薪酬管理策略的研究

1、第1章 導(dǎo) 論1.1 研究背景及意義經(jīng)濟(jì)的全球化導(dǎo)致企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)事實(shí)上質(zhì)確實(shí)是人才之間的競(jìng)爭(zhēng)。因此，現(xiàn)代企業(yè)興衰成敗的關(guān)鍵是如何吸引、留住企業(yè)所需的人才以及充分發(fā)揮現(xiàn)有人才的潛力。企業(yè)人力資源治理中的薪酬治理是其核心內(nèi)容，因而專門多學(xué)者開始把目光投向人力資源治理的薪酬治理，希望通過薪酬治理來(lái)關(guān)心企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。薪酬是企業(yè)激勵(lì)職員的一個(gè)特不重要且最常用的方法。即使薪酬總額相同，然而假如薪酬結(jié)構(gòu)不同，或者治理機(jī)制不同，或者支付方式不同，取得的效果往往會(huì)不同。如何使薪酬激勵(lì)效能最大化，使薪酬不但具有最佳的激勵(lì)效果，而且又有利于職員隊(duì)伍的穩(wěn)定，這是值得治理者

2、高度關(guān)注的問題。隨著市場(chǎng)的不斷進(jìn)展及我國(guó)加入WTO后，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，吸引人才最直接的手段確實(shí)是提高薪酬待遇。而公司原來(lái)的薪酬體系差不多不適應(yīng)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)和企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)進(jìn)展。因此，從企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)和進(jìn)展的角度對(duì)薪酬體系做戰(zhàn)略考慮，設(shè)計(jì)和構(gòu)建科學(xué)合理、適應(yīng)企業(yè)進(jìn)展時(shí)期和與企業(yè)文化相匹配的基于戰(zhàn)略的薪酬體系及其治理流程(而不是僅僅停留在薪酬體系設(shè)計(jì)的技巧上面)，以此吸引與留住、有效激勵(lì)企業(yè)進(jìn)展的人才，并促使其擁有的知識(shí)、技能及制造力真正地轉(zhuǎn)化為企業(yè)核心能力，這是關(guān)系企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)進(jìn)展的關(guān)鍵工作，是值得我們關(guān)注和探討的企業(yè)人力資源治理研究的一個(gè)十分有意義的課題16。1.2 研究企業(yè)薪酬治理的意義企

3、業(yè)治理中薪酬本身的重要性和職能決定了薪酬治理的意義。從企業(yè)治理的角度看，薪酬治理重要性和差不多職能要緊體現(xiàn)為分配、調(diào)節(jié)和激勵(lì)三個(gè)方面，因此，薪酬治理的作用與意義也就體現(xiàn)為如下幾方面：1.2.1 決定著人力資源的合理配置與使用人力資源的合理配置與使用在社會(huì)經(jīng)濟(jì)進(jìn)展中具有特不重大的意義。薪酬作為實(shí)現(xiàn)人力資源合理配置的差不多手段，在人力資源開發(fā)與治理中起著十分重要的作用。薪酬治理也確實(shí)是要運(yùn)用薪酬那個(gè)人力資源中最重要的經(jīng)濟(jì)參數(shù)，來(lái)引導(dǎo)人力資源向合理的方向運(yùn)動(dòng)，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的最大化。人力資源的治理和薪酬治理也有密不可分的關(guān)系，這是薪酬治理最差不多的作用，企業(yè)支付的薪酬，是職員最要緊的經(jīng)濟(jì)來(lái)源，使他

4、們生存的重要保證。薪酬治理的有效實(shí)施，能夠給職員提供有效可靠的經(jīng)濟(jì)保障，從而有助于吸引和保留優(yōu)秀的職員。51.2.2 直接決定勞動(dòng)的效率薪酬治理是對(duì)人的治理，對(duì)人的治理實(shí)質(zhì)上是讓不人去做治理者想做的事，而要被治理者去做治理者想做的事，除非建立一種機(jī)制，使被治理者的行為符合治理者的要求，如此治理才能成功?，F(xiàn)代的薪酬治理三種機(jī)制的綜合運(yùn)用：一是物質(zhì)機(jī)制，它通過按勞付酬來(lái)刺激勞動(dòng)者具備更多、更精的勞動(dòng)技巧，來(lái)提高勞動(dòng)效率，獲得更多的勞動(dòng)酬勞和更好的工作崗位；二是精神機(jī)制，它通過個(gè)人貢獻(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)確信勞動(dòng)者在勞動(dòng)中的自我實(shí)現(xiàn)，從而體現(xiàn)人本主義觀念，并使勞動(dòng)者明了，只有好的敬業(yè)精神，才能實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值；三是

5、團(tuán)隊(duì)機(jī)制。它通過勞動(dòng)者個(gè)人業(yè)績(jī)與組織目標(biāo)的關(guān)系，來(lái)鼓舞勞動(dòng)者參與組織的利潤(rùn)分享，并從組織受益的角度答謝勞動(dòng)者所作的努力，使勞動(dòng)者增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)和合作精神。實(shí)踐證明，薪酬治理的意義在于能極大地調(diào)動(dòng)勞動(dòng)者的積極性、制造性，反之，則會(huì)挫傷勞動(dòng)者的積極性和制造性。 1.2.3 直接關(guān)系企業(yè)的穩(wěn)定依照我國(guó)的目前情況來(lái)看，勞動(dòng)者的消費(fèi)要緊來(lái)源于薪酬，在經(jīng)濟(jì)的角度來(lái)講，薪酬差不多進(jìn)入了消費(fèi)領(lǐng)域。薪酬對(duì)勞動(dòng)者的生活提供了一定的保障，勞動(dòng)者勞動(dòng)力的再生產(chǎn)得以實(shí)現(xiàn)。因此，在薪酬治理中設(shè)立的薪酬標(biāo)準(zhǔn)過于太低，會(huì)直接阻礙到勞動(dòng)者的差不多生活，就不能完全的對(duì)勞動(dòng)者付出的勞動(dòng)力給予補(bǔ)償。反過來(lái)把薪酬的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立的過高，就會(huì)阻

6、礙到產(chǎn)品的成本，特不是當(dāng)薪酬的增長(zhǎng)普遍超過勞動(dòng)生產(chǎn)率的增長(zhǎng)時(shí)，還會(huì)導(dǎo)致成本推動(dòng)型的通貨膨脹。這種通脹一旦出現(xiàn)，首先就會(huì)帶給人民生活直接的嚴(yán)峻阻礙；除此之外，通脹造成的一時(shí)虛假過度需求，還會(huì)促發(fā)“泡沫經(jīng)濟(jì)”，加劇經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的非合理化9。第2章 薪酬及其治理理論概述2.1 薪酬概述2.1.1 薪酬的概念狹義的薪酬指的職員通過自身勞動(dòng)所獲得的以法定貨幣形式或者實(shí)物形式的勞動(dòng)酬勞。廣義的薪酬是指職員從企業(yè)得到的不管是內(nèi)在的或外在的、直接的或間接的、貨幣的或非貨幣的所有形態(tài)的個(gè)人收益，甚至還包括良好的工作環(huán)境，高素養(yǎng)的人力資源結(jié)構(gòu)，合理的政策和機(jī)制，彈性工作時(shí)刻和良好的同事關(guān)系以及一定的社會(huì)地位標(biāo)志等許多

7、非經(jīng)濟(jì)酬勞內(nèi)容，特不是工作內(nèi)容本身的挑戰(zhàn)性、趣味性以及成就感。假如從市場(chǎng)角度來(lái)看，薪酬確實(shí)是人力資源價(jià)值的市場(chǎng)表現(xiàn)形式。假如從分配角度看則是企業(yè)對(duì)職員人力資本要素貢獻(xiàn)的回報(bào)。假如從激勵(lì)角度來(lái)講，則是職員個(gè)人行為所導(dǎo)向的目標(biāo)和工作動(dòng)機(jī)產(chǎn)生的源泉。依照企業(yè)行業(yè)特點(diǎn)和具體情況，構(gòu)建適合本企業(yè)的薪酬體系10。2.1.2 薪酬的構(gòu)成薪酬可分為直接薪酬和間接薪酬，而直接薪酬又可分為差不多薪酬和可變薪酬，這就構(gòu)成了薪酬的三大差不多要素。1. 差不多薪酬差不多薪酬是職員獲得的較為穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)酬勞，是依照職員所承擔(dān)或完成的工作，以及完成工作的技能和能力，由企業(yè)向職員依法定貨幣形式支付的勞動(dòng)酬勞。它為可變薪酬的確定

8、提供依據(jù)，又是職員穩(wěn)定收入的來(lái)源和差不多生活的保障。2. 可變薪酬可變薪酬確實(shí)是薪酬系統(tǒng)中與績(jī)效直接掛鉤的那部分薪酬。它能夠有效地激勵(lì)職員，能夠強(qiáng)化職員個(gè)人或群體甚至全體職員的績(jī)效，還能夠關(guān)心企業(yè)節(jié)約成本、改善質(zhì)量、提高產(chǎn)量乃至增加收益，有助于組織績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成。3. 間接薪酬間接薪酬也確實(shí)是職員的福利與服務(wù)，它不是以職員的工作時(shí)刻來(lái)計(jì)算的。一般包括人壽保險(xiǎn)、養(yǎng)老金、職員個(gè)人及其家庭服務(wù)兒童看護(hù)、帶薪非工作時(shí)刻、健康以及醫(yī)療保健等。2.1.3 薪酬的功能薪酬能夠使治理者把自己的意圖和企業(yè)的組織目標(biāo)及時(shí)有效的傳遞給職員，調(diào)節(jié)組織與職員及職員之間的關(guān)系，促使個(gè)人行為與組織目標(biāo)相一致。從社會(huì)角度看，

9、薪酬的功能具體表現(xiàn)為保障功能和勞動(dòng)力資源的再配置功能。前者要緊體現(xiàn)在薪酬水平的高低會(huì)對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的正常運(yùn)行有一定的阻礙，薪酬的合理分配對(duì)社會(huì)的穩(wěn)定和進(jìn)展有直接的阻礙。薪酬作為勞動(dòng)力價(jià)格信號(hào)，阻礙著人們對(duì)職業(yè)和工種的評(píng)價(jià)，調(diào)節(jié)著人們的就業(yè)動(dòng)向以及勞動(dòng)力的供求和勞動(dòng)力流向等，工資越高的地點(diǎn)，獵取的勞動(dòng)力資源就越豐富，因此具有勞動(dòng)力資源的再配置功能。從企業(yè)的角度看，薪酬的功能要緊表現(xiàn)為：一是工資高的地點(diǎn)有豐富的勞動(dòng)力資源，公司就能招到更多適合公司進(jìn)展的高素養(yǎng)人才。二是企業(yè)在用高薪吸引和留住人才的同時(shí)要特不注意對(duì)人力資源成本的操縱，通過薪酬操縱經(jīng)營(yíng)成本，如此能夠緩解來(lái)自原材料成本和營(yíng)銷成本的壓力。三是在

10、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中企業(yè)能夠通過薪酬激勵(lì)來(lái)引導(dǎo)職員績(jī)效行為，改善企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。四是企業(yè)所具有的合理的、有激勵(lì)性的薪酬制度有助于企業(yè)文化的塑造和強(qiáng)化。五是利用薪酬企業(yè)能夠營(yíng)造與變革相適應(yīng)的內(nèi)部和外部氛圍，支持變革順利進(jìn)行。從職員角度看，一是具有經(jīng)濟(jì)保障功能，由于絕大多數(shù)勞動(dòng)者的要緊收入來(lái)源是薪酬收入，因而薪酬水平的高低專門大程度的阻礙著職員及其家庭的生存狀態(tài)和生活方式，因此薪酬具有經(jīng)濟(jì)保障功能。二是具有激勵(lì)功能，激勵(lì)功能確實(shí)是激勵(lì)職員按照企業(yè)目的行事而加以操縱的功能。三是勞動(dòng)力價(jià)值取向調(diào)節(jié)功能，薪酬是勞動(dòng)力價(jià)值的貨幣表現(xiàn)，對(duì)人們的認(rèn)知和行為具有經(jīng)常的導(dǎo)向性20。2.1.4 阻礙薪酬的要緊因素從上述對(duì)薪酬

11、功能的分析，不難看出阻礙薪酬的因素能夠分為企業(yè)外部的社會(huì)因素、企業(yè)內(nèi)部因素以及企業(yè)職員的個(gè)人因素，具體內(nèi)容如下：1. 外部社會(huì)因素對(duì)薪酬的阻礙阻礙因素包括以下幾個(gè)方面：.社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境當(dāng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境較好時(shí)，企業(yè)支付職員的薪酬一般也會(huì)比較高。.地區(qū)生活指數(shù)生活指數(shù)對(duì)薪酬的確定也有一定的阻礙，生活指數(shù)高的地區(qū)其薪酬水平也相應(yīng)比較高。.與薪酬相關(guān)的法律規(guī)定最低工資制度、強(qiáng)制性勞動(dòng)保險(xiǎn)制度以及個(gè)人所得稅征收制度，還有各類費(fèi)用的繳納制度等。企業(yè)薪酬制度必須符合法律規(guī)定。.勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求關(guān)系價(jià)格受供求關(guān)系的阻礙，勞動(dòng)力價(jià)格也不例外，也會(huì)受供求關(guān)系的阻礙。因此當(dāng)供大于求時(shí)，企業(yè)能夠選擇降低薪酬水平。然而一般

12、來(lái)講國(guó)企不做這種選擇。 2. 企業(yè)內(nèi)部因素對(duì)薪酬的阻礙企業(yè)內(nèi)部阻礙薪酬的因素包括：.企業(yè)進(jìn)展時(shí)期不同進(jìn)展時(shí)期(導(dǎo)入期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期)的企業(yè)，其贏利能力和贏利水平是不同的，因此薪資水平也會(huì)有差異。往往處于成熟期的企業(yè)的薪酬水平相對(duì)而言比較穩(wěn)定。.企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況假如一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)得越好，那么那個(gè)企業(yè)的薪資水平相對(duì)比較穩(wěn)定，增幅往往也較大。企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況越差，職員薪資水平相對(duì)較低，保障性也差。因此經(jīng)營(yíng)狀況對(duì)職員的工資水平有決定性阻礙，效益好的企業(yè)薪酬水平自然要高一些。.企業(yè)承受能力企業(yè)承受能力的強(qiáng)弱對(duì)薪酬高低的阻礙往往正相關(guān)，一個(gè)承受能力強(qiáng)的企業(yè)，職員的薪酬水平一般較高而且比較穩(wěn)定。.薪酬政策薪

13、酬政策決定著企業(yè)的分配機(jī)制，企業(yè)利潤(rùn)積存和薪酬分配之間的關(guān)系直同意此阻礙。.企業(yè)文化企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、分配思想、價(jià)值觀、價(jià)值取向和制度的載體。不同的企業(yè)文化必定會(huì)產(chǎn)生不同的企業(yè)制度和文化觀念，直接阻礙企業(yè)的分配機(jī)制以及薪酬設(shè)計(jì)的原則，從而阻礙企業(yè)的薪酬水平。.人才價(jià)值觀企業(yè)對(duì)人才的重視程度能夠從其情愿付出的薪酬水平上可見一斑。3. 個(gè)人因素對(duì)薪酬的阻礙個(gè)人對(duì)薪酬阻礙的因素包括：.資歷水平資歷高的職員的薪酬水平往往要高于資歷低的職員，這也是激勵(lì)職員不斷地學(xué)習(xí)新技術(shù)，促使其提高工作能力和自身素養(yǎng)，更好的為企業(yè)服務(wù)。.工作技能企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際上是人才的競(jìng)爭(zhēng)，特不是掌握關(guān)鍵技能的人才。企業(yè)一般對(duì)

14、兩類人情愿支付高薪，一類是掌握關(guān)鍵技術(shù)的專才，因?yàn)槠湎∪毙?；另一類則是閱歷豐富的通才，這種人才能夠?qū)Ω黜?xiàng)資源進(jìn)行有效地整合。.工作年限隨著年齡和經(jīng)驗(yàn)的增長(zhǎng)，薪酬水平也隨之增加。年資能夠穩(wěn)定職員隊(duì)伍，降低流淌成本。.崗位和職務(wù)差不職務(wù)既包含著權(quán)力也負(fù)有相應(yīng)的責(zé)任。其所擁有的權(quán)力是以承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任為前提的，其所擔(dān)負(fù)的責(zé)任則是由推斷力或決定能力而產(chǎn)生的。因而權(quán)力越大責(zé)任越重，就需要有較高的薪酬水平來(lái)平衡7。2.2 薪酬治理概念、內(nèi)容、作用及流程2.2.1薪酬治理的概念企業(yè)薪酬治理，是指在企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)治理者對(duì)本企業(yè)職員薪酬的支付標(biāo)準(zhǔn)、薪酬策略、發(fā)放水平和要素結(jié)構(gòu)進(jìn)行確定、分配及調(diào)整的過程，

15、即對(duì)工資、獎(jiǎng)金、傭金和利潤(rùn)分成等薪酬要素的確定及調(diào)整的過程，它是一種動(dòng)態(tài)治理過程。2.2.2 薪酬治理的內(nèi)容薪酬治理的好壞包括三方面內(nèi)容：一是企業(yè)的薪酬體系是否符合企業(yè)的人力資源進(jìn)展戰(zhàn)略，更進(jìn)一步地講確實(shí)是是否符合企業(yè)的進(jìn)展戰(zhàn)略，是否有助于企業(yè)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。二是薪酬結(jié)構(gòu)是否合理，在企業(yè)內(nèi)部是否專門好體現(xiàn)了薪酬的按勞分配原則，是否具有公平性，在外部市場(chǎng)上，和區(qū)域內(nèi)相同行業(yè)相比薪酬是否具有競(jìng)爭(zhēng)性。三是薪酬支付時(shí)刻、時(shí)機(jī)，金額的大小等等是否恰當(dāng)，是否和企業(yè)經(jīng)濟(jì)實(shí)力相匹配，薪酬的成本操縱和運(yùn)行是否恰當(dāng)和有效。 21。1.薪酬政策 把握職員的薪酬總額、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬形式，所確立的薪酬治理導(dǎo)向和差不多思

16、路的文字性講明，約束和引導(dǎo)企業(yè)的薪酬治理行為。薪酬政策體現(xiàn)企業(yè)對(duì)薪酬治理運(yùn)行的目標(biāo)、任務(wù)和手段的選擇，具體包括企業(yè)對(duì)職員薪酬所采取的競(jìng)爭(zhēng)策略、公平原則、薪酬成本與預(yù)算操縱方式等內(nèi)容。在薪酬政策制定過程中，要特不強(qiáng)調(diào)薪酬對(duì)績(jī)效的事前導(dǎo)向功能和決定作用。另外由于薪酬政策涉及到企業(yè)職員的切身利益，因此在薪酬政策制定時(shí)，一定要公開透明、公平合理、民主溝通、運(yùn)作合法。 2.薪酬結(jié)構(gòu)與水平從企業(yè)內(nèi)部看，薪酬方案體現(xiàn)分配的內(nèi)部公平，表現(xiàn)為所設(shè)計(jì)的薪酬結(jié)構(gòu)的合理性；從企業(yè)外部看，薪酬方案體現(xiàn)外部公平性，企業(yè)的薪酬水平是否具有競(jìng)爭(zhēng)力。.結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)是依照企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、企業(yè)經(jīng)濟(jì)實(shí)力和市場(chǎng)薪酬水平，

17、組織中各種崗位之間或者工作之間，企業(yè)所給付的薪酬水平的比例關(guān)系。a.薪酬結(jié)構(gòu)要緊包括差不多工資、獎(jiǎng)金、加班費(fèi)、津貼補(bǔ)貼、福利、辦公環(huán)境和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)機(jī)會(huì)等。b. 薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)與調(diào)整常用的薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)與調(diào)整的方法有：增加薪酬等級(jí)、減少薪酬等級(jí)或調(diào)整不同等級(jí)的人員規(guī)模和薪酬比例。設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)當(dāng)遵循公平性、激勵(lì)性和可操作性的原則。c. 薪酬結(jié)構(gòu)策略薪酬結(jié)構(gòu)是指企業(yè)總體薪酬中所包含的固定薪酬和浮動(dòng)薪酬的比例關(guān)系。通?？晒┢髽I(yè)選擇的薪酬結(jié)構(gòu)策略一般有以下三種，如表2-1：表2-1 三種薪酬模式的比較高彈性薪酬模式高穩(wěn)定性薪酬模式調(diào)和性薪酬模式特點(diǎn)其薪酬結(jié)構(gòu)的要緊組成部分是績(jī)效薪酬，薪酬中固定部分相關(guān)于浮動(dòng)部

18、分比例專門低差不多薪酬是其薪酬結(jié)構(gòu)的要緊組成部分，薪酬中固定部分相關(guān)于浮動(dòng)部分比例專門高差不多薪酬和績(jī)效薪酬各占一定的比例優(yōu)點(diǎn)職員所獲薪酬多少完全依靠于工作績(jī)效的好壞，激勵(lì)性專門強(qiáng)職員的收入特不穩(wěn)定，職員有專門強(qiáng)的安全感對(duì)職員既有安全感又有激勵(lì)性缺點(diǎn)收入不穩(wěn)定，職員缺乏安全感和保障缺乏激勵(lì)性，容易使滋生懶惰要有相配套的科學(xué)合理的薪酬系統(tǒng).薪酬水平薪酬水平是企業(yè)支付給不同職位的平均薪酬。薪酬水平的高低直接阻礙企業(yè)在勞動(dòng)力市場(chǎng)上獵取勞動(dòng)力的能力，進(jìn)而阻礙企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。薪酬水平的確定設(shè)計(jì)薪酬水平工作流程，確定企業(yè)間的薪酬關(guān)系是設(shè)計(jì)工作的動(dòng)身點(diǎn)，對(duì)企業(yè)在勞動(dòng)力市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中合理定位，確定本企業(yè)的薪酬水平策

19、略。然后界定相關(guān)勞動(dòng)力市場(chǎng)，開展薪酬調(diào)查，進(jìn)而依照調(diào)查數(shù)據(jù)繪制市場(chǎng)薪酬水平線，結(jié)合市場(chǎng)薪酬水平線本企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)，繪制出本企業(yè)的薪酬政策線，最后確定本企業(yè)的薪酬水平。3. 薪酬策略薪酬策略是指將企業(yè)戰(zhàn)略、組織目標(biāo)、組織文化和外部環(huán)境有機(jī)結(jié)合，所制定的對(duì)薪酬治理的指導(dǎo)原則。它強(qiáng)調(diào)薪酬制定、支付和治理的標(biāo)準(zhǔn)和差異。.在制定薪酬政策時(shí)，針對(duì)不同任務(wù)采取的方式或方法，如企業(yè)進(jìn)展不同時(shí)期的薪酬策略、薪酬水平市場(chǎng)定位策略、縱向薪酬總差距確定策略、不同工齡層面職員的薪酬策略、薪酬級(jí)差策略、計(jì)時(shí)薪酬與計(jì)件薪酬的選擇等。.薪酬支付策略，即具體的薪酬支付時(shí)機(jī)、方式和技巧。通過工作時(shí)刻、工資等級(jí)、加薪條件、調(diào)薪幅度、

20、晉升、降級(jí)、加班、休假等方面政策反映出來(lái)。對(duì)企業(yè)而言，薪酬策略發(fā)揮效力的差不多前提是：必須強(qiáng)有力的支持建立企業(yè)價(jià)值和組織觀念，必須與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相匹配。對(duì)職員來(lái)講，薪酬策略發(fā)揮效力的差不多前提是：薪酬對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性，對(duì)內(nèi)具有公平性，是對(duì)企業(yè)期望行為的獎(jiǎng)勵(lì)4 5 12。2.2.3 薪酬治理的作用與意義薪酬治理的作用與意義由薪酬本身的重要性好職能決定，要緊體現(xiàn)為如下三個(gè)方面：1薪酬治理對(duì)人力資源的合理配置與使用有決定作用薪酬是人力資源合理配置的差不多手段，在企業(yè)治理中，有些人力資源是有限的或稀缺的，因此運(yùn)用薪酬這一最重要的參數(shù)，阻礙人力資源的流向。2薪酬治理直接決定著勞動(dòng)效率傳統(tǒng)的薪酬治理只是對(duì)物

21、質(zhì)酬勞進(jìn)行合理分配，專門少關(guān)注被治理者的行為特征?，F(xiàn)代薪酬治理不但從外部注重利用工資、獎(jiǎng)金、福利等物質(zhì)酬勞激勵(lì)勞動(dòng)者，而且從內(nèi)部注重利用工作的挑戰(zhàn)性、承擔(dān)責(zé)任、取得成就、得到認(rèn)可、獵取新技巧、獵取事業(yè)進(jìn)展機(jī)會(huì)以及崗位的多樣性等精神酬勞激勵(lì)勞動(dòng)者，確信勞動(dòng)者的自我實(shí)現(xiàn)，將薪酬視為激勵(lì)勞動(dòng)效率的要緊杠桿，把薪酬治理過程轉(zhuǎn)化成勞動(dòng)者的激勵(lì)過程。勞動(dòng)者通過個(gè)人努力，除了提高薪酬水平，還能夠提高聲譽(yù)、個(gè)人在組織中的地位和作用，使勞動(dòng)者增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)和合作精神。 3薪酬治理直接關(guān)系到社會(huì)的穩(wěn)定薪酬是勞動(dòng)者個(gè)人消費(fèi)資料的要緊來(lái)源，它是勞動(dòng)者生活需要的保障。在現(xiàn)代薪酬治理中，首先要特不注意薪酬的確定要能滿足勞動(dòng)

22、力擴(kuò)大再生產(chǎn)的需要，幸免造成社會(huì)問題；其次要防止“工資物價(jià)” 的螺旋上升對(duì)社會(huì)生活造成動(dòng)蕩；最后薪酬水平必須兼顧就業(yè)水平，防止失業(yè)隊(duì)伍的過度擴(kuò)大引發(fā)一些社會(huì)不穩(wěn)定因素8。2.2.4 薪酬治理流程薪酬治理工作流程如圖2.2所示：?jiǎn)挝幻Q人力資源部薪酬治理工作流程流程名稱層次2任務(wù)概要薪酬治理工作單位總經(jīng)理分管領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)部人力資源部各職能部門外部信息節(jié)點(diǎn)ABCDEF開始崗位評(píng)價(jià)薪酬調(diào)查建立公司薪酬方案確定薪酬體系確定薪資標(biāo)準(zhǔn)擬定工作表、講明發(fā)放工資存檔結(jié)束職位講明書當(dāng)?shù)毓べY水平/最低工資標(biāo)準(zhǔn)審核審核審批審批銀行轉(zhuǎn)賬1234567891011圖2-2 薪酬治理工作流程圖2.3 薪酬治理進(jìn)展的趨勢(shì)關(guān)于企

23、業(yè)來(lái)講，假如薪酬制度使用得當(dāng)，對(duì)企業(yè)吸引、留住和激勵(lì)人才都會(huì)有促進(jìn)作用，假如使用不當(dāng)有可能使企業(yè)面臨危機(jī)。構(gòu)建系統(tǒng)科學(xué)的薪酬治理系統(tǒng)，是當(dāng)前企業(yè)面臨的一項(xiàng)緊迫任務(wù)，關(guān)于企業(yè)獲得生存和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)意義重大。薪酬治理進(jìn)展趨勢(shì)： 把內(nèi)在薪酬專門好地融入到薪酬體系中去，物質(zhì)和精神并重的全面薪酬制度；薪酬與績(jī)效掛鉤，充分調(diào)動(dòng)職員的積極性；為適應(yīng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平化，打破傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)等級(jí)制度的寬帶薪酬結(jié)構(gòu)，給予績(jī)效優(yōu)秀者比較大的薪酬上升空間；為了留住關(guān)鍵的人才和技術(shù)，穩(wěn)定職員隊(duì)伍，職員激勵(lì)長(zhǎng)期化、薪酬股權(quán)化；重視薪酬與團(tuán)隊(duì)的關(guān)系，對(duì)團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)專門的激勵(lì)方案和薪酬打算，其激勵(lì)效果比簡(jiǎn)單的個(gè)人激勵(lì)效果好；薪酬制度的

24、透明化；彈性、可選擇的福利制度；是薪酬信息日益得到重視1。第3章 基恩士公司薪酬治理現(xiàn)狀及存在的問題3.1 巴克利集團(tuán)公司（上海）有限公司薪酬治理現(xiàn)狀3.1.1 巴克利集團(tuán)公司（上海）有限公司概況巴克利集團(tuán)公司成立于1974年5月27日，職員人數(shù)3420，隨著工業(yè)自動(dòng)化方面的迅速進(jìn)展，KEYENCE作為傳感器和測(cè)量?jī)x器的要緊供應(yīng)商，在不斷開發(fā)制造更新、更可靠的產(chǎn)品，以滿足各制造行業(yè)的需求。 除高品質(zhì)的產(chǎn)品外，在技術(shù)上訓(xùn)練有素的KEYENCE銷售隊(duì)伍還提供全方位的服務(wù)，從解決應(yīng)用問題、技術(shù)銷售支持到對(duì)用戶的要求做出快速反應(yīng)。KEYENCE一直致力于支持寬敞用戶，并協(xié)助他們成為其行業(yè)中的佼佼者。

25、1. 杰出的技術(shù)力量隨著工業(yè)自動(dòng)化方面的進(jìn)展，KEYENCE通過不斷的研發(fā)新型獨(dú)特的產(chǎn)品從而對(duì)日益增長(zhǎng)的先進(jìn)的傳感器和測(cè)量技術(shù)的市場(chǎng)需求作出了響應(yīng)。 2. 廣泛的產(chǎn)品種類從光電傳感器和近接傳感器到用于檢測(cè)的測(cè)量?jī)x器和研究院專用的高精度設(shè)備，KEYENCE的產(chǎn)品覆蓋面極其廣泛。我們的客戶遍及各行各業(yè)，有超過80,000的客戶都在使用我們的這些產(chǎn)品。 3. 無(wú)與倫比的銷售團(tuán)隊(duì)KEYENCE及其分公司在全世界有超過1,500名的銷售工程師，他們都受過良好的訓(xùn)練。從設(shè)計(jì)和研發(fā)到生產(chǎn)線及后續(xù)工作，滿足客戶在每個(gè)業(yè)務(wù)層面上的需求，這確實(shí)是KEYENCE的公司哲學(xué)。 4. 網(wǎng)絡(luò)中心產(chǎn)品會(huì)在收到訂單的當(dāng)天從全

26、世界44個(gè)國(guó)家的倉(cāng)庫(kù)中發(fā)出。為了確保能準(zhǔn)時(shí)發(fā)貨，我們每天都會(huì)依照市場(chǎng)需求和增長(zhǎng)趨勢(shì)來(lái)調(diào)整庫(kù)存和生產(chǎn)水平。3.1.2 巴克利集團(tuán)公司（上海）有限公司現(xiàn)行薪酬制度 1. 薪酬治理與工作分析巴克利集團(tuán)公司（上海）有限公司的工作分析是進(jìn)行專門多人力資源治理活動(dòng)的基礎(chǔ)。通過工作分析，對(duì)某特定工作的具體特征（包括工作活動(dòng)和結(jié)果、工作職責(zé)、工作關(guān)系、聘用條件及工作環(huán)境等）作出明確規(guī)定，并確定在此崗位上工作的職員所需具備的一般要求、生理要求和心理要求（各種技能）。在工作分析的基礎(chǔ)上，進(jìn)行職位評(píng)價(jià)，即對(duì)各個(gè)崗位的重要性程度進(jìn)行評(píng)價(jià)。然后依照職位評(píng)價(jià)的結(jié)果和企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)確定差不多工資（崗位工資）。因此，工作分析

27、是進(jìn)行薪酬支付的基礎(chǔ)。 2. 薪酬治理與人員招聘人員招聘要推斷是否必須招聘職員。首先要研究 HYPERLINK / 目前單位或部門的業(yè)績(jī)不佳是不是由于人員短缺引起的。只有在得到確信回答的基礎(chǔ)上，才能研究下一步的人員招聘工作。否則，即使實(shí)施了招聘，也不具有效性。 在確定需要招聘之后，人力資源治理部門要對(duì)招聘新職員的工作崗位作深入地分析，看需要招聘什么樣的職員，需要具備什么樣的學(xué)歷，是否需要具備相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)，目前，公司的人員呈現(xiàn)多元化態(tài)勢(shì)，前線工作人員都以招聘應(yīng)屆畢業(yè)生為主，而治理人員多數(shù)差不多上內(nèi)部成長(zhǎng)起來(lái)的，少量是“海歸”或外籍人員。在干部選拔上有兩種形式：一種是任命制，另一種是公開競(jìng)聘制。

28、每年都要有一些崗位推出來(lái)，讓全體職員進(jìn)行競(jìng)聘，為一些特不優(yōu)秀的人才制造脫穎而出的機(jī)會(huì)。這也是職員的一種激勵(lì)。實(shí)施中，分為報(bào)名、筆試、面試答辯、組織考察和任前公示五個(gè)工作環(huán)節(jié)。而各家分公司，也依照自身治理現(xiàn)狀和需要，對(duì)競(jìng)聘制度改革做出了不同程度的探究。2010年，全公司組織了13場(chǎng)競(jìng)聘會(huì)，共有85人得到提升，其中46名一般職員通過競(jìng)聘走上初級(jí)領(lǐng)導(dǎo)崗位。不同的角度滿足優(yōu)秀人才的優(yōu)勢(shì)需要，便于吸引到最優(yōu)秀的人才，贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 3. 薪酬理與培管訓(xùn)進(jìn)展公司開展培訓(xùn)，最終目的是依照企業(yè)的進(jìn)展目標(biāo)，提高職員整體素養(yǎng)、挖掘、培養(yǎng)人才、調(diào)動(dòng)、激勵(lì)職員的上進(jìn)心和責(zé)任感。要把企業(yè)的培訓(xùn)與企業(yè)的人力資源治理作為一

29、個(gè)系統(tǒng)，設(shè)計(jì)一個(gè)“學(xué)習(xí)提升”的閉環(huán)結(jié)構(gòu)。即企業(yè)職員的每一個(gè)提升，都須通過相應(yīng)等級(jí)的培訓(xùn)，而每一項(xiàng)培訓(xùn)，差不多上學(xué)習(xí)者的進(jìn)一步進(jìn)展做預(yù)備，如此循環(huán)重復(fù)，螺旋式上升，使受培訓(xùn)者不斷地同意培訓(xùn)中得到激勵(lì)，明確自己的進(jìn)展定位。 4. 職員福利費(fèi)已成公司薪酬構(gòu)成的重要部分公司在采納的基礎(chǔ)薪資加績(jī)效薪資的薪酬激勵(lì)機(jī)制的大前提下，良好的福利制度也成為了構(gòu)成其薪酬激勵(lì)制度必不可少的重要組成部分。福利制度要緊包括個(gè)人福利和集體福利兩部分。個(gè)人福利要緊有：退休養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、住房公積金、職工住房補(bǔ)貼和其他福利補(bǔ)貼等等。集體福利要緊有：為職員生活提供方便的集體福利設(shè)施，如：食堂、職員宿舍等；為活躍職員

30、文化生活建立的文化 HYPERLINK /xueke/ 體育設(shè)施，如：閱覽室、俱樂部等2。職職員資及獎(jiǎng)金、職員福利費(fèi)用及其他費(fèi)用逐年遞增、職員薪酬水平逐年提高。其次，在職員薪酬水平逐年提高的情況下，福利費(fèi)用及其他職員費(fèi)用穩(wěn)定地占有相當(dāng)比例，經(jīng)濟(jì)福利關(guān)于人才招攬和儲(chǔ)備的積極作用。工資獎(jiǎng)金占比，和福利費(fèi)用占比的不同體現(xiàn)的是該公司對(duì)薪酬激勵(lì)作用的側(cè)重不同。便于考核獎(jiǎng)勵(lì)的工資獎(jiǎng)金的貨幣收入占比越大，則體現(xiàn)了公司對(duì)職員的個(gè)人績(jī)效的重視；反之，不便于考核的福利費(fèi)用占比越大， 通年報(bào)數(shù)據(jù)表，如圖3-1：表3-1 2008-2010職員薪酬情況（單位：千萬(wàn)元）名稱2008年2009年2010年基恩士職職員資及

31、獎(jiǎng)金15265.5521533.7326335.32職員福利費(fèi)用及其他費(fèi)用7349.8212639.7216076.45職職員資及獎(jiǎng)金占比68%65%62%職員福利費(fèi)用及其他費(fèi)用占比32%37%38%3.2 巴克利集團(tuán)公司（上海）有限公司現(xiàn)有薪酬治理存在的要緊問題3.2.1 薪酬治理在同行業(yè)中缺乏競(jìng)爭(zhēng)力每當(dāng)參加公司內(nèi)部系統(tǒng)會(huì)議時(shí)，作為上海公司的參會(huì)人員，在與異地分公司的同事談天中聽的最多的一句話是“你們上海的收入不錯(cuò)啊”，而事實(shí)上呢，在內(nèi)部各地分支行之間相比，上海的收入的確是相對(duì)比較高的，但假如把公司職員的薪酬水平放在上海金融行業(yè)里面相比較的話，依舊顯得比較缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的因?yàn)樯虾９韭殕T的薪酬平

32、均水平是在深圳職員的薪酬平均水平的基礎(chǔ)上進(jìn)行調(diào)整而得來(lái)的，在上海那個(gè)金融都市里，如此的薪酬水平是專門難對(duì)同行業(yè)里面的人才具有多大的吸引力的，引進(jìn)人才就會(huì)變得蒼白無(wú)力。3.2.2 薪酬結(jié)構(gòu)差距太大薪酬的結(jié)構(gòu)相對(duì)比較簡(jiǎn)單，確實(shí)是工資+福利+獎(jiǎng)金，在職員職位沒有調(diào)整的情況下，得到的薪酬永久不變的，這些就會(huì)顯得專門單調(diào)。關(guān)于不同工作崗位的職員，實(shí)行的是按職員系數(shù)定薪，從薪酬治理上也沒有加以區(qū)分，而有些工作崗位是比較專門的，是需要按崗位定薪的，如此才能真正體現(xiàn)職員在本崗位上工作的價(jià)值。公司的加薪策略也是相對(duì)簡(jiǎn)單，只有職員的職位調(diào)整了，系數(shù)才會(huì)隨著進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，從而職員的薪酬才會(huì)出現(xiàn)相應(yīng)的調(diào)整，沒有一種

33、循序漸進(jìn)的加薪治理方案。職員的薪酬結(jié)構(gòu)因該變得更靈活和可變，應(yīng)該通過對(duì)薪酬的調(diào)整來(lái)對(duì)職員在工作中的表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)。依照巴克利集團(tuán)公司（上海）有限公司的薪酬治理制度，職員的薪酬是和職員系數(shù)成正比的，跟職員的崗位是沒有太大關(guān)系的，真正決定職員系數(shù)的是職員職位，往往職位的一點(diǎn)點(diǎn)的上升卻帶來(lái)了系數(shù)的專門大的增加，盡管如此能充分調(diào)動(dòng)了職職員作的積極性和進(jìn)取心，但從一定程度上也會(huì)阻礙職職員作的積極性，覺得看不到自己能夠加薪的希望，同時(shí)也有部分職員會(huì)好大喜功，樂于表現(xiàn)，以爭(zhēng)取晉升的機(jī)會(huì)，如此對(duì)公司治理和業(yè)務(wù)的進(jìn)展也會(huì)產(chǎn)生一定的負(fù)面效應(yīng)。3.2.3 缺乏績(jī)效考核和激勵(lì)機(jī)制薪酬的相對(duì)穩(wěn)定不變，也從另一方面反映出公

34、司的薪酬治理系統(tǒng)缺乏相應(yīng)的績(jī)效考核和激勵(lì)機(jī)制，無(wú)法充分調(diào)動(dòng)職員的工作責(zé)任心和進(jìn)取心。因此一些崗位的部門職員對(duì)工作不是專門積極，最經(jīng)常出現(xiàn)的情況確實(shí)是，工作的確是完成了，但往往不是專門及時(shí)，而且感受象是應(yīng)付工作，沒有考慮如何更好的完成手頭的工作。3.2.4 缺少相應(yīng)的職員職業(yè)生涯進(jìn)展規(guī)劃，流淌過于頻繁關(guān)于在公司工作的職員，公司沒有相應(yīng)的職員職業(yè)生涯進(jìn)展的規(guī)劃，職員看不得自己兩年，五年后會(huì)從事什么的工作，公司無(wú)法提供相關(guān)的統(tǒng)籌和培訓(xùn)打算，在實(shí)現(xiàn)工作中，職員專門難獲得更好的培訓(xùn)，往往同意的差不多上形式大于內(nèi)容的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，并不能真正對(duì)公司職員的業(yè)務(wù)知識(shí)和技能的提高有太多的關(guān)心職員以為看不清自己的進(jìn)展方

35、向，在工作中就會(huì)經(jīng)常表現(xiàn)出迷茫，不能專門安心的投入工作，因?yàn)榭床坏阶约旱慕窈髸?huì)如何樣，職員也會(huì)覺得現(xiàn)有的工作沒有什么進(jìn)展前途，因此也就會(huì)通過選擇其他單位以獲得更好的進(jìn)展空間。在公司的內(nèi)部聯(lián)系電話簿上每個(gè)月都會(huì)有專門多新的名字出現(xiàn)，也會(huì)有專門多原有的名字上面消逝了，這些講明公司職員的流淌的確是有些過于頻繁了有新的人才加入到公司那個(gè)團(tuán)體中，確實(shí)能夠帶來(lái)新生力量，先進(jìn)行的治理經(jīng)驗(yàn)和方法，但不可否認(rèn)的是公司因?yàn)槁殕T流淌過于頻繁對(duì)公司也造成的專門大的損失和較高的人力成本，而且實(shí)際上人員的更替，必定會(huì)在短期內(nèi)產(chǎn)生效率低下，工作延誤等情況，新進(jìn)職員也意味著需要時(shí)刻來(lái)熟悉和適應(yīng)新的工作崗位和環(huán)境，需要投入更多

36、的時(shí)刻和治理成本。第4章 基恩士有限公司薪酬體系再設(shè)計(jì)4.1 巴克利集團(tuán)公司（上海）有限公司加強(qiáng)薪酬治理的思路4.1.1對(duì)巴克利集團(tuán)公司（上海）有限公司薪酬問題的深入認(rèn)識(shí)薪酬治理是世界性的課題和難題，一個(gè)組織的薪酬治理永久是在“確信否定否定之否定”循環(huán)中提升，在治理科學(xué)與治理藝術(shù)相結(jié)合下不斷優(yōu)化，持續(xù)支持和推進(jìn)組織戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。巴克利集團(tuán)公司（上海）有限公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，必須以卓越的人力資源體系為基礎(chǔ)，而卓越的人力資源體系也必須以卓越的薪酬治理體系為基礎(chǔ)。杰克韋爾奇曾講過，企業(yè)的激勵(lì)假如不能與分配掛鉤，那么那個(gè)激勵(lì)將是無(wú)效的。盡管激勵(lì)包括物質(zhì)和非物質(zhì)兩方面，但物質(zhì)激勵(lì)對(duì)絕大多數(shù)企業(yè)的大多數(shù)職員來(lái)講

37、，仍然是最重要的激勵(lì)因素。公司在不同的進(jìn)展時(shí)期，由于治理體制和自身實(shí)力的剛性差異，薪酬策略不相同，不同時(shí)期薪酬策略如圖4-1：薪酬策略工資：低獎(jiǎng)金：中高福利：低引人：側(cè)重獎(jiǎng)金、期權(quán)用人：各項(xiàng)激勵(lì)并重育人：各項(xiàng)激勵(lì)并重工資：低獎(jiǎng)金：中高福利：低期權(quán)：高工資：低獎(jiǎng)金：中高福利：低留人：各項(xiàng)激勵(lì)并重引人：縮減獎(jiǎng)金、期權(quán)工資：低獎(jiǎng)金：中高福利：低期權(quán)：高工資：低獎(jiǎng)金：中高福利：低期權(quán)：高引人：側(cè)重獎(jiǎng)金、期權(quán)，再創(chuàng)業(yè)工資：低獎(jiǎng)金：中高福利：低創(chuàng) 業(yè)成 長(zhǎng)成 熟穩(wěn) 定衰 退再 造圖4-1 知識(shí)密集型組織不同進(jìn)展時(shí)期薪酬策略巴克利集團(tuán)公司（上海）有限公司在資源有限的情況下，盡量把資源向骨干人員傾斜，生存與效

38、率重要性要大于公平；當(dāng)企業(yè)實(shí)力上升、趨于成熟，逐步調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，提高年輕職員差不多待遇保障，對(duì)核心職員采取培訓(xùn)提升、精神獎(jiǎng)勵(lì)、具有優(yōu)勢(shì)的薪酬組合，實(shí)行適當(dāng)高的工資，在企業(yè)改制基礎(chǔ)上給予一定的期權(quán)和福利及養(yǎng)老保障等，以保持企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。至于職員對(duì)薪酬水平不中意、分配機(jī)制不公平的感受，也要具體問題具體分析，有些是巴克利集團(tuán)公司（上海）有限公司薪酬制度和執(zhí)行問題，關(guān)于這種情況，要認(rèn)真對(duì)待針對(duì)性解決。然而，有些則是職員個(gè)人本位利益問題，或者是當(dāng)前社會(huì)特定大環(huán)境的共同問題，超出了巴克利集團(tuán)公司（上海）有限公司薪酬激勵(lì)的功能范圍。因此，假如在巴克利集團(tuán)公司（上海）有限公司資源與能力范圍內(nèi)，能夠考慮把職

39、員部分合理的社會(huì)需求納入福利范圍內(nèi)，以更好的激勵(lì)職員。4.1.2 薪酬體系設(shè)計(jì)應(yīng)遵循的原則在薪酬體系設(shè)計(jì)的過程中，必須以薪酬戰(zhàn)略為指導(dǎo)方針，為了使設(shè)計(jì)出的薪酬系統(tǒng)科學(xué)合理，如下差不多原則必須遵循：1. 戰(zhàn)略導(dǎo)向原則確實(shí)是把企業(yè)的薪酬體系構(gòu)建和進(jìn)展戰(zhàn)略有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，使薪酬體系變成實(shí)現(xiàn)企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略的一個(gè)重要杠桿。因此，我們?cè)谶M(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)前首先應(yīng)該明確企業(yè)的進(jìn)展戰(zhàn)略，從企業(yè)戰(zhàn)略角度去分析，在薪酬設(shè)計(jì)過程中首先要在薪酬體系中反映企業(yè)的戰(zhàn)略。其次，要體現(xiàn)出對(duì)職員的薪酬激勵(lì)，通過薪酬激勵(lì)滿足職員的期望和要求，進(jìn)而完成企業(yè)的進(jìn)展戰(zhàn)略。2. 經(jīng)濟(jì)性原則企業(yè)運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵目標(biāo)確實(shí)是贏利，企業(yè)的相關(guān)活動(dòng)差不多上圍繞

40、這一目標(biāo)展開的，薪酬設(shè)計(jì)也不例外。企業(yè)在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，不能通過一味地不惜代價(jià)提高薪酬標(biāo)準(zhǔn)來(lái)吸引和留住人才，成本核算也是特不重要的。在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，高薪只是吸引優(yōu)秀人才的方式之一，除了高薪以外，企業(yè)還能夠通過多種方式吸引和留住人才。企業(yè)必須進(jìn)行人力成本的投入產(chǎn)出比率計(jì)算，清晰地了解本企業(yè)薪酬政策所能制造出的績(jī)效，也確實(shí)是講，企業(yè)在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)要遵循經(jīng)濟(jì)原則，核算人力成本，使其操縱在合理的范圍之中。3. 合法原則確實(shí)是指要遵守國(guó)家法律和政策，特不是國(guó)家有關(guān)的強(qiáng)制性規(guī)定，如國(guó)家有關(guān)最低工資、工作時(shí)刻等的規(guī)定以及有關(guān)職工加班加點(diǎn)的工資支付問題等等。因此，薪酬設(shè)計(jì)者必須熟知國(guó)家及地點(diǎn)相關(guān)法律法規(guī)規(guī)定，使企

41、業(yè)的薪酬制度符合法律法規(guī)規(guī)定。4. 體現(xiàn)職員價(jià)值原則企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略與人力資源治理之間，企業(yè)進(jìn)展與職員進(jìn)展之間以及職員制造與職員待遇之間的矛盾，是現(xiàn)代的企業(yè)人力資源治理普遍存在的三大差不多矛盾。在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)，企業(yè)必須要使職員的價(jià)值充分體現(xiàn)出來(lái)，要使職員的進(jìn)展與企業(yè)的進(jìn)展協(xié)調(diào)一致，學(xué)會(huì)掌握職員制造與職員待遇(價(jià)值制造與價(jià)值分配)之間進(jìn)行短期或長(zhǎng)期的平衡。5. 激勵(lì)原則在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)要關(guān)注薪酬的激勵(lì)作用和激勵(lì)效果，要充分考慮各種激勵(lì)因素，使薪酬的支付獲得最大的激勵(lì)效果。6. 內(nèi)部公平原則內(nèi)部公平是企業(yè)內(nèi)部職員的一種心理感受，內(nèi)在公平實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵是企業(yè)內(nèi)部職員對(duì)薪酬制度的認(rèn)可。通過與企業(yè)內(nèi)部其他職員的比

42、較，使他們認(rèn)為他們所獲得的薪酬是公平的。因此，治理者必須充分調(diào)查了解職員對(duì)薪酬體系設(shè)計(jì)的意見和建議，同時(shí)在實(shí)踐過程中不斷收集、反饋、調(diào)整，使企業(yè)的薪酬體系透明、公平、競(jìng)爭(zhēng)，能夠激發(fā)職員的積極性，有利于企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。7. 外部競(jìng)爭(zhēng)性原則在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)首先確實(shí)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，只有在合理的薪酬范圍內(nèi)獲得比競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)更優(yōu)秀的人才，才能在競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中立于更有利地位。而獵取優(yōu)秀人才的前提之一確實(shí)是薪酬在外部市場(chǎng)的公平性，企業(yè)要達(dá)到吸引優(yōu)秀人才到企業(yè)就業(yè)并能留住人才，最低限度也要建立與外部市場(chǎng)相對(duì)公平的薪酬體系。 8. 團(tuán)隊(duì)激勵(lì)原則在企業(yè)進(jìn)展過程中，個(gè)人的貢獻(xiàn)當(dāng)然重要，然而，團(tuán)隊(duì)的作用也不

43、可忽視，激發(fā)團(tuán)隊(duì)的力量不但能夠獲得比單個(gè)個(gè)人力量總和更大的力量，更能夠團(tuán)結(jié)、穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)，制造有利于個(gè)體穩(wěn)定的良好氛圍。除個(gè)人激勵(lì)外，在企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)過程中，團(tuán)隊(duì)激勵(lì)也十分重要。9. 重視非物質(zhì)激勵(lì)原則在薪酬設(shè)計(jì)過程中，我們往往更重視物質(zhì)激勵(lì)的作用，而忽視了非物質(zhì)激勵(lì)的作用。事實(shí)上，在差不多物質(zhì)需求得到保障的前提下，優(yōu)秀人才更重視非物質(zhì)激勵(lì)，因此，在薪酬設(shè)計(jì)過程中，我們也要通過多種非物質(zhì)方式來(lái)激勵(lì)職員。4.1.3 薪酬分類分層治理設(shè)想將崗位依照任職資格、工作職責(zé)、工作內(nèi)容等方面的不同要求，分為治理、生產(chǎn)、輔助支持三大類，每一類又分不同的層次。治理類可分為高層治理人員、中層治理人員、一般治理人員。生產(chǎn)

44、類和輔助支持類則按照職稱或職業(yè)技術(shù)等級(jí)分層。對(duì)公司高層治理人員，其績(jī)效考核指標(biāo)包括單位的年產(chǎn)值、利潤(rùn)率、精品項(xiàng)目個(gè)數(shù)、資金回收率、中標(biāo)率、客戶中意度等；對(duì)專業(yè)技術(shù)人員，其績(jī)效指標(biāo)除產(chǎn)值指標(biāo)外，還包括設(shè)計(jì)質(zhì)量和后期服務(wù)質(zhì)量、技術(shù)創(chuàng)新數(shù)量、論文數(shù)量等；對(duì)輔助支持人員，績(jī)效指標(biāo)要緊是崗位職責(zé)履行情況，包括打算工作完成率、工作態(tài)度、內(nèi)部中意度等方面。不管是何種崗位的人員，都應(yīng)結(jié)合工作要求，承擔(dān)起工作責(zé)任。認(rèn)真貫徹公平與效率的差不多原則，使通過工作顯示出才能與業(yè)績(jī)的人員獲得更高酬勞。4.1.4 選擇合適的薪酬激勵(lì)模式不同的企業(yè)在不同時(shí)期有不同的考慮和不同的操作手法。國(guó)內(nèi)典型的薪酬激勵(lì)模式歸納起來(lái)有以下三

45、種，如表4-1：1. 崗位技能工資制崗位技能工資制是在按勞分配原則的基礎(chǔ)上，以勞動(dòng)技能、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)責(zé)任、勞動(dòng)條件等差不多勞動(dòng)要素為評(píng)價(jià)依據(jù)，要緊包括崗位或職務(wù)工資和技能工資，其金額大小是依照勞動(dòng)者的實(shí)際勞動(dòng)質(zhì)量和數(shù)量確定，是我國(guó)企業(yè)改革中普遍采納的一種工資制度。崗位工資是依據(jù)崗級(jí)和勞動(dòng)要素確定，基于職員資歷、職員能力和業(yè)績(jī)等多種因素，一般采納一崗多薪制，對(duì)治理水平的要求較高。技能工資要緊依據(jù)職員自身所具備的勞動(dòng)技能水平或其工作的崗位或職務(wù)對(duì)勞動(dòng)技能的要求來(lái)確定。崗位技能工資制把勞動(dòng)者的收入與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，合理調(diào)整企業(yè)與職員之間的勞資關(guān)系，培育有效的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)和激勵(lì)機(jī)制，從收入分配的角度促

46、進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的不斷增長(zhǎng)。優(yōu)點(diǎn)：崗位技能工資的支付是以崗位價(jià)值和職員的個(gè)人能力為依據(jù)，兼具崗位工資和技能工資的優(yōu)點(diǎn)，對(duì)崗不對(duì)人、崗位發(fā)生變化則薪酬發(fā)生相應(yīng)變化，注重技能提升與團(tuán)隊(duì)合作等優(yōu)點(diǎn)。缺點(diǎn)：第一，崗位工資、技能工資一經(jīng)評(píng)定就固定不變，不能隨著技能水平和業(yè)務(wù)能力的提高而加薪，對(duì)職員不能形成有效激勵(lì)。第二，不能直接反映勞動(dòng)貢獻(xiàn)的大小。第三，在崗位評(píng)價(jià)時(shí)差不多考慮了勞動(dòng)技能這一要素，然而崗位技能工資制實(shí)行崗位等級(jí)、技能等級(jí)分不確定和分開治理，這就造成了實(shí)際上對(duì)技能要素的重復(fù)計(jì)量。2. 技能績(jī)效工資制技能績(jī)效工資制是在按勞分配原則的基礎(chǔ)上，對(duì)職員所掌握的技能進(jìn)行技能評(píng)測(cè)，對(duì)職員的勞動(dòng)成果進(jìn)行績(jī)效

47、考核，以技能評(píng)測(cè)和績(jī)效考核結(jié)果為依據(jù)，支付勞動(dòng)酬勞的一種工資制度。薪酬的要緊組成部分是技能工資和績(jī)效工資。優(yōu)點(diǎn)：技能績(jī)效工資制以按勞分配原則為基礎(chǔ)，把職員個(gè)人能力和實(shí)際貢獻(xiàn)相結(jié)合進(jìn)行付酬，具有一定的激勵(lì)性和公平性。缺點(diǎn)：首先，技能績(jī)效工資制未能體現(xiàn)出崗位的價(jià)值，對(duì)工資構(gòu)成因素的選擇不夠全面。其次，勞動(dòng)者通過傭人單位所提供勞動(dòng)來(lái)獲得薪酬，用人單位則是依據(jù)勞動(dòng)者的業(yè)績(jī)和其自身所具備的勞動(dòng)能力來(lái)確定付酬的多少，薪酬和勞動(dòng)是勞資雙方進(jìn)行交換的對(duì)象。然而按能力付酬是假設(shè)勞動(dòng)者會(huì)主動(dòng)把習(xí)得的技能用于工作中，能力由業(yè)績(jī)體現(xiàn)，通過對(duì)業(yè)績(jī)的考核付酬，這種間接應(yīng)用所帶來(lái)的后果是對(duì)高能力、高產(chǎn)出的理論假設(shè)的全然上否

48、定。最后，績(jī)效考核的依據(jù)是效標(biāo)，而企業(yè)戰(zhàn)略和崗位職責(zé)是制定效標(biāo)的依據(jù)，績(jī)效工資的額度是通過績(jī)效考核結(jié)果來(lái)確定，然而技能績(jī)效工資制不能考慮崗位因素，僅依技能評(píng)價(jià)結(jié)果和績(jī)效考核結(jié)果為考量對(duì)象，因而造成了崗位職責(zé)的不明確，最終將阻礙到績(jī)效工資的確定。3. 崗位績(jī)效工資制崗位績(jī)效工資制被廣泛應(yīng)用于企業(yè)和事業(yè)單位，是以職員被聘上崗的工作崗位為主，依照崗位工作責(zé)任大小、崗位技術(shù)含量、工作強(qiáng)度和工作條件確定崗級(jí)，以企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位確定工作總量，以職員的勞動(dòng)成果為依據(jù)支付勞動(dòng)酬勞，把職員業(yè)績(jī)與收入相聯(lián)系，是人事制度、勞動(dòng)制度與工資制度緊密結(jié)合一種工資制度。優(yōu)點(diǎn)：首先體現(xiàn)了人力資源4P治理的思路。人

49、力資源4P治理以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以人和崗位為基礎(chǔ)，進(jìn)行崗位治理、素養(yǎng)治理、薪酬治理和績(jī)效治理，以實(shí)現(xiàn)人與企業(yè)、人與崗位、人與人、崗位與崗位的匹配。其次，全面體現(xiàn)了薪酬設(shè)計(jì)時(shí)所考慮的付酬因素。最后，崗位績(jī)效工資制從崗位和績(jī)效兩個(gè)方面體現(xiàn)了工資分配的補(bǔ)償功能和激勵(lì)功能，同時(shí)也充分體現(xiàn)了工資分配中的公平與效率的原則。缺點(diǎn)：一直績(jī)效工資過于強(qiáng)調(diào)個(gè)人的績(jī)效，不利于團(tuán)隊(duì)合作；二是績(jī)效考核難度較大。表4-1 三種工資制度比較付酬因素公平性激勵(lì)性效率彈性可操作性崗位技能工資制不夠全面低低中低中技能績(jī)效工資制不夠全面中高中中低崗位績(jī)效工資制全面高高高中中上表中的公平性是指工資是否體現(xiàn)按勞分配原則和付酬因素是否全

50、面；激勵(lì)性是指工資是否能激勵(lì)和調(diào)動(dòng)職員的工作積極性；效率取決于職責(zé)和工資；彈性取決于工資的可變程度；可操作性是指崗位評(píng)價(jià)、技能評(píng)定和績(jī)效考核是否容易實(shí)施。通過以上比較分析，我們能夠發(fā)覺崗位績(jī)效工資制的優(yōu)勢(shì)比較明顯，它涵蓋了所有的付酬因素，符合國(guó)家現(xiàn)時(shí)期“按勞分配、多勞多得”的分配制度，體現(xiàn)了公平和效率，符合現(xiàn)代人力資源治理思想，適用我國(guó)本土文化環(huán)境。因此，任何薪酬激勵(lì)模式都不是靈丹妙藥，包治百病。但基于我國(guó)文化背景的薪酬模式應(yīng)用范圍和靈活度相對(duì)更大一些。不同的企業(yè)應(yīng)當(dāng)依照個(gè)字的實(shí)際情況，選取符合本企業(yè)的薪酬激勵(lì)模式6。4.1.5 選擇寬帶薪酬結(jié)構(gòu)1. 寬帶薪酬的概念寬帶薪酬是一種新型的薪酬結(jié)構(gòu)

51、設(shè)計(jì)方式。寬帶薪酬結(jié)構(gòu)確實(shí)是對(duì)多個(gè)薪酬等級(jí)以及薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合，把原來(lái)幾十個(gè)薪酬職等壓縮成幾個(gè)職等，變成只有相對(duì)較少的薪酬等級(jí)和較寬的薪酬變動(dòng)范圍。寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)是一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造、能力導(dǎo)向、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向等新的治理戰(zhàn)略相匹配的新型薪酬結(jié)構(gòu)。寬帶薪酬的特征：一是層級(jí)淡化，要?jiǎng)澐殖鲂匠陮蛹?jí)，又要設(shè)計(jì)較少的薪酬層級(jí)來(lái)體現(xiàn)這種淡化觀念。二是層級(jí)內(nèi)部寬幅化，層級(jí)內(nèi)部的薪酬差距拉大，差距可能達(dá)到200%400%，在薪酬表中某一層級(jí)的薪酬呈現(xiàn)一條專門寬的帶狀。三是自由裁量性，職員的主管或有關(guān)主管部門有權(quán)確定某一層級(jí)職員的薪級(jí)。 2寬帶的種類.橫向?qū)拵M向?qū)拵нm合于有多種晉升通道的企業(yè)，是依

52、照企業(yè)工作族來(lái)建立的寬帶。在每一個(gè)寬帶里所包含的職不差不多上屬于同一職業(yè)錨的，這些職不之間沒有治理與被治理的關(guān)系。.縱向?qū)拵Эv向?qū)拵?，是依照企業(yè)的機(jī)構(gòu)等級(jí)，由下而上建立起來(lái)的一套立式寬帶系統(tǒng)。每一個(gè)寬帶里所包含的職不差不多上自下而上的。3.寬帶薪酬的的特點(diǎn)和作用和傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)相比，寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)和作用如下：.支持扁平型組織結(jié)構(gòu)寬帶薪酬比較少的薪酬等級(jí)與企業(yè)比較少的行政和職位級(jí)不相互對(duì)應(yīng)，打破了傳統(tǒng)薪酬的嚴(yán)格等級(jí)制度。結(jié)構(gòu)的扁平化是寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的差不多要求，有利于企業(yè)提高效率，保持組織結(jié)構(gòu)的靈活性。.引導(dǎo)職員重視提高自己的知識(shí)技能和工作能力在寬帶薪酬結(jié)構(gòu)中，薪酬的變動(dòng)范圍比傳統(tǒng)薪酬的范圍大

53、得多，職員只要提高企業(yè)所需的知識(shí)技能和工作能力，就能夠獲得自己所期望的薪酬，而不必計(jì)較職位晉升。.有利于職位輪換寬帶薪酬結(jié)構(gòu)將許多處于不同薪酬等級(jí)的職位納入同一寬帶之中，薪酬的高低是由職員自身的知識(shí)技能和工作能力決定，職位輪換能夠提升職員的工作能力，由此可能引起薪酬的變動(dòng)，這是所有職員所樂見的。.對(duì)勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求變化反應(yīng)敏感寬帶薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)以市場(chǎng)為導(dǎo)向的，定期的薪酬水平調(diào)查和調(diào)整有利于企業(yè)的薪酬成本操縱，更好的把握市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。也促使職員注重個(gè)人進(jìn)展和自身的市場(chǎng)價(jià)值。.促進(jìn)人力資源治理中治理人員和人力資源專業(yè)人員的角色互換即使在同一寬帶中，職員薪酬水平變動(dòng)的空間使得部門經(jīng)理在薪酬決策方面擁有更多

54、的權(quán)利和責(zé)任，有利于其擔(dān)負(fù)起自己的人力資源治理職責(zé)，如此能夠使人力資源專業(yè)人員更多的關(guān)注企業(yè)其他一些更有價(jià)值的治理事物。.促進(jìn)職員良好工作績(jī)效的實(shí)現(xiàn)在寬帶薪酬結(jié)構(gòu)中，薪酬與職員的能力和績(jī)效緊密結(jié)合，更多的強(qiáng)調(diào)職員之間的合作和知識(shí)共享，激勵(lì)措施靈活，不管是關(guān)于職員個(gè)人依舊企業(yè)整體業(yè)績(jī)的提升有專門大的促進(jìn)作用。4寬帶薪酬應(yīng)與中國(guó)文化相結(jié)合，適度寬帶設(shè)計(jì)寬帶薪酬結(jié)構(gòu)是一種盛行于歐美國(guó)家的薪酬治理模式，有其獨(dú)到之處，采納寬帶薪酬有利于鼓舞職員發(fā)揮個(gè)人技能和專長(zhǎng)，有利于提高職員的積極性，有利于企業(yè)進(jìn)行崗位輪換，培育跨職能人才和人力資源開發(fā)，寬帶薪酬還有效的幸免了傳統(tǒng)薪酬制度的工資向上的剛性，有利于組織結(jié)

55、構(gòu)的扁平化。然而我們不得不考慮國(guó)內(nèi)外企業(yè)在文化上存在的差異，只有結(jié)合我國(guó)企業(yè)的特點(diǎn)，對(duì)這些優(yōu)勢(shì)需要加以適當(dāng)?shù)恼{(diào)整才能發(fā)揮出來(lái)。為了保障薪酬改革順利進(jìn)行以及薪酬制度的連續(xù)性，各薪級(jí)之間的重疊幅度應(yīng)該適度，在那個(gè)地點(diǎn)我們選重疊幅度介于40%- 50%之間。如此能夠保證職員之間薪酬分配拉開適度的距離，有利于薪酬改革的順利推行，又保證了大部分職員的穩(wěn)定。薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，除了保證絕大部分職員收入有所提高之外，調(diào)整固定工資與浮動(dòng)工資的比例，提高浮動(dòng)工資所占比例，適當(dāng)拉開工之間的收入差距。為了順利地推動(dòng)此次薪酬體系改革，在確定薪酬總額時(shí)，考慮到工資的剛性，建議基恩士公司在2013年薪酬總額支出的基礎(chǔ)上提高5個(gè)百

56、分點(diǎn)13。4.2 巴克利集團(tuán)公司（上海）有限公司外在薪酬體系再設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬治理體系的全然目標(biāo)是支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在薪酬制度制訂的一系列過程中要實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和價(jià)值導(dǎo)向?qū)θ肆Y源尤其是對(duì)激勵(lì)機(jī)制的要求，制定適合本企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略。在構(gòu)建新的薪酬模式時(shí)。打算的制定、職員的溝通、方案的設(shè)計(jì)、策略的選擇、薪酬的發(fā)放，都應(yīng)該緊扣企業(yè)人力資源戰(zhàn)略。為了推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略的最終實(shí)施，關(guān)于符合企業(yè)人力資源戰(zhàn)略和有助于提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的行為，我們必須通過薪酬激勵(lì)來(lái)強(qiáng)化職員的績(jī)效行為。薪酬設(shè)計(jì)的差不多流程如圖4-2：企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)人力資源治理戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略工作分析崗位評(píng)估選擇適合寬帶的職務(wù)層級(jí)確定寬帶薪

57、酬結(jié)構(gòu)薪酬的操縱與調(diào)整圖4.2 薪酬設(shè)計(jì)的差不多流程按照建立現(xiàn)代企業(yè)收入分配制度的差不多要求，依照勞動(dòng)法和相關(guān)法規(guī)，公司打算用3-5年的時(shí)刻打造區(qū)域內(nèi)一流設(shè)計(jì) HYPERLINK /tag/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E6%88%98%E7%95%A5/ t _blank 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的需要，調(diào)整簡(jiǎn)化工資結(jié)構(gòu)，以崗位評(píng)價(jià)評(píng)定的崗位相對(duì)價(jià)值為基礎(chǔ)，參照市場(chǎng)薪酬價(jià)位，重新整合各類人員的薪酬水平，初步理順生產(chǎn)崗位和治理崗位之間，重要崗位與一般崗位之間，以及骨干人員與一般人員之間的薪酬關(guān)系，建立正常的縱向晉升和橫向調(diào)整的薪酬調(diào)整機(jī)制，以及依照公司經(jīng)濟(jì)效益和任職人員崗位績(jī)效實(shí)現(xiàn)程度直接聯(lián)系，具

58、有激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制的新的薪酬制度基于寬帶結(jié)構(gòu)的崗位績(jī)效薪酬制度。切合巴克利集團(tuán)公司（上海）有限公司 HYPERLINK t _blank 企業(yè)現(xiàn)狀、匹配進(jìn)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力14。4.2.1工作分析和崗位評(píng)價(jià)工作分析是為了明確每個(gè)工作崗位的職責(zé)及完成該項(xiàng)工作所需要的知識(shí)技能等資格條件，崗位評(píng)估則是在工作分析基礎(chǔ)上，依據(jù)一定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)崗位的工作任務(wù)、責(zé)任大小及資格條件等進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)比與估價(jià)，是對(duì)企業(yè)各類崗位的相對(duì)價(jià)值績(jī)效衡量的過程。分析和評(píng)價(jià)的結(jié)果為企業(yè)實(shí)現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平提供了調(diào)節(jié)的依據(jù)，二者差不多上使企業(yè)內(nèi)部工作崗位明晰化的過程。用崗位評(píng)估方法評(píng)價(jià)崗位的價(jià)值和貢獻(xiàn)

59、是內(nèi)部公平最核心的部分。評(píng)估要素要緊包括決策自由度、最終結(jié)果的阻礙力、責(zé)任的重要性、溝通技巧、任職資格、解決問題難度、工作條件等因素。然而不論國(guó)內(nèi)常用的評(píng)價(jià)要素依舊國(guó)外成熟的評(píng)估體系，企業(yè)在使用時(shí)都要符合三個(gè)特性。其一是針對(duì)性，使用的評(píng)價(jià)要素應(yīng)符合企業(yè)的特點(diǎn)，盡量幸免不切實(shí)際的生搬硬套；其二確實(shí)是一致性，所有評(píng)估要素的設(shè)計(jì)目標(biāo)和文字講明的風(fēng)格都應(yīng)該保持一致；其三是相對(duì)獨(dú)立性，職位評(píng)估的各項(xiàng)因素之間應(yīng)相互獨(dú)立，盡量幸免各種要素評(píng)價(jià)內(nèi)容出現(xiàn)重疊交叉現(xiàn)象。開展崗位評(píng)價(jià)工作，確定崗位工資的重點(diǎn)是確定崗位等級(jí)。公平合理的薪酬結(jié)構(gòu)是基于各崗位的工作性質(zhì)、責(zé)任輕重、難易程度、勞動(dòng)環(huán)境。區(qū)分關(guān)鍵和非關(guān)鍵崗位，

60、形成合理的崗位排序，確定各崗位系數(shù)，作為考核和薪酬的基礎(chǔ)。進(jìn)行寬帶薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，要特不注意工作與工作、崗位與崗位之間的聯(lián)系性、差異性和趨同性，聯(lián)系性和趨同性便于不同崗位之間的分組和歸類，差異性便于分清崗位之間的界限。還需要特不注意各崗位之間的價(jià)值階梯以及兩個(gè)相鄰價(jià)值階梯之間的跨度空間，保持企業(yè)崗位等級(jí)的連續(xù)性，同時(shí)也為新崗位的設(shè)置構(gòu)建了薪酬標(biāo)準(zhǔn)17。4.2.2 制定巴克利集團(tuán)公司（上海）有限公司薪酬策略進(jìn)行績(jī)效考核，確定職員的獎(jiǎng)金、津貼和福利，考察及確認(rèn)長(zhǎng)期激勵(lì)及其激勵(lì)力度，考核和檢驗(yàn)薪酬制度調(diào)整的條件、調(diào)整額度等，一切確定后執(zhí)行薪酬制度并評(píng)估調(diào)整不合理之處。1整體工資水平的調(diào)整工資水平的整