管理學(xué)高質(zhì)量期末考試A卷答案

1、管理學(xué)高質(zhì)量期末考試A卷答案總計：6大題，34小題，共100分目錄 TOC o 1-5 h z -i、單選題1.二、多選題2.三、填空題2.四、簡答題3.五、問答題5.六、案例分析7.一單選題CCDBBAACAA多選題ABCDABCABCDACABCABCDABCDEABCDEABC三、填空題空1.環(huán)境特點(diǎn)及其發(fā)展趨勢空2.資源投入空3.活動過程21空1.認(rèn)同感空2.歸屬感22空1.顧客 空2.組織23空1.直線制組織24.空1.誠實空2.能力空3.熱情空4.客觀四、簡答題.管理層次與管理幅度的反比關(guān)系決定了兩種基本的管理組織結(jié)構(gòu) 形態(tài)：扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)和錐型結(jié)構(gòu)形態(tài)。扁平結(jié)構(gòu)是指組織規(guī)模已定、管

2、理幅度較大、管理層次較少的一 種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。這種形態(tài)的優(yōu)點(diǎn)是：由于層次少，信息的傳遞速度 快，從而可以使高層盡快地發(fā)現(xiàn)信息所反映的問題，并及時采取相應(yīng)的糾偏措施；同時，由于信息傳遞經(jīng)過的層次少，傳遞過程中失真的 可能性也較小；止匕外，較大的管理幅度，使主管人員對下屬不可能控 制的過多過死，從而有利于下屬主動性和首創(chuàng)精神的發(fā)揮。 但由于過 大的管理幅度，也會帶來一些局限性：比如主管不能對每位下屬進(jìn)行 充分、有效的指導(dǎo)和監(jiān)督；每個主管從較多的下屬那兒取得信息，眾 多的信息量可能淹沒了其中最重要、 最有價值者，從而可能影響信息 的及時利用等等。錐型結(jié)構(gòu)是管理幅度較小、從而管理層次較多的高、尖、細(xì)的

3、金 字塔形態(tài)。其優(yōu)點(diǎn)與局限性正好與扁平結(jié)構(gòu)相反： 較小的管理幅度可 以使每位主管仔細(xì)地研究從每個下屬那兒得到的有限信息，并對每個 下屬進(jìn)行詳盡的指導(dǎo)。但過多的管理層次不僅影響了信息從基層傳遞 到高層的速度，而且由于經(jīng)過的層次太多，每次傳遞都被各層主管加 進(jìn)了許多自己的理解和認(rèn)識，從而可能使信息在傳遞過程中失真； 可 能使各層主管感到自己在組織中的地位相對渺小而影響積極性的發(fā) 揮；往往容易使計劃的控制工作復(fù)雜化。組織設(shè)計要盡可能地綜合兩種基本組織結(jié)構(gòu)形態(tài)的優(yōu)勢，克服它們 的局限性。.消費(fèi)者希望得到哪些功能？除基本功能外，還要求得到何種輔助功能？消費(fèi)者對產(chǎn)品功能差異的辨識能力如何？如果消費(fèi)者在使用

4、過程 中不能感受到不同產(chǎn)品的功能差異，那么就可能不愿為功能更完善的 產(chǎn)品支付更高的價格。進(jìn)一步完善產(chǎn)品功能的成本是多少？是否與消費(fèi)者愿意支付的費(fèi) 用大致相同？換句話說，產(chǎn)品質(zhì)量完善的經(jīng)濟(jì)效益如何？.通過衡量成績，檢驗標(biāo)準(zhǔn)的客觀性和有效性；確定適量的衡量頻度；建立信息反饋系統(tǒng)。.戴爾曾提出判斷一個組織分權(quán)程度的四條標(biāo)準(zhǔn)：較低的管理層次作出的決策數(shù)量越多，分權(quán)程度就越大；較低的管理層次作出的 決策重要性越大，分權(quán)程度就越大；較低的管理層次作出的決策影 響面越大，分權(quán)程度就越大；較低的管理層次作出的決策審核越少， 分權(quán)程度就越大。.彼得原理所反映的現(xiàn)象產(chǎn)生的一種重要原因是：我們提拔管理人 員往往主要

5、根據(jù)他們過去的工作成績和能力。在較低層次上表現(xiàn)優(yōu)異、能力突出的管理者能否勝任較高層次的管理工作 ？答案是不肯定的。只有當(dāng)這些人擔(dān)任高層次管理工作的能力得到某種程度的證實以后，才應(yīng)考慮晉升的問題。五、問答題.按預(yù)算的內(nèi)容，預(yù)算可分為經(jīng)營預(yù)算管理、投資預(yù)算管理和財務(wù) 預(yù)算管理：經(jīng)營預(yù)算管理，是指企業(yè)對日常發(fā)生的各項基本活動預(yù)算的管理。它主要包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料采購預(yù)算、直接人工預(yù)算、 制造費(fèi)用預(yù)算、單位生產(chǎn)成本預(yù)算、推銷及管理費(fèi)用預(yù)算等。投資預(yù)算管理，是指對企業(yè)的固定資產(chǎn)的購置、擴(kuò)建、改造、更 新等，在可行性研究的基礎(chǔ)上，進(jìn)行預(yù)算編制和管理。財務(wù)預(yù)算管理，是指企業(yè)對計劃期內(nèi)反映有關(guān)預(yù)計

6、現(xiàn)金收支、經(jīng) 營成果和財務(wù)狀況的預(yù)算的管理。它主要包括現(xiàn)金預(yù)算”預(yù)計收益表”和預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表.它在構(gòu)成上是 由各工作單位組成的聯(lián)盟，而非嚴(yán)格的等級排 列”。企業(yè)成員在網(wǎng)絡(luò)組織中的角色不是固定的， 而是動態(tài)變化的。網(wǎng) 絡(luò)結(jié)構(gòu)需要不斷地調(diào)整。企業(yè)成員在網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)中的權(quán)力地位不是取決于其職位 （因為職位 大多是平行的，而非縱向排列的），而是來自他們擁有的不同知識.組織的生命周期可分為生成階段、成長階段、成熟階段、衰退階段和再生階段。各階段的主要特點(diǎn)有：(1)生成階段：組織的生成階段也被稱作創(chuàng)業(yè)階段。由于規(guī)模較小, 組織往往采用比較簡單、機(jī)械的組織結(jié)構(gòu)，權(quán)力集中在以創(chuàng)始人為代 表的高層管理者手中。這一階

7、段，組織成長的動力在于創(chuàng)始人或團(tuán)隊 的創(chuàng)造性，活動復(fù)雜性較低，對分權(quán)的需求、對管理規(guī)范性的要求也 不高，但面臨著領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)險。(2)成長階段：組織在成長階段，一般發(fā)展速度較快。這一階段， 組織成長的關(guān)鍵在于決策的方向。 隨著規(guī)模的迅速擴(kuò)大，原有機(jī)械式 組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能滿足組織發(fā)展的需求， 需要形成一種有機(jī)的組織結(jié) 構(gòu)，向中層、基層管理者授予更多決策權(quán)，組織的規(guī)范性提高。與此 同時，容易出現(xiàn)溝通不暢、部門之間爭權(quán)奪利的現(xiàn)象，組織面臨各自 為政風(fēng)險，因此需要對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行必要調(diào)整。(3)成熟階段。這一階段，組織成長的動力在于授權(quán)，組織結(jié)構(gòu)呈 現(xiàn)出規(guī)范化的特征：層級關(guān)系更加清晰；職能逐漸健全；內(nèi)部溝通

8、越 來越正式化；規(guī)章制度更加完善。(4)衰退階段。授權(quán)、規(guī)范化固然能夠帶來組織的成長，但同樣會 產(chǎn)生負(fù)面影響。主要表現(xiàn)在：機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事；溝通路徑過長導(dǎo) 致決策遲緩；過于強(qiáng)調(diào)程序和規(guī)范，形式主義蔓延；明知組織運(yùn)行效 率低，卻無法推進(jìn)改革。如果不能有效地加以應(yīng)對，組織就會進(jìn)入衰 退階段。這一階段，組織成長的動力在于協(xié)調(diào)，但同時面臨著繁文緡節(jié)風(fēng)險”。(5)再生階段。組織進(jìn)入衰退階段后，組織會努力地生存，尋求可 持續(xù)發(fā)展，這就要求進(jìn)行大膽變革：通過再集權(quán)排除阻力、推進(jìn)改革； 通過流程再造對原來過細(xì)的分工進(jìn)行重新整合； 有選擇地退出部分業(yè) 務(wù)，降低運(yùn)行成本；通過扁平化，減少組織層級；采用矩陣制組織

9、結(jié) 構(gòu)，提高溝通效率；加強(qiáng)與其他組織的合作，謀求共同發(fā)展等。這一 階段，組織成長的動力在于合作，而面臨的風(fēng)險是人才枯竭。六、案例分析.佳明公司通過嚴(yán)格的考評制度與具有發(fā)展性的豐富的培訓(xùn)在激勵 員工方面有很多好處。(1)佳明公司采取嚴(yán)格的考評制度，獎賞分明，并且采用了末尾淘汰制”，讓員工內(nèi)部形成競爭。這些制度讓員工加倍努力，因為他 們能看到超額的職位和薪水上的回報，這些激勵因素能夠給員工很大 的激勵，能充分、有效、持久地調(diào)動員工的積極性和主動性。(2)佳明公司采取的從新人到老員工的一系列有意義的員工培訓(xùn)， 讓員工能在掌握技能的同時，也知道公司對他們的用心，從而使員工 感覺到他們是佳明的一部分，對

10、公司更加有歸屬感，歸屬感會讓員工 認(rèn)為自己和公司是一體的，更加為公司奮斗為公司利益去考慮。但是，佳明公司的激勵方法并不是所有公司都適用的。因為企業(yè)的 性質(zhì)、所處行業(yè)以及所處階段的不同，管理者在運(yùn)用激勵機(jī)制的時候 萬萬不可生搬硬套，適合其他行業(yè)的激勵機(jī)制不一定適合自己， 適合 同一行業(yè)不同發(fā)展階段的激勵機(jī)制也不一定適合， 只有根據(jù)企業(yè)自身 的特點(diǎn)量體裁衣，權(quán)衡選擇適合的激勵體制，這樣才能達(dá)到事半功倍 的效果，有效推動企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部員工的發(fā)展。. 1.三個領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格有明顯的區(qū)別。張總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬予指 導(dǎo)性；王總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于推銷型；李總經(jīng)理的風(fēng)格屬于授權(quán)型。2. 一般來說，每個領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格需要以其下屬的成熟度水平來決定。 依下屬水平的高低，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)適