華聯(lián)人力資源項(xiàng)目建議書的課件

1、北京有限公司人力資源項(xiàng)目建議書（討論稿）目錄：1、項(xiàng)目的背景 042、和君創(chuàng)業(yè)對(duì)問題的理解及解決問題的思路 063、和君創(chuàng)業(yè)作項(xiàng)目的方法與流程 204、和君創(chuàng)業(yè)設(shè)計(jì)的項(xiàng)目方案 255、和君創(chuàng)業(yè)在人力資源咨詢方面的相關(guān)經(jīng)驗(yàn) 346、和君創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)說明 377、關(guān)于項(xiàng)目的其他說明 381、項(xiàng)目的背景1.1 項(xiàng)目的提出北京華聯(lián)是一個(gè)快速發(fā)展的成功企業(yè)，然而在快速發(fā)展的背后可能隱含著系統(tǒng) 性的管理脆弱。北京華聯(lián)97年從百貨業(yè)態(tài)切入市場(chǎng)，98年洞燭先機(jī)把業(yè)態(tài)定位于大型綜合超市，采取快速全國布點(diǎn)、區(qū)域領(lǐng)先的戰(zhàn)略在短短幾年里使企業(yè)取得了超常規(guī)的成長，規(guī)模呈幾何倍數(shù)擴(kuò)張。目前北京華聯(lián)集團(tuán)旗下?lián)碛袃杉疑鲜?/p>

2、公司（北京華聯(lián)、中商股份），40余家店鋪，員工3萬余名。 2001年，北京華聯(lián)以80億營業(yè)額在全國連鎖企業(yè)中排名第三。2002年底北京華聯(lián)擁有底店鋪數(shù)將達(dá)到60余家。面對(duì)生存和競(jìng)爭環(huán)境的“大變局”，北京華聯(lián)的領(lǐng)導(dǎo)層充分認(rèn)識(shí)到，企業(yè)的競(jìng)爭將直接表現(xiàn)為資源的競(jìng)爭，在國外“巨無霸”型的零售企業(yè)還沒有能夠全面進(jìn)入中國市場(chǎng)的情況下，中國商業(yè)企業(yè)應(yīng)該抓緊時(shí)間積累和集聚資源，打造自身的競(jìng)爭能力，以期能夠在新的業(yè)態(tài)里取得有利的位勢(shì)。因而發(fā)展的速度必須要快，更快?？焖俚陌l(fā)展必然會(huì)出現(xiàn)發(fā)展中的諸多問題，在目前取得的巨大成績的光環(huán)下可能會(huì)隱含著戰(zhàn)略、組織、人力資源、流程、機(jī)制等等多方面的系統(tǒng)性管理脆弱。在中國，抓住

3、時(shí)機(jī)獲得快速發(fā)展而管理沒有跟上最終導(dǎo)致企業(yè)只是曇花一現(xiàn)的現(xiàn)象比比皆是。因而居安思危，提升企業(yè)的管理水平成為北京華聯(lián)高層的共識(shí)，“學(xué)習(xí)海爾經(jīng)驗(yàn)”，“生鮮年”，“成本控制”等基礎(chǔ)管理一直沒有放松。然而相對(duì)于“沃爾瑪”，“家樂?！钡葘?duì)手，北京華聯(lián)在管理經(jīng)驗(yàn)和體系上還存在相當(dāng)?shù)牟罹?，而中國轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)的特殊性也可能使直接引入國際經(jīng)驗(yàn)不一定能解決企業(yè)自身的問題；更為迫切的是，企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后已經(jīng)開始出現(xiàn)問題，突出表現(xiàn)為人的問題。這就使得北京華聯(lián)的管理層下決心借助外腦，從人力資源入手系統(tǒng)分析和把握所存在的問題，尋求企業(yè)發(fā)展“既快又穩(wěn)”，的途徑，希望打造成“百年企業(yè)”。1、項(xiàng)目的背景1.2 立項(xiàng)的意愿和君創(chuàng)

4、業(yè)遵循“融入企業(yè)，共同成長”的理念，以國際化視野和本土化經(jīng)驗(yàn)，愿 為北京華聯(lián)人力資源建設(shè)出力，為北京華聯(lián)未來的持續(xù)成功做貢獻(xiàn)。2002年6月4日，和君創(chuàng)業(yè)總咨詢師包政先生與北京華聯(lián)人力資源總監(jiān)曹學(xué)峰先生以及人力資源部門相關(guān)人員進(jìn)行了接觸與交流，雙方進(jìn)行了各自企業(yè)情況的基本介紹后，圍繞北京華聯(lián)的需求以及和君創(chuàng)業(yè)的能力進(jìn)行了溝通，雙方在對(duì)北京華聯(lián)目前存在的問題以及解決問題的思路方面初步達(dá)成共識(shí)。北京華聯(lián)有意邀請(qǐng)和君創(chuàng)業(yè)，幫助北京華聯(lián)進(jìn)行人力資源問題的研究。和君創(chuàng)業(yè)作為本土化的大型研究咨詢公司，面對(duì)中國流通領(lǐng)域正在興起的巨大變革，經(jīng)過深入的思考與研究，也愿意在商界找到一個(gè)戰(zhàn)略合作伙伴共同成長，尤其通

5、過對(duì)北京華聯(lián)的了解，和君創(chuàng)業(yè)深信北京華聯(lián)具有內(nèi)在良好的潛質(zhì)與追求卓越的精神，去實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略；北京華聯(lián)作為中國商界異軍突起的“排頭兵”，始終努力尋求各種積極的力量，使整個(gè)組織處于戰(zhàn)略管理狀態(tài)。和君創(chuàng)業(yè)樂意為以“振興民族商業(yè)為己任”的北京華聯(lián)提供咨詢服務(wù)，和君創(chuàng)業(yè)遵循“融入企業(yè)，共同成長”的理念，以國際化視野和本土化經(jīng)驗(yàn)，愿為北京華聯(lián)人力資源建設(shè)出力，為北京華聯(lián)未來的持續(xù)成功做貢獻(xiàn)。為此，和君創(chuàng)業(yè)提供本項(xiàng)目建議書討論稿，以備雙方進(jìn)一步深入溝通與洽談、以及北京華聯(lián)高層決策之用，確保未來的合作令人愉快且富有成效。2、和君創(chuàng)業(yè)對(duì)問題的理解及解決問題的思路 2.1.1 問題的解讀：北京華聯(lián)所面臨的是快速

6、成長的年輕企業(yè)如何把握成長的節(jié)奏，謀求協(xié)調(diào)健康成 長的問題。中國目前處于“轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)”階段，競(jìng)爭的要點(diǎn)和規(guī)則都發(fā)生著巨大的變化，舊的競(jìng)爭格局已經(jīng)打破，而新的競(jìng)爭格局尚在演變形成之中，充滿了變數(shù)與機(jī)會(huì)這是一個(gè)在各行各業(yè)都有可能產(chǎn)生奇跡的時(shí)代；這就使得抓住機(jī)會(huì)的企業(yè)能夠獲得超常規(guī)的發(fā)展。北京華聯(lián)就是商界中抓住流通業(yè)態(tài)的演變趨勢(shì)和中國相對(duì)寬松的資本市場(chǎng)的機(jī)會(huì)取得了不俗經(jīng)營業(yè)績的新興優(yōu)秀企業(yè)之一。而中國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)過于短暫的歷史也使快速發(fā)展的企業(yè)面臨著眾多的障礙與瓶頸：國內(nèi)各個(gè)領(lǐng)域的創(chuàng)新者總是發(fā)現(xiàn)自己處在一個(gè)毫無穩(wěn)定業(yè)務(wù)基礎(chǔ)和人才形成機(jī)制，形成與發(fā)展都在快速展開的行業(yè)里，再加上獨(dú)特的國情，使得一切都沒有現(xiàn)成

7、的先例可循。于是大量的企業(yè)成為探索的先驅(qū)，在一些企業(yè)創(chuàng)造持續(xù)奇跡的同時(shí)， “一紅就死”成為中國企業(yè)普遍的規(guī)律?！俺晒^非偶然”，解析持續(xù)成功的企業(yè)，無不是協(xié)調(diào)、健康成長的企業(yè)。就象在洪水帶來之前搶筑堤壩，用推土機(jī)可以快速地推起一條宏偉的堤壩，但當(dāng)洪水來的時(shí)候，一個(gè)浪頭，堤壩可能就被沖垮；而用撒上一層土，夯實(shí)，再撒上一層土的做法固然可以建筑一條堅(jiān)固的堤壩（聯(lián)想柳傳志的思路與做法）而在情況緊迫的情況下（中國加入WTO以后），我們應(yīng)該尋求的其實(shí)是“推土機(jī)+壓路機(jī)”的做法只有在快速的前提下謀求協(xié)調(diào)與健康才有意義。北京華聯(lián)所面臨的是快速成長的年輕企業(yè)如何把握成長的節(jié)奏，謀求協(xié)調(diào)健康成長的問題。2、和君創(chuàng)

8、業(yè)對(duì)問題的理解及解決問題的思路 2.1.2 問題的解讀：北京華聯(lián)的所有問題集中體現(xiàn)為人才的瓶頸。作為勞動(dòng)密集型的行業(yè)，商業(yè)企業(yè)的高速成長首先引發(fā)了人力資源量上的短缺這個(gè)行業(yè)在歷史上并沒有形成多少對(duì)現(xiàn)在和將來具有戰(zhàn)略意義的人才，同時(shí)外資進(jìn)入引發(fā)的人才爭奪使相對(duì)可用的人才大量分流，更為嚴(yán)重的是高素質(zhì)的新增勞動(dòng)力多被IT等新興產(chǎn)業(yè)吸引，這就使得商業(yè)企業(yè)的高端人才在供給量上日趨緊張。隨著企業(yè)的高速成長，員工的心態(tài)會(huì)不自覺地自滿，會(huì)范經(jīng)驗(yàn)主義的毛病，會(huì)排斥學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，也就是說企業(yè)的成功會(huì)使員工停止思考其職位內(nèi)涵隨時(shí)代的變化，不知不覺間落后于原有崗位的需要。這就使得企業(yè)企業(yè)在成功的光環(huán)下，會(huì)由于員工普遍失

9、去朝氣而對(duì)市場(chǎng)和環(huán)境變化反應(yīng)遲緩，應(yīng)對(duì)乏術(shù)，這就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)遭受挫折。而伴隨企業(yè)外延上的擴(kuò)張，企業(yè)內(nèi)部功能也在不斷發(fā)育，結(jié)構(gòu)也在不斷深化，需要團(tuán)隊(duì)系統(tǒng)駕馭。而企業(yè)內(nèi)的人員，由于身在變化之中，往往會(huì)看不到這種量的變化所帶來的新的質(zhì)的要求，這就使得企業(yè)不會(huì)為未來作人才數(shù)量和素質(zhì)的系統(tǒng)儲(chǔ)備，而這種隱含的脆弱一旦爆發(fā)，企業(yè)就會(huì)引發(fā)大的振蕩，使企業(yè)元?dú)獯髠?。因而在商業(yè)這樣的傳統(tǒng)業(yè)態(tài)里，集聚人才，形成團(tuán)隊(duì)，發(fā)揮作用，并使人力資源內(nèi)涵式地不斷提升以適應(yīng)和促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展是人力資源問題地核心。雖然目前北京華聯(lián)面臨方方面面的困難需要克服，我們還是認(rèn)為目前北京華聯(lián)的所有問題集中體現(xiàn)為人才的瓶頸。2、和君創(chuàng)業(yè)對(duì)問題的理

10、解及解決問題的思路 2.1.3 問題的解讀：解決人才瓶頸問題的外部障礙還在于中國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下勞動(dòng)者“職業(yè)素質(zhì)”的缺 乏。商業(yè)企業(yè)的員工都負(fù)有維護(hù)店面的秩序和氣氛的責(zé)任，這是企業(yè)競(jìng)爭力的來源之一。做好這一點(diǎn)需要一種潛意識(shí)。這種潛意識(shí)是職業(yè)素質(zhì)的表現(xiàn)之一。然而由于中國大多數(shù)的勞動(dòng)者缺乏市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的洗禮，“職業(yè)素質(zhì)”普遍缺失，企業(yè)不得不擔(dān)負(fù)起引導(dǎo)、教育的責(zé)任，否則就沒有辦法滿足人力資源在“質(zhì)”上的需求。北京華聯(lián)作為勞動(dòng)密集型企業(yè)，目前已經(jīng)有了上萬名普通中基層員工，2002年底可能會(huì)達(dá)到3萬名，如何才能擁有如此眾多的“高職業(yè)素質(zhì)的普通人”，在勞動(dòng)者普遍對(duì)職業(yè)和專業(yè)型缺乏正確認(rèn)識(shí)的大環(huán)境下，北京華聯(lián)解決

11、人才人才瓶頸還面臨著巨大的外部障礙。2、和君創(chuàng)業(yè)對(duì)問題的理解及解決問題的思路 2.2.1 解決問題的思路：從系統(tǒng)出發(fā)，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，系統(tǒng)動(dòng)態(tài)考慮，全面解決。我們始終認(rèn)為，問題不是孤立的，也不是成堆的，而是成系統(tǒng)的。問題的羅列可以幫助我們看清楚問題的方方面面，但不能幫我們系統(tǒng)地解決問題。系統(tǒng)存在的問題雖然表現(xiàn)形式各異，但卻是高度相關(guān)和相互制約的。如果不能把握現(xiàn)實(shí)問題的內(nèi)在聯(lián)系，不能理解失敗的邏輯過程，即使我們能解決局部的、緊迫的問題，但因?yàn)楦匆廊淮嬖?，老問題的消失很可能讓新問題隨之產(chǎn)生，即使我們能看到改進(jìn)，但無法看到狀況的根本轉(zhuǎn)變，所以我們觀察任何問題都必須把她放到許多其它相關(guān)

12、的問題之中。戰(zhàn)略學(xué)家魏斯曼說過：“一個(gè)問題的解決總是依賴于與問題相鄰的更高的一級(jí)。即，問題決不可能在它出現(xiàn)的那一層面得到解決?！?所以要真正解決問題就必須從公司最高領(lǐng)導(dǎo)的角度，對(duì)所有問題系統(tǒng)思考，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，系統(tǒng)動(dòng)態(tài)考慮，靠一組活動(dòng)去全面解決。事實(shí)上，很多復(fù)雜的局面，一旦理解其內(nèi)在的邏輯關(guān)系，根源會(huì)非常簡單，解決問題的辦法也就不言自明，甚至都不需要革命性的思維和改革。 2、和君創(chuàng)業(yè)對(duì)問題的理解及解決問題的思路 2.2.2 解決問題的思路：把人力資源管理提升到戰(zhàn)略層次考慮。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)確定以后，需要具體的組織結(jié)構(gòu)去落實(shí)為不同的功能模塊，要求相應(yīng)的人力資源去執(zhí)行功能，以期實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)

13、略目標(biāo)。（自上而下的戰(zhàn)略制定、實(shí)施方法）而當(dāng)企業(yè)內(nèi)部的人力資源確定以后，這群人的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)就決定了用什么方式才能把他們更好地組織起來，這也就在很大程度上決定了企業(yè)為了生存和發(fā)展應(yīng)該制定什么樣地戰(zhàn)略。（自下而上的戰(zhàn)略制定、實(shí)施方法）企業(yè)可行的戰(zhàn)略選擇與其人力資源狀況很大程度上互為因果關(guān)系：企業(yè)基于戰(zhàn)略的可持續(xù)性發(fā)展要靠企業(yè)人力資源管理來支撐，而人力資源也在很大程度上構(gòu)成了企業(yè)核心競(jìng)爭力的源泉，為企業(yè)獲取競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)和持續(xù)成功做貢獻(xiàn)。因而我們必須要基于戰(zhàn)略來思考企業(yè)的人力資源管理問題：企業(yè)戰(zhàn)略如何通過企業(yè)的人力資源規(guī)劃與策略來實(shí)現(xiàn)？如何基于戰(zhàn)略與競(jìng)爭要求，確定所需要的員工的核心專長和技能并制定相

14、應(yīng)的人力資源發(fā)展規(guī)劃？如何制定人員的職業(yè)生涯規(guī)劃并通過機(jī)制約束使之產(chǎn)生內(nèi)在學(xué)習(xí)沖動(dòng)不斷培育和開發(fā)競(jìng)爭能力，從而使人力資源能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)？如何根據(jù)人力資源的實(shí)際情況，調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略？2、和君創(chuàng)業(yè)對(duì)問題的理解及解決問題的思路 2.2.2 解決問題的思路：把人力資源管理提升到戰(zhàn)略層次考慮 企業(yè)戰(zhàn)略選擇與組織人力資源策略 運(yùn)營卓越 產(chǎn)品領(lǐng)先 客戶忠誠 成本 創(chuàng)新 解決方案 按既定流程辦事 人員的可培訓(xùn)性與可開發(fā)性 遵循計(jì)劃 為組織作出貢獻(xiàn) 關(guān)注短期效益 避免浪費(fèi) 通過持續(xù)改進(jìn)推動(dòng)組織 高度關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量 高度關(guān)注流程 重視產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性 認(rèn)同組織的價(jià)值觀，為人謙虛 善于挑戰(zhàn)（現(xiàn)狀與自我） 反對(duì)

15、官僚 關(guān)注長期收益 多才多藝 通過持續(xù)學(xué)習(xí)推動(dòng)組織前進(jìn) 高度關(guān)注產(chǎn)出 對(duì)不確定性的高度容忍 敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn) 識(shí)別客戶 開朗、愿意分享 汲取客戶的智慧 適應(yīng)性/靈活性 促成交易 快速學(xué)習(xí) 通過客戶的成功推動(dòng)組織的前進(jìn) 預(yù)測(cè)顧客的需求 團(tuán)隊(duì)工作，尋找自己在團(tuán)隊(duì)中 的角色定位 相對(duì)重復(fù)的、可預(yù)測(cè)的行為 主要是個(gè)人行動(dòng) 以解決問題為樂趣 敢于挑戰(zhàn)他人 跨部門協(xié)作 善于創(chuàng)新 分享思想與方法 跨邊界思考/工作 開發(fā)多種技能 有效的網(wǎng)絡(luò)化的工作核 心 員 工 思 維 方 式戰(zhàn)略選擇典型行為2、和君創(chuàng)業(yè)對(duì)問題的理解及解決問題的思路 2.2.2 解決問題的思路：把人力資源管理提升到戰(zhàn)略層次考慮 基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力

16、資源開發(fā)系統(tǒng) 績效管理與薪酬策略經(jīng)營目標(biāo) 經(jīng)營策略個(gè)人需求與輕重緩急企業(yè)對(duì)員工之要求 人力資源開發(fā)與管理體系文化與價(jià)值觀人力資源管理技術(shù) 人力資源管理制度 人力資源管理機(jī)制 人力資源管理流程 2、和君創(chuàng)業(yè)對(duì)問題的理解及解決問題的思路 2.2.2 解決問題的思路：把人力資源管理提升到戰(zhàn)略層次考慮 戰(zhàn)略性人力資源管理模型（懷特，達(dá)恩福特與斯奈爾，2002）知識(shí)整合人力資本客戶資本組織資本核心競(jìng)爭力促成組織為客戶提供獨(dú)特價(jià)值與利益的技能與技術(shù)的集成能力。它代表了組織從其所擁有的資源當(dāng)中獲得的學(xué)習(xí)能力的大小。（哈默爾與普拉哈拉德）人力資源管理實(shí)踐招聘、培訓(xùn)、工作設(shè)計(jì)、參與、報(bào)酬、評(píng)價(jià)等系統(tǒng)知識(shí)創(chuàng)造智力

17、資本戰(zhàn)略能力人力資源知識(shí)轉(zhuǎn)化學(xué)習(xí)與創(chuàng)新轉(zhuǎn)換存量變革整合、重構(gòu)、獲取、使用資源以適應(yīng)市場(chǎng)變革甚至是創(chuàng)造市場(chǎng)變革的運(yùn)作能力。更新價(jià)值性稀缺性難模仿性有組織性2、和君創(chuàng)業(yè)對(duì)問題的理解及解決問題的思路 2.2.3 解決問題的思路：各級(jí)管理者承擔(dān)人力資源管理的責(zé)任。由于文化認(rèn)同的問題始終存在，所以能夠穩(wěn)定發(fā)展的企業(yè)，其骨干隊(duì)伍一定是主要靠內(nèi)部發(fā)育而來，也并不能夠輕易從外部獲得。因而在人力資源戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，吸納、培養(yǎng)人才要成為各級(jí)管理者，特別是高管人員的主要任務(wù)。并且要用“以提高管理者的人力資源管理責(zé)任為核心的績效管理循環(huán)系統(tǒng)”加以界定，以便于落實(shí)和復(fù)制。 而人力資源戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行的先決條件是北京華聯(lián)高

18、層共同價(jià)值理念的建立，文化的統(tǒng)一，對(duì)人力資源管理理解與落實(shí)的步驟共識(shí)的形成。在高層推動(dòng)的作用下，才可能激活隊(duì)伍，轉(zhuǎn)換機(jī)制和打通流程。2、和君創(chuàng)業(yè)對(duì)問題的理解及解決問題的思路 2.2.4 解決問題的思路：靠制度激活組織隊(duì)伍。激活員工隊(duì)伍的基本命題就是，依靠一系列制度性規(guī)范，加強(qiáng)對(duì)各部門的工作過程與結(jié)果進(jìn)行管理，激勵(lì)各部門對(duì)高目標(biāo)與成功關(guān)鍵作出承諾；激勵(lì)履職者的主觀能動(dòng)性與首創(chuàng)精神，提高最終業(yè)績或?qū)嶋H貢獻(xiàn)，發(fā)揮職務(wù)工作的價(jià)值；并據(jù)此確定各部門的工資報(bào)酬水平與各職務(wù)擔(dān)當(dāng)者的分配。激活員工隊(duì)伍是一項(xiàng)“制度創(chuàng)新工程” ，也是重建員工公心與組織正義（公正）的“價(jià)值再造工程” ，需要堅(jiān)強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)與普遍的支持。

19、整個(gè)工程涉及到以下若干方面：部門定位、職務(wù)競(jìng)聘、中期述職、年終考評(píng)、工資報(bào)酬。2、和君創(chuàng)業(yè)對(duì)問題的理解及解決問題的思路 2.2.5 解決問題的思路：可利用的工具1、企業(yè)人力資源管理模式支持系統(tǒng)運(yùn)作略圖職業(yè)化行為能力評(píng)價(jià)體系1.劃分職類、職種、職級(jí)。2.確立各類各級(jí)任職(晉升)標(biāo)準(zhǔn)。3.建立在任職資格基礎(chǔ)上的職位說明書。招聘管理晉升管理調(diào)配管理人力資源規(guī)劃(年度計(jì)劃)1.分析未來人力資源供需關(guān)系(數(shù)量、結(jié)構(gòu)、素質(zhì))。2.確定人力資源補(bǔ)充、調(diào)整、素質(zhì)提升方案。潛能評(píng)價(jià)體系1.確定業(yè)績與員工素質(zhì)匹配關(guān)系，建立素質(zhì)模型。2. 提出戰(zhàn)略性改善路徑?？己梭w系1.確定各中心、各部門KPI指標(biāo)。2.制定考核制

20、度(方式、方法及應(yīng)用)。薪酬體系1.制訂價(jià)值分配基本原則和工資政策。2.確定價(jià)值等級(jí)、工資結(jié)構(gòu)和支付方式。培訓(xùn)體系1.依據(jù)人力資源戰(zhàn)略設(shè)計(jì)培訓(xùn)體系。2.結(jié)合職業(yè)發(fā)展制定員工培訓(xùn)計(jì)劃?？己斯芾?薪酬管理培訓(xùn)管理人力資本增值職業(yè)發(fā)展能力提升做好工作育用留選提供跑道、等級(jí)和晉升辦法確定職位標(biāo)準(zhǔn)，提供培訓(xùn)依據(jù)確定培訓(xùn)原則和方式方法依據(jù)需求內(nèi)部調(diào)整依據(jù)需求外部補(bǔ)充確定職位標(biāo)準(zhǔn)，提供招聘依據(jù)外部競(jìng)爭性、內(nèi)部公平性素質(zhì)能力測(cè)評(píng)基于KPI的業(yè)績測(cè)評(píng)依據(jù)個(gè)人性向確定職業(yè)發(fā)展2、和君創(chuàng)業(yè)對(duì)問題的理解及解決問題的思路 2.2.5 解決問題的思路：可利用的工具2、企業(yè)人力資源管理模式支持系統(tǒng)在日常管理中的應(yīng)用培訓(xùn)方法

21、提供個(gè)性素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)能力依據(jù)能力測(cè)評(píng)方法調(diào)資漲薪依據(jù)培訓(xùn)依據(jù)（業(yè)績與能力）能力測(cè)評(píng)內(nèi)容注：1.中間為抽象出的人力資源管理流程 ，實(shí)際運(yùn)作為一循環(huán)系統(tǒng)；2.限于篇幅，此圖只展示了各體系之間運(yùn)作的主要關(guān)系。提供分配方式提供業(yè)務(wù)素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)提供工作標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)依據(jù)培訓(xùn)制度培訓(xùn)體系素質(zhì)模型素質(zhì)詞典素質(zhì)定義與描述素質(zhì)評(píng)價(jià)體系測(cè)評(píng)管理辦法考核評(píng)價(jià)考核制度考核方法KPI指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)考核評(píng)價(jià)體系課程設(shè)置課程設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)考試認(rèn)證考試認(rèn)證方法考試依據(jù)依據(jù)職責(zé)確立職位標(biāo)準(zhǔn)職位說明書任職資格標(biāo)準(zhǔn)任職資格等級(jí)制度職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體系依據(jù)職位職責(zé)分層分類，確立晉升途徑根據(jù)分層分類確立各層級(jí)標(biāo)準(zhǔn)職業(yè)發(fā)展計(jì)劃薪酬制度薪酬體系薪酬等級(jí)確定依據(jù)招

22、聘（內(nèi)外）進(jìn)入培訓(xùn)調(diào)配、晉升價(jià)值分配規(guī)劃計(jì)劃依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制訂相應(yīng)人力資源規(guī)劃。2、和君創(chuàng)業(yè)對(duì)問題的理解及解決問題的思路 2.2.5 解決問題的思路：可利用的工具3、企業(yè)人力資源規(guī)劃模型企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃人力需求預(yù)測(cè)現(xiàn)有人力資源盤點(diǎn)人員凈需求量人力供給預(yù)測(cè)影響供給的因素：現(xiàn)有人力資源預(yù)期職位空缺人才市場(chǎng)供給狀況相關(guān)政策影響需求的因素：市場(chǎng)需求波動(dòng)技術(shù)變革組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)預(yù)期經(jīng)營計(jì)劃的改變員工的素質(zhì)人員的流動(dòng)性人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃 結(jié) 果 反 饋晉升規(guī)劃招聘規(guī)劃培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃薪酬規(guī)劃職業(yè)發(fā)展規(guī)劃人力資源投資與成本規(guī)劃人員過剩再教育和再培訓(xùn)縮短工作時(shí)間或減薪提前退休不再續(xù)簽合同有計(jì)劃裁員或人力資源對(duì)外服

23、務(wù)人員短缺加班培訓(xùn)晉升借調(diào)工作再設(shè)計(jì)外部招聘工作外包2、和君創(chuàng)業(yè)對(duì)問題的理解及解決問題的思路 2.2.5 解決問題的思路：可利用的工具4、企業(yè)人力資源價(jià)值鏈管理價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配創(chuàng)造要素的價(jià)值定位誰創(chuàng)造了企業(yè)的價(jià)值，價(jià)值創(chuàng)造理念的整合知識(shí)創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素。2：8原則依據(jù)戰(zhàn)略要求對(duì)價(jià)值貢獻(xiàn)排序基于人才價(jià)值本位的價(jià)值評(píng)價(jià)機(jī)制與工具以素質(zhì)模型為核心的潛能評(píng)價(jià)系統(tǒng)以任職資格為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng)以KPI指標(biāo)為核心的績效考核系統(tǒng)以經(jīng)營檢討及中期述職報(bào)告為核心的績效改進(jìn)系統(tǒng)以提高管理者人力資源管理責(zé)任為核心的績效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機(jī)制與形式多種價(jià)值分配形式：機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、

24、獎(jiǎng)金、紅利、股權(quán)、信息、分享、認(rèn)可、學(xué)習(xí)分權(quán)的機(jī)制與分權(quán)手冊(cè)分享報(bào)酬體系的建立兩金工程（“金手銬”、“金飯碗”）報(bào)酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異確定富有競(jìng)爭力的報(bào)酬水平核心是組織權(quán)力和經(jīng)濟(jì)利益分享咨詢公司與客戶共同組織精干的工作小組以環(huán)境分析、行業(yè)分析和資源評(píng)價(jià)為前提，系統(tǒng)分析客戶企業(yè)面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)；清晰界定全部咨詢工作的專題、目的、內(nèi)容等分步驟、分階段地提出各專題的咨詢報(bào)告；與客戶企業(yè)反復(fù)溝通，修改咨詢報(bào)告，確定富于可操作性的最終咨詢報(bào)告在咨詢計(jì)劃指導(dǎo)下，依專題展開深入研究客戶根據(jù)報(bào)告的建議實(shí)施一系列的變革措施，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的再造和提升 3.1 作項(xiàng)目的方法與特點(diǎn)長期以來，和君創(chuàng)業(yè)本著與企業(yè)共成長的宗旨，

25、一貫秉承“ 參與、互動(dòng)”式的咨詢方式，以求在力所能及的條件下，為企業(yè)提供盡可能多的增值服務(wù)。3、和君創(chuàng)業(yè)作項(xiàng)目的方法與流程 3.1 作項(xiàng)目的方法與特點(diǎn) 和君創(chuàng)業(yè)研究項(xiàng)目研究的特點(diǎn)是：1、“范式導(dǎo)向與經(jīng)驗(yàn)導(dǎo)向”原則。以訪談、問卷、文獻(xiàn)研究等形式進(jìn)行調(diào)查，掌握第一手資料，找到和培養(yǎng)真實(shí)、貼切的感覺。2、 “捆綁式”作業(yè)。在項(xiàng)目過程中我們將自始至終地和客戶方有關(guān)人員共同研究、相互切磋和學(xué)習(xí)，在研究過程中不斷溝通和討論以求達(dá)成共識(shí)。同時(shí)，注意項(xiàng)目研究節(jié)奏與企業(yè)相關(guān)工作節(jié)奏的有機(jī)配合。3、“內(nèi)生”原則。不是從理論和概念出發(fā)，而是從企業(yè)實(shí)際情況出發(fā)；不是外部化地向企業(yè)輸入一套管理模式，而是協(xié)助企業(yè)，內(nèi)生出

26、有效的管理體系；不是追求咨詢師的個(gè)人品味和志趣，而是切實(shí)為企業(yè)解決問題。4、 “短期能見效，長期有未來”原則。3、和君創(chuàng)業(yè)作項(xiàng)目的方法與流程 3.2咨詢組織和君創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目小組將成為本項(xiàng)目的主要工作和責(zé)任的承擔(dān)者?？蛻羝髽I(yè)的項(xiàng)目成員將與和君創(chuàng)業(yè)咨詢隊(duì)伍密切合作，互動(dòng)推進(jìn)項(xiàng)目的順利進(jìn)行。和君創(chuàng)業(yè)還將充分利用特有的管理咨詢資深專家/顧問組，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行高端指導(dǎo)和監(jiān)控。在必要時(shí)，尋求和君創(chuàng)業(yè)合作伙伴的技術(shù)支持。同時(shí)，嚴(yán)格遵循和君創(chuàng)業(yè)內(nèi)部項(xiàng)目質(zhì)量管理流程，確保項(xiàng)目成功。和君創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目小組客戶企業(yè)項(xiàng)目成員專家資源數(shù)據(jù)庫項(xiàng)目管理內(nèi)外協(xié)同資源共享3、和君創(chuàng)業(yè)作項(xiàng)目的方法與流程 界定項(xiàng)目方向和范圍指導(dǎo)項(xiàng)目研究和進(jìn)程項(xiàng)

27、目質(zhì)量總控制主持關(guān)鍵研討和溝通項(xiàng)目日常管理把握項(xiàng)目進(jìn)度和方向項(xiàng)目協(xié)調(diào)和質(zhì)量控制參與研討/調(diào)研和高層溝通調(diào)研/訪談資料搜集/整理/分析設(shè)計(jì)模塊報(bào)告撰寫參與研討/溝通提供行業(yè)專家意見提供管理與投資領(lǐng)域?qū)＜乙庖婍?xiàng)目指導(dǎo)客戶企業(yè)總裁：*和君創(chuàng)業(yè)合伙人：*項(xiàng)目組長客戶企業(yè)：*和君創(chuàng)業(yè)：*項(xiàng)目協(xié)調(diào)客戶企業(yè)：*和君創(chuàng)業(yè)：*項(xiàng)目工作小組客戶企業(yè)和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)外部專家3.2 咨詢組織3、和君創(chuàng)業(yè)作項(xiàng)目的方法與流程 項(xiàng)目建議書修改確認(rèn)組建聯(lián)合項(xiàng)目組中高層初步溝通確定研究思路訪談資料整理項(xiàng)目組內(nèi)部討論撰寫研究計(jì)劃確定調(diào)研框架內(nèi)部調(diào)研形成研究報(bào)告整理訪談資料數(shù)據(jù)處理分析定期討論交流案例編寫形成中期報(bào)告高層培訓(xùn)、研討

28、撰寫最終報(bào)告反饋修改最終報(bào)告定稿進(jìn)行相關(guān)傳播進(jìn)入實(shí)施輔導(dǎo)簽定合同接洽、會(huì)議初步研究與高層溝通外部調(diào)研客戶企業(yè)需求（1）（5）（4）（3）（2）3.3 一般流程3、和君創(chuàng)業(yè)作項(xiàng)目的方法與流程 這份文件的以后部分呈現(xiàn)了和君創(chuàng)業(yè)的初步建議，有關(guān)為了解決相關(guān)問題我們將如何與北京華聯(lián)進(jìn)行合作。我們的建議方案包括以下五個(gè)主要階段：階段一：項(xiàng)目界定本次研究的直接目的與所要求的深度；本次研究的預(yù)算（包括可投入的人力） 與時(shí)間限制。階段二：高層訪談企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略；企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略。階段三：項(xiàng)目研究企業(yè)（人力資源）調(diào)研、診斷階段四：制定方案通過案例研討、培訓(xùn)的方式幫助北京華聯(lián)高管層在人力資源方面統(tǒng)一理念，達(dá) 成

29、共識(shí)；配合北京華聯(lián)人員完成北京華聯(lián)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略方案。階段五：方案實(shí)施對(duì)方案進(jìn)行大范圍溝通、傳播，協(xié)助方案的實(shí)施。4、和君創(chuàng)業(yè)設(shè)計(jì)的項(xiàng)目方案階段一：項(xiàng)目界定 雙方通過資料的交流及其他形式的深度溝通，使北京華聯(lián)對(duì)和君創(chuàng)業(yè)的研究、咨詢能力產(chǎn)生信心 ，愿意接受和君創(chuàng)業(yè)的服務(wù)；使和君創(chuàng)業(yè)對(duì)北京華聯(lián)的項(xiàng)目產(chǎn)生興趣和信心，愿意為北京華聯(lián)提 供服務(wù)。 雙方經(jīng)過協(xié)商，清晰界定項(xiàng)目的邊界、目的、時(shí)間及深度要求。 雙方經(jīng)過討論，對(duì)項(xiàng)目操作方法、小組構(gòu)成與進(jìn)度安排達(dá)成一致意見。 雙方對(duì)項(xiàng)目費(fèi)用及支付方法達(dá)成一致。 關(guān)鍵成果： 雙方簽定研究咨詢合同。 和君創(chuàng)業(yè)方研究咨詢?nèi)藛T熟悉北京華聯(lián)方面相關(guān)人員的做事特點(diǎn)與風(fēng)格。

30、 和君創(chuàng)業(yè)方項(xiàng)目負(fù)責(zé)人員能夠被北京華聯(lián)方面接受。4、和君創(chuàng)業(yè)設(shè)計(jì)的項(xiàng)目方案階段二：高層訪談 我們將與關(guān)鍵的高層經(jīng)理進(jìn)行面談，以了解公司目標(biāo)、策略及總體經(jīng)營需求。 我們將根據(jù)雙方預(yù)先確定的問卷來進(jìn)行面談，每個(gè)面談將持續(xù)兩小時(shí)左右。 面談的范圍將由雙方協(xié)商確定。 在面談的過程中，我們將明確與戰(zhàn)略、組織目標(biāo)、管理、人力資源等方面的問題，其中包括： 高管層如何解讀北京華聯(lián)的發(fā)展戰(zhàn)略。 高管層如何解讀北京華聯(lián)的組織目標(biāo)。 高管層如何認(rèn)識(shí)北京華聯(lián)的企業(yè)文化。 在高管層看來北京華聯(lián)人力資源狀況的歷史及邏輯演進(jìn)。 高管層如何解讀北京華聯(lián)的人力資源現(xiàn)狀。 高管層如何認(rèn)識(shí)北京華聯(lián)目前存在問題。關(guān)鍵成果： 該階段結(jié)

31、束時(shí)，我們將收集到各位關(guān)鍵高層經(jīng)理有關(guān)經(jīng)營策略方面的意見與建議， 以及對(duì)企業(yè)文 化、管理與人力資源的把握 我們下一步人力資源問題研究、方案制定的具體思路與計(jì)劃安排。 經(jīng)過溝通、協(xié)商、修改，我們的研究思路、計(jì)劃被相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可。4、和君創(chuàng)業(yè)設(shè)計(jì)的項(xiàng)目方案階段三：項(xiàng)目研究 1、訪談 我們將與關(guān)鍵的員工進(jìn)行面談，以了解員工對(duì)公司經(jīng)營目標(biāo)以及他們?cè)趯?shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的過程中所 發(fā)揮的作用的理解情況。 我們將根據(jù)雙方預(yù)先確定的問卷來進(jìn)行面談，每個(gè)面談將持續(xù)兩小時(shí)左右。 面談的范圍將由雙方協(xié)商確定。 在面談的過程中，我們將明確與人力資源相關(guān)的問題，其中包括： 員工對(duì)北京華聯(lián)薪酬系統(tǒng)的滿意度 員工對(duì)各種薪酬要素的理

32、解情況(即：基本工資、獎(jiǎng)勵(lì)、獎(jiǎng)金、福利等) 員工對(duì)北京華聯(lián)全面薪酬系統(tǒng)競(jìng)爭力的看法 員工對(duì)北京華聯(lián)聘用關(guān)系的總體滿意度 員工對(duì)各種人力資源系統(tǒng)與一般管理的總體看法 員工對(duì)公司經(jīng)營目標(biāo)以及他們?cè)趯?shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的過程中所發(fā)揮的作用的理解情況關(guān)鍵成果： 該階段結(jié)束時(shí)，我們將收集到員工們對(duì)于經(jīng)營目標(biāo)的建議，以及他們對(duì)包括全面薪酬在內(nèi)的所有 人力資源系統(tǒng)的看法。 以及對(duì)目前存在問題的認(rèn)識(shí)。4、和君創(chuàng)業(yè)設(shè)計(jì)的項(xiàng)目方案階段三：項(xiàng)目研究 2、問卷調(diào)查 我們將大面積采取問卷調(diào)查的方式進(jìn)行調(diào)研，問卷將主要包括下圖所示四個(gè)方面的內(nèi)容。 我們將在第二階段根據(jù)實(shí)際情況確定在治理結(jié)構(gòu)、資源、企業(yè)家、產(chǎn)品等四個(gè)方面的觀察點(diǎn)。

33、（ 根 據(jù)我們以往的經(jīng)驗(yàn)，觀察點(diǎn)將在24個(gè)左右。） 我們將根據(jù)雙方預(yù)先確定的問卷來進(jìn)行調(diào)查，填寫問卷需要的時(shí)間在半小時(shí)左右。 調(diào)查的范圍將由雙方協(xié)商確定。 另外，我們將對(duì)人力資源現(xiàn)狀進(jìn)行具體調(diào)研和訪談。關(guān)鍵成果：我們將通過對(duì)問卷及調(diào)研和訪談內(nèi)容的處理詳細(xì)歸納制定人力資源戰(zhàn)略以及涉及人力資源管理管 理所需要的資料。 完成北京華聯(lián)人力資源診斷研究報(bào)告4、和君創(chuàng)業(yè)設(shè)計(jì)的項(xiàng)目方案階段四：制定方案 針對(duì)企業(yè)的具體情況，和君創(chuàng)業(yè)將采集編寫若干相關(guān)案例對(duì)北京華聯(lián)的高管層進(jìn)行研討與 培訓(xùn)，使大家統(tǒng)一理念，對(duì)人力資源的理解以及落實(shí)人力資源管理責(zé)任的步驟達(dá)成共識(shí)。 在診斷研究報(bào)告的基礎(chǔ)上，和君創(chuàng)業(yè)配合北京華聯(lián)制定

34、北京華聯(lián)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略 參與對(duì)方案的討論、論證。 關(guān)鍵成果： 經(jīng)過研討與培訓(xùn)，北京華聯(lián)高管層對(duì)人力資源問題基本達(dá)成共識(shí)。 制定出北京華聯(lián)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略 。4、和君創(chuàng)業(yè)設(shè)計(jì)的項(xiàng)目方案階段五：方案實(shí)施 和君創(chuàng)業(yè)指導(dǎo)北京華聯(lián)進(jìn)行北京華聯(lián)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的具體實(shí)施。 和君創(chuàng)業(yè)協(xié)助北京華聯(lián)進(jìn)行理念的大范圍傳播 和君創(chuàng)業(yè)指導(dǎo)北京華聯(lián)制定具體的人力資源規(guī)劃和君創(chuàng)業(yè)指導(dǎo)北京華聯(lián)制定激活員工隊(duì)伍的具體方案關(guān)鍵成果： 根據(jù)合同條款，簽定項(xiàng)目結(jié)案書 根據(jù)雙方合作的滿意程度及情況的發(fā)展考慮進(jìn)一步的合作形式。4、和君創(chuàng)業(yè)設(shè)計(jì)的項(xiàng)目方案進(jìn)度安排本項(xiàng)目的主要階段工作如下:第一階段 ？第二階段 15天第三階段 15天第四

35、階段 30天第五階段 ？相互溝通，從不了解到相對(duì)了解；討論碰撞，對(duì)問題、命題和框架進(jìn)行全面討論，這也是共識(shí)達(dá)成的過程。高層訪談?wù){(diào)研、訪談，形成診斷報(bào)告?zhèn)鞑ネ茝V：對(duì)有關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)，或前往有關(guān)機(jī)構(gòu)進(jìn)行宣講，或準(zhǔn)備有關(guān)宣傳資料；方案實(shí)施輔導(dǎo)。高層案例研討、培訓(xùn)，形成最終人力資源發(fā)展戰(zhàn)略方案。其中10天出中期報(bào)告。4、和君創(chuàng)業(yè)設(shè)計(jì)的項(xiàng)目方案進(jìn)度安排本項(xiàng)目“第二階段”的工作如下所示（假設(shè)）。方案研究 3天總部初步訪談 1天調(diào)查與訪談 3天分析與研究 3天總體研究 5天高層項(xiàng)目會(huì)議溝通項(xiàng)目范圍與研究重點(diǎn)討論研究思路制定研究計(jì)劃擬定訪談提綱設(shè)計(jì)調(diào)查問卷總部初步訪談了解基本業(yè)務(wù)工作流程問卷試調(diào)查，征求改進(jìn)意見修改訪談提綱與調(diào)查問卷收集相關(guān)信息確定有無必要到下屬/分支機(jī)構(gòu)調(diào)研分發(fā)調(diào)查問卷、督促完成并收集問卷訪談形成初步結(jié)論整理訪談結(jié)果分析問卷系統(tǒng)分析討論總部再調(diào)查系統(tǒng)分析形成調(diào)研報(bào)告并研討4、和君創(chuàng)業(yè)設(shè)計(jì)的項(xiàng)目方案5、和君創(chuàng)業(yè)在人力資源咨詢方面的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)客 戶項(xiàng)目類別所屬行業(yè)深圳華為技術(shù)有限公司人力資源管理體系設(shè)計(jì)通訊行業(yè)企業(yè)文化首都在線（263）績效考核與薪酬設(shè)計(jì)通訊行業(yè)四川邁普數(shù)據(jù)通信公司人力資源管理體系設(shè)計(jì)通訊行業(yè)企業(yè)文化北京達(dá)因集