫掉厚重的毛衣。如在一個擁有8000多工人的發(fā)動機總裝廠里，只有廠長和工人，除此之外不存在任何其他層級。生產(chǎn)過程中必需的管理職務(wù)由工人輪流擔

20、任，一些臨時性的崗位，如招聘新員工等，由老員工臨時抽調(diào)組成，任務(wù)完成后即解散。國內(nèi)家電行業(yè)的知名企業(yè)長虹、海爾也不約而同地進行了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，從原來的“垂直的金字塔結(jié)構(gòu)”實現(xiàn)了向“扁平式結(jié)構(gòu)”的轉(zhuǎn)化。（2）網(wǎng)絡(luò)化。隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，信息的傳遞不必再遵循自上而下或自下而上的等級階層，就可實現(xiàn)部門與部門、人與人之間直接的信息交流。企業(yè)內(nèi)部的這種無差別、無層次的復(fù)雜的信息交流方式，極大地刺激了企業(yè)中信息的載體和運用主體組織的網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展。相對于官僚制組織而言，網(wǎng)絡(luò)組織最本質(zhì)的特征在于強調(diào)通過全方位的交流與合作實現(xiàn)創(chuàng)新和雙贏。全方位的交流與合作既包括了企業(yè)之間超越市場交易關(guān)系的密切合作，也包

21、括了企業(yè)內(nèi)部各部門之間、員工之間廣泛的交流與合作關(guān)系，而且這些交流與合作是以信息技術(shù)為支撐的，并將隨著信息技術(shù)的發(fā)展而得到不斷地強化。當然，網(wǎng)絡(luò)關(guān)系不能完全取代組織中的權(quán)威原則的作用，否則組織就會出現(xiàn)混亂，所以網(wǎng)絡(luò)組織中的層級結(jié)構(gòu)始終是需要保持的，只不過在組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化的條件下，采取的是層級更少的扁平化結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化主要表現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化和企業(yè)間結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化。企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化是指在企業(yè)內(nèi)部打破部門界限，各部門及成員以網(wǎng)絡(luò)形式相互連接，使信息和知識在企業(yè)內(nèi)快速傳播，實現(xiàn)最大限度的資源共享。杰克韋爾奇曾致力于公司內(nèi)部的無邊界化，無邊界化使內(nèi)部溝通暢通無阻，極大提高了管理效率。企業(yè)間結(jié)

22、構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化包括縱向網(wǎng)絡(luò)和橫向網(wǎng)絡(luò)，縱向網(wǎng)絡(luò)即由行業(yè)中處于價值鏈不同環(huán)節(jié)的企業(yè)共同組成的網(wǎng)絡(luò)型組織，例如供應(yīng)商、生產(chǎn)商、經(jīng)銷商等上下游企業(yè)之間組成的網(wǎng)絡(luò)，如通用汽車公司和豐田汽車公司就分別構(gòu)建了一個由眾多供應(yīng)商和分銷商組成的垂直型網(wǎng)絡(luò)。這種網(wǎng)絡(luò)關(guān)系打破了傳統(tǒng)企業(yè)間明確的組織界限，大大提高了資源的利用效率及對市場的響應(yīng)速度。橫向網(wǎng)絡(luò)指由處于不同行業(yè)的企業(yè)所組成的網(wǎng)絡(luò)。這些企業(yè)之間發(fā)生著業(yè)務(wù)往來，在一定程度上相互依存。最為典型的例子是日本的財團體制，大型制造企業(yè)、金融企業(yè)和綜合商社之間在股權(quán)上相互關(guān)聯(lián)，管理上相互參與，資源上共享，在重大戰(zhàn)略決策上采取集體行動，各方之間保持著長期和緊密的聯(lián)系。組織的網(wǎng)絡(luò)

23、化使傳統(tǒng)的層次性組織和靈活機動的計劃小組并存，使各種資源的流向更趨合理化，通過網(wǎng)絡(luò)凝縮時間和空間，加速企業(yè)全方位運轉(zhuǎn)，提高企業(yè)組織的效率和績效。（3）無邊界化。無邊界化是指企業(yè)各部門間的界限模糊化，目的在于使各種邊界更易于滲透，打破部門之間的溝通障礙，有利于信息的傳送。在具體的模式上，現(xiàn)在比較有代表性的無邊界模式是團隊組織。團隊指的是職工打破原有的部門邊界，繞開中間各管理層，組合起來直接面對顧客和對公司總體目標負責的以群體和協(xié)作優(yōu)勢贏得競爭優(yōu)勢的企業(yè)組織形式。這種組織成為組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的典型模式。團隊一般可以分為兩類：一類是“專案團隊”。成員主要來自公司各單位的專業(yè)人員，其使命是為解決某一特定問

24、題而組織起來，問題解決后即宣告解散；另一類是“工作團隊”?？梢赃M一步把它分為高效團隊和自我管理團隊，工作團隊一般是長期性的，常從事日常性的公司業(yè)務(wù)工作。因此，無邊界思想是一種非常具有新意的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新思想，它完全是超國界、超制度、超階級、超階層的。組織作為一個整體的功能得以提高，已經(jīng)遠遠超過各個組成部門的功能。（4）多元化。企業(yè)不再被認為只有一種合適的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)內(nèi)部不同部門、不同地域的組織結(jié)構(gòu)不再是統(tǒng)一的模式，而是根據(jù)具體環(huán)境及組織目標來構(gòu)建不同的組織結(jié)構(gòu)。管理者要學會利用每一種組織工具，了解、并且有能力根據(jù)某項任務(wù)的業(yè)績要求，選擇合適的組織工具，從一種組織轉(zhuǎn)向另一種組織。（5）柔性化

25、。組織結(jié)構(gòu)的柔性化是指在組織結(jié)構(gòu)上，根據(jù)環(huán)境的變化，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，建立臨時的以任務(wù)為導(dǎo)向的團隊式組織。組織柔性的本質(zhì)是保持變化與穩(wěn)定之間的平衡，它需要管理者具有很強的管理控制力。隨著信息化、網(wǎng)絡(luò)化、全球化的日益發(fā)展，企業(yè)內(nèi)外部信息共享、人才共用已成為主要特征。全球范圍跨國經(jīng)濟的發(fā)展和企業(yè)集團的壯大，已初步形成了一種跨地區(qū)、跨部門、跨行業(yè)、跨職能的具有高度柔性化的機動團隊化組織。柔性化組織最顯著的優(yōu)點是靈活便捷，富有彈性，因為這種結(jié)構(gòu)可以充分利用企業(yè)的內(nèi)外部資源，增強組織對市場變化與競爭的反應(yīng)能力，有利于組織較好地實現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)、穩(wěn)定性與變革性的統(tǒng)一。除此之外，還可以大大降低成本，促進企業(yè)人力資

26、源的開發(fā)，并推動企業(yè)組織結(jié)構(gòu)向扁平化發(fā)展。美國霍尼韋爾公司為鞏固客戶關(guān)系，組建了由銷售、設(shè)計和制造等部門參加的“突擊隊”，這個臨時機構(gòu)按照公司的要求，把產(chǎn)品的開發(fā)時間由4年縮短為1年，把即將離去的客戶拉了回來。很顯然，柔性化的組織結(jié)構(gòu)強化了部門間的交流合作，讓不同方面的知識共享后形成合力，有利于知識技術(shù)的創(chuàng)新。（6）虛擬化。組織結(jié)構(gòu)的虛擬化是指用技術(shù)把人、資金、知識或構(gòu)想網(wǎng)絡(luò)在一個無形（指實物形態(tài)的統(tǒng)一的辦公大廈、固定資產(chǎn)和固定的人員等）的組織內(nèi)，以實現(xiàn)一定的組織目標的過程。虛擬化的企業(yè)組織不具有常規(guī)企業(yè)所具有的各種部門或組織結(jié)構(gòu)，而是通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)把所需要的知識、信息、人才等要素聯(lián)系在一起，組

27、成一個動態(tài)的資源利用綜合體。虛擬組織的典型應(yīng)用是創(chuàng)造虛擬化的辦公空間和虛擬化的研究機構(gòu)。前者是指同一企業(yè)的員工可以置身于不同的地點，但通過信息和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)連接起來，如同在同一辦公大廈內(nèi)，同步共享和交流信息和知識；后者是指企業(yè)借助于通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，建立一個八分與世界各地的屬于或不屬于本企業(yè)的研究開發(fā)人員、專家或其他協(xié)作人員聯(lián)系在一起，跨越時空的合作聯(lián)盟，實現(xiàn)一定的目標。經(jīng)營與管理經(jīng)營，是指商品生產(chǎn)者以市場為對象，以商品生產(chǎn)和商品交換為手段，為了實現(xiàn)企業(yè)的目標，使企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟活動與企業(yè)的外部環(huán)境達成動態(tài)均衡的一系列有組織的活動。經(jīng)營與管理既有一致性，又有區(qū)別。管理是勞動社會化的產(chǎn)物，而經(jīng)營則是商

28、品經(jīng)濟的產(chǎn)物；管理適用于一切組織，而經(jīng)營則只適用于企業(yè)；管理旨在提高作業(yè)效率，而經(jīng)營則以提高經(jīng)濟效益為目標。同時，經(jīng)營是管理職能的延伸與發(fā)展，二者是不可分割的整體。在商品經(jīng)濟高度發(fā)達的市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)管理由以生產(chǎn)為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐越粨Q和流通過程為中心，經(jīng)營的功能日益重要而為人們所重視。企業(yè)管理的職能自然要延伸到研究市場需要，開發(fā)適銷產(chǎn)品，制定市場戰(zhàn)略等方面，從而使企業(yè)管理必然地發(fā)展為企業(yè)經(jīng)營管理。經(jīng)營管理職能經(jīng)營管理職能包括五個方面的內(nèi)容，即戰(zhàn)略職能、決策職能、開發(fā)職能、財務(wù)職能和公共關(guān)系職能。1、戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略職能是企業(yè)經(jīng)營管理的首要職能。因為，企業(yè)所面對的經(jīng)營環(huán)境是一個非常復(fù)雜的環(huán)境。影響這

29、個環(huán)境的因素很多，變化很快，而且競爭激烈。在這樣一個環(huán)境里，企業(yè)欲求長期穩(wěn)定的生存與發(fā)展，就必須高瞻遠矚，審時度勢，隨機應(yīng)變。經(jīng)營管理的戰(zhàn)略職能包括五項內(nèi)容：經(jīng)營環(huán)境分析、制定戰(zhàn)略目標、選擇戰(zhàn)略重點、制定戰(zhàn)略方針和對策、制定戰(zhàn)略實施規(guī)劃。2、決策職能經(jīng)營職能的中心內(nèi)容是決策。企業(yè)經(jīng)營的優(yōu)劣與成敗，完全取決于決策職能。決策正確，企業(yè)的優(yōu)勢能夠得到充分的發(fā)揮，揚長避短，在風險經(jīng)營環(huán)境中以獨特的經(jīng)營方式取得壓倒性的優(yōu)勢；決策失誤，將使企業(yè)長期陷于困境之中。3、開發(fā)職能開發(fā)不僅僅限于人、財、物，經(jīng)營管理的開發(fā)職能的重點在于產(chǎn)品的開發(fā)、市場的開發(fā)、技術(shù)的開發(fā)，以及能力的開發(fā)。企業(yè)要在激烈的市場競爭中穩(wěn)操

30、勝券，企業(yè)就必須擁有第一流的人才，第一流的技術(shù)，制造第一流的產(chǎn)品，創(chuàng)造出第一流的市場競爭力。只有企業(yè)在技術(shù)、人才、產(chǎn)品、服務(wù)、市場適應(yīng)性方面都出類拔萃，企業(yè)才能在瞬息萬變的市場競爭中，得心應(yīng)手，應(yīng)付自如。4、財務(wù)職能財務(wù)過程，是指資金的籌措、運用與增值的過程。財務(wù)職能集中表現(xiàn)為資金籌措職能；資金運用職能；增值價值分配職能以及經(jīng)營分析職能。企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略職能、決策職能、開發(fā)職能，都必須以財務(wù)職能為基礎(chǔ)，并通過財務(wù)職能做出最終的評價。5、公共關(guān)系職能企業(yè)同它賴以存在的社會經(jīng)濟系統(tǒng)的諸環(huán)節(jié)保持協(xié)調(diào)，這種同外部環(huán)境保持協(xié)調(diào)的職能，被稱為社會關(guān)系職能或公共關(guān)系職能。公共關(guān)系的內(nèi)容包括：企業(yè)與投資者的關(guān)系

31、、與往來廠商的關(guān)系、與競爭者的關(guān)系、與顧客的關(guān)系、與職工的關(guān)系、與地區(qū)社會居民的關(guān)系、與公共團體的關(guān)系、與政府機關(guān)的關(guān)系。創(chuàng)新經(jīng)營的條件1、創(chuàng)新型的領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)新型領(lǐng)導(dǎo)者必備的技能如下：（1）預(yù)見技能。對經(jīng)常不斷變化的內(nèi)外環(huán)境能深謀遠慮。（2）想象技能。運用說服和榜樣引導(dǎo)下屬按領(lǐng)導(dǎo)者或整個組織的意圖行事。（3）價值綜合技能。把員工在經(jīng)濟，安全、心理、精神等方面的需求統(tǒng)合起來，使大家有共同的動機，價值觀和目標。（4）授權(quán)技能。樂意并且有效地與下屬分享權(quán)力。（5）自知或反省技能。既明了自己的需求與目標，也了解下屬的需求與目標。2、創(chuàng)新型人才一般認為成功的創(chuàng)新者大多具有以下特征：（1）思想活躍，具有豐富

32、的想象力。他們對新事物反應(yīng)敏銳，或者說是一些“追求夢想”的人。（2）果敢堅毅，富于冒險精神。他們偏愛挑戰(zhàn)性的工作，不怕失敗和挫折，能夠堅持不懈地追求目標和成就，是一些“不達目的，絕不罷休”的人。（3）滿腔熱情，充滿獻身精神。他們干勁十足，能夠全力以赴地投入探索與試驗，對工作執(zhí)著，人們常常稱他們?yōu)椤肮ぷ骺瘛?。?）突出自己，富有競爭精神。他們喜歡自行其是，厭惡循規(guī)蹈矩，或者說是一些“蔑視直接的命令，刻板式的計劃、程序，酷愛按自己的構(gòu)想辦事”的人。3、創(chuàng)新的環(huán)境塑造創(chuàng)新的環(huán)境，一般應(yīng)做到以下幾點：樹立職工的主人翁地位感；放松控制，鼓勵創(chuàng)新；容忍失敗，鼓勵試驗和冒險；建立鼓勵創(chuàng)新的機制。創(chuàng)新經(jīng)營的特

33、征和內(nèi)容1、創(chuàng)新經(jīng)營的特征（1）它所強調(diào)的并不是“改變”的內(nèi)容，例如新產(chǎn)品，新制度等，而是創(chuàng)新精神和變革的實踐，是促成、實現(xiàn)新事物的過程。（2）創(chuàng)新經(jīng)營依賴于企業(yè)中人的能力與素質(zhì)。經(jīng)營創(chuàng)新的初始階段通常只是一種思想，甚至只是人的一種靈感或直覺，要依賴創(chuàng)新者的不斷探索與實踐，才能逐漸成熟，形成創(chuàng)新成果。具有創(chuàng)造性思維和實踐精神的人才是企業(yè)經(jīng)營創(chuàng)新的基本力量和因素。（3）創(chuàng)新經(jīng)營是企業(yè)管理能力的綜合體現(xiàn)。管理者擔負著經(jīng)營創(chuàng)新的重大責任，他要能夠?qū)?chuàng)新培育成企業(yè)精神，形成有利于創(chuàng)新的環(huán)境和氣氛，以激發(fā)、引導(dǎo)并實現(xiàn)有效的創(chuàng)新。（4）創(chuàng)新經(jīng)營包括企業(yè)經(jīng)營管理活動的各個方面的創(chuàng)造和變革。它并非都是大型研究

34、項目，整體的改造和重大的技術(shù)突破，也不一定需要嚴密的科學論證，系統(tǒng)設(shè)計或完整的計劃。有時只是針對經(jīng)營中存在的問題，通過創(chuàng)新思維，采取別人意想不到的新點子，不必耗費多少人力物力也能進行有效的創(chuàng)新。2、創(chuàng)新經(jīng)營的主要內(nèi)容創(chuàng)新經(jīng)營主要內(nèi)容有四點：組織管理與制度的創(chuàng)新；經(jīng)營目標與戰(zhàn)略創(chuàng)新；產(chǎn)品與技術(shù)創(chuàng)新；營銷方式與策略、手段創(chuàng)新。員工培訓(xùn)與開發(fā)（一）員工培訓(xùn)的概念和目的1、培訓(xùn)的概念。員工培訓(xùn)是以改進員工的知識、技能、態(tài)度和社會行為，提高員工工作績效和組織效益為目的的一種學習過程。2、員工培訓(xùn)的目的。向本企業(yè)員工傳授廣泛的技能，包括解決問題的技能、溝通技能，以及團隊建設(shè)技能等；強化員工的奉獻精神。（二

35、）培訓(xùn)的必要性和重要性（1）培訓(xùn)是協(xié)調(diào)人事矛盾的重要手段。人與事的結(jié)合處在動態(tài)的矛盾運動之中，要解決這一矛盾，一要靠人員流動（即用“因事選人”的方法實現(xiàn)人事和諧）；二要靠員工培訓(xùn)，即用“使人適事”的方法實現(xiàn)人事和諧。（2）培訓(xùn)是人才培養(yǎng)的主要途徑。組織對員工進行必要的培訓(xùn)正是繼續(xù)教育和終身教育的一個重要的途徑。（3）培訓(xùn)是滿足員工實現(xiàn)個人價值的愿望，降低員工的流動率的有效途徑。培訓(xùn)是調(diào)動員工積極性、降低員工的流動率的有效方法。（4）培訓(xùn)是建立和強化組織文化的有效途徑。企業(yè)文化建立和強化不是孤立的，特別是離不開人力資源管理活動。培訓(xùn)是建設(shè)企業(yè)文化的重要環(huán)節(jié)，應(yīng)把企業(yè)文化作為人員培訓(xùn)的重要內(nèi)容，在

36、培訓(xùn)過程中宣傳和強化企業(yè)文化。（5）培訓(xùn)是培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力的重要手段。培訓(xùn)著眼于提高人的素質(zhì)，而人才正是企業(yè)最根本、最主要的競爭優(yōu)勢。（三）培訓(xùn)形式分類（1）從培訓(xùn)與工作的關(guān)系來劃分，有在職培訓(xùn)、脫產(chǎn)培訓(xùn)和半脫產(chǎn)培訓(xùn)。在職培訓(xùn)即人員在實際的工作中得到培訓(xùn)；脫產(chǎn)培訓(xùn)即受訓(xùn)者脫離工作崗位，專門接受培訓(xùn)；半脫產(chǎn)培訓(xùn)介乎上述兩種形式之間。（2）從培訓(xùn)目的來劃分，有文化補習、學歷教育、崗位職務(wù)培訓(xùn)等。文化補習的目的在于增加受訓(xùn)者的科學文化知識，提高其基本素質(zhì)，為以后的進一步提高奠定文化基礎(chǔ)；學歷教育的目的是全面提高受訓(xùn)者的專業(yè)素質(zhì)，表現(xiàn)為更高的學歷；崗位職務(wù)培訓(xùn)是以工作的實際需要為出發(fā)點，圍繞著職位的

37、特點而進行的針對性培訓(xùn)。（3）從培訓(xùn)的層次上劃分，有高級、中級和初級培訓(xùn)。一般而言，初級培訓(xùn)可側(cè)重于一般性的知識和技術(shù)方法；中級培訓(xùn)可適當增加有關(guān)理論課程；高級培訓(xùn)則應(yīng)側(cè)重于學習新理論、新觀念、新方法。（四）培訓(xùn)工作流程培訓(xùn)工作流程主要包括三個階段：培訓(xùn)需求分析；培訓(xùn)設(shè)計和實施；培訓(xùn)評估。1、培訓(xùn)需求分析。需求分析關(guān)系到培訓(xùn)的方向，對培訓(xùn)的質(zhì)量起著決定性的作用。2、培訓(xùn)設(shè)計和實施。培訓(xùn)設(shè)計主要要完成兩方面的任務(wù)：培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)計和培訓(xùn)方法設(shè)計。這兩方面是相輔相成的。針對不同的內(nèi)容，選擇相應(yīng)的方法。在確定培訓(xùn)內(nèi)容的同時，就要選擇適當?shù)呐嘤?xùn)方法。如授課、學徒制、討論會、工作輪換、錄像、模擬、案例等。3

38、、培訓(xùn)評估。培訓(xùn)評估的作用：一是決定是否應(yīng)在組織內(nèi)繼續(xù)進行該項培訓(xùn)；二是對培訓(xùn)進行改進。從以下四個層次上對培訓(xùn)進行評估：反應(yīng)；知識；行為；成效。（五）員工培訓(xùn)須避免的失誤1、膚淺的培訓(xùn)。培訓(xùn)者對企業(yè)的培訓(xùn)需要不清楚或盲目跟風，社會上流行什么培訓(xùn)，就對職工進行什么培訓(xùn)；或貪新求洋，在培訓(xùn)項目的選擇上喜歡獵奇、崇拜國外的培訓(xùn)教師和課程。2、填鴨式的培訓(xùn)。在短時間內(nèi)給學員灌輸大量的知識而不給他們消化的時間和經(jīng)過長時間的學習。3、不考慮投入和產(chǎn)出的培訓(xùn)。培訓(xùn)也是企業(yè)的一項投資，要認真考慮產(chǎn)出效益，造成培訓(xùn)資金浪費常見的有三個原因：一是盲目投資；二是培訓(xùn)對人不對事；三是把培訓(xùn)當成游玩的機會，名日培訓(xùn)，實

39、則游玩。人力資源管理的主要內(nèi)容1、工作分析與設(shè)計為了實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標，人力資源管理部門要根據(jù)組織結(jié)構(gòu)確定各職務(wù)說明書與員工素質(zhì)要求，并結(jié)合組織、員工及工作的要求，為員工設(shè)計激勵性的工作。工作分析是收集、分析和整理關(guān)于工作信息的一個系統(tǒng)性程序。工作分析的信息被用來規(guī)劃和協(xié)調(diào)幾乎所有的人力資源活動。2、員工的招聘與錄用根據(jù)人力資源的規(guī)劃或供需計劃而開展的招聘與選拔、錄用與配置等工作是人力資源管理的重要活動之一。要完成組織的目標，公司招聘和吸引申請具體職位的人，可能從內(nèi)部或從外部招聘候選人。招聘的目標在于迅速地、合法地和有效地找到公司需要的合適求職者。在這個過程中，需要采用科學的方法手段對所需要的

40、人員進行評估和選擇。3、員工培訓(xùn)與開發(fā)員工培訓(xùn)與開發(fā)是教導(dǎo)雇員如何完成其目前或未來的有計劃的學習，為將來工作做好準備。培訓(xùn)重在目前的工作技能，而開發(fā)則是對員工未來的工作技能，以及員工職業(yè)開發(fā)。培訓(xùn)與開發(fā)主要目的在于通過提高員工們的知識和技能水平去改進組織的績效。4、績效管理組織通過績效管理工作衡量其員工的工作績效，并把這些評價傳達給他們。其目的在于激勵員工們繼續(xù)恰當?shù)男袨椴⒏恼磺‘數(shù)男袨??？冃гu價結(jié)果可以給管理部門提供有關(guān)決策的依據(jù)，如：晉級、降級、解職和提薪等。5、薪酬管理薪酬包括工資和福利及獎金等。工資是員工所得的薪水；津貼是提供給員工的、在工資以外的某種報酬形式；獎金是獎勵員工恰當工作

41、行為與超出勞動定額以外的工作結(jié)果。人力資源與其他相關(guān)概念人力資源管理是指運用科學的方法，在企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，以人力資源戰(zhàn)略、規(guī)劃和職位分析為基礎(chǔ)，對人力資源進行獲取與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、考核與激勵、規(guī)范與約束、安全與保障、凝聚與整合等，最終實現(xiàn)企業(yè)目標和員工價值的過程。1、人力資源的基本概念廣義地說，智力正常的人都是人力資源。從狹義上看，它有多種定義：余凱成教授認為，“人力資源是能夠推動國民經(jīng)濟和社會發(fā)展的、具有智力勞動和體力勞動能力的人們的總和”。張文賢教授認為，“人力資源的本質(zhì)是人的能力”。李寶元教授認為，“人力資源是指企業(yè)員工擁有的體力、知識和技能以及價值觀等精神存量”。人力資源是指人擁有

42、的知識、技能、經(jīng)驗、健康等“共化性”要素和個性、興趣、價值觀、團隊意識等“個性化”要素以及態(tài)度、努力、情感等“情緒化”要素的有機組合。2、其他相關(guān)概念（1）人口。人口是一個國家或者地區(qū)在一定時期內(nèi)所有人的總和。在人口范圍內(nèi)，有具備勞動能力者、暫時不具備勞動能力而將來會具備勞動能力者以及喪失勞動能力者。（2）勞動力。勞動力是指人口中達到法定的勞動年齡、具有現(xiàn)實的勞動能力，并且具有參加社會就業(yè)的那一部分人。（3）人才。人才資源是指人力資源中層次較高的那一部分人。相對于普通勞動力來說，人才就是較高層次的復(fù)雜勞動力。人才資源的數(shù)量較人力資源的少，但質(zhì)量較高。（4）人力資本。人力資本是以勞動者的質(zhì)量或其

43、技術(shù)知識、工作能力表現(xiàn)出來的資本。人力資本是與物質(zhì)資本相對應(yīng)的，兩者共同構(gòu)成國民財富?？冃c績效管理的概念1、績效的概念進入21世紀，績效問題已經(jīng)成為眾多企業(yè)特別關(guān)注的熱點。飛速變化的市場，使每家企業(yè)都更加關(guān)注自身的發(fā)展問題，越來越多的企業(yè)都希望通過考核來促進自身的發(fā)展。但是，在這個過程中，很多企業(yè)對于績效的理解并不準確，對于績效管理的應(yīng)用也不是很自如。那么，究竟什么是績效呢？有人認為績效是品德；有人認為績效是能力；有人認為績效是態(tài)度；還有人認為績效是勤奮；更有人認為績效是人際關(guān)系等。一般可以從組織、團體、個體三個層面上給績效下定義，層面不同，績效所包含的內(nèi)容、影響因素及其測量方法也不同。就個

44、體層面來講，人們給績效所下的定義，尚未達成共識。目前主要有兩種觀點：一種觀點認為績效是結(jié)果；另一種觀點認為績效是行為。“績效是結(jié)果”的觀點認為，績效的工作所達到的結(jié)果，是一個人的工作成績的記錄。表示績效結(jié)果的相關(guān)概念有：職責、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域、結(jié)果、責任、任務(wù)及事務(wù)、目的、目標、生產(chǎn)量、關(guān)鍵成功因素等。不同的績效結(jié)果界定，可用來表示不同類型或水平的工作的要求，在設(shè)計績效目標時應(yīng)注意區(qū)分?，F(xiàn)在，還有一種觀點認為績效是態(tài)度。綜合以上觀點，我們認為績效是與組織戰(zhàn)略息息相關(guān)的員工的工作結(jié)果，以及為了完成此結(jié)果而產(chǎn)生的態(tài)度和行為。2、績效管理的概念企業(yè)需要將經(jīng)營目標有效地分解給各個部門和所有員工，并使各個部

45、門和員工都積極向著共同的經(jīng)營目標努力。企業(yè)需要監(jiān)控目標達成過程中各個環(huán)節(jié)上的工作情況，了解各個環(huán)節(jié)上的工作產(chǎn)出，及時發(fā)現(xiàn)阻礙目標有效達成的問題并予以解決。企業(yè)需要得到最有效的人力資源，以便高效率地完成任務(wù)。一方面，通過人員的調(diào)配，使人員充分發(fā)揮作用；另一方面，加強對現(xiàn)有人員的培訓(xùn)和發(fā)展，增強公司的整體實力與發(fā)展能力?？冃Ч芾砬∏∈墙鉀Q上述這些問題的有效途徑。通過績效目標的設(shè)定與績效計劃的過程，企業(yè)的經(jīng)營目標被分解到各個部門和員工；通過對部門和員工的績效目標的監(jiān)控過程以及對績效結(jié)果的評估，企業(yè)可以有效地了解到目標的達成情況，可以發(fā)現(xiàn)阻礙目標達成的原因；績效評估的結(jié)果可以為人員的調(diào)配和人員的培訓(xùn)與

46、發(fā)展提供有效信息。因此，績效管理是企業(yè)必不可少的一項活動?？冃Ч芾硎侵腹芾碚吲c員工之間在確定目標與如何實現(xiàn)目標上所達成共識的過程，是增強員工成功達到目標的能力，促進員工取得優(yōu)異績效的管理過程。企業(yè)員工績效考評的一般程序1、橫向程序制定考評標準。績效標準說明的是工作要達到的程度，只有將要項和標準相結(jié)合起來才能完整解釋工作的要求情況。實施考評：第一，收集資料。收集和績效標準有關(guān)的資料，使得考評過程有據(jù)有依。包括：工作表現(xiàn)的記錄，如生產(chǎn)數(shù)量、質(zhì)量，工作質(zhì)量，是否按時完工，安全情況，預(yù)算成本與實際成本比較，礦工情況，顧客或同事抱怨次數(shù)等。經(jīng)由其他與受考者有來往的人，包括主管、同事和該人員服務(wù)對象等。關(guān)

47、鍵時間的記錄，對職工表現(xiàn)特別優(yōu)劣或惡劣事件的記錄。對收集的資料應(yīng)慎加選取，保持客觀性，盡量避免引進和標準無關(guān)的信息，減少對考評工作的干擾。第二，設(shè)計考評的指標體系?？冃Э荚u結(jié)果客觀與否的首要問題是要建立和考核項目相適應(yīng)的評價指標體系和相應(yīng)的權(quán)重體系，正確反映工作的要求以及各項工作的相對重要性。第三，業(yè)績的綜合評價。把收集的有關(guān)資料，通過指標體系加以綜合分析，得到綜合評價的結(jié)果，進一步尋找實際成果和標準的差距和被考評者作進一步的討論，即面談?？荚u結(jié)果的分析與評定。結(jié)果反饋與輔導(dǎo)（包括被考評員工與工作環(huán)境條件等）。2、縱向程序以基層為起點；中層考評；高層考評。在企業(yè)員工績效考評的一般程序中，由于績

48、效考核關(guān)系到績效評價的正確與否，而績效評價又涉及員工的獎懲，這將在很大程度上影響員工的積極性，因此企業(yè)員工績效考核和績效評價是績效考評工作中的關(guān)鍵點。項目概況（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xx有限公司2、項目性質(zhì)：新建3、項目建設(shè)地點：xx（待定）4、項目聯(lián)系人：黎xx（二）主辦單位基本情況公司自成立以來，堅持“品牌化、規(guī)模化、專業(yè)化”的發(fā)展道路。以人為本，強調(diào)服務(wù)，一直秉承“追求客戶最大滿意度”的原則。多年來公司堅持不懈推進戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和管理變革，實現(xiàn)了企業(yè)持續(xù)、健康、快速發(fā)展。未來我司將繼續(xù)以“客戶第一，質(zhì)量第一，信譽第一”為原則，在產(chǎn)品質(zhì)量上精益求精，追求完美，對客戶以誠相待，互動雙贏

49、。公司將依法合規(guī)作為新形勢下實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的基本保障，堅持合規(guī)是底線、合規(guī)高于經(jīng)濟利益的理念，確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位，進一步明確了全面合規(guī)管理責任。公司不斷強化重大決策、重大事項的合規(guī)論證審查，加強合規(guī)風險防控，確保依法管理、合規(guī)經(jīng)營。嚴格貫徹落實國家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要求，重點領(lǐng)域合規(guī)管理不斷強化，各部門分工負責、齊抓共管、協(xié)同聯(lián)動的大合規(guī)管理格局逐步建立，廣大員工合規(guī)意識普遍增強，合規(guī)文化氛圍更加濃厚。公司按照“布局合理、產(chǎn)業(yè)協(xié)同、資源節(jié)約、生態(tài)環(huán)保”的原則，加強規(guī)劃引導(dǎo)，推動智慧集群建設(shè)，帶動形成一批產(chǎn)業(yè)集聚度高、創(chuàng)新能力強、信息化基礎(chǔ)好、引導(dǎo)帶動作用大的重點產(chǎn)業(yè)集群。加強產(chǎn)業(yè)集群對外

50、合作交流，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)集群在對外產(chǎn)能合作中的載體作用。通過建立企業(yè)跨區(qū)域交流合作機制，承擔社會責任，營造和諧發(fā)展環(huán)境。本公司秉承“顧客至上，銳意進取”的經(jīng)營理念，堅持“客戶第一”的原則為廣大客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。公司堅持“責任+愛心”的服務(wù)理念，將誠信經(jīng)營、誠信服務(wù)作為企業(yè)立世之本，在服務(wù)社會、方便大眾中贏得信譽、贏得市場?！皾M足社會和業(yè)主的需要，是我們不懈的追求”的企業(yè)觀念，面對經(jīng)濟發(fā)展步入快車道的良好機遇，正以高昂的熱情投身于建設(shè)宏偉大業(yè)。（三）項目建設(shè)選址及用地規(guī)模本期項目選址位于xx（待定），占地面積約50.00畝。項目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件

51、完備，非常適宜本期項目建設(shè)。（四）項目總投資及資金構(gòu)成本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務(wù)估算，項目總投資17749.55萬元，其中：建設(shè)投資14798.90萬元，占項目總投資的83.38%；建設(shè)期利息190.36萬元，占項目總投資的1.07%；流動資金2760.29萬元，占項目總投資的15.55%。（五）項目資本金籌措方案項目總投資17749.55萬元，根據(jù)資金籌措方案，xx有限公司計劃自籌資金（資本金）9979.71萬元。（六）申請銀行借款方案根據(jù)謹慎財務(wù)測算，本期工程項目申請銀行借款總額7769.84萬元。（七）項目預(yù)期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標1、項目達產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入

52、（SP）：33400.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：28833.37萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤（NP）：3322.79萬元。4、財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：12.61%。5、全部投資回收期（Pt）：6.72年（含建設(shè)期12個月）。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：16516.02萬元（產(chǎn)值）。（八）項目建設(shè)進度規(guī)劃項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產(chǎn)運營共需12個月的時間。公司簡介（一）基本信息1、公司名稱：xx有限公司2、法定代表人：黎xx3、注冊資本：1060萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2011-

53、10-187、營業(yè)期限：2011-10-18至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介公司按照“布局合理、產(chǎn)業(yè)協(xié)同、資源節(jié)約、生態(tài)環(huán)?！钡脑瓌t，加強規(guī)劃引導(dǎo)，推動智慧集群建設(shè)，帶動形成一批產(chǎn)業(yè)集聚度高、創(chuàng)新能力強、信息化基礎(chǔ)好、引導(dǎo)帶動作用大的重點產(chǎn)業(yè)集群。加強產(chǎn)業(yè)集群對外合作交流，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)集群在對外產(chǎn)能合作中的載體作用。通過建立企業(yè)跨區(qū)域交流合作機制，承擔社會責任，營造和諧發(fā)展環(huán)境。本公司秉承“顧客至上，銳意進取”的經(jīng)營理念，堅持“客戶第一”的原則為廣大客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。公司堅持“責任+愛心”的服務(wù)理念，將誠信經(jīng)營、誠信服務(wù)作為企業(yè)立世之本，在服務(wù)社會、方便大眾中贏得信譽、贏

54、得市場?！皾M足社會和業(yè)主的需要，是我們不懈的追求”的企業(yè)觀念，面對經(jīng)濟發(fā)展步入快車道的良好機遇，正以高昂的熱情投身于建設(shè)宏偉大業(yè)。（三）公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額7447.805958.245585.85負債總額2602.582082.061951.93股東權(quán)益合計4845.223876.183633.91公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入22247.0517797.6416685.29營業(yè)利潤3876.273101.022907.20利潤總額3392.452713.962544.3

55、4凈利潤2544.341984.591831.92歸屬于母公司所有者的凈利潤2544.341984.591831.92項目風險分析（一）政策風險本項目符合國家產(chǎn)業(yè)政策。項目實施后，可以向市場提供需要的相關(guān)系列產(chǎn)品，同時穩(wěn)定企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，增加就業(yè)崗位，保障社會和諧，符合國家發(fā)展和諧社會的要求。根據(jù)市場調(diào)研分析，該系列產(chǎn)品市場空間大，需求旺盛，競爭力強，同時產(chǎn)品結(jié)構(gòu)合理，產(chǎn)品靈活，因此政策風險很小。（二）社會風險本項目選址地勢平坦，市政設(shè)施配套齊全，交通便捷，是建設(shè)該項目的理想地段。周邊無任何文物古跡，礦產(chǎn)資源以煙煤為主，是非生態(tài)脆弱區(qū)。因此，分析該項目社會風險小。（三）經(jīng)濟風險經(jīng)濟因素在項目的

56、全壽命周期內(nèi)長期存在，影響頻率高，交叉作用多見，原因較為復(fù)雜。主要有合同風險（如合同履約與變更問題，爭議與索賠，合同的條款確定等）、建設(shè)成本風險（包括涉及到項目的建設(shè)成本的融資問題、財務(wù)問題、利率與匯率波動、通貨膨脹和物價波動問題等）、項目的竣工風險（主要是指項目的進度計劃和竣工時間的不確定性）、稅收政策的風險（指項目在建設(shè)期和運營期內(nèi)負擔的稅賦和稅率、稅種變化的不確定性）。而對于以上各種風險，除非不可抗力的原因造成外，大部分風險是人為可控的，如合同風險、項目竣工風險等通常在執(zhí)行過程中通過嚴格的程序化控制，其風險是可以接受的。本節(jié)不做分析。其他風險分析如下：1、稅收風險：目前及未來幾年，由于國

57、家采用的是刺激消費，造福民生的宏觀政策，稅收應(yīng)是越來越寬松的，因此，本項目不存在稅收風險。2、利率匯率風險、通貨膨脹風險和物價波動風險：目前世界金融危機已波及全球，原材料、產(chǎn)品的價格波動會產(chǎn)生一定的影響。這些風險對本項目 而言，是可以接受的。3、財務(wù)風險：就項目財務(wù)的評價報告可以看出，本項目的靜態(tài)與動態(tài)盈利能力超過了行業(yè)的基本標準，財務(wù)評價結(jié)果是良好的。（四）技術(shù)風險本項目涉及的生產(chǎn)技術(shù)為本公司既有技術(shù)，生產(chǎn)工藝、檢測技術(shù)成熟，原材料有穩(wěn)定供應(yīng)渠道，生產(chǎn)操作條件溫和、易控，產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定。本項目的技術(shù)風險較小。（五）管理風險項目由于管理原因而產(chǎn)生的安全、質(zhì)量、責任事故影響惡劣，且后果損失巨大，其

58、中多數(shù)因管理組織方式的建立、管理制度的制定不健全或是因疏于對人員的管理教育而產(chǎn)生道德行為風險和職業(yè)責任風險。項目風險對策（一）政策風險對策目前，國內(nèi)有良好的宏觀經(jīng)濟政策，但還需要把握機會，抓住國家目前鼓勵符合產(chǎn)業(yè)政策項目建設(shè)的機會，讓項目盡快進入實施階段。（二）社會風險對策加強與當?shù)馗骷壵块T的溝通，以期獲得更好的支持和幫助，為項目的順利實施提供保障。（三）經(jīng)濟風險對策密切關(guān)注國際金融和政治環(huán)境對本項目產(chǎn)品市場的影響，依據(jù)實際情況調(diào)整營銷策略。另外，企業(yè)內(nèi)部要不斷地進行技術(shù)改進和管理創(chuàng)新，節(jié)能減排，使項目產(chǎn)品成本降至最低限度。同時，與下游客戶建立良好的合作關(guān)系，形成穩(wěn)固的銷售網(wǎng)絡(luò)。（四）管理

59、風險對策選聘優(yōu)秀的管理人才，并施以職業(yè)道德、修養(yǎng)、能力等綜合方面的教育；同時制定合理高效適用的管理程序和制度，杜絕由于管理制度和措施的不到位、不完善造成的風險。特別是在項目建設(shè)過程中應(yīng)選擇具有較好業(yè)績和口碑的設(shè)計工程公司、監(jiān)理公司、施工單位，確保項目按時按質(zhì)完成建設(shè)，及時投運。法人治理結(jié)構(gòu)（一）股東權(quán)利及義務(wù)股東按其所持有股份的種類享有權(quán)利，承擔義務(wù)；持有同一種類股份的股東，享有同等權(quán)利，承擔同種義務(wù)。股東為單位的，股東單位內(nèi)部對公司收購、出售資產(chǎn)、對外擔保、對外投資等事項的決策有相關(guān)規(guī)定的，公司不得以股東單位決策程序取代公司的決策程序，公司應(yīng)依據(jù)公司章程及公司制定的相關(guān)制度確定決策程序。股東

60、單位可自行履行內(nèi)部審批流程后由其代表依據(jù)公司法、公司章程及公司相關(guān)制度參與公司相關(guān)事項的審議、表決與決策。1、公司股東享有下列權(quán)利：（1）依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配；（2）依法請求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東大會并行使相應(yīng)的表決權(quán)；（3）對公司的經(jīng)營行為進行監(jiān)督，提出建議或者質(zhì)詢；（4）依照法律、行政法規(guī)及公司章程的規(guī)定轉(zhuǎn)讓、贈與或質(zhì)押其所持有的股份；（5）查閱公司章程、股東名冊、股東大會會議記錄、董事會會議決議、監(jiān)事會會議決議和財務(wù)會計報告；2、股東提出查閱前條所述有關(guān)信息或索取資料的，應(yīng)當向公司提供證明其持有公司股份的種類以及持股數(shù)量的書面文件，公司