CPU公司治理【范文】

1、泓域/CPU公司治理CPU公司治理xx（集團(tuán)）有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111369467 一、 內(nèi)部監(jiān)督比較 PAGEREF _Toc111369467 h 4 HYPERLINK l _Toc111369468 二、 內(nèi)部監(jiān)督的內(nèi)容 PAGEREF _Toc111369468 h 4 HYPERLINK l _Toc111369469 三、 內(nèi)部控制評價(jià)的組織與實(shí)施 PAGEREF _Toc111369469 h 11 HYPERLINK l _Toc111369470 四、 內(nèi)部控制缺陷的認(rèn)定 PAGEREF _Toc111369470

2、 h 22 HYPERLINK l _Toc111369471 五、 內(nèi)部控制整體框架：內(nèi)部環(huán)境的發(fā)展 PAGEREF _Toc111369471 h 23 HYPERLINK l _Toc111369472 六、 企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架：內(nèi)部環(huán)境的成熟 PAGEREF _Toc111369472 h 24 HYPERLINK l _Toc111369473 七、 有效內(nèi)部環(huán)境的屬性 PAGEREF _Toc111369473 h 26 HYPERLINK l _Toc111369474 八、 控制的層級制度 PAGEREF _Toc111369474 h 30 HYPERLINK l _Toc11

3、1369475 九、 公司治理的力量源泉 PAGEREF _Toc111369475 h 32 HYPERLINK l _Toc111369476 十、 董事會(huì)模式 PAGEREF _Toc111369476 h 34 HYPERLINK l _Toc111369477 十一、 英美市場主導(dǎo)型治理模式評價(jià) PAGEREF _Toc111369477 h 39 HYPERLINK l _Toc111369478 十二、 英美模式的產(chǎn)生 PAGEREF _Toc111369478 h 41 HYPERLINK l _Toc111369479 十三、 家族治理模式的主要內(nèi)容 PAGEREF _Toc

4、111369479 h 42 HYPERLINK l _Toc111369480 十四、 家族治理模式的評價(jià) PAGEREF _Toc111369480 h 46 HYPERLINK l _Toc111369481 十五、 公司概況 PAGEREF _Toc111369481 h 48 HYPERLINK l _Toc111369482 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc111369482 h 49 HYPERLINK l _Toc111369483 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc111369483 h 49 HYPERLINK l _Toc11136948

5、4 十六、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc111369484 h 49 HYPERLINK l _Toc111369485 十七、 云計(jì)算/AI/邊緣計(jì)算等新技術(shù)不斷演進(jìn)，對算力要求不斷提高 PAGEREF _Toc111369485 h 52 HYPERLINK l _Toc111369486 十八、 必要性分析 PAGEREF _Toc111369486 h 52 HYPERLINK l _Toc111369487 十九、 項(xiàng)目簡介 PAGEREF _Toc111369487 h 53 HYPERLINK l _Toc111369488 二十、 SWOT分析 PAGEREF _To

6、c111369488 h 57 HYPERLINK l _Toc111369489 二十一、 法人治理 PAGEREF _Toc111369489 h 64 HYPERLINK l _Toc111369490 二十二、 人力資源配置 PAGEREF _Toc111369490 h 78 HYPERLINK l _Toc111369491 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF _Toc111369491 h 78 HYPERLINK l _Toc111369492 二十三、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc111369492 h 80 HYPERLINK l _Toc111369493 二十四、

7、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對策 PAGEREF _Toc111369493 h 82內(nèi)部監(jiān)督比較內(nèi)部控制制度的有效實(shí)施，依賴于有效的內(nèi)部監(jiān)督系統(tǒng)。內(nèi)部監(jiān)督作為內(nèi)部控制的基本要素之一，對于內(nèi)部控制的有效運(yùn)行，以及內(nèi)部控制的不斷完善起著重要的作用。內(nèi)部監(jiān)督是對企業(yè)內(nèi)部控制整體運(yùn)行情況的跟蹤、監(jiān)測和調(diào)節(jié)。內(nèi)部監(jiān)督是在盡可能不影響企業(yè)正常經(jīng)營管理活動(dòng)的情況下，對內(nèi)部控制實(shí)施情況進(jìn)行評價(jià)，及時(shí)糾正企業(yè)發(fā)生的錯(cuò)誤和舞弊，將內(nèi)部控制制度的缺陷和改進(jìn)意見反饋給管理者，對發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷及時(shí)予以彌補(bǔ)。COSO的企業(yè)內(nèi)部控制整體框架和企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架中都規(guī)定監(jiān)督為其構(gòu)成要素。COSO報(bào)告與我國企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范在內(nèi)部監(jiān)督的定

8、義、內(nèi)容與組織機(jī)構(gòu)方面進(jìn)行了比較。我國企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范指出內(nèi)部監(jiān)督是企業(yè)對內(nèi)部控制建立與實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督檢查，評價(jià)內(nèi)部控制的有效性，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷，應(yīng)當(dāng)及時(shí)加以改進(jìn)，內(nèi)部監(jiān)督的主要內(nèi)容包括日常監(jiān)督和專項(xiàng)監(jiān)督、缺陷報(bào)告、檔案記錄與驗(yàn)證，內(nèi)部監(jiān)督的主要進(jìn)行機(jī)構(gòu)為內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)（或經(jīng)授權(quán)的其他監(jiān)督機(jī)構(gòu)）。內(nèi)部監(jiān)督的內(nèi)容（一）內(nèi)部監(jiān)督及其職能企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督一般應(yīng)由內(nèi)部審計(jì)承擔(dān)。內(nèi)部審計(jì)作為企業(yè)內(nèi)部控制的一部分，能夠協(xié)調(diào)管理層更有效地履行其責(zé)任，提高企業(yè)的運(yùn)作效率并增強(qiáng)其活動(dòng)的附加值。內(nèi)部審計(jì)是由被審計(jì)單位內(nèi)部的機(jī)構(gòu)或人員，對其內(nèi)部控制的有效性、財(cái)務(wù)信息的真實(shí)完整性以及經(jīng)營活動(dòng)的效率和效果等開展的一種

9、評價(jià)活動(dòng)，是與獨(dú)立審計(jì)、政府審計(jì)并列的三種審計(jì)類型之一。它的目的是發(fā)現(xiàn)并預(yù)防錯(cuò)誤和舞弊，提高企業(yè)的運(yùn)作效率，為企業(yè)增加價(jià)值。它采取系統(tǒng)化、規(guī)范化的方法對企業(yè)的內(nèi)部控制、風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行檢查和評價(jià)，并提供建議等咨詢服務(wù)，來提高他們的效率，從而幫助實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。企業(yè)內(nèi)部審計(jì)的職能如下。（1）監(jiān)督職能。監(jiān)督職能是內(nèi)部審計(jì)的基本職能。（2）控制職能。內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)是集團(tuán)的一個(gè)重要職能部門，它獨(dú)立于其他各部門和其他控制系統(tǒng)，是對其他控制的一種再控制，與其他控制形式相比，更具有獨(dú)立性、權(quán)威性和全面性。內(nèi)部審計(jì)又是內(nèi)部控制的特殊構(gòu)成要素，是對內(nèi)部控制實(shí)施的再控制。（3）評價(jià)職能。通過內(nèi)部審計(jì)可以熟悉子公司的生產(chǎn)

10、經(jīng)營情況和財(cái)務(wù)狀況，并且由于內(nèi)部審計(jì)部門獨(dú)立于子公司，更能客觀、公正地評價(jià)子公司的管理情況和運(yùn)行業(yè)績。（4）服務(wù)職能。內(nèi)部審計(jì)可以通過事前、事中和事后控制為管理當(dāng)局的決策、計(jì)劃、控制提供依據(jù)，這些都充分體現(xiàn)了內(nèi)部審計(jì)的服務(wù)職能。企業(yè)制定內(nèi)部審計(jì)規(guī)范，明確審計(jì)的范圍、責(zé)任和計(jì)劃，以此為基礎(chǔ)合理配置審計(jì)人員，并要求他們遵守企業(yè)職業(yè)道德規(guī)范及內(nèi)部審計(jì)規(guī)范；內(nèi)部審計(jì)部門應(yīng)具有適當(dāng)?shù)牡匚徊⒂凶銐虻馁Y源履行其職責(zé)；內(nèi)部審計(jì)部門根據(jù)授權(quán)可以參加有關(guān)經(jīng)營及財(cái)務(wù)管理的決策會(huì)議，對管理中存在的薄弱環(huán)節(jié)、違反國家法律法規(guī)的行為、內(nèi)部控制管理漏洞，向管理層及時(shí)提出調(diào)整意見。（二）內(nèi)部監(jiān)督的程序我國企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范

11、第四十五條規(guī)定：企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定內(nèi)部控制缺陷認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)，對監(jiān)督過程中發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷，應(yīng)當(dāng)分析缺陷的性質(zhì)和產(chǎn)生的原因，提出整改方案，采取適當(dāng)?shù)男问郊皶r(shí)向董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)或者經(jīng)理層報(bào)告。因此，企業(yè)應(yīng)強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)督，保證內(nèi)部控制持續(xù)有效。1、制定內(nèi)部控制缺陷標(biāo)準(zhǔn)（1）內(nèi)部控制缺陷的相關(guān)概念內(nèi)部控制缺陷，是指內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)存在漏洞，不能有效防范錯(cuò)誤與舞弊，或者內(nèi)部控制的運(yùn)行存在弱點(diǎn)和偏差，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)并糾正錯(cuò)誤與舞弊的情形。內(nèi)部控制的缺陷包括設(shè)計(jì)缺陷和運(yùn)行缺陷。設(shè)計(jì)缺陷是指缺少為實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)所必需的控制，或現(xiàn)存控制設(shè)計(jì)不適當(dāng)，即使正常運(yùn)行也難以實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)，包括內(nèi)部控制不健全、內(nèi)部控制制度不適當(dāng)。例如，“未

12、建立定期的現(xiàn)金盤點(diǎn)程序”即屬于控制設(shè)計(jì)問題。運(yùn)行缺陷是指現(xiàn)存設(shè)計(jì)完好的控制沒有按設(shè)計(jì)意圖運(yùn)行，或執(zhí)行者沒有獲得必要授權(quán)或缺乏勝任能力以有效地實(shí)施控制。比較常見的例子就是企業(yè)內(nèi)部控制制度設(shè)計(jì)健全，但工作人員我行我素，并不按照制度執(zhí)行。例如，“物資采購申請金額已超過其采購權(quán)限，卻未向上級公司申請安排大宗物品采購”，這是存在權(quán)限管理規(guī)定，卻未在實(shí)際操作中按照執(zhí)行。（2）內(nèi)部控制缺陷的分類企業(yè)根據(jù)內(nèi)部控制缺陷影響整體控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的嚴(yán)重程度，將內(nèi)部控制缺陷分為重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷。重大缺陷是指一個(gè)或多個(gè)一般缺陷的組合，可能嚴(yán)重影響內(nèi)部整體控制的有效性，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)無法及時(shí)防范或發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重偏離整體控

13、制目標(biāo)的情形。主要考慮如下因素：影響整體控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的多個(gè)一般缺陷的組合是否構(gòu)成重大缺陷；針對同一細(xì)化控制目標(biāo)所采取的不同控制活動(dòng)之間的相互作用；針對同一細(xì)化控制目標(biāo)是否存在其他補(bǔ)償性控制活動(dòng)。例如，有關(guān)控制漏洞為企業(yè)帶來重大的損失或造成企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表重大的錯(cuò)報(bào)、漏報(bào)。又如，憑證連續(xù)編號(hào)可以保證所有業(yè)務(wù)活動(dòng)都得到記錄和反映，如果憑證沒有連續(xù)編號(hào)的話，為了避免遺漏重大的業(yè)務(wù)事項(xiàng)，采用嚴(yán)格的憑證之間、賬證之間、賬賬之間的核對就是保證業(yè)務(wù)記錄完整性的補(bǔ)償性控制。重要缺陷是指一個(gè)或多個(gè)一般缺陷的組合，其嚴(yán)重程度低于重大缺陷，但導(dǎo)致企業(yè)無法及時(shí)防范或發(fā)現(xiàn)偏離整體控制目標(biāo)的嚴(yán)重程度依然重大，需引起企業(yè)管理層

14、關(guān)注。例如，有關(guān)缺陷造成的負(fù)面影響在部分區(qū)域流傳，為公司聲譽(yù)帶來損害。一般缺陷是指以上兩種缺陷之外的缺陷。（三）內(nèi)部監(jiān)督的方法內(nèi)部監(jiān)督的方法有兩種，包括日常監(jiān)督和專項(xiàng)監(jiān)督。內(nèi)部控制體系日常監(jiān)督的有效性程度越高，對專項(xiàng)監(jiān)督的需要程度就越低。管理層為了合理確認(rèn)內(nèi)部控制體系的有效性所必須進(jìn)行的個(gè)別評估的頻率取決于管理層的判斷。通常情況下，日常監(jiān)督和專項(xiàng)監(jiān)督的合并使用在某種程度上將會(huì)保證內(nèi)部控制體系隨著時(shí)間的變化而保持有效性。1、日常監(jiān)督日常監(jiān)督是指企業(yè)對建立和實(shí)施內(nèi)部控制的整體情況所進(jìn)行的連續(xù)的、全面的、系統(tǒng)的、動(dòng)態(tài)的監(jiān)督。日常監(jiān)督是在及時(shí)的基礎(chǔ)上執(zhí)行的，能對環(huán)境的改變做出動(dòng)態(tài)的反應(yīng)，它存在于單位的

15、日常管理活動(dòng)之中，能及時(shí)地發(fā)現(xiàn)問題。日常監(jiān)督的范圍和頻率越大，其有效性就越高，則企業(yè)所需的日常監(jiān)督就越少。日常監(jiān)督活動(dòng)的重要環(huán)節(jié)主要包括以下幾方面。（1）獲得內(nèi)部控制執(zhí)行的證據(jù)。獲得內(nèi)部控制執(zhí)行的證據(jù)是指企業(yè)員工在實(shí)施日常生產(chǎn)經(jīng)營生活時(shí)，取得必要的、相關(guān)的證據(jù)證明內(nèi)部控制系統(tǒng)發(fā)揮功能的程度。（2）外部反映對內(nèi)部信息的印證程度。即與外界各方的溝通能夠印證內(nèi)部生成的信息或揭示問題。（3）定期核對財(cái)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)與實(shí)物資產(chǎn)。也就是說，將信息系統(tǒng)所記錄的數(shù)據(jù)與實(shí)物資產(chǎn)相比較，做到賬實(shí)相符。（4）內(nèi)外部審計(jì)定期提供建議。審計(jì)人員評估內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)以及測試其有效性，識(shí)別潛在的缺陷，并向管理層建議采取替代方案，

16、為決策提供有用的信息。（5）管理層對內(nèi)部控制執(zhí)行的監(jiān)督。管理層可以通過以下渠道進(jìn)行監(jiān)督：審計(jì)委員會(huì)接收、保留及處理各種投訴及舉報(bào)，并保證其保密性；管理層通過培訓(xùn)、會(huì)議了解內(nèi)部控制的執(zhí)行情況；管理層認(rèn)真審核員工提出的各項(xiàng)合理建議，并不斷完善建議機(jī)制。（6）定期考核員工。內(nèi)部監(jiān)督部門和人力資源管理部門根據(jù)公司管理層的授權(quán)定期要求企業(yè)員工明確說明他們是否理解并遵守員工行為準(zhǔn)則，是否遵守員工職業(yè)道德規(guī)范，并匯報(bào)控制活動(dòng)的開展情況等。（7）內(nèi)部審計(jì)活動(dòng)的有效性。適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)以及監(jiān)督活動(dòng)可促進(jìn)內(nèi)部控制職能的執(zhí)行，識(shí)別內(nèi)部控制的缺陷。2、專項(xiàng)監(jiān)督專項(xiàng)監(jiān)督又稱個(gè)別評估，是指企業(yè)對內(nèi)部控制建立與實(shí)施的某一方面

17、或者某些方面的情況進(jìn)行的不定期、有針對性的監(jiān)督檢查。專項(xiàng)監(jiān)督的范圍和頻率應(yīng)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評估結(jié)果以及日常監(jiān)督的有效性等予以確定。一般來說，風(fēng)險(xiǎn)水平較高并且重要的控制，對其進(jìn)行專項(xiàng)監(jiān)督的頻率應(yīng)較高。通常，專項(xiàng)監(jiān)督采用自我評估形式，即負(fù)責(zé)某一單位或職責(zé)的人，員對受其控制的活動(dòng)的有效性進(jìn)行評價(jià)。專項(xiàng)監(jiān)督主要關(guān)注以下兩個(gè)方面。（1）高風(fēng)險(xiǎn)且重要的項(xiàng)目。審計(jì)部門依據(jù)持續(xù)監(jiān)督的結(jié)果，對風(fēng)險(xiǎn)較高且重要的項(xiàng)目要進(jìn)行個(gè)別評估?？紤]到成本效益原則，對風(fēng)險(xiǎn)很高但不重要的項(xiàng)目或很重要但是風(fēng)險(xiǎn)很小的項(xiàng)目可以減少個(gè)別評估的次數(shù)。應(yīng)該將高風(fēng)險(xiǎn)且重要的項(xiàng)目作為專項(xiàng)監(jiān)督對象。（2）內(nèi)部環(huán)境變化。當(dāng)內(nèi)控環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，要進(jìn)行專項(xiàng)監(jiān)督，

18、以確定內(nèi)部控制是否還能適應(yīng)新的內(nèi)控環(huán)境。日常監(jiān)督和專項(xiàng)監(jiān)督應(yīng)當(dāng)有機(jī)結(jié)合。前者是后者的基礎(chǔ)，后者是前者的有效補(bǔ)充。日常監(jiān)督的程度越高，其有效性也越高，則企業(yè)所需的專項(xiàng)監(jiān)督次數(shù)就越少。如果發(fā)現(xiàn)專項(xiàng)監(jiān)督需要經(jīng)常性地進(jìn)行，企業(yè)就有必要將其納入日常監(jiān)督中，進(jìn)行日常持續(xù)的監(jiān)控。通常情況下，兩種監(jiān)督有效組合能確保企業(yè)內(nèi)部控制在一定時(shí)期內(nèi)保持有效性。內(nèi)部控制評價(jià)的組織與實(shí)施內(nèi)部控制評價(jià)是由企業(yè)董事會(huì)和管理層實(shí)施的。進(jìn)行評價(jià)的具體內(nèi)容應(yīng)圍繞企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范中提及的內(nèi)部控制五個(gè)要素即內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評估、控制活動(dòng)、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督，以及企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范及企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引中的內(nèi)容。在確定具體內(nèi)容后，企

19、業(yè)應(yīng)制定內(nèi)部控制評價(jià)程序，對內(nèi)部控制有效性進(jìn)行全面評價(jià)，包括財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制有效性和非財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制有效性；同時(shí)為內(nèi)部評價(jià)工作形成工作底稿，詳細(xì)記錄企業(yè)執(zhí)行評價(jià)工作的內(nèi)容，包括評價(jià)要素、關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)、采取的控制措施、有關(guān)證據(jù)資料以及認(rèn)定結(jié)果等；企業(yè)還應(yīng)在評價(jià)工作中明確內(nèi)部控制缺陷的認(rèn)定準(zhǔn)則；完成評價(jià)后，企業(yè)應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)備一份內(nèi)部控制自我評價(jià)報(bào)告，在其年報(bào)中進(jìn)行披露：企業(yè)董事會(huì)應(yīng)當(dāng)對內(nèi)部控制評價(jià)報(bào)告的真實(shí)性負(fù)責(zé)。（一）內(nèi)部控制評價(jià)的相關(guān)概念內(nèi)部控制評價(jià)一般是指由專門的機(jī)構(gòu)或人員，通過對單位內(nèi)部控制系統(tǒng)的了解、測試和分析，對其完整性、合理性及有效性提出意見，并進(jìn)行報(bào)告，以利于單位進(jìn)一步健全和完善內(nèi)部控制

20、體系。我國企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范第四十六條指出：企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合內(nèi)部監(jiān)督情況，定期對內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行自我評價(jià)，出具內(nèi)部控制自我評價(jià)報(bào)告。內(nèi)部控制自我評價(jià)的方式、范圍、程序和頻率，由企業(yè)根據(jù)經(jīng)營業(yè)務(wù)調(diào)整、經(jīng)營環(huán)境變化、業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r、實(shí)際風(fēng)險(xiǎn)水平等自行確定。（二）內(nèi)部控制評價(jià)應(yīng)當(dāng)遵循的原則根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制評價(jià)指引第三條的規(guī)定，內(nèi)部控制評價(jià)應(yīng)遵循以下3個(gè)原則。1、全面性原則評價(jià)工作應(yīng)當(dāng)包括內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)與運(yùn)行，涵蓋企業(yè)及其所屬單位的各種業(yè)務(wù)和事項(xiàng)。2、重要性原則評價(jià)工作應(yīng)當(dāng)在全面評價(jià)的基礎(chǔ)上，關(guān)注重要業(yè)務(wù)單位、重大業(yè)務(wù)事項(xiàng)和高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域。3、客觀性原則評價(jià)工作應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確地揭示經(jīng)營管理的風(fēng)險(xiǎn)狀況，如實(shí)反映內(nèi)

21、部控制設(shè)計(jì)與運(yùn)行的有效性。（三）內(nèi)部控制評價(jià)的內(nèi)容根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制評價(jià)指引的要求，內(nèi)部控制評價(jià)涉及以下7個(gè)方面。（1）企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范、應(yīng)用指引以及本企業(yè)的內(nèi)部控制制度，圍繞內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評估、控制活動(dòng)、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督等要素，確定內(nèi)部控制評價(jià)的具體內(nèi)容，對內(nèi)部控制設(shè)計(jì)與運(yùn)行情況進(jìn)行全面評價(jià)。（2）企業(yè)組織開展內(nèi)部環(huán)境評價(jià)，應(yīng)當(dāng)以組織架構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源、企業(yè)文化、社會(huì)責(zé)任等應(yīng)用指引為依據(jù)，結(jié)合本企業(yè)的內(nèi)部控制制度，對內(nèi)部環(huán)境的設(shè)計(jì)及實(shí)際運(yùn)行情況進(jìn)行認(rèn)定和評價(jià)。（3）企業(yè)組織開展風(fēng)險(xiǎn)評估機(jī)制評價(jià)，應(yīng)當(dāng)以企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)評估的要求，以及各項(xiàng)應(yīng)用指引中所列主要風(fēng)

22、險(xiǎn)為依據(jù)，結(jié)合本企業(yè)的內(nèi)部控制制度，對日常經(jīng)營管理過程中的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)分析、應(yīng)對策略等進(jìn)行認(rèn)定和評價(jià)。（4）企業(yè)組織開展控制活動(dòng)評價(jià)，應(yīng)當(dāng)以企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范和各項(xiàng)應(yīng)用指引中的控制措施為依據(jù)，結(jié)合本企業(yè)的內(nèi)部控制制度，對相關(guān)控制措施的設(shè)計(jì)和運(yùn)行情況進(jìn)行認(rèn)定和評價(jià)。（5）企業(yè)組織開展信息與溝通評價(jià)，應(yīng)當(dāng)以內(nèi)部信息傳遞、財(cái)務(wù)報(bào)告、信息系統(tǒng)等相關(guān)應(yīng)用指引為依據(jù)，結(jié)合本企業(yè)的內(nèi)部控制制度，對信息收集、處理和傳遞的及時(shí)性、反舞弊機(jī)制的健全性、財(cái)務(wù)報(bào)告的真實(shí)性、信息系統(tǒng)的安全性，以及利用信息系統(tǒng)實(shí)施內(nèi)部控制的有效性等進(jìn)行認(rèn)定和評價(jià)。（6）企業(yè)組織開展內(nèi)部監(jiān)督評價(jià)，應(yīng)當(dāng)以企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范有關(guān)內(nèi)部監(jiān)督

23、的要求，以及各項(xiàng)應(yīng)用指引中有關(guān)日常管控的規(guī)定為依據(jù)，結(jié)合本企業(yè)的內(nèi)部控制制度，對內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制的有效性進(jìn)行認(rèn)定和評價(jià)，重點(diǎn)關(guān)注監(jiān)事會(huì)、審計(jì)委員會(huì)、內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)等是否在內(nèi)部控制設(shè)計(jì)和運(yùn)行中有效發(fā)揮監(jiān)督作用。（7）內(nèi)部控制評價(jià)工作應(yīng)當(dāng)形成工作底稿，詳細(xì)記錄企業(yè)執(zhí)行評價(jià)工作的內(nèi)容，包括評價(jià)要素、主要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)、采取的控制措施、有關(guān)證據(jù)資料以及認(rèn)定結(jié)果等。評價(jià)工作底稿應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)合理、證據(jù)充分、簡便易行、便于操作。（四）內(nèi)部控制評價(jià)的程序根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制評價(jià)指引第十二條的要求，企業(yè)應(yīng)按照內(nèi)部控制評價(jià)辦法規(guī)定程序，有序開展內(nèi)部控制評價(jià)工作。內(nèi)部控制評價(jià)程序一般包括制訂評價(jià)控制方案、組成評價(jià)工作組、實(shí)施評價(jià)工作與測

24、試、認(rèn)定控制缺陷、匯總評價(jià)結(jié)果及編報(bào)評價(jià)報(bào)告等環(huán)節(jié)。在這里重點(diǎn)講解制訂評價(jià)控制方案、組成評價(jià)工作組、實(shí)施評價(jià)工作與測試、匯總評價(jià)結(jié)果四個(gè)環(huán)節(jié)。1、制訂評價(jià)控制方案企業(yè)可以授權(quán)審計(jì)部門或?qū)ｉT機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)內(nèi)部控制評價(jià)組織的實(shí)施工作。承擔(dān)內(nèi)部控制評價(jià)的部門或機(jī)構(gòu)應(yīng)具備以下條件。（1）能夠獨(dú)立行使對內(nèi)部控制系統(tǒng)建立與運(yùn)行過程及結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督的權(quán)力；（2）具備與監(jiān)督和評價(jià)內(nèi)部控制系統(tǒng)相適應(yīng)的專業(yè)勝任能力和職業(yè)道德素養(yǎng)；（3）與企業(yè)其他職能機(jī)構(gòu)就監(jiān)督與評價(jià)內(nèi)部控制系統(tǒng)方面應(yīng)當(dāng)保持協(xié)調(diào)一致，在工作中相互配合、相互制約；（4）能夠得到企業(yè)董事會(huì)和經(jīng)理層的支持，通常直接接受董事會(huì)及其審計(jì)委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督，有

25、足夠的權(quán)威性來保證內(nèi)部控制評價(jià)工作的順利開展。內(nèi)部控制評價(jià)部門或機(jī)構(gòu)應(yīng)根據(jù)內(nèi)部監(jiān)督情況和要求，制訂評價(jià)工作方案，明確評價(jià)范圍、工作任務(wù)、人員組織、進(jìn)度安排和費(fèi)用預(yù)算等相關(guān)內(nèi)容，報(bào)經(jīng)董事會(huì)或其授權(quán)審批后實(shí)施。這是一個(gè)進(jìn)行內(nèi)部控制評估前的全面計(jì)劃，提供內(nèi)部控制評價(jià)的效率和效果。2、組成評價(jià)工作組內(nèi)部控制評價(jià)部門或機(jī)構(gòu)在評價(jià)方案獲得批準(zhǔn)后，需要組織評價(jià)工作組，具體承擔(dān)內(nèi)部控制檢查評價(jià)任務(wù)。評價(jià)工作組成員應(yīng)具備獨(dú)立性、業(yè)務(wù)勝任能力和職業(yè)道德素養(yǎng)及吸收企業(yè)內(nèi)部相關(guān)機(jī)構(gòu)熟悉情況、參與日常監(jiān)控的負(fù)責(zé)人或業(yè)務(wù)骨干參加。企業(yè)可根據(jù)自身的條件建立內(nèi)部控制培訓(xùn)機(jī)制，為評價(jià)工作組成員提供培訓(xùn)，使其盡快掌握內(nèi)部控制知識(shí)

26、，熟悉企業(yè)業(yè)務(wù)流程及應(yīng)關(guān)注重點(diǎn)、評價(jià)工作流程、方法以及工作底稿準(zhǔn)備的要求。對于擁有內(nèi)部審計(jì)部門的企業(yè)來說，內(nèi)審部門很有可能也同樣地?fù)?dān)當(dāng)內(nèi)部控制評價(jià)組的工作。但如果企業(yè)決定利用外聘會(huì)計(jì)師事務(wù)所為其提供內(nèi)部控制評價(jià)服務(wù)，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范的要求，則該事務(wù)所不應(yīng)同時(shí)為企業(yè)提供內(nèi)部控制的審計(jì)服務(wù)。3、實(shí)施評價(jià)工作與測試評價(jià)工作組需通過了解企業(yè)層面基本情況、各業(yè)務(wù)層面的主要流程，識(shí)別有關(guān)主要風(fēng)險(xiǎn)后，才能開展實(shí)施及測試設(shè)計(jì)和運(yùn)行有效性的內(nèi)部控制工作。（1）了解公司層面基本情況。評價(jià)工作組與被評價(jià)單位進(jìn)行充分溝通，了解其經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍、企業(yè)文化、發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、人力資源等內(nèi)部環(huán)境及內(nèi)部控制內(nèi)容中五個(gè)

27、要素的運(yùn)作情況。（2）了解各業(yè)務(wù)層面的主要流程及風(fēng)險(xiǎn)。在這一階段，評價(jià)工作組把工作重點(diǎn)放在主要業(yè)務(wù)流程上，如資金管理流程、銷售流程和采購流程等。為支持評估工作與相關(guān)測試有效進(jìn)行，企業(yè)應(yīng)建立全面文檔記錄。文檔記錄可以幫助評價(jià)工作組了解各個(gè)主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域的流程，識(shí)別相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)關(guān)注點(diǎn)及可能存在的內(nèi)部控制措施。評價(jià)工作組可審閱的內(nèi)控流程文檔可能有以下幾種。風(fēng)險(xiǎn)控制矩陣文檔。關(guān)注點(diǎn)在于復(fù)核風(fēng)險(xiǎn)流程的合理性，例如，文檔是否包含了流程面臨的所有風(fēng)險(xiǎn)、列示的風(fēng)險(xiǎn)是否得到定期或及時(shí)的更新、對于各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)的重要性水平分析是否合理，以及復(fù)核控制點(diǎn)的識(shí)別，關(guān)鍵控制點(diǎn)、重要控制點(diǎn)、一般控制點(diǎn)的判斷是否合適。流程圖文檔。關(guān)注

28、點(diǎn)在于流程圖是否與實(shí)際操作及風(fēng)險(xiǎn)控制矩陣描述相符合，流程圖是否清楚地標(biāo)示所有風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)及控制點(diǎn)，流程圖中責(zé)任部門、崗位以及其他管理機(jī)構(gòu)是否表述清晰、表述的流程路徑是否清晰、是否存在交叉，以及內(nèi)容是否涵蓋所有流程實(shí)際操作及相應(yīng)的控制活動(dòng)。審批權(quán)限表文檔。關(guān)注點(diǎn)在于部門及崗位的描述是否準(zhǔn)確、權(quán)限的劃分和設(shè)置是否合理。評價(jià)工作組應(yīng)識(shí)別業(yè)務(wù)流程中的關(guān)鍵業(yè)務(wù)或固有風(fēng)險(xiǎn)，提出對于每一重大流程在交易過程中“可能出錯(cuò)”而產(chǎn)生重大錯(cuò)誤的問題在這些控制點(diǎn)上識(shí)別降低風(fēng)險(xiǎn)的控制，這些控制應(yīng)當(dāng)能夠?yàn)榉乐拱l(fā)生重要的錯(cuò)誤或者能發(fā)現(xiàn)并更正錯(cuò)誤提供合理保證。有些控制可能并不顯而易見，可能是電子化或者是人工的，并且同時(shí)是高層及基層實(shí)

29、施。這些關(guān)注點(diǎn)將是評價(jià)工作組進(jìn)行設(shè)計(jì)或運(yùn)行有效性并做出結(jié)論的地方。例如，銀行賬戶管理中，銀行賬戶的開立、變更及撤銷未經(jīng)合理的審批及授權(quán)，對于該風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)應(yīng)該采取相應(yīng)控制措施，提交給銀行的開立賬戶申請書需要經(jīng)過公司總經(jīng)理書面批準(zhǔn)（簽章），提交給銀行的變更賬戶申請需要經(jīng)過財(cái)務(wù)經(jīng)理和總經(jīng)理審批，提交給銀行的撤銷賬戶申請需要經(jīng)過財(cái)務(wù)經(jīng)理和總經(jīng)理審批。再以資金管理流程為例，企業(yè)面臨的一個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)可能是客戶需求的波動(dòng)，當(dāng)客戶需求下降時(shí)，企業(yè)收入減少，進(jìn)而發(fā)生資金的短缺并增加對營運(yùn)資金需求的壓力，資金需求將會(huì)直接導(dǎo)致銀行融資或企業(yè)債券融資的增加進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)的財(cái)務(wù)費(fèi)用成本增加。固有風(fēng)險(xiǎn)是指假設(shè)不存在相關(guān)的內(nèi)部

30、控制，某一業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)發(fā)生的可能性。例如，某企業(yè)所處行業(yè)的性質(zhì)決定該類企業(yè)資金、在建工程與固定資產(chǎn)的交易比存貨（通常為一些低值易耗品）的交易更容易出現(xiàn)差錯(cuò)。一些產(chǎn)生經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的外部因素也可能影響固有風(fēng)險(xiǎn)，如“節(jié)能減排”的目標(biāo)要求企業(yè)投資建立高效率、低消耗的新型生產(chǎn)線，并對舊裝備進(jìn)行技術(shù)改造，這些都會(huì)影響資金流。在各重要流程中，管理層可能已實(shí)施不同程度的控制以應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)。例如，在資金管理流程、銀行賬戶的開立的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)中，可能有的控制措施是要求提交給銀行的開立賬戶申請書需要經(jīng)過公司總經(jīng)理書面批準(zhǔn)或簽章。（3）確定檢查評價(jià)范圍和重點(diǎn)。評價(jià)工作組根據(jù)掌握的情況確定評價(jià)范圍、檢查重點(diǎn)和抽樣數(shù)量，進(jìn)行分工與測試

31、。評價(jià)范圍、方式、程序和頻率，將因企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)調(diào)整、經(jīng)營環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)水平等因素而異。（4）開展現(xiàn)場檢查測試。評價(jià)工作組可綜合運(yùn)用個(gè)別訪談、調(diào)查問卷、專題討論、穿行測試、實(shí)地查驗(yàn)、抽樣和比較分析等評價(jià)方法，收集被評價(jià)單位內(nèi)部控制設(shè)計(jì)與運(yùn)行是否有效的證據(jù)，按照要求填寫工作底稿、記錄有關(guān)測試結(jié)果。如果發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制出現(xiàn)缺陷，則需與管理層溝通，對有關(guān)缺陷進(jìn)行認(rèn)定并進(jìn)行記錄。個(gè)別訪談。評價(jià)工作組人員可以個(gè)別訪談企業(yè)或被評價(jià)單位的不同人員，了解公司內(nèi)部控制的現(xiàn)狀與運(yùn)行。個(gè)別訪談通常用于企業(yè)層面與業(yè)務(wù)層面評價(jià)的階段。調(diào)查問卷。調(diào)查問卷多用于企業(yè)層面的評價(jià)，通過擴(kuò)大對象范圍，如企業(yè)中的全體員工，收集簡單結(jié)果，如對

32、公司企業(yè)文化的認(rèn)同。專題討論。這是一種集合企業(yè)中有關(guān)專業(yè)人員就內(nèi)部控制執(zhí)行情況或控制問題進(jìn)行的分析和討論。穿行測試。穿行測試是指在流程中任意選取一項(xiàng)交易為樣本，獲取原始單據(jù)，跟蹤交易從最初起源，到會(huì)計(jì)處理、信息系統(tǒng)和財(cái)務(wù)報(bào)告編制，直到這項(xiàng)交易在財(cái)務(wù)報(bào)表中報(bào)告出來的全過程。通過執(zhí)行“穿行測試”，評價(jià)工作人員可獲取對一個(gè)流程的了解，查找潛在的內(nèi)控設(shè)計(jì)問題并識(shí)別出相關(guān)控制。實(shí)地查驗(yàn)。這是一個(gè)用于業(yè)務(wù)層面評價(jià)的方法。例如，評價(jià)工作人員進(jìn)行實(shí)地盤點(diǎn)以測試企業(yè)記錄存貨的數(shù)量，或有關(guān)控制的有效性。抽樣。抽樣方法可以分為隨機(jī)抽樣和其他抽樣法。隨機(jī)抽樣一般被認(rèn)為是最具有代表性或是基于統(tǒng)計(jì)學(xué)的取樣方式，從樣本庫中

33、抽取一定數(shù)量的樣本，進(jìn)行控制測試，以獲取有關(guān)控制的運(yùn)行狀況。隨機(jī)選取通常是采用計(jì)算機(jī)來完成。其他抽樣如分層抽樣、整群抽樣及系統(tǒng)抽樣等。比較分析。這是一種通過數(shù)據(jù)分析，識(shí)別評價(jià)關(guān)注點(diǎn)的方法。例如，通過比較月度的銷售情況，識(shí)別異常區(qū)間，進(jìn)行檢查。審閱與檢查。這也是在業(yè)務(wù)層面評價(jià)的常用方法，通過核對有關(guān)證據(jù)而獲取有關(guān)控制的運(yùn)行狀況，如選擇某些調(diào)節(jié)表上的差異，追溯到相應(yīng)的單據(jù)記錄（如銀行對賬單）或檢查調(diào)節(jié)表是否有相關(guān)負(fù)責(zé)人簽字。4、匯總評價(jià)結(jié)果評價(jià)工作組人員應(yīng)當(dāng)在其工作底稿中，記錄評價(jià)所實(shí)施的程序及有關(guān)結(jié)果。企業(yè)內(nèi)部控制評價(jià)工作組應(yīng)當(dāng)建立評價(jià)質(zhì)量交叉復(fù)核制度，有關(guān)評價(jià)報(bào)告應(yīng)由評價(jià)工作組負(fù)責(zé)人嚴(yán)格審核確

34、認(rèn)；與被評價(jià)單位進(jìn)行通報(bào)，在提交內(nèi)部控制評價(jià)部門或機(jī)構(gòu)前得到被評價(jià)單位相關(guān)責(zé)任人簽字確認(rèn)。如果在評價(jià)工作中發(fā)現(xiàn)所有差異，如穿行測試及控制測試中發(fā)現(xiàn)的與訪談結(jié)果的差異、與流程手冊的差異，也應(yīng)在匯總中適當(dāng)?shù)赜涗?。企業(yè)內(nèi)部控制評價(jià)部門或機(jī)構(gòu)應(yīng)編制內(nèi)部控制缺陷認(rèn)定匯總表，結(jié)合日常監(jiān)督和專項(xiàng)監(jiān)督發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷及其持續(xù)改進(jìn)情況，對內(nèi)部控制缺陷及其成因、表現(xiàn)形式和影響程度進(jìn)行綜合分析和全面復(fù)核，提出認(rèn)定意見，并以適當(dāng)?shù)男问较蚨聲?huì)、監(jiān)事會(huì)或者經(jīng)理層報(bào)告。重大缺陷應(yīng)當(dāng)由董事會(huì)予以最終認(rèn)定。企業(yè)對于認(rèn)定的重大缺陷，應(yīng)當(dāng)及時(shí)采取應(yīng)對策略，切實(shí)將風(fēng)險(xiǎn)控制在可承受度之內(nèi)，并追究有關(guān)部門或相關(guān)人員的責(zé)任。內(nèi)部控制缺

35、陷的認(rèn)定1、內(nèi)部控制缺陷的分類對于內(nèi)部控制缺陷的分類，在第一節(jié)“內(nèi)部監(jiān)督”中已做相關(guān)闡述，這里不再贅述。需要強(qiáng)調(diào)的是，企業(yè)對內(nèi)部控制缺陷的認(rèn)定，應(yīng)當(dāng)以日常監(jiān)督和專項(xiàng)監(jiān)督為基礎(chǔ)，結(jié)合年度內(nèi)部控制評價(jià)，由內(nèi)部控制評價(jià)部門或機(jī)構(gòu)進(jìn)行綜合分析后提出認(rèn)定意見，按照規(guī)定的權(quán)限和程序進(jìn)行審核后予以最終認(rèn)定。對于按嚴(yán)重程度分類的內(nèi)部控制，內(nèi)部控制評價(jià)部門或機(jī)構(gòu)和管理層應(yīng)當(dāng)合理確定相關(guān)目標(biāo)發(fā)生偏差的可容忍水平，從而對嚴(yán)重偏離的情形予以確定。2、內(nèi)部控制認(rèn)定程序與整改如果評價(jià)工作人員在實(shí)施測試中發(fā)現(xiàn)控制差異，應(yīng)分析差異是否屬于控制缺陷并評價(jià)其嚴(yán)重程度。如果審查了解控制差異的起因和結(jié)果后，斷定控制目標(biāo)未能達(dá)到。同時(shí)

36、，評價(jià)工作組人員不能通過增加其他測試程序證明已發(fā)現(xiàn)的差異不能代表所有內(nèi)控的情況，將形成缺陷的結(jié)論。管理層應(yīng)評價(jià)其嚴(yán)重程度并在其年度自我評價(jià)報(bào)告中披露，同時(shí)，有責(zé)任對有關(guān)控制缺陷進(jìn)行整改，做出補(bǔ)救措施。由于控制缺陷可以分為設(shè)計(jì)缺陷和執(zhí)行缺陷，因此，整改方案應(yīng)根據(jù)缺陷的不同類別制定不同的整改方法。對于需整改的內(nèi)控設(shè)計(jì)缺陷，企業(yè)需在已有的內(nèi)控管理制度體系中補(bǔ)充相關(guān)規(guī)定或修改原有規(guī)定，按照企業(yè)既定的管理制度報(bào)批程序?qū)ψ龀龅难a(bǔ)充或修改進(jìn)行審批。對于需整改的內(nèi)控執(zhí)行缺陷，企業(yè)需加強(qiáng)內(nèi)控的執(zhí)行力度，要求控制執(zhí)行人嚴(yán)格按照相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。對于重大缺陷和重要缺陷的整改方案，應(yīng)向董事會(huì)（審計(jì)委員會(huì)）、監(jiān)事會(huì)或經(jīng)理層

37、報(bào)告，并由董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)或經(jīng)理層審定。如果出現(xiàn)不適合向經(jīng)理層報(bào)告的情形，例如，存在與管理層舞弊相關(guān)的內(nèi)部控制缺陷，內(nèi)部控制評價(jià)組應(yīng)當(dāng)直接向董事會(huì)（審計(jì)委員會(huì)）、監(jiān)事會(huì)報(bào)告。重要缺陷并不影響企業(yè)內(nèi)部控制的整體有效性，但是應(yīng)當(dāng)引起董事會(huì)和管理層的重視。對于一般缺陷，可以向企業(yè)管理層報(bào)告，并視情況考慮是否需要向董事會(huì)（審計(jì)委員會(huì)）、監(jiān)事會(huì)報(bào)告。內(nèi)部控制整體框架：內(nèi)部環(huán)境的發(fā)展1992年，COSO發(fā)布內(nèi)部控制一整體框架，提出控制環(huán)境是組織的基調(diào)，主導(dǎo)或左右著組織成員的控制理念；控制環(huán)境是其他內(nèi)部控制要素的基礎(chǔ)，決定著控制的邊界和結(jié)果，包括誠信與道德、素質(zhì)要求、董事會(huì)與審計(jì)委員會(huì)、管理哲學(xué)與經(jīng)營風(fēng)格、組

38、織結(jié)構(gòu)、責(zé)任分配與授權(quán)、人力資源政策與執(zhí)行7大因素。COSO92突出了企業(yè)文化中的核心內(nèi)容“員工的誠信與道德”以及“素質(zhì)要求”，并將它們作為控制環(huán)境要素的兩個(gè)首要因素，突出了軟控制的影響力；同時(shí)，提升了董事會(huì)與審計(jì)委員會(huì)在控制環(huán)境中的重要作用和地位，強(qiáng)調(diào)董事會(huì)的參與而非干預(yù)。從員工的“誠信與道德”到“人力資源政策與執(zhí)行”，形成了完整的控制環(huán)境構(gòu)成因素體系，7大因素的有序組合以及良性循環(huán)有力地推動(dòng)了企業(yè)管理“車輪”滾滾向前。但是，COSO92的視角還是立足于外人（特別是外部審計(jì)師）如何看待一個(gè)企業(yè)的控制環(huán)境，企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部環(huán)境建設(shè)仍處于被動(dòng)應(yīng)對狀態(tài)。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架：內(nèi)部環(huán)境的成熟COSO的企業(yè)風(fēng)

39、險(xiǎn)管理一一整體框架用“內(nèi)部環(huán)境”代替了“控制環(huán)境”，提出內(nèi)部環(huán)境包含組織的基調(diào)、營銷組織中人員的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理所有其他構(gòu)成要素的基礎(chǔ)，為其他要素提供約束和結(jié)構(gòu)；它影響著戰(zhàn)略和目標(biāo)如何制定、經(jīng)營活動(dòng)如何組織以及如何識(shí)別、評估風(fēng)險(xiǎn)并采取行動(dòng)；它還影響著控制活動(dòng)、信息與溝通體系和監(jiān)控措施的設(shè)計(jì)與運(yùn)行。由風(fēng)險(xiǎn)管理理念、風(fēng)險(xiǎn)文化、董事會(huì)、操守和價(jià)值觀、對勝任能力的承諾、管理方法和經(jīng)營模式、風(fēng)險(xiǎn)偏好組織結(jié)構(gòu)、職責(zé)和權(quán)限分配、人力資源政策和實(shí)務(wù)9大因素構(gòu)成。與COSO92內(nèi)部環(huán)境構(gòu)成因素相比，COSO04雖然僅增加了兩個(gè)因素、微調(diào)了因素排列順序、修正了部分因素的措辭，但內(nèi)部環(huán)境內(nèi)涵卻發(fā)生了深刻變化

40、。第一，突出“企業(yè)”的重要性。內(nèi)部環(huán)境建設(shè)是企業(yè)自己的事，是企業(yè)內(nèi)部積極的需求，而非外部強(qiáng)加的壓力，強(qiáng)調(diào)企業(yè)首先應(yīng)有“風(fēng)險(xiǎn)管理理念”，并將這種理念傳導(dǎo)、灌輸給全體員工，形成“風(fēng)險(xiǎn)文化”，這是對COSO92內(nèi)部環(huán)境思想的重大突破；第二，突出“風(fēng)險(xiǎn)”的重要性。強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)管理理念、風(fēng)險(xiǎn)文化、風(fēng)險(xiǎn)偏好（風(fēng)險(xiǎn)承受度），將上述內(nèi)容用于制定戰(zhàn)略之中，并貫穿于整個(gè)企業(yè)；第三，突出“管理”的重要性。實(shí)現(xiàn)從控制到管理的轉(zhuǎn)變，引入戰(zhàn)略觀念，同時(shí)提升了董事會(huì)在戰(zhàn)略決策中的地位和作用。在措辭方面，相對于COSO92，將“誠信與道德”改為“操守和價(jià)值觀”，將“素質(zhì)要求”改為“對勝任能力的承諾”，更為恰當(dāng)、準(zhǔn)確地把握了企業(yè)文

41、化是內(nèi)部環(huán)境構(gòu)成因素的精髓；將“管理哲學(xué)與經(jīng)營風(fēng)格”改為“管理方法和經(jīng)營模式”，更為具體且切合企業(yè)管理實(shí)際，即對管理層的要求不僅是空洞的哲學(xué)與風(fēng)格，更要擁有具體的方法與模式；“組織結(jié)構(gòu)”改為“風(fēng)險(xiǎn)偏好組織結(jié)構(gòu)”，合理解釋了每個(gè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的不同是受風(fēng)險(xiǎn)偏好影響的緣由。有效內(nèi)部環(huán)境的屬性組織的董事會(huì)和執(zhí)行管理層構(gòu)建控制環(huán)境。不過需要說明的是沒有一個(gè)絕對正確的內(nèi)部環(huán)境，但存在有效的內(nèi)部環(huán)境屬性。這些屬性可以采用許多不同的方法得到執(zhí)行。有些屬性是共同的，但是大部分屬性將根據(jù)組織情況而選擇不同的實(shí)施方法。一個(gè)有效的內(nèi)部環(huán)境的屬性主要包括以下內(nèi)容。1、行為守則政策幾乎所有組織都承認(rèn)制定行為守則政策的必要

42、性。行為守則政策是指管理層對行為的定義，所有員工，包括執(zhí)行管理層應(yīng)當(dāng)證實(shí)履行了他們的日常職責(zé)。2、企業(yè)的價(jià)值觀公司確定的愿景是組織目標(biāo)的理想化表述。例如Alibaba的愿景為“旨在構(gòu)建未來的商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)。我們的愿景是讓客戶相會(huì)、工作和生活在阿里巴巴，并持續(xù)發(fā)展最少102年”。在實(shí)現(xiàn)愿景方面，公司需要建立其希望融合到操作程序中的價(jià)值觀。例如，阿里巴巴集團(tuán)的6個(gè)價(jià)值觀對于我們?nèi)绾谓?jīng)營業(yè)務(wù)、招攬人才、考核員工以及決定員工報(bào)酬等方面具有指導(dǎo)性作用，具體包括如下內(nèi)容。（1）客戶第一：客戶是衣食父母。（2）團(tuán)隊(duì)合作：共享共擔(dān)，平凡人做非凡事。（3）擁抱變化：迎接變化，勇于創(chuàng)新。（4）誠信：誠實(shí)正直，言行坦

43、蕩。（5）激情：樂觀向上，永不言棄。（6）敬業(yè)：專業(yè)執(zhí)著，精益求精。這些價(jià)值觀需要被融合到執(zhí)行工作和制定決策中去。例如阿里巴巴以客戶第一為目標(biāo)，馬云在2014年赴美上市前向員工發(fā)布郵件，上市后仍堅(jiān)持客戶第一，員工第二，股東第三的原則。3、首席執(zhí)行官成為楷模組織的高級職員應(yīng)當(dāng)以言傳身教的方式教導(dǎo)所有員工遵守行為法則。對“首席執(zhí)行官成為楷?！弊詈玫拿枋鍪鞘紫瘓?zhí)行官必須“言行一致”。換句話說，如果首席執(zhí)行官希望員工在公務(wù)旅行中遵守財(cái)務(wù)的限制性規(guī)定，例如，出差乘坐飛機(jī)的二等艙，那么除非有一個(gè)可以不這樣做的商務(wù)理由，否則，首席執(zhí)行官應(yīng)當(dāng)遵守規(guī)定。如果首席執(zhí)行官希望公司中的每個(gè)員工根據(jù)內(nèi)部控制的原則接受培

44、訓(xùn)，那么，首席執(zhí)行官也應(yīng)當(dāng)參加此類培訓(xùn)。如果首席執(zhí)行官想要成為一個(gè)楷模他必須以自身的表現(xiàn)和態(tài)度告訴組織內(nèi)所有員工應(yīng)該怎么做。4、組織結(jié)構(gòu)（職責(zé)分離）董事會(huì)和高級管理層必須設(shè)定組織的結(jié)構(gòu)，并進(jìn)行適當(dāng)?shù)穆氊?zé)分離，以便能以高效和便捷的方式完成組織的使命。盡管不存在應(yīng)用于所有組織的“正確”組織結(jié)構(gòu)，然而，在COSO內(nèi)部控制整合框架中所包含的指南提供了被認(rèn)為是好的組織結(jié)構(gòu)的指引。該指南的描述如下：組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)既不能太簡單，以至于無法適當(dāng)?shù)乇O(jiān)督企業(yè)的活動(dòng)，也不能太復(fù)雜，以至于禁止必要的信息流。主管人員應(yīng)當(dāng)完全了解他們的控制責(zé)任，并且具有與他們職務(wù)相匹配的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)。有效組織的五個(gè)特征包括以下幾方面。（1）

45、整個(gè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)是有能力提供管理其活動(dòng)所必需的信息流；（2）應(yīng)當(dāng)界定主要經(jīng)理們的職責(zé)和他們對這些職責(zé)的理解；（3）報(bào)告關(guān)系是適當(dāng)?shù)?；?）應(yīng)當(dāng)根據(jù)變化的情況對組織結(jié)構(gòu)做出修正；（5）在管理和監(jiān)督能力方面，有足夠的熟練技工執(zhí)行組織的各項(xiàng)活動(dòng)。5、人員的勝任能力所有的內(nèi)部控制都是針對“人”這一特殊要素而設(shè)立和實(shí)施的，再好的制度也必須有人去執(zhí)行，可以說，人員的品行和素質(zhì)是內(nèi)部控制效果的一個(gè)決定性因素。因此，人的品行和能力是決定性的內(nèi)部環(huán)境因素。另外，員工的品德與能力既是決定性的內(nèi)部環(huán)境因素，直接影響著內(nèi)部控制其他要素的建設(shè)和運(yùn)行；也是根本性的內(nèi)部環(huán)境因素，影響著其他控制環(huán)境因素的優(yōu)劣。企業(yè)沒有德才兼

46、備的決策人員，就不可能制定出科學(xué)合理的發(fā)展戰(zhàn)略；沒有德才兼?zhèn)涞闹卫砣藛T特別是獨(dú)立董事，治理層就不可能有效地履行對內(nèi)部控制的治理、指導(dǎo)和監(jiān)督職責(zé)；沒有德才兼?zhèn)涞墓芾砣藛T特別是高級管理人員，管理層就不可能有合理的管理理念和經(jīng)營風(fēng)格。在企業(yè)的各類人員中，董事和高級管理人員的品德和能力格外重要，它不僅直接影響治理層對內(nèi)部控制監(jiān)督與指導(dǎo)職責(zé)的履行，管理層對企業(yè)經(jīng)營管理“基調(diào)”的設(shè)定，而且影響到他們對其他員工的招聘、任用、考核，從而影響其他員工的品德與能力。員工的品德是企業(yè)的重要資源。COSO（1992）框架認(rèn)為“經(jīng)營良好的企業(yè)的管理人員已越來越接受道德是值得的的觀點(diǎn)一道德行為是一項(xiàng)很好的業(yè)務(wù)”。員工品德

47、影響著內(nèi)部控制其他構(gòu)成要素的設(shè)計(jì)、執(zhí)行和監(jiān)控?！皟?nèi)部控制的有效性不可能脫離建立、執(zhí)行和監(jiān)控它們的人員的誠信和道德價(jià)值觀?！?、其他方面很多因素都會(huì)影響內(nèi)部環(huán)境有效性，除了行為守則政策、企業(yè)的價(jià)值觀、首席執(zhí)行官成為楷模等屬性之外，還包括職責(zé)與權(quán)力的特別委派和溝通、一般授權(quán)與責(zé)任制、內(nèi)部審計(jì)、資產(chǎn)保護(hù)和規(guī)定的流程等?？刂频膶蛹壷贫葍?nèi)部控制不是在真空中存在的，它涉及人員、政策和程序，是對組織自身的一種控制環(huán)境。內(nèi)部控制是主觀的，因?yàn)樗蕾囉诠芾韺诱J(rèn)為控制有多重要，是否選擇有效的戰(zhàn)略，如何監(jiān)督和實(shí)施控制。內(nèi)部控制的每一個(gè)有意義的檢查都必須考慮環(huán)境。由管理層建立的內(nèi)部環(huán)境會(huì)對一個(gè)組織的控制程序與技術(shù)的有

48、效性產(chǎn)生重要的影響?？刂骗h(huán)境的形成會(huì)受到很多因素的制約。有些因素清晰可見，如正式的公司政策聲明或內(nèi)部審計(jì)職能。有些因素是無形的，如職業(yè)勝任能力和人員的誠實(shí)性。國際注冊內(nèi)部控制師通用知識(shí)與技能指南把內(nèi)部控制視為一個(gè)三級分類的控制層級制度。在層級制度的頂端是內(nèi)部環(huán)境，即“公司治理”另外兩個(gè)層級控制措施的執(zhí)行與效果。在內(nèi)部環(huán)境控制之下是系統(tǒng)控制，最底層的是交易處理控制?？刂拼胧┑挠行允菑膬?nèi)部環(huán)境開始向下移動(dòng)的。換句話說，如果環(huán)境控制是薄弱的，其他層級的控制將不會(huì)有效。例如，如果管理層不創(chuàng)建一個(gè)希望員工能保護(hù)數(shù)據(jù)安全性的環(huán)境，員工或許不關(guān)心保存密碼的重要性。在一個(gè)松散的內(nèi)部環(huán)境控制中，個(gè)人可能把密碼

49、標(biāo)簽貼在計(jì)算機(jī)終端上。如果對系統(tǒng)的控制措施是薄弱的，交易處理的控制措施將同樣是薄弱的。有效地控制是董事會(huì)和組織中每個(gè)員工的責(zé)任。管理層創(chuàng)建一個(gè)內(nèi)部環(huán)境是很重要的，在這一環(huán)境中每個(gè)員工都認(rèn)為控制是很重要的，并且成為控制的積極參與者，以確保那些需要控制的事項(xiàng)真正得到控制。執(zhí)行管理層有責(zé)任創(chuàng)建有益于控制措施實(shí)施、監(jiān)督控制和處罰違反控制行為的環(huán)境。在創(chuàng)建控制措施并確?？刂拼胧┑玫截瀼貓?zhí)行方面，管理層必須提出有效的內(nèi)部環(huán)境控制的屬性和管理層的職責(zé)。董事會(huì)負(fù)有監(jiān)督內(nèi)部環(huán)境的責(zé)任，并強(qiáng)調(diào)解決違反控制的行為。董事會(huì)應(yīng)當(dāng)要求首席執(zhí)行官提供內(nèi)部環(huán)境的適當(dāng)保證。所有重大的違反控制的行為和對這些行為采取的糾正行動(dòng)都應(yīng)

50、當(dāng)通知董事會(huì)。為了有助于實(shí)現(xiàn)這些控制職責(zé)，董事會(huì)任命獨(dú)立審計(jì)師和內(nèi)部審計(jì)師幫助他們評價(jià)控制措施是否適當(dāng)，并保證他們遵守控制措施。中級管理層有責(zé)任對他們的職能領(lǐng)域建立控制目標(biāo)。例如，信息技術(shù)部門可能設(shè)立一個(gè)控制目標(biāo)，要求所有軟件在安裝進(jìn)入系統(tǒng)之前，應(yīng)接受單獨(dú)的測試；應(yīng)收賬款管理部門可能設(shè)立一個(gè)目標(biāo)，要求所有已開發(fā)票的物品，不管是款項(xiàng)已收訖還是需要催收，都應(yīng)該在應(yīng)收款項(xiàng)中予以適當(dāng)?shù)赜涗洝T工有責(zé)任執(zhí)行和操作控制措施。在大多數(shù)的組織內(nèi)，信息技術(shù)部門職員的工作涉及職能領(lǐng)域中的全體員工，這有助于信息技術(shù)部門確定所需要控制的程度。公司治理的力量源泉公司治理的實(shí)質(zhì)在于治理主體對治理客體的監(jiān)督與制衡，以解決因

51、信息不對稱而產(chǎn)生的逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)問題。從公司治理的力量源泉來看，公司治理模式可以分為：外部控制主導(dǎo)型公司治理模式、內(nèi)部控制主導(dǎo)型公司治理模式和家族控制主導(dǎo)型公司治理模式。（一）外部控制主導(dǎo)型公司治理模式外部控制主導(dǎo)型公司治理模式又稱市場導(dǎo)向型公司治理，是指外部市場在公司治理中起著主要作用。雖然該種模式中董事會(huì)作為公司治理的核心同樣兼有決策和監(jiān)督雙重職能，非執(zhí)行董事也承擔(dān)一定的監(jiān)督職能，但這種治理主要是以大型流通性資本市場為基本特征，公司大都在股票交易所上市。其存在的具體外部環(huán)境是：非常發(fā)達(dá)的金融市場、股份所有權(quán)廣泛分散的開放型公司、活躍的公司控制權(quán)市場。在這些外部條件確立的情況下，公司控制

52、權(quán)的競爭在股票市場上是相當(dāng)普遍的現(xiàn)象。公司經(jīng)營者的業(yè)績大幅下降，公司股票價(jià)格就會(huì)隨之下跌，當(dāng)實(shí)力集團(tuán)認(rèn)為有利可圖時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)股票市場上的收購現(xiàn)象，持股比例的變化帶來公司控制主體的變化，公司股東和高層管理人員的地位也會(huì)隨之改變，這種約束和激勵(lì)的形式被稱為接管機(jī)制。這種機(jī)制是來自外部的對企業(yè)經(jīng)營者約束和激勵(lì)的核心。（二）內(nèi)部控制主導(dǎo)型公司治理模式內(nèi)部控制主導(dǎo)型公司治理模式又稱為網(wǎng)絡(luò)導(dǎo)向型公司治理模式，是指股東（法人股東）、銀行（一般也是股東）和內(nèi)部經(jīng)理人員在公司治理中起著主要作用，資本流通性相對較弱，外部證券市場不十分活躍。金融機(jī)構(gòu)及個(gè)人通過給公司巨額貸款或持有公司巨額股份而對公司及代理人進(jìn)行實(shí)際

53、控制，依其對公司的長期貸款與直接持股而實(shí)現(xiàn)對公司重大決策的參與，使公司及代理人決策受到其支配。（三）家族控制主導(dǎo)型公司治理模式家族控制主導(dǎo)型公司治理模式是指家庭占有公司股權(quán)的相對多數(shù)，企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)不分離，家族在公司中起著主導(dǎo)作用的一種治理模式。該種公司治理機(jī)制以血緣為紐帶，以對家庭成員內(nèi)的權(quán)力分配和制衡為核心。由于血緣關(guān)系的存在，這種家族關(guān)系能在一定程度上減少以代理成本為代表的治理成本。家族中的信任和忠誠在一定程度上克服了由利己主義引起的代理成本，從而減少了股權(quán)成本。正如加里貝克爾所說，“家庭內(nèi)部的配置大部分是通過利他主義和有關(guān)的義務(wù)確定的，而廠商內(nèi)部的配置大部分通過隱含的或明顯的契約確

54、定”。這樣，家族企業(yè)在一定程度上消除了代理成本的根源，這應(yīng)該有助于公司治理作用的發(fā)揮。也是因?yàn)榧彝サ脑?，董事?huì)、監(jiān)事會(huì)和股東會(huì)同時(shí)設(shè)立，但公司的重要決策仍是以企業(yè)家的家人為決策方式為主，私營企業(yè)主獨(dú)攬大權(quán)，有關(guān)機(jī)構(gòu)的設(shè)立并未發(fā)揮應(yīng)有的作用。董事會(huì)模式（一）組織結(jié)構(gòu)模式西方的法律制度（包括公司法在內(nèi)）主要分為兩大體系，即以歐洲大陸主要資本主義國家為代表的大陸法系和以英、美兩國為代表的英美體系，因而作為公司治理機(jī)構(gòu)的核心董事會(huì)也就出現(xiàn)了單層、雙層和混合三大類型。1、單層董事會(huì)模式單層董事會(huì)模式也稱一元模式，即董事會(huì)集執(zhí)行職能和監(jiān)管職能于一身，不設(shè)監(jiān)事會(huì)，治理中的監(jiān)督職能是通過獨(dú)立董事制度來實(shí)現(xiàn)的

55、。董事會(huì)和股東大會(huì)的關(guān)系是，股東大會(huì)選舉董事會(huì)，選舉董事，股東大會(huì)也可以解散董事會(huì)。董事會(huì)下設(shè)的專門委員會(huì)是為了更好地履行其決策與監(jiān)督職能，而董事會(huì)下設(shè)的全部由外部獨(dú)立董事組成的提名委員會(huì)、薪酬委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)等就是公司的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，行使監(jiān)督職能，如圖41所示。同時(shí)，該治理機(jī)制通常包括內(nèi)部（或執(zhí)行）董事和外部非執(zhí)行董事以及一些次級委員會(huì)，其特點(diǎn)在于業(yè)務(wù)執(zhí)行機(jī)構(gòu)和監(jiān)督機(jī)構(gòu)并不分離，以英國、美國為代表的普通法系國家在公司治理結(jié)構(gòu)上普遍采用單層董事會(huì)制度的模式。在這些國家中股權(quán)高度分散、市場機(jī)制比較發(fā)達(dá)，戰(zhàn)略決策的制定在公司治理中顯得尤為重要，董事會(huì)的執(zhí)行職能得到極大的彰顯。從全世界來看，單層董事會(huì)

56、正成為一種主導(dǎo)模式，大陸法系的一些國家和地區(qū)也按照這種模式來完善本國本地區(qū)的公司治理結(jié)構(gòu)。2、雙層董事會(huì)模式雙層董事會(huì)制度也叫二元模式，所謂“雙層”是指公司設(shè)置董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)共同治理結(jié)構(gòu)，而執(zhí)行職能和監(jiān)督職能是分開的，即董事會(huì)履行執(zhí)行職能，監(jiān)事會(huì)履行監(jiān)督職能。董事會(huì)是公司股東和職工利益的代表機(jī)構(gòu)和公司經(jīng)營的決策機(jī)構(gòu)，監(jiān)事會(huì)地位高于董事會(huì)，有權(quán)任免董事會(huì)成員，而董事會(huì)一般只是落實(shí)監(jiān)事會(huì)決議，負(fù)責(zé)公司日常的經(jīng)營管理。目前，以德國和日本為代表的大陸法系國家普遍采用雙層制模式，但兩者又有不同，又可以將雙層制模式細(xì)分為垂直式和水平式。（1）垂直式雙層制模式（如德國模式）。德國是典型地實(shí)行垂直式雙層制模式

57、的國家，其公司中一般設(shè)有監(jiān)事會(huì)和董事會(huì)，監(jiān)事會(huì)在上，董事會(huì)在下。監(jiān)事會(huì)行使監(jiān)督和控制的職能負(fù)責(zé)選任、解聘董事會(huì)的成員，考核和監(jiān)督董事會(huì)的行為是否符合公司章程；對公司的經(jīng)營戰(zhàn)略及其他重大事項(xiàng)進(jìn)行決策；在必要時(shí)召集股東大會(huì)等。董事會(huì)由監(jiān)事會(huì)選任，負(fù)責(zé)公司的經(jīng)營管理，并受監(jiān)事會(huì)監(jiān)督，需向監(jiān)事會(huì)報(bào)告和負(fù)責(zé)。（2）水平式雙層制模式（如日本模式）。在日本通常實(shí)行的是水平式雙層制模式，即監(jiān)察人會(huì)和董事會(huì)是平行的，都對出資人和股東大會(huì)負(fù)責(zé)，如圖43所示。日本的監(jiān)察人會(huì)的主要職責(zé)是監(jiān)督公司董事會(huì)及高級管理層的執(zhí)行情況及對公司財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行審計(jì)監(jiān)督。監(jiān)察人會(huì)則可以以決議的方式?jīng)Q定監(jiān)督檢查的方針、公司的業(yè)務(wù)以及調(diào)查財(cái)

58、產(chǎn)狀況的方法等與監(jiān)察人執(zhí)行職務(wù)有關(guān)的事項(xiàng)。在日本的雙層制設(shè)計(jì)中，雖然監(jiān)察人在監(jiān)察人會(huì)有要求時(shí)，無論何時(shí)均必須向監(jiān)察人會(huì)報(bào)告其執(zhí)行職務(wù)的狀況，但監(jiān)察人會(huì)并不能妨礙監(jiān)察人行使職權(quán)，各監(jiān)察人具有相對獨(dú)立的權(quán)力。在這種雙層制的模式中，經(jīng)理人是董事會(huì)的主要成員，對公司董事人選有重要的影響作用，實(shí)際上由主要經(jīng)理人員組成的常務(wù)委員會(huì)控制了董事會(huì)的運(yùn)行與決策。在公司運(yùn)行中，為了規(guī)避此種模式帶來的風(fēng)險(xiǎn)，也設(shè)立了獨(dú)立董事制度，他們具有獨(dú)立監(jiān)察業(yè)務(wù)、檢查財(cái)務(wù)狀況且不受監(jiān)事會(huì)決議限制的權(quán)力。3、混合董事會(huì)模式公司既設(shè)董事會(huì)又設(shè)監(jiān)事會(huì)，但是董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)都是由股東大會(huì)選出的。這種治理模式最早源于日本，后來亞洲的一些國家

59、和地區(qū)也采取了這種模式。根據(jù)我國公司法的有關(guān)條款，我國的公司董事會(huì)應(yīng)該屬于混合董事會(huì)模式，既采用類似于董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)并行的水平式雙層制模式，又突出強(qiáng)調(diào)普通法系獨(dú)立董事制度下單層制模式。股東大會(huì)、董事會(huì)和管理層形成三權(quán)制衡的格局，經(jīng)理層決策受股東大會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督和約束。但這種模式下監(jiān)事會(huì)的作用很難發(fā)揮，從立法關(guān)系上來講，監(jiān)事會(huì)應(yīng)該對股東大會(huì)負(fù)責(zé)，但是在實(shí)際的執(zhí)行過程中，監(jiān)事會(huì)等于是對董事會(huì)負(fù)責(zé)，不是對股東大會(huì)負(fù)責(zé)。綜上所述，單層制和雙層制都有一定的優(yōu)缺點(diǎn)，有一定的適用性。雙層制的優(yōu)點(diǎn)是在控制和監(jiān)督功能上，系統(tǒng)比較有效率。缺點(diǎn)是董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)與經(jīng)理層會(huì)面的機(jī)會(huì)和頻率較少，使董事和監(jiān)事往往

60、失去與企業(yè)接觸的機(jī)會(huì)，遠(yuǎn)離公司實(shí)際業(yè)務(wù)，缺乏足夠的信息履行自己的職能，而且執(zhí)行監(jiān)督的程序多，官僚氣氛濃，客觀上會(huì)阻礙證券市場的發(fā)展，降低市場自由度。而單層制系統(tǒng)中，采取了大量的措施來改進(jìn)董事會(huì)，如增加大量的外部人，特別是獨(dú)立董事，專門委員會(huì)主要由外部人組成；分離董事會(huì)和CEO的功能，或者任命外部（或獨(dú)立）董事為董事長。與雙層制相比，其效率相應(yīng)地降低。但隨著全球化的進(jìn)程和跨國公司的發(fā)展，這兩種類型正在日益趨同。在一定程度上，單層董事會(huì)中的“雙層水平”在明顯增長，即專有的外部董事會(huì)會(huì)議定期召開，許多委員會(huì)由外部人組成或居主導(dǎo)地位；在一個(gè)雙層委員會(huì)中，監(jiān)事會(huì)增加了與經(jīng)理層會(huì)面的頻率；此外，一些在兩種