論國有企業(yè)的財務決策機制

1、論國有企業(yè)的財務決策機制企業(yè)財務機制與企業(yè)制度緊密相關。經(jīng)濟體制改革以來，國有企業(yè)財務機制發(fā)生了專門大的變化。特不是推行建立現(xiàn)代企業(yè)制度的改革之后，國有企業(yè)財務機制的建設和改革得到了前未有的重視，并取得了一系列重要的突破。然而，到目前為止，講國有企業(yè)差不多建立起與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應的財務機制為時尚早。特不是在建立現(xiàn)代企業(yè)制度的改革過程中，由于片面強調激勵機制和約束監(jiān)督機制的建設和改革，反而把企業(yè)制度中最全然、最核心的決策機制給忽視了，這不能不講是我們改革中的一大失誤。對國有企業(yè)財務機制建設和改革來講，財務決策機制的建設和改革可能是最落后的，尚有專門多問題值得探討。一、現(xiàn)代企業(yè)制度與企業(yè)財務決策

2、機制在明確提出將建立現(xiàn)代企業(yè)制度作為改革的目標之前，我國國有企業(yè)的改革，先后經(jīng)歷了企業(yè)基金制度、利潤留成和盈虧包干制度、兩步利改稅、承包經(jīng)營責任制等幾個時期，它們的共同缺陷在于差不多上在傳統(tǒng)國有產(chǎn)權構架不變的前提下讓渡一部分經(jīng)營權，而不是企業(yè)財產(chǎn)權結構的重組和產(chǎn)權制度的創(chuàng)新，即改革未深入觸及企業(yè)制度的核心內(nèi)容產(chǎn)權制度。實踐證明，這些改革要么難以實現(xiàn)“兩權”真正分開，企業(yè)經(jīng)營自主權不能得到充分發(fā)揮，無法有效地激勵企業(yè)經(jīng)營者的積極性，要么是企業(yè)所有者的所有權虛置，難以形成有效地監(jiān)督、約束經(jīng)營者的機制，使“內(nèi)部人操縱”現(xiàn)象失控，所有者權益遭受不應有的損失。通過多年漫長困難的改革探究，我們終于找到了解

3、決問題的鑰匙。黨的十四屆三中全會通過的中共中央關于建立社會主義市場經(jīng)濟體制若干問題的決定，明確指出企業(yè)改革的目標是建立現(xiàn)代企業(yè)制度，其差不多特征是“產(chǎn)權清晰，權責明確，政企公開，治理科學”。要建立現(xiàn)代企業(yè)制度，關鍵確實是對企業(yè)的產(chǎn)權制度進行改革?，F(xiàn)代市場經(jīng)濟中的“兩權分離”是財產(chǎn)權結構的一次重大調整和創(chuàng)新，是原來完整意義上的財產(chǎn)所有權結構的裂變，即裂變?yōu)閮蓚€方面的權利：一個是財產(chǎn)終級所有權，一個法人財產(chǎn)權。從而使產(chǎn)權主體由原來單一的原始產(chǎn)權主體變?yōu)樵嫉某鲑Y者和企業(yè)法人兩個對等的法律主體。對國有企業(yè)來講，“兩權分離”意味著在明確企業(yè)中的國有資產(chǎn)的所有權屬于國家的前提下，使企業(yè)擁有包括國家在內(nèi)的

4、出資者投資形成的全部法人財產(chǎn)權，成為享有民事權利，承擔民事責任的法人實體。經(jīng)營權與所有權分離以后，應該如何安排財產(chǎn)所有權？如何將支配使用權、收益權、處置權在所有者、經(jīng)營者之間劃分與界定？如何使各種主體各使其職、各負其責、各得其益，從而一方面保障所有者的權益，另一方面又有效地激勵和約束擁有財產(chǎn)實際支配使用權的經(jīng)營者？這些問題的答案確實是我們所講的現(xiàn)代企業(yè)制度或現(xiàn)代企業(yè)治理結構，其要緊涉及三個方面的問題：企業(yè)操縱權的配置和行使；對董事會、經(jīng)理和職工的監(jiān)控以及對他們工作績效的評價；激勵機制的設計和推行（1）。在現(xiàn)代企業(yè)制度涉及的三個方面問題中，不同的操縱權配置方式?jīng)Q定了不同的決策機制，它取決于對財產(chǎn)

5、終級所有權和法人財產(chǎn)權權利的具體安排。在現(xiàn)實的公司中，這種制度安排或決策機制表現(xiàn)為股東大會、董事會、經(jīng)理人員和監(jiān)事會之間的權力的分配和相互制衡的關系，構成了所謂的公司或法人治理結構的核心內(nèi)容。這種機制既表現(xiàn)為諸如公司法之類的通用的法律機制，也表現(xiàn)為公司章程、內(nèi)部治理制度等各個公司相互不同的內(nèi)部經(jīng)營治理機制。激勵機制和監(jiān)督約束機制的設計和運行則是建立在一定的決策機制基礎上的，沒有一定的決策機制，任何激勵機制和監(jiān)督機制都將是空中樓閣。目前，關于建立現(xiàn)代企業(yè)制度，許多人只是提建立健全企業(yè)的激勵機制和監(jiān)督與約束機制，而忽視了建立健全企業(yè)的決策機制這一前提。我們認為，這種提法值得研究。從本質上看，對企業(yè)

6、高層經(jīng)理人員操縱權的激勵約束機制首先是一種動態(tài)調整職業(yè)企業(yè)家操縱權的決策機制，決策的內(nèi)容是是否授予操縱權、授予誰和授權后如何制約，決策的結果在專門大程度上阻礙著高層經(jīng)理的產(chǎn)生、高層經(jīng)理的努力程度和行為。激勵機制和監(jiān)督與約束機制則是從這種決策機制中派生出來的，不能認為只要建立健全了激勵機制和監(jiān)督與約束機制，決策機制就沒有必要存在了。事實上，決策機制是企業(yè)制度中最差不多的內(nèi)容，激勵機制和監(jiān)督與約束機制則是為了使決策機制更為有效地發(fā)揮作用而建立的。與建立現(xiàn)代企業(yè)制度的改革一樣，國有企業(yè)財務機制的改革，也不外乎財務決策機制、財務激勵機制和財務監(jiān)督約束機制三方面的改革內(nèi)容。便關于年薪制、經(jīng)營者持股打算、

7、股票期權、會計委派制、財務總監(jiān)制度等財務激勵、財務監(jiān)督約束機制已讓我們耳熟能詳，唯獨關于國有企業(yè)應當如何進行財務決策的問題，相關的研究成果卻不多，這種狀況差不多在一定程度上制約了國有企業(yè)財務機制的建設和改革。因此，對國有企業(yè)財務決策機制進行研究和改革，不僅是建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應的國有企業(yè)財務機制的必經(jīng)之路，而且關于深化國有企業(yè)財務機制的改革具有特不重要的現(xiàn)實意義。二、財務決策機制的阻礙因素任何決策都會有外部性，財務決策也不例外。財務決策機制不僅會直接阻礙財務決策的效率，而且會對企業(yè)各種財務主體之間的利益關系（或財務關系）產(chǎn)生阻礙。既然財務決策機制對各種財務主體的利益關系會產(chǎn)生阻礙，那么，各

8、種財務主體對財務決策機制的安排就可不能無動于衷，他們會為此而展開充分的博弈，從而達成一種關于財務決策機制的契約。因此，阻礙財務機制的因素不外乎兩大方面，一是財務環(huán)境，它包括涉及多少財務主體、這些財務主體的既得利益關系如何樣、這些主體參與決策的機會成本以及他們所在的企業(yè)文化和其他非正式制度環(huán)境因素等。二是各財務主體的談判力。那個地點的談判力能夠理解為財務主體擁有的財務和知識。楊瑞龍、周業(yè)安指出，在締結合約過程中的當事人是地位平等的，其行為是自愿的，但法律并不規(guī)定當事人談判力必須平等，它造成了談判過程中當事人之間的外在差異，而這一外在差異又會制約當事人的策略選擇。具體來看，阻礙財務決策機制的因素要

9、緊有以下幾個方面：1.財務主體的類不、結構及層級關系不同的財務主體有著不同的經(jīng)濟利益要求，因此，他們要求實現(xiàn)的財務目標是不一樣的。決策目標不同意味著不同財務主體的決策評價標準不同，因此，財務主體的類不越多，不同類不財務主體的財務目標之間的差異越大，為在他們之間達成財務契約而需要的財務決策機制就會越復雜。另外，每一個企業(yè)，不同類不的財務主體之間結合的具體方式可能有所不同，因而導致不同的企業(yè)具有不同組織結構和層級結構。盡管這種不同的組織結構和層次結構是企業(yè)過去財務決策機制的產(chǎn)物，但卻是企業(yè)財務決策機制創(chuàng)新的基礎。因此，每個企業(yè)在制訂其財務決策機制時都必須考慮本企業(yè)組織結構和層級結構的現(xiàn)狀，切忌不顧

10、自己的實際情況，照搬其他企業(yè)的做法。不同的組織和層次結構對財務決策機制的阻礙，要緊是通過阻礙財務契約的內(nèi)容和獵取簽訂契約所需信息的方式及成本來阻礙財務決策機制。例如，關于職工占多數(shù)的董事會，其財務決策內(nèi)容會更多地偏向涉及職工利益的決策事項。同樣，高層經(jīng)營者可能擁有戰(zhàn)略決策方面的信息優(yōu)勢，而一個基層的財務主體就不具備這種優(yōu)勢。從提高決策效率和正確性的角度來看，好的決策機制應該是決策權配置與決策信息分配最大對應的機制。2.企業(yè)文化企業(yè)財務決策機制與文化也有緊密的聯(lián)系。文化中內(nèi)容權力的分配以及人們的權力觀念，這種權力觀念直接阻礙企業(yè)財務決策機制的建立。一般情況是，在追求權利平等分配的小權力距文化背景

11、下的國家，企業(yè)整體財務操縱權集中而內(nèi)部財務操縱權安排較為分散，如英美國家等：而在權利不平等分配的大權力距文化背景下的國家，企業(yè)整體財務操縱權分散而內(nèi)部財務操縱權安排較為集中，如日本、德國等。文化對財務決策機制的阻礙還體現(xiàn)在決策風格（是群體參與依舊個人專斷）以及決策者情愿承擔的風險程度等方面。中國企業(yè)由于受大權力距的傳統(tǒng)家庭文化的阻礙，企業(yè)整體財務操縱權較為分散，外部利益相關者特不是政府分享了較多的企業(yè)財務決策與操縱權，在國有企業(yè)中這種現(xiàn)象更為普遍（李心合，2000）。與此同時，中國企業(yè)內(nèi)部財務操縱權的安排卻是高度集中的，不僅在未進行公司制改造的企業(yè)中是如此，而且在公司制企業(yè)中這種現(xiàn)象也特不普遍

12、。盡管大多數(shù)公司制企業(yè)都按公司法的要求建立了法人治理結構，但這種法人治理結構與規(guī)范的法人治理結構還有較大差距?！皟?nèi)部人操縱”現(xiàn)象的存在，使得公司制企業(yè)的內(nèi)部財務決策與操縱權呈現(xiàn)出向經(jīng)營治理者集中的傾向，董事長兼任總經(jīng)理、董事兼任副總經(jīng)理等做法更加劇了這種財務決策機制的集權程度。3.財務環(huán)境財務環(huán)境是另一個阻礙財務決策機制的重要因素，特不是對財務決策的程序、方法和決策信息的傳遞程序有直接的阻礙。財務環(huán)境有一般財務環(huán)境和具體財務環(huán)境之分。具體財務環(huán)境對企業(yè)財務目標的實現(xiàn)有直接的阻礙，因此在財務決策中必須給予特不重視。每個財務主體的財務治理差不多上一個與具體財務環(huán)境相互作用、相互儲存的系統(tǒng)，而且要隨

13、時關注其一般財務環(huán)境的潛在作用。良好的財務決策機制對財務環(huán)境的變化應當具有較強的適應能力。為此，必須具備迅速捕捉企業(yè)財務環(huán)境變化信息的能力，并能對這些信息正確地進行分析和推斷，以及時調整企業(yè)的財務決策。三、財務決策機制構造的差不多方法盡管對不同的決策問題，其財務決策機制的具體構造也會不同，然而任何一種決策機制實質上差不多上解決三個問題：（1）決策主體是誰？即由誰，是一個人，依舊一個群體來作出決策。決策主體確實是解決財務決策主體之間的配置問題。（2）決策客體是什么？即對特定的財務主體來講，其分工決策的具體決策問題是什么？是負責重大決策？依舊負責一般決策？是負責一項決策依舊全部？依舊只負責該項決策

14、的一部分？事實上，這是財務決策責任在財務主體之間的分配問題。前兩個方面往往是結合在一起進行考慮的，解決的財務決策的分工問題。（3）如何決策？即在什么時候、以什么作為依據(jù)、采納什么方法進行決策。這實質上是財務決策的程序問題。1.財務決策分工的差不多方法概括地看，以誰作為某項財務決策的決策主體，看起來特不簡單，因此是財務主體。但實際并非如此簡單。一方面是由于每一個財務決策事實上對所有財務主體的利益都會產(chǎn)生阻礙，只是阻礙的程度不同而已，但我們不可能讓所有的財務主體直接參與每一項財務決策，因為那樣的話，財務決策機制將會極其復雜，運行成本極其高昂，實際無法做到。另一方面的問題是：既然不可能讓所有財務主體

15、參與，那么問題就變成選擇一類或幾類財務主體作為特定決策的決策主體，但如何從眾多的財務主體中作出選擇正是難點所在。一般來講，應當選擇那些受該項決策的阻礙最大的財務主體充當決策主，因為如此的決策權配置能夠使其外部性降低到最低限度，財務決策好壞的后果要緊由決策者自己承擔，因此，這種機制也是最大限度地實現(xiàn)權力、責任和利益關系在財務主體之間對應的機制。由于其產(chǎn)生的外部性較少，因此，其他財務主體對其進行激勵和監(jiān)督的動機和意義都不大，而對作為決策主體的財務主體來講，對自己進行激勵和監(jiān)督更無必要，因此，這種安排使財務激勵和監(jiān)督的成本降低到了最低限度。在所有權與經(jīng)營權不分的企業(yè)中所有者自己做經(jīng)營決策就屬于這種情

16、況。然而，財務決策是一項高度復雜的工作，需要決策者有充分的能力和知識作后盾。在特定財務決策中其利益受到阻礙最大的財務主體不一定是最擁有適合該項決策所需能力和知識的主體，因此，把決策權分配給如此的財務主體對他們自身利益的保障來講并非是最好的的選擇。可能存在的更好的選擇是：把決策權交給另一個或一些在特定財務決策中利益受到阻礙不大的財務主體，甚至是全然不受阻礙的外部人士，只要他們擁有更多適合該項決策所需能力和知識。而那些受阻礙最大的財務主體為了減少財務決策外部性可能對其造成的損失，只需加大激勵和監(jiān)督的力度即可。如此一來，對這些受阻礙專門大的財務主體來講，能夠減少決策成本，而且?guī)肀茸约哼M行決策更大的

17、利益，代價只是付出必要的激勵和監(jiān)督成本即可。只要付出的激勵和監(jiān)督成本不超過所增加的決策利益和減少的決策成本這和，這種決策權安排確實是有效的，因而是可行的?，F(xiàn)代企業(yè)中普遍采取所有權與經(jīng)營權分離的形式，日常經(jīng)營決策的權力授予給具有專業(yè)經(jīng)營才能的企業(yè)家，而所有者只以企業(yè)家的經(jīng)營決策進行必要的激勵和監(jiān)督，不再直接參與日常決策，確實是上述決策分工安排的典范。因此，財務決策分工的安排應當在以下兩種方案中進行權衡：（1）由那些受該項決策阻礙最大的財務主體充當；（2）由那些盡管受該項決策阻礙不大但卻擁有更多適合該項決策所需能力和知識的財務主體甚至全然不受阻礙的外部人士充當。權衡的標準要緊是準確性、經(jīng)濟性和及時

18、性。2.財務決策程序構造的差不多方法財務決策程序的構造從某種意義上講，仍然是決策分工問題。只只是與前面探討的決策分工有所不同，前面探討的決策分工要緊是決策事項在不同類不的財務主體之間的分配問題，而決策程序的構造則更多地是探討同一決策事項的信息收集、方案擬定、方案評價和最終抉擇等工作如何在同一類的財務主體之間進行分配的問題。盡管分工的內(nèi)容有所不同，然而考慮問題的差不多方法仍然是一樣的。在財務決策程序的設計中，要特不重視信息收集和傳遞問題。信息的準確性、及時性直接決定了財務決策機制的準確性和及時性，信息取得的難易程度又是阻礙財務決策成本高低的重要因素。把最終決策權配置到最接近信息源的地點，顯然是提

19、高準確性和及時性、減少信息傳遞損耗和延誤、降低決策成本的理想選擇，這也是近年來失去組織治理體制變革的重要力量。四、國有企業(yè)財務決策機制的構建（一）國有企業(yè)財務治理的層次問題國有企業(yè)的所有權屬于國家，而由誰來代表國家具體行使對國有企業(yè)的所有權，并代表國家行使出資者的權力恰恰是國有資產(chǎn)治理體制改革中最為棘手的問題。國有資產(chǎn)治理體制從宏觀上決策了國家作為所有者對國有企業(yè)治理的方式和層次，因此在構造國有企業(yè)財務機制時必須充分考慮國有資產(chǎn)治理體制的特點和要求。針對我國國有企業(yè)數(shù)量眾多的特點，通過一系列的改革和探究，我國國有資產(chǎn)治理體制初步形成了“國家所有、分級治理、授權經(jīng)營、分工監(jiān)督”的格局。國家和地點

20、政府都設置了相應的機構專司國有資本金的治理工作（2）。這些專司國有資本金治理的機構代表了國家出資者的最高層次。在此基礎上，按國有資本投資治理體制設立中央和地點各級國有資本投資公司、國有資本經(jīng)營公司、國有控股公司等國有資本投資主體，由國有資本治理機構授權具體行使對國有企業(yè)的所有者治理職能，國有企業(yè)（包括國有獨資企業(yè)、國有資本控股企業(yè)和國有資本參股企業(yè)）則依法享有獨立的法人財產(chǎn)和自主經(jīng)營權。上述國有資產(chǎn)治理體制表明，在作為終級所有者的國家和國有企業(yè)的經(jīng)營者之間存在著層層托付和代理的關系，托付一代理的鏈條長、層次多是國有企業(yè)治理的特點。與此相適應，國有企業(yè)財務治理也必定是多層次的，至少包括國有資本治

21、理機構、國有資本投資主體和國有企業(yè)三個層面。在這三個層面的財務治理中，控股公司等國有資本投資主體處于專門地位，一方面，其作為國有企業(yè)的出資者，是國有企業(yè)所有者財務的主體，要行使所有者財務治理的職能，其治理的對象是授權范圍內(nèi)每一個國有企業(yè)中的國有資本，并對事實上行“一對一”的微觀治理，其財務機制的建立和運行與相應的國有企業(yè)直接相關；另一方面，它又是以國有資本治理機構為主體的所有者財務中的客體，盡管目前控股公司等國有資本投資主體的資本金100%來源于國有資本治理機構，但控股公司出于資本運營的需要，也能夠發(fā)行債券、對外借款、對所屬企業(yè)提供擔保甚至發(fā)行股票等財務活動，在這種情況下，控股公司所能運營的資

22、金就不限于國有資本治理機構所投入的資本，而是其擁有法人財產(chǎn)權的全部資金?？毓晒緦@些資金的直接治理形成了以控股公司經(jīng)營為財務主體的經(jīng)營者財務，它與以國有資本治理機構為財務主體的所有者財務是不可等同看待的，前者屬于經(jīng)營者財務的范疇，而后者則屬于所有者財務的范疇。由此可見，準確地講，國有企業(yè)的財務治理至少能夠分為四個層次，其中國家作為終極所有者對控股公司等國有資本投資主體的財務治理和這些國有資本投資主體依照授權以“出資者”身份對國有企業(yè)的財務治理都屬于所有者財務，國有資本投資主體的經(jīng)營者對其資本運營活動的財務治理和國有企業(yè)經(jīng)營者所從事的財務治理則同屬于經(jīng)營者財務。關于國有企業(yè)財務治理的各個不同層

23、次，都需要設計相適應的財務決策機制。（二）國有控股公司層次財務決策機制的構建1.構建國有控股公司層次財務決策機制的專門性國有控股公司作為國有資本治理機構授權的國有資本運營機構，對授權范圍內(nèi)的國有資本依法自主經(jīng)營，以實現(xiàn)國有資本的優(yōu)化配置和高效運營，保障國有資本的安全增值。作為一個專門的法人實體，國有控股公司大多采取國有獨資公司的組織形式，一般不設股東會，而是建立由董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層組成的公司領導體制。在經(jīng)營內(nèi)容上，國有控股公司要緊是通過對外投資、聯(lián)營合資、買賣股權、企業(yè)租賃以及對下屬企業(yè)的合并、分立、資產(chǎn)重組等資本運營活動實現(xiàn)國有資本的優(yōu)化配置，而所有這些決策對一般企業(yè)來講都屬于重大財務決

24、策，關系到企業(yè)的長期進展，理所應當由出資者來最終定奪。但對國有控股公司來講，這些決策又構成了其日常經(jīng)營治理的要緊內(nèi)容，假如所有這些決策都要交由國有資本治理機構作出，則設立國有控股公司作為中間出資人就沒有多大的意義了。設立國有控股公司的目的和其所處的專門地位，要求國有控股公司對所屬國有企業(yè)來講必須是一個真正的投資者，切實履行出資者的權力，要在所屬企業(yè)的重大財務決策中發(fā)揮操縱作用。然而，就國有控股公司與國有資本治理機構的關系來講，又不能簡單地視為一般的子公司與母公司的關系，為了提高決策效率，發(fā)揮國有控股公司的決策優(yōu)勢，國有資本治理機構作為終級出資者的權力應更多地分配國有控股公司，使國有控股公司在整

25、個國有資本的運營體系中處于決策中心的地位。鑒于國有控股公司所處的專門地位和其經(jīng)營活動的專門性，在設計國有控股公司層次的財務決策機制時必須處理好以下兩個方面的關系：（1）國有資本治理機構參與國有控股公司依法自主經(jīng)營之間的關系；（2）國有控股公司參與授權范圍內(nèi)國有企業(yè)重大財務決策與國有控股公司日常財務決策之間的關系。這兩方面的關系問題，實質上差不多上出資者財務決策與經(jīng)營者財務決策的關系問題，只只是前一種關系的出資者是國有資本治理機構，而后一種關系中的出資者則是國有控股公司。2.國有控股公司層次財務決策機制的具體設計關于國有控股公司層次財務決策機制，我們認為，在處理國有資本治理機構參與國有控股公司重

26、大財務決策與國有控股公司依法自主經(jīng)營之間的關系方面，就通過在國有控股公司中建立一個多方共同參與的董事會的方式來解決，使董事會成為國有控股公司的決策中心，依法自主作出財務決策，國有資本治理機構只能通過在國有控股公司董事會中委派代表的方式參與國有控股公司的重大財務決策，從而有效地幸免國有資本治理機構對國有控股公司的不正當干預。同時，在處理國有控股公司參與授權范圍內(nèi)國有企業(yè)重大財務決策與國有控股公司日常財務決策之間的關系方面，應將內(nèi)部財務決策與操縱權適當在有關業(yè)務治理部門之間進行分配，幸免出現(xiàn)內(nèi)部財務決策的操縱權高度集中在高層治理者的傾向。具體來講，在國有控股公司層次，能夠建立國有控股公司董事會（或

27、董事局、下同）、總裁（或經(jīng)理，下同）和業(yè)務治理部門為決策主體的財務決策體系。董事會作為國有控股公司的決策中心，要緊負責整個控股公司的財務戰(zhàn)略決策和重大資本運營活動的決策，總裁則負責控股公司日常資本運營活動的決策以及依照法律或公司章程應由控股公司行使的對所屬企業(yè)重大財務活動的決策權，各業(yè)務治理部門一方面參與控股公司本部日常財務決策，另一方面則對所屬企業(yè)董事會的決策事項確定決策意見，并通過向所屬企業(yè)委派的產(chǎn)權代表，行使所屬企業(yè)董事會上的表決權。國有控股公司董事會對國有資本治理機構負責，應當在公司的戰(zhàn)略決策中發(fā)揮“領航人”的作用，行使財務戰(zhàn)略制定的公司重大財務事項的決策權，包括：（1）制訂公司的中、

28、長期進展規(guī)劃和重大項目的投資方案，報國有資本治理機構批準后實施；（2）制定公司年度財務預算方案、收益分配及虧損彌補方案，報國有資本治理機構批準后實施；（3）審議制訂公司增減注冊資本、發(fā)行債券和公司章程的修改方案，報國有資本治理機構批準后實施；（4）決定年度投資打算、年度國有資產(chǎn)運營打算、收益打算和審計工作打算；（5）決定收購、兼并其他企業(yè)和轉讓下屬企業(yè)產(chǎn)權的方案；（6）決定公司年度借款總額，決定對下屬企業(yè)的貸款年度擔?？傤~度；（7）決策董事會向董事長、總裁和下屬企業(yè)授權的事項，（8）決策公司總裁、副總裁及董事的酬勞和支付方式；（9）決定設立相應的董事會工作機構，決定公司的差不多治理制度等。國有

29、資本治理機構除對上述前三類財務事項直接行使決定權外，其他財務事項都通過其委派到國有控股公司的產(chǎn)權代表（一般擔任國有控股公司的董事長）行使表決權，因此對國有控股公司產(chǎn)權代表的委派、激勵及考核等是國有資本治理機構的一項重要工作內(nèi)容，這與其激勵機制的設計有關。由于董事會的決策關系到公司的長遠進展，涉及到許多方面的利益，為了提高財務決策的科學化水平，董事會的人員構成應有廣泛的代表性，其人員素養(yǎng)應與董事會的決策特點相適應，幸免出現(xiàn)“董事不明白事”的現(xiàn)象，必要時，能夠設立專門的財務決策咨詢委員會，專門行使財務治理的決策咨詢職能。董事會可考慮由以下方面的人員組成：國有資本治理機構代表（一般任董事長）、公司黨

30、委代表、公司經(jīng)營班子代表、財務總監(jiān)、法律顧問、職員代表、所屬企業(yè)代表、社會專家。董事會采取集體決策方式，具體可采取會議審議和傳閱審議兩種形式。董事應對董事會的決議承擔責任，但經(jīng)證明在表決時表示異議并記載于會議紀要的，能夠免除責任。董事會閉會期間，由董事長在董事會授權的范圍內(nèi)行使董事會的職權。國有控股公司的總裁（或經(jīng)理）對董事會負責，組織實施董事會決議，全面主持公司的日常經(jīng)營治理工作，假如講董事會的決策要緊是關于控股公司的整體戰(zhàn)略部署的話，則總裁的決策內(nèi)容要緊是有關戰(zhàn)略實施的決策，并更多的與所屬企業(yè)直接相關。總裁要緊行使以下職權：（1）組織實施董事會的決議，全面主持公司的日常運營和治理工作；（2

31、）擬訂公司中長期進展規(guī)劃、年度運營打算和收益運用打算，公司年度財務預決算方案、彌補虧損方案；（3）擬訂公司增加或減少注冊資本和發(fā)行公司債券的建議方案；（4）擬訂公司內(nèi)部治理機構設置方案；（5）擬訂公司的規(guī)章制度；（6）提請董事會聘任或解聘公司財務負責人；決定公司其他各職能部門負責人的任免；決定公司本部工作人員的聘用、薪酬、獎懲與辭退；（7）審定下屬企業(yè)中長期進展規(guī)劃、年度經(jīng)營打算和重大投資等事項；（8）在董事會授權的額度內(nèi)決定公司投資、貸款、對下屬企業(yè)擔保等事項，決定公司法人財產(chǎn)的處置和固定資產(chǎn)的購置，審批公司財務支出；（9）依照董事長授權，代表公司簽署各種合同的協(xié)議；簽發(fā)日常行政、業(yè)務等文件?？偛玫呢攧諞Q策一般通過召開總裁辦公會議討論決定，總裁辦公會議應由公司總裁、副總裁、三總師、總裁助理等出席，必要時通知有關部門負責人列席。與財務決策有緊密關系的國有控股公司業(yè)務治理部門要緊有計財部、企業(yè)治理部、資產(chǎn)經(jīng)營部、投資進展部等，其在各自分工負責的范圍內(nèi)為總裁的決策提供