第六：國有事業(yè)改制問題研究

1、國有事業(yè)單位改制問題研究第一部分：背景 政策 問題 第二部分：以醫(yī)院為例第一部分 背景 政策 問題 國有事業(yè)單位的背景資料事業(yè)單位占據(jù)社會60的人才三分之一國有資產(chǎn)三分之一國家預(yù)算開支而對GDP 的貢獻(xiàn)大概在 510。我國的事業(yè)單位多達(dá)130萬家，人員約3000萬 職工怕失崗領(lǐng)導(dǎo)怕失穩(wěn)管理部門怕失權(quán)單位負(fù)責(zé)人怕失位 改制政策參照政策多 省屬國有企業(yè)改制的政策市屬國有企業(yè)改制的政策市屬事業(yè)單位改制的政策省屬科研機(jī)構(gòu)、勘察設(shè)計 單位改制的政策。改制政策不確定政策隨機(jī)制定政策前后沖突政策相互沖突政策難以細(xì)化 老人員老辦法新人員新辦法 “四堅持、四確?！?堅持分類定位、分開管理、分別改革，確保事業(yè)單位

2、改革工作的順利進(jìn)行； 堅持國有資產(chǎn)處置公開、公平、公正，規(guī)范操作，確保國有資產(chǎn)不流失； 堅持老人老辦法，新人新辦法，確保離退休人員、在編職工的正當(dāng)利益得到切實維護(hù)； 堅持政事分開，企事分開，明晰產(chǎn)權(quán)、轉(zhuǎn)換機(jī)制，確保轉(zhuǎn)企改制后新創(chuàng)立的企業(yè)規(guī)范運(yùn)作，加快發(fā)展。單位轉(zhuǎn)變性質(zhì)人員轉(zhuǎn)變身份 生產(chǎn)經(jīng)營類事業(yè)單位改革的主要方式是通過產(chǎn)權(quán)制度改革，使單位轉(zhuǎn)變性質(zhì)，人員轉(zhuǎn)變身份。在明晰產(chǎn)權(quán)的基礎(chǔ)上，鼓勵國有資產(chǎn)全部或大部退出，依法逐漸成公司制、合伙制或個人獨(dú)資企業(yè)。對需要調(diào)整或難以正常運(yùn)轉(zhuǎn)的單位，通過清理進(jìn)行撤并重組。改制所需成本自主統(tǒng)籌結(jié)合 為了統(tǒng)籌改制成本，改制費(fèi)用首先從改制單位經(jīng)評估后的凈資產(chǎn)中提留，不足

3、部分由主管部門統(tǒng)籌解決；主管部門難以解決的，經(jīng)批準(zhǔn)由省財政從省屬事業(yè)單位國有資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓收入專戶中統(tǒng)籌解決。改制單位人員如何分流安置 改制單位的所有在編職工都要調(diào)整勞動關(guān)系。對改制后不再與企業(yè)簽訂勞動合同的，或進(jìn)入國有資產(chǎn)全部退出單位的和非國有控股單位的在編職工，都要發(fā)放或提留安置費(fèi)或經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金，作為身份置換的補(bǔ)償。“發(fā)放或提留”的概念是，對改制時離開企業(yè)的職工發(fā)放，未離開的可以發(fā)放，也可以先提留，待離開時發(fā)放。 離退人員管理區(qū)別情況對待轉(zhuǎn)企改制前退休人員和轉(zhuǎn)企改制時提前退休人員原享受的離退休待遇不變。已參加機(jī)關(guān)事業(yè)養(yǎng)老保險的，要辦理養(yǎng)老保險關(guān)系的轉(zhuǎn)移手續(xù)。對轉(zhuǎn)企改制后退休的部分人員實行養(yǎng)老金補(bǔ)貼

4、。 明確轉(zhuǎn)企改制單位離休人員原則上由原主管部門負(fù)責(zé)管理，退休人員原則上由改制后單位或原主管部門負(fù)責(zé)管理，待條件成熟后再實行社會化管理；清理撤銷單位的離退休人員，由原主管部門負(fù)責(zé)管理 鼓勵改制企業(yè)錄用原有職工 對改制后的企業(yè)，首次錄用原事業(yè)單位85%以上的在編人員，且簽訂3年以上勞動合同的，可按省有關(guān)文件規(guī)定予以鼓勵。鼓勵改制后企業(yè)盡可能地多錄用原事業(yè)單位的在職職工，同時鼓勵經(jīng)營者或社會資本購買改制單位的凈資產(chǎn)。 明確改制原則操作規(guī)范透明 事業(yè)單位改革政策性強(qiáng)，社會關(guān)注程度高，必須規(guī)范操作，公正透明。對改制的省屬生產(chǎn)經(jīng)營類事業(yè)單位，將經(jīng)評估后的凈資產(chǎn)通過市場競標(biāo)或協(xié)商定標(biāo)的方式，實行進(jìn)場交易，公

5、開轉(zhuǎn)讓。改制單位制定改制方案要充分聽取職工意見，制定職工安置方案要征得多數(shù)職工的同意。 改制成本難以應(yīng)付 以浙江省一家已改制成功的事業(yè)單位為例:編制人數(shù)在290人左右改制成本:為職工補(bǔ)繳養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險等社會保險；自謀補(bǔ)償費(fèi)用；補(bǔ)充養(yǎng)老保險，補(bǔ)足養(yǎng)老金和事業(yè)單位職工養(yǎng)老金之間的差距。大約2000萬元。 西泠印社 改制成本 社務(wù)委員會副主任錢伯皓說，“用在所有人頭上的改制成本之和是1200多萬。”也就是說，按照在職員工人數(shù)計算，人均改制成本是13萬多。改制問題突出 改制單位本身的問題 一是少體現(xiàn)資產(chǎn)。如有的單位將屬于基本建設(shè)項目的拆遷補(bǔ)償和勘察設(shè)計費(fèi)等直接列“事業(yè)支出”，不構(gòu)成建設(shè)項

6、目的“開發(fā)成本”； 二是隱瞞收入。如有的單位隱瞞改制前的收入。 三是亂擠成本。如有的單位違規(guī)多提職工福利基金和職工工資。 資產(chǎn)評估機(jī)構(gòu)問題 一是有意壓低資產(chǎn)評估值 二是采用不適當(dāng)?shù)脑u估方法 三是漏評估資產(chǎn)。 改制問題突出 國有資產(chǎn)管理部門存在的問題 國有資產(chǎn)管理部門在對改制單位的資產(chǎn)處置批復(fù)時，未對其資產(chǎn)評估報告所涉及的改制基準(zhǔn)日前的資產(chǎn)、負(fù)債和損益等情況，進(jìn)行嚴(yán)格認(rèn)真的審核，也未明確自評估基準(zhǔn)日到公司制企業(yè)設(shè)立登記日的有效期內(nèi)實現(xiàn)利潤的歸屬，以致造成國有資產(chǎn)流失。如國有資產(chǎn)管理部門對某單位資產(chǎn)處置的批復(fù)，未明確自評估基準(zhǔn)日到公司制企業(yè)設(shè)立登記日的有效期內(nèi)實現(xiàn)利潤的歸屬，造成國有資產(chǎn)流失萬元。

7、第二部分：醫(yī)院定位與重組 定義醫(yī)院性質(zhì)再認(rèn)識醫(yī)院面臨的主要問題醫(yī)院發(fā)展趨勢大型綜合醫(yī)院定位中小型綜合醫(yī)院定位專科醫(yī)院定位分析醫(yī)院重組研究 定義 定義： 功能定位系確立醫(yī)療服務(wù)市場上醫(yī)療服務(wù)機(jī)構(gòu)的不同地位，將醫(yī)院的能力和服務(wù)對象互相匹配，為醫(yī)院確定目標(biāo)市場范圍。意義：1、 發(fā)現(xiàn)市場機(jī)會2、 促進(jìn)人才流動3、 涵養(yǎng)醫(yī)院品牌4、 提高競爭能力醫(yī)院性質(zhì)再認(rèn)識 醫(yī)療服務(wù)兩重性 一是可以防治疾病、促進(jìn)健康、減少痛苦。 二是可能導(dǎo)致疾病、危害健康、增加病 人痛苦。信息不對稱 一是醫(yī)患關(guān)系信息不對稱 二是服務(wù)提供方居壟斷地位，使供方有可能利用信息優(yōu)勢進(jìn)行需求誘導(dǎo)醫(yī)院性質(zhì)再認(rèn)識 不確定性 第一，醫(yī)療服務(wù)存在不確

8、定性，疾病的發(fā)生以及對疾病的治療所需要的時間和最終的療效很難確定。 第二，通過定期體檢和應(yīng)用先進(jìn)的醫(yī)療技術(shù)可以減少不確定性，但是不能最終消除不確定性。高風(fēng)險性 第一，醫(yī)療服務(wù)的生產(chǎn)和消費(fèi)同時發(fā)生，醫(yī)療服務(wù)過程出現(xiàn)對消費(fèi)者的損害，難以挽回。 第二，醫(yī)療質(zhì)量至關(guān)重要直接影響人的生命健康權(quán)的實現(xiàn) 。醫(yī)院性質(zhì)再認(rèn)識專業(yè)性 第一，專業(yè)人員 第二，專業(yè)設(shè)備 第三，專業(yè)技術(shù) 第四，專業(yè)管理 第五，專業(yè)準(zhǔn)則 外部性第一，醫(yī)院的社會責(zé)任第二，非營利醫(yī)院功能第三，預(yù)防保健外部性 醫(yī)院面臨的主要問題部門所有 條塊分割 第一，衛(wèi)生部門所屬醫(yī)療與工業(yè)及其他部門所屬醫(yī)療機(jī)構(gòu)同地并存。 第二，中央、省、市、區(qū)等不同層級的衛(wèi)

9、生行政部門管理的醫(yī)療機(jī)構(gòu)并存。體制落后競爭乏力 據(jù)統(tǒng)計，截至2001年， 個體、私營、中外合資 合作、股份制等營利性 醫(yī)療機(jī)構(gòu)占醫(yī)療機(jī)構(gòu)總 數(shù)的44.2，但是，其 中醫(yī)院數(shù)不到1，床 位數(shù)只有1.4。 醫(yī)院面臨的主要問題 城鄉(xiāng)對立 差距擴(kuò)大 第一，城鄉(xiāng)之間衛(wèi) 生資源配置差距 擴(kuò) 大 第二，農(nóng)村的醫(yī)療 衛(wèi)生機(jī)構(gòu)投入明顯 不足 第三，農(nóng)村衛(wèi)生技 術(shù)人員的專業(yè)水平 較低機(jī)制僵化效率低下 第一，負(fù)盈不負(fù)虧 第二，分配不公平 第三，人才難流動 第四，效率難提高 資料： 自20世紀(jì)80年代后期，全國 醫(yī)療機(jī)構(gòu)診療人次和入院病 人數(shù)都有所下降，但是醫(yī)院 的每診療人次醫(yī)療費(fèi)用和每 出院者住院醫(yī)療費(fèi)用卻在逐 年

10、增加 醫(yī)院面臨的主要問題 補(bǔ)償缺陷 依賴藥品 醫(yī)院的業(yè)務(wù)收入中， 藥品收入占到50- 70 監(jiān)管不力 投訴增加 第一，整體框架還未形成 第二，缺乏醫(yī)療基本法律 第三，缺乏市場自覺性 第四，行業(yè)準(zhǔn)入有缺陷， 在機(jī)構(gòu)準(zhǔn)入方面相對較全， 在人員準(zhǔn)入方面欠缺 第五，醫(yī)院不正之風(fēng)受到 社會關(guān)注，醫(yī)院形象被扭 曲 醫(yī)院發(fā)展趨勢服務(wù)多樣化 第一，居民生活水平的提高 第二，人口老齡化進(jìn)程的加快 第三，疾病流行模式的變化 第四，醫(yī)療保健需求將迅速增加 產(chǎn)權(quán)多元化 第一，非營利性與營利性醫(yī)院分類管理 第二，市場的競爭環(huán)境日趨公平，市場配置衛(wèi)生資源的作用將得到有效發(fā)揮 第三，中外合資合作醫(yī)療機(jī)構(gòu)的示范效應(yīng) 醫(yī)院發(fā)展

11、趨勢醫(yī)院自主化 第一，建立權(quán)責(zé)明確，富有生機(jī)的醫(yī)療機(jī)構(gòu)管理體制，使醫(yī)療機(jī)構(gòu)真正成為自主管理、自我發(fā)展、自我約束的法人實體。 第二，公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)的自主化與衛(wèi)生行政部門轉(zhuǎn)變職能、政事分開改革的同時并舉。醫(yī)院一體化 第一，公立醫(yī)院通過聯(lián)合和 兼并將形成不同形式的市場 戰(zhàn)略聯(lián)盟和醫(yī)院集團(tuán)。 第二，大型公立醫(yī)院將會通 過由核心醫(yī)院派出管理人員 和專業(yè)技術(shù)人員與聯(lián)盟成員 進(jìn)行管理和技術(shù)協(xié)作，并占 領(lǐng)市場份額。 第三，可以通過以核心醫(yī)院 的資金入股和資產(chǎn)兼并的方 式與集團(tuán)成員之間形成以資 本為紐帶的醫(yī)院集團(tuán)。醫(yī)院定位的一般模型任何有效的醫(yī)院運(yùn)營戰(zhàn)略都必須明確醫(yī)院所處的市場類型，而醫(yī)院的組織架構(gòu)、戰(zhàn)略實施都要

12、和市場環(huán)境互相匹配，才能應(yīng)對挑戰(zhàn)。按照不同的市場環(huán)境，可以將目前醫(yī)療服務(wù)市場上的醫(yī)療機(jī)構(gòu)分為四類 競爭程度市場復(fù)雜度和不確定性大型綜合醫(yī)院中、小型綜合醫(yī)院小型診所?？漆t(yī)院大型綜合醫(yī)院定位 優(yōu)勢高端醫(yī)療服務(wù)市場上實行寡頭壟斷 市場環(huán)境穩(wěn)定，擁有相當(dāng)豐富的病源 醫(yī)療技術(shù)和醫(yī)療質(zhì)量被廣泛的認(rèn)可收入來源多元化(藥品收入、醫(yī)療服務(wù)收入、政府補(bǔ)助) 劣勢受政府物價部門控制，難以自主定價體制缺陷，不能適 應(yīng)市場競爭的要求船大調(diào)頭難人力資源出現(xiàn)淘汰精英沉淀弱者的問題影響競爭力 重新定位目標(biāo)：行業(yè)的核心 多元觸發(fā)模式 發(fā)揮品牌的整體優(yōu)勢，走內(nèi)部擴(kuò)展之路，伺機(jī)進(jìn)軍多元化，形成自主相關(guān)產(chǎn)業(yè)群，實現(xiàn)“核裂變”式幅射效

13、應(yīng)。 案例 同濟(jì)醫(yī)院三路出擊一是“細(xì)分”，派生出同濟(jì)骨科醫(yī)院、同濟(jì)腫瘤醫(yī)院等?？漆t(yī)院。二是“走邊”，舉辦同濟(jì)眼鏡店、同濟(jì)美容院等邊緣產(chǎn)業(yè)。三是“浸潤”，在適當(dāng)時機(jī)介入相關(guān)行業(yè)，控股或參股同濟(jì)藥業(yè)、同濟(jì)康復(fù)等實體。重新定位目標(biāo)：行業(yè)的核心 跨越拓展模式 建立醫(yī)院集團(tuán)或醫(yī)院管理集團(tuán)，直接或間接參與其他地方縣市級綜合醫(yī)院的經(jīng)營管理，通過拓展外聯(lián)取得收益。 案例 南京鼓樓醫(yī)院組建醫(yī)院集團(tuán)，實行一級法人治理結(jié)構(gòu)醫(yī)院集團(tuán)將人、財、物集中管理，進(jìn)一步優(yōu)化衛(wèi)生資源配置，提高資源利用率。各分支機(jī)構(gòu)相通對獨(dú)立的單位之間以關(guān)聯(lián)交易方式業(yè)務(wù)互補(bǔ)、協(xié)調(diào)發(fā)展。目標(biāo)是逐步實現(xiàn)自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自立生存、共同發(fā)展。中小型綜

14、合醫(yī)院定位分析市場環(huán)境并不復(fù)雜,服務(wù)為人們熟悉且了解中小型綜合醫(yī)院生存困難市場競爭非常激烈.成本高于小型診所，難以通過降低價格來加強(qiáng)其競爭力重新定位目標(biāo)：行業(yè)基礎(chǔ) 提供基本醫(yī)療服務(wù) 提供低價優(yōu)質(zhì)的基本醫(yī)療服務(wù)都是維護(hù)社會公平性的必要條件。中小型綜合醫(yī)院相對個體診所有著完善的質(zhì)量管理體系，并具備提供基本醫(yī)療服務(wù)的技術(shù)水平，其服務(wù)的質(zhì)量受到患者的認(rèn)可。相對于大型綜合性醫(yī)院，中小型綜合醫(yī)院的成本低廉，可以專注于使用成熟的醫(yī)療服務(wù)技術(shù)，而不必為創(chuàng)新付出高額的費(fèi)用。重新定位目標(biāo)：行業(yè)基礎(chǔ)轉(zhuǎn)型為專科醫(yī)院原有的綜合性醫(yī)院基礎(chǔ)使醫(yī)院更容易建立起“大?？啤⑿【C合”的經(jīng)營模式，在促進(jìn)特色專業(yè)發(fā)展、并發(fā)癥治療、疑難

15、病癥的處理方面比現(xiàn)有?？漆t(yī)院具備更多的優(yōu)勢。在目前醫(yī)療服務(wù)市場上，部分中小型醫(yī)院已經(jīng)在經(jīng)營過程中形成了優(yōu)勢的專業(yè)，這些專業(yè)得到了患者的認(rèn)可。如武漢市三醫(yī)院的燒傷?？啤⑽錆h市八醫(yī)院的肛腸?？频取Ｖ匦露ㄎ荒繕?biāo)：行業(yè)基礎(chǔ)與大型綜合性醫(yī)院聯(lián)合 中小型綜合性醫(yī)院可以選擇和大型綜合性醫(yī)院聯(lián)合的方式，增強(qiáng)競爭力。案例 上海盧灣區(qū)中心醫(yī)院， 1998年門診人次僅43400人，醫(yī)院總收入為8029萬元，總支出卻為8409萬元，醫(yī)療設(shè)備陳舊；1999年10月變?yōu)槿鸾疳t(yī)院分院后，各類指標(biāo)出現(xiàn)明顯好轉(zhuǎn)和提高，2000年門診人次比1999年增加15.79%，出院人數(shù)增加39.18%，床位使用率從79.8%提高到93.8

16、7%。上海市政醫(yī)院改為瑞金分部以后，與1999年同期比較，2000年門診人次上升25.45%，出院人數(shù)增加688.54%，床位使用率增加213.70%，醫(yī)院業(yè)務(wù)收入增加123.84%。通過醫(yī)院集團(tuán)化經(jīng)營，引入大型綜合性醫(yī)院的技術(shù)力量和管理模式后，中小型綜合醫(yī)院的整體實力能夠迅速提高。專科醫(yī)院定位分析?？漆t(yī)院是醫(yī)療服務(wù)定位最明確的醫(yī)療機(jī)構(gòu)，有自己獨(dú)有的目標(biāo)市場，利潤高，門檻高。近兩年來，綜合醫(yī)院數(shù)量逐年下跌，而專科醫(yī)院年增長數(shù)超過則逐年加大。控制著特殊病診療市場的大部分市場份額。相對綜合性醫(yī)院,服務(wù)客戶群小，開發(fā)新市場困難，市場復(fù)雜程度高，需要大量的利潤持續(xù)創(chuàng)新來保持領(lǐng)先的地位。重新定位 目標(biāo)：

17、行業(yè)先鋒 輸出優(yōu)勢資源 ?？漆t(yī)院積累了大量的優(yōu)勢技術(shù)、專家資源，可以通過向中小型綜合醫(yī)院輸出技術(shù)、和專家資源，利用無形資產(chǎn)經(jīng)營的模式擴(kuò)大自身的服務(wù)能力 案例: 上海華山醫(yī)院 該醫(yī)院神經(jīng)外科年開展手術(shù)2500多臺，床位由70張不斷擴(kuò)大到200張仍不能滿足患者要求，待床時間常常超過3個月。醫(yī)院通過輸出專家資源到紡一醫(yī)院、浦南醫(yī)院和伽瑪?shù)夺t(yī)院，建立起了3家分院，新增病床285張，手術(shù)待床時間降到十天以下，大大提升了醫(yī)院的效益，也提高了醫(yī)院的綜合實力。重新定位 目標(biāo)：行業(yè)先鋒通過合并組建醫(yī)療集團(tuán) 選擇通過參與醫(yī)療集團(tuán)來彌補(bǔ)客戶群過小的劣勢，專家、品牌資源共享能提高?？漆t(yī)院的競爭力。 案例 北京同仁醫(yī)院

18、 充分發(fā)揮其眼科疾病診療優(yōu)勢，在具有充分消費(fèi)群體的大中城市以商標(biāo)權(quán)轉(zhuǎn)讓的方式輔助建立眼科?？漆t(yī)院，搶占地方?？茖２∈袌觯凶哂诖筇S的“?？凭W(wǎng)點”鏈狀布局。其實在舊中國，就有不少中藥店在全國各地開設(shè)分號，以求擴(kuò)張。 醫(yī)院重組研究醫(yī)院重新定位要求醫(yī)院重組明晰產(chǎn)權(quán)、提高效率，實現(xiàn)有效競爭；建立法人治理機(jī)構(gòu)，建立科學(xué)管理體制；形成醫(yī)院經(jīng)營管理中的動力機(jī)制和約束機(jī)制，激發(fā)職工的責(zé)任感和使命感；吸引外部增量資金，進(jìn)行低成本快速擴(kuò)張，樹立醫(yī)院品牌；改善醫(yī)院的服務(wù)態(tài)度，提高醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。 醫(yī)院重組的基本方式股份制 具體的操作方式就是在原來國有醫(yī)院基礎(chǔ)上，通過資本聯(lián)合，吸納有實力的戰(zhàn)略投資者改制成為股份制醫(yī)院，股東以其出資額享有股東的權(quán)利并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，利潤按出資比例分配，醫(yī)院實行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的院長負(fù)責(zé)制。 管理層收購（MBO）1、可以有效防范醫(yī)院“道德風(fēng)險”；2、提高醫(yī)院的運(yùn)行決策效率；3、提高醫(yī)院管理團(tuán)隊的凝聚力；4、縮短醫(yī)院重組整合周期，保持醫(yī)院運(yùn)作的穩(wěn)定性。 醫(yī)院重組的基本方式職工持股 由職工出資認(rèn)購醫(yī)院部分股份?？梢越鉀Q長期以來經(jīng)營者