戰(zhàn)略管理部管理制度與職能工作流程

1、戰(zhàn)略管理部管理制度與職能工作流程（第二版）戰(zhàn)略管理部2001 年 3 月目錄一、戰(zhàn)略管理部職能、組織結(jié)構(gòu)與管理制度戰(zhàn)略管理部定位與職能戰(zhàn)略管理部組織結(jié)構(gòu)與崗位職責戰(zhàn)略管理部管理制度二、戰(zhàn)略管理部職能工作流程研究管理指導流程集團戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程SBU 戰(zhàn)略規(guī)劃編制指導流程SBU 年度經(jīng)營計劃編制指導流程SBU 偏差分析指導流程SBU 核心競爭力管理指導流程SBU 并購整合監(jiān)督流程SBU 非收購重大投資管理流程SBU 咨詢診斷服務指導流程SBU 信息管理與工作協(xié)調(diào)指導流程三、相關文本與格式附件相關文本清單格式附件一、戰(zhàn)略管理部職能、組織結(jié)構(gòu)與內(nèi)部管理制度戰(zhàn)略管理部的職能定位與工作范圍1.1戰(zhàn)略管理

2、部的定位執(zhí)委會1.1.1集團戰(zhàn)略管理與決策支持支 決持 策1.1.2 SBU戰(zhàn)略管理支持、監(jiān)督1.2戰(zhàn)略管理部的職能戰(zhàn)略管理部戰(zhàn)略管理1.2.1戰(zhàn)略規(guī)劃職 五能 項SBU偏差分析SBU核心競爭力管理SBU1.2.4 SBU并購整合監(jiān)督1.2.5 SBU咨詢診斷服務戰(zhàn)略管理部的組織結(jié)構(gòu)與崗位職責2.1組織結(jié)構(gòu)和崗位劃分總經(jīng)理/ 副總經(jīng)理/ 總經(jīng)理助理2.1.1戰(zhàn)略管理部設8 個崗位：總經(jīng)理，副總經(jīng)理，總經(jīng)理助理，行業(yè)分析師，戰(zhàn)略控制員，咨戰(zhàn)略控制(戰(zhàn)略控制員 )詢診斷師，并購整合師，信息管理員2.1.22.2戰(zhàn)略管理部的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)見左圖：崗位職責：見戰(zhàn)略規(guī)劃（行業(yè)分析師）項目組咨詢診斷（咨詢診

3、斷師）項目組并購整合（并購整合師）項目組信息管理（信息管理員）戰(zhàn)略管理部管理制度戰(zhàn)略管理部會議制度內(nèi)部會議對外會議臨時會議周例會月度工作例會年度總結(jié)會議重大項目研討會SBU 戰(zhàn)略規(guī)劃研討會SBU 年度經(jīng)營分析例會SBU 季度/月度經(jīng)營分析例會戰(zhàn)略管理部內(nèi)部會議制度戰(zhàn)略管理部內(nèi)部會議包括：臨時會議、周例會、月度工作例會和年度總結(jié)會議內(nèi)部會議由主管戰(zhàn)略的執(zhí)行總裁或戰(zhàn)略 管理部總經(jīng)理召集，戰(zhàn)略管理部成員部分或全部參加， 重要會議須作會議記錄，會后整理成會議紀要，由總經(jīng)理簽發(fā)并存檔戰(zhàn)略管理部成員根據(jù)工作需要，可以提請總經(jīng)理召開某項專題緊急會議戰(zhàn)略管理部的對外會議制度戰(zhàn)略管理部負責的集團/SBU 重大項

4、目調(diào)研結(jié)束后， 由戰(zhàn)略管理部負責會議落實，由執(zhí)委會組織SBU 和集團有關人員聽取項目調(diào)研匯 報和論證。每年一次由執(zhí)委會召集，戰(zhàn)略管理部組織的 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃研討會，如在德隆總部召開， 由戰(zhàn)略管理部負責會議組織，行政部負責會議接待和食宿安排。戰(zhàn)略管理部組織，報請執(zhí)委會批準，每 年召開一次有SBU董事長、總經(jīng)理和對口部門參加的SBU 年度經(jīng)營分析例會，如在德隆總部召開， 由戰(zhàn)略管理部負責會議組織，行政部負責會議接待和食宿安排。戰(zhàn)略管理部戰(zhàn)略控制員參加SBU每季度（或月度）召開的經(jīng)營分析例會。戰(zhàn)略管理部信息管理制度SBU相關行業(yè)/項目研究資料SBU 管理資料項目管理資料內(nèi)部管理資料信息管理員戰(zhàn)略管理

5、部數(shù)據(jù)庫戰(zhàn)略管理部信息收集和數(shù)據(jù)庫的建立：戰(zhàn)略管理部負責對SBU的行業(yè)、項目管理和研究中信息的收集、匯總、整理、上報、備 案和存檔戰(zhàn)略管理部信息數(shù)據(jù)庫管理的責任人是信息管理員， 數(shù)據(jù)庫是一種自動可查閱可生成報表的電子信息系統(tǒng)和書面的文字檔案系統(tǒng)，其信息來源是戰(zhàn)略部收集、整理的全部文檔和資料。戰(zhàn)略管理部信息傳遞：執(zhí)委會報告各崗位總經(jīng)理信息管理員股東意見書數(shù)據(jù)庫SBU并購整合核心競爭力培育等戰(zhàn)略管理部所有人員都要傳遞信息給 信息管理員， 以輸入數(shù)據(jù)庫， 信息管理員同時為資料保管人員，應建立文件資料庫和電子索引， 以便資料快速查取，同時建立借閱登記制度戰(zhàn)略管理部員工的各類請示、報告等書面匯報材料，

6、必須首先報戰(zhàn)略管理部總經(jīng)理，由總經(jīng)理決定是否上報執(zhí)委會、是否在其他部門間傳遞或本部門內(nèi)傳閱，戰(zhàn)略管理部向SBU發(fā)送的文件必須經(jīng)總經(jīng)理核準以股東意見書 名義交流。戰(zhàn)略管理部案例編寫和經(jīng)驗共享：戰(zhàn)略部全體成員均應及時準確地記錄工總經(jīng)理批準案例編寫印制彌補流程特殊案例作和項目進展過程，以便于案例編寫和總結(jié)。并購、整合、 核心競爭力培育等工作在一個周期結(jié)束后經(jīng)總經(jīng)理批準由相應責任人編寫案例。編寫好的案例由戰(zhàn)略管理部統(tǒng)一修訂審核、印制、存檔，分密級供內(nèi)部查閱。原則上，分級存檔人力資源部案例均應送人力資源部一份。特殊的案例經(jīng)執(zhí)委會批準后可作為修訂流程的依據(jù)。3.3戰(zhàn)略管理部預算與費用管理制度集團預算3.3

7、.1戰(zhàn)略管理部每年11-12 月編制下年度部門審批費用預算， 報財務部根據(jù)集團總體預算平衡、審戰(zhàn)略部預算財務部核、調(diào)整并批準后執(zhí)行3.3.2戰(zhàn)略管理部員工發(fā)生的所有費用均根據(jù)財 務 部程序確認總經(jīng)理預算科目分類登記，報銷前經(jīng)部門登記，統(tǒng)一報總經(jīng)理（特殊情況報副總經(jīng)理）簽字認可，并由部門分類財務部預審，財務部總經(jīng)理確認后方可報銷。各崗位報銷單登記二、戰(zhàn)略管理部職能工作流程研究管理指導流程執(zhí)委會SBU戰(zhàn)略部研究員總經(jīng)理研究員SBU投委會秘書處外委研究課題研究計劃書執(zhí)行總裁實施報告評審報告提交輸出備案不足以支持決策由戰(zhàn)略管理部進行的相關研究的目的在于為集團戰(zhàn)略投資提供決策支持，為集團/SBU 戰(zhàn)略規(guī)

8、劃提供支持和為SBU發(fā)展尋找機會研究的范圍包括：與SBU相關的項目或行業(yè)的研究和即將轉(zhuǎn)入戰(zhàn)略投資的項目或行業(yè)研究研究管理指導流程服務于戰(zhàn)略投資的機會判斷性行業(yè)/ 項目研究程序課題提出 / 來源：執(zhí)委會指派，SBU 提出，部門自己提出計劃與審批：執(zhí)委會指派和SBU提出的研究課題，由研究員編制研究計劃書報部門 總經(jīng)理審核、 執(zhí)行總裁批準； 部門自己提出的研究課題，由研究員編制研究計劃書，計劃不牽涉外委研究的直接報部門總經(jīng)理批準，牽涉外委研究的報部門總經(jīng)理審核、執(zhí)行總裁批準組織實施：對簡單行業(yè) / 項目的研究 / 評估， 采用研究員個人單獨承擔的方式； 對較大行業(yè) / 項目的研究，采用項目組承擔的方

9、式，研究員作為項目經(jīng)理聯(lián)合SBU/其它部門 / 外部咨詢機構(gòu)等， 組成項目組實施研究；作為項目經(jīng)理的研究員的主要職責是：進行項目計劃， 組織和協(xié)調(diào)資源，監(jiān)督項目進程和質(zhì)量，匯總、評估和提 交報告報告與結(jié)果輸出：由研究員單獨承擔的簡單研究， 由研究員負責編制報告，經(jīng)部門審核后提交執(zhí)委會/SBU/ 相關部門；由項目組承擔的較重要的研究， 由研究員組織項目組人員共同編制報告， 提交部門討論評審，評審通過后向執(zhí)委會提交報告，必要時向總裁辦公會議做演示報告。根據(jù)評估決策情況，一般有四個輸出方向：（ 1 ）研究已充分證明項目具備投資價值，經(jīng)執(zhí)委會批準進入投資立項階段，研究資料移交SBU（ 2 ）研究證明項

10、目具備投資價值，但尚不足以支持決策，決定進入下階段做進一步深入研究（ 3 ）研究證明項目具備投資價值，但不適宜納執(zhí)委會SBU戰(zhàn)略部研究員總經(jīng)理研究員SBU投資部執(zhí)委會SBU戰(zhàn)略部研究員總經(jīng)理戰(zhàn)略評估外部提出課題研究計劃書執(zhí)行總裁實施報告評審報告提交輸出備案課題研究計劃書執(zhí)行總裁不足以支持決策入戰(zhàn)略投資范疇， 決定轉(zhuǎn)交投委會秘書處繼續(xù)研究（ 4）研究證明項目不具備投資價值，研究中止，研究資料部門存檔服務于戰(zhàn)略投資的行業(yè)進入研究程序1.3.2.1課題提出 / 來源：同1.3.1.1計劃與審批：對已完成機會判斷性研究 的行業(yè)，由研究員編制研究計劃書報部門總 經(jīng)理審核、 執(zhí)行總裁批準； 對已由投委會完

11、成深入研究的行業(yè)，由研究員編制 戰(zhàn)略評估研究計劃書報部門總經(jīng)理審批組織實施：同1.3.1.3；對已由投委會秘書處完成深入研究的行業(yè)，由研究員根據(jù)投委會秘書處的研究資料作戰(zhàn)略評估研究，必要時作適當?shù)莫毩⒄{(diào)查報告與結(jié)果輸出：對已完成機會判斷性 研究的行業(yè)， 由研究員組織項目組人員共同編制報告， 提交部門討論評審，評審通過后向執(zhí)委會提交報告， 并向總裁辦公會議做演示報告。戰(zhàn)略投資進入研究的結(jié)果根據(jù)評估決策情況，有三個輸出方向：（ 1 ）研究已充分證明項目具備戰(zhàn)略投資價值， 經(jīng)執(zhí)委會批準進入投資立項階段，與SBU對接（ 2 ）研究證明項目具備戰(zhàn)略投資價值，但尚不足以支持決策， 決定進入下階段做進一步深

12、入研究（ 3 ）研究證明項目不具備戰(zhàn)略投資價值，研究中止，研究資料部門備案對已由投委會秘書處完成深入研究的行業(yè)，由研究員根據(jù)評估結(jié)果編制評估報告報部門討論評審， 評審通過后向執(zhí)委會提交報告，并向總裁辦公會議做演示報告。結(jié)果輸出：（ 4 ）若執(zhí)委會做出肯定決策，與投資部及SBU業(yè)務對接（ 5 ）若執(zhí)委會做出否定決策，研究中止，評估報告存檔研究員實施報告評審報告提交服務于戰(zhàn)略投資的目標企業(yè)研究程序1.3.3.1課題提出 / 來源：同1.3.1.1計劃與審批：執(zhí)委會指派和SBU提出的SBU輸出投資部備案執(zhí)委會非 SBU戰(zhàn)略部研究員總經(jīng)理研究員投資部非 SBUSBU投資部外部提出課題研究計劃書執(zhí)行總裁

13、實施報告評審報告提交輸出備案研究課題，由研究員編制研究計劃書報部門 總經(jīng)理審核、 執(zhí)行總裁批準； 部門自己提出的研究課題，由研究員編制研究計劃書部門總經(jīng) 理批準組織實施：對簡單項目的研究/ 評估，采用研究員個人單獨承擔的方式；對較大項目的研究 / 評估，采用項目組承擔的方式，研究員作為項目經(jīng)理聯(lián)合SBU/其它部門 / 外部咨詢機構(gòu)等，組成項目組實施研究報告與結(jié)果輸出：由研究員根據(jù)研究/ 評估結(jié)果編制評估報告報部門討論評審，評審通過后向執(zhí)委會提交報告，并向總裁辦公會議做演 示報告。結(jié)果輸出：（ 1 ）若執(zhí)委會做出肯定決策，與投資部及SBU業(yè)務對接（ 2 ）若執(zhí)委會做出否定決策，研究中止，評估報告

14、存檔服務于集團戰(zhàn)略規(guī)劃的宏觀環(huán)境及非SBU行業(yè)研究課題提出 / 來源：由集團執(zhí)委會指派， 部門總經(jīng)理下達， 負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員提出，非 SBU提出計劃與審批：由研究員編制研究計劃書報部門總經(jīng)理審核、執(zhí)行總裁批準組織實施：集團宏觀環(huán)境研究，由負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員作為項目經(jīng)理， 委托外部咨詢 / 專門機構(gòu)研究； 集團非 SBU所在行業(yè)研究， 主要由負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員作為項目經(jīng)理，按研究計劃書由投資部組織落實非SBU研究報告與結(jié)果輸出：由負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃 的研究員組織的集團宏觀環(huán)境研究，由研究員組織項目組人員共同編制報告，提交部門討論評審， 評審通過后向執(zhí)委會提交報告，必要時向總裁辦

15、公會議做演示報告；由投資部落實非SBU承擔的行業(yè)研究，由投資部編制報告，與戰(zhàn)略管理部聯(lián)合評審， 通過后提交執(zhí)委會。研究結(jié)果的輸出：（ 1）支持集團戰(zhàn)略規(guī)劃的宏觀環(huán)境及非SBU行業(yè)研究， 研究報告提供集團戰(zhàn)略規(guī)劃小組和執(zhí)委會，作為集團戰(zhàn)略規(guī)劃編制和決策的參考服務于戰(zhàn)略規(guī)劃的SBU所在行業(yè)持續(xù)跟蹤研究程序SBU戰(zhàn)略部研究員總經(jīng)理戰(zhàn)控員會 同 SBU 相關部門課題研究計劃書實施報告評審報告提交課題提出 / 來源：由部門總經(jīng)理下達， 負責跟蹤對口SBU的戰(zhàn)略控制員提出計劃與審批：由戰(zhàn)略控制員編制研究計劃書報部門總經(jīng)理審批組織實施：由對口SBU的戰(zhàn)略管理員指導 SBU相關部門實施研究報告與結(jié)果輸出：由戰(zhàn)

16、略控制員會同SBU相關部門編制報告，經(jīng)戰(zhàn)略管理部審核后提交執(zhí)委會。研究結(jié)果的輸出：（ 1）研究報告提供SBU，作為SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的參考（ 2 ）研究報告提供集團戰(zhàn)略規(guī)劃小組，作為制定集團戰(zhàn)略規(guī)劃的參考SBU輸出戰(zhàn)略部SBU戰(zhàn)略部研究/戰(zhàn)控員總經(jīng)理研究/戰(zhàn)控員SBU戰(zhàn)略部備案課題研究計劃書實施 報告評審報告提交輸出備案服務于戰(zhàn)略規(guī)劃的集團/SBU 能力分析程序課題提出 / 來源：由部門總經(jīng)理下達，負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員，負責跟蹤對口SBU的戰(zhàn)略控制員提出計劃與審批：由負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員 / 負責跟蹤對口SBU的戰(zhàn)略控制員編制研究計劃書報部門總經(jīng)理審批組織實施：集團能力分析由負責集團戰(zhàn)略規(guī)

17、劃的研究員作為項目經(jīng)理會同咨詢診斷師， 必要時邀請外部咨詢專家參加，組成項目小組實施研究； SBU能力分析由對口戰(zhàn)略控制員會同咨詢診斷師指導SBU實施報告與結(jié)果輸出：由負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃 的研究員編制報告，經(jīng)部門審核后提交執(zhí)委會； 戰(zhàn)略控制員會同SBU戰(zhàn)略部編制報告， 經(jīng)戰(zhàn)略管理部審核后提交執(zhí)委會。研究結(jié)果的輸出：（ 1 ）研究報告提供集團戰(zhàn)略規(guī)劃小組，作為制定集團戰(zhàn)略規(guī)劃的參考（ 2）研究報告提供SBU，作為SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的參考各種類型研究的內(nèi)容和報告格式：見集團戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程集團董事局集團愿景集團戰(zhàn)略規(guī)劃是依照集團董事局提出的發(fā)展愿景， 經(jīng)過科學和充分的分析論證程序而提出SBU非 SBU規(guī)

18、劃草案規(guī)劃草案投資部 分析資料戰(zhàn)略部的包括可量化的戰(zhàn)略目標及相應的實施規(guī)劃的 文本文件。 規(guī)劃包含集團未來三至五年的全面工作，是指導集團經(jīng)營行為和方向的基本依據(jù)。每年 8 月 10 日前，戰(zhàn)略管理部收集各SBU， 非 SBU的戰(zhàn)略規(guī)劃草案 （非 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案由執(zhí)委會戰(zhàn)略目標草案集團愿景、目標指引書戰(zhàn)略部投資管理部牽頭在8 月 10 日前完成），結(jié)合行業(yè)分析資料， 組織投資管理部、財務部和其他相關單位研究提出集團戰(zhàn)略目標草案，報交執(zhí)委會。執(zhí)委會研討SBU非 SBU SBU投資部非 SBU執(zhí)委會集團董事局集團、 SBU、非SBU 戰(zhàn)略規(guī)劃草案對集團、 SBU 、非 SBU 戰(zhàn)略規(guī)劃草案研討意

19、見股東意見書評審意見戰(zhàn)略規(guī)劃、 年度經(jīng)營計劃集團戰(zhàn)略規(guī)劃 預案、年度經(jīng)營計劃預案戰(zhàn)略部戰(zhàn)略部投資部財務部執(zhí)委會據(jù)此并綜合考慮集團的投資結(jié)構(gòu)、新的投資方向等因素在8 月 31 日前明確 / 調(diào)整集團的愿景、使命和發(fā)展目標，以集團愿景、目標指引書方式下達戰(zhàn)略管理部。戰(zhàn)略管理部依照執(zhí)委會下達的文件修正戰(zhàn)略目標并編制正式的集團戰(zhàn)略規(guī)劃草案，在9 月 10 日前報集團執(zhí)委會。自 9 月 10 日起至 11 月底，執(zhí)委會組織，在總裁辦公會（例會）或?qū)ｎ}會議上，對集團戰(zhàn)略 規(guī)劃草案和SBU、非 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案進行討論。涉及戰(zhàn)略規(guī)劃研討的總裁辦公會應通知相關的 SBU、非 SBU 董事長、總經(jīng)理和規(guī)劃編制

20、人員參加。經(jīng)過討論，達成各方都能接受的一致意見，批準戰(zhàn)略部分發(fā)、備案由戰(zhàn)略管理部整理成書面文件及時發(fā)至各SBU（股東意見書） 、經(jīng)投資管理部發(fā)至各非SBU。文件同時送財務部供其組織編制財務預算參照。每年 12 月 15 日前，各SBU、非 SBU（由投資管理部組織）向戰(zhàn)略管理部提交正式的SBU戰(zhàn)略規(guī)劃、非 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃 文本和下年度的SBU年度經(jīng)營計劃 、非 SBU年度經(jīng)營計劃 。戰(zhàn)略管理部會同投資管理部、財務部在12 月 20 日前編制出正式的集團戰(zhàn)略規(guī)劃預案和下年度集團年度經(jīng)營計劃預案報集團執(zhí)委會。集團執(zhí)委會在12 月 30 日前報集團董事局審批。預案一經(jīng)批準即為正式的規(guī)劃和計劃。每年

21、12 月 31 日由集團董事局主席或總裁簽發(fā)集團戰(zhàn)略規(guī)劃 。SBU 戰(zhàn)略規(guī)劃編制指導流程SBU 戰(zhàn)略管理部 /發(fā)展部內(nèi)外研究研究報告戰(zhàn)略部股東意見書SBU董事會成立戰(zhàn)略規(guī)劃領導小組SBU 戰(zhàn)略規(guī)劃編制程序戰(zhàn)略管理部通過戰(zhàn)略控制員每年2 月份與SBU對口部門一起落實服務于戰(zhàn)略規(guī)劃的有關研 究工作； 每年 6 月初向 SBU提出制訂或滾動修訂戰(zhàn)略規(guī)劃的股東意見書。SBU由董事長牽頭，負責編制SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案， 8 月 10 日前提交給戰(zhàn)略管理部。在編制過程中，戰(zhàn)略管理部的戰(zhàn)略控制員，與 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃領導小組溝通，參與、指導、監(jiān)督 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的起草過程，必要時以聯(lián)席會戰(zhàn)略控制員戰(zhàn)略部參與、指

22、導、監(jiān)督規(guī)劃草案規(guī)劃議形式， 協(xié)調(diào)、 解決戰(zhàn)略規(guī)劃制定過程中難于確編制定的重點戰(zhàn)略問題。SBU 戰(zhàn)略規(guī)劃論證與審批程序SBU 戰(zhàn)略規(guī)劃的論證、審批流程見集團規(guī)劃流程圖SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的論證、修訂和形成文本的程序見 2.4 、 2.5SBU在 12 月 15 日前向戰(zhàn)略管理部提交的SBU戰(zhàn)略規(guī)劃文本和下年度SBU年度經(jīng)營計劃必須是經(jīng)SBU 董事會正式審議批準的文件。 SBU董事會審議意見與股東意見書意見不一致時，集團執(zhí)委會應及時召集專門會議與 SBU董事會協(xié)商解決分歧。SBU 戰(zhàn)略規(guī)劃效果評估程序戰(zhàn)略管理部組織SBU在每年 5 月份對 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃效果進行評估評估的依據(jù)主要有：（ 1）上年度 S

23、BU戰(zhàn)略規(guī)劃（ 2） SBU所在行業(yè)研究報告上年戰(zhàn)略規(guī)劃（ 4） SBU偏差分析報告行研報告（ 5） SBU核心競爭力評價報告內(nèi)部分析報告（ 6） SBU年度經(jīng)營分析報告偏差分析報告（ 7） SBU并購評估報告核心競爭力評價報告（ 8）整合效果評估報告年度經(jīng)營分析報告3.3.3評估的內(nèi)容包括：并購評估報告（ 1）戰(zhàn)略目標偏差整合效果評估報告（ 2）主要戰(zhàn)略的適宜性檢討（包括： 業(yè)務戰(zhàn)略，戰(zhàn)略規(guī)劃效果評估戰(zhàn)略部SBU核心競爭力發(fā)展戰(zhàn)略，并購整合戰(zhàn)略，國際化/國際營銷戰(zhàn)略，合作/ 聯(lián)盟戰(zhàn)略等）執(zhí)委會戰(zhàn)略規(guī)劃效果評估報告（ 3） SBU競爭地位評價SBU3.3.4SBU 戰(zhàn)略規(guī)劃評估報告 ，經(jīng)部門審

24、核后一份提交執(zhí)委會作為對SBU 評價及相關決策參考，一分遞交SBU作為 SBU下階段戰(zhàn)略規(guī)劃編制參考3.4 SBU 戰(zhàn)略規(guī)劃格式：見（ 3） SBU內(nèi)部分析報告SBU 年度經(jīng)營計劃編制指導流程4.1 戰(zhàn)略管理部和投資管理部負責集團戰(zhàn)略規(guī)SBU戰(zhàn)略規(guī)劃劃的實施監(jiān)督， 依據(jù)是集團戰(zhàn)略規(guī)劃分解后各SBU年度經(jīng)營計劃 和非 SBU年度經(jīng)營計劃 ，年度經(jīng)營計劃戰(zhàn)略部其中 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃和SBU 年度經(jīng)營計劃執(zhí)委會的實施監(jiān)督由戰(zhàn)略管理部負責，非 SBU戰(zhàn)略規(guī)審批劃和非 SBU年度經(jīng)營計劃由投資管理部負責。SBU 董事會股東意見書4.2 戰(zhàn)略管理部協(xié)助SBU根據(jù) SBU戰(zhàn)略規(guī)劃，在每年 11 月底前完成SB

25、U年度經(jīng)營計劃 。批準4.3SBU年度經(jīng)營計劃報戰(zhàn)略管理部組織審執(zhí)行核。審核通過后，戰(zhàn)略管理部將批準的SBU年度經(jīng)營計劃用股東意見書的方式提供給SBU董事會，由SBU董事會批準后下達執(zhí)行。4.4 SBU 年度經(jīng)營計劃格式：見戰(zhàn)略規(guī)劃編制進度匯總表時間工作內(nèi)容執(zhí)行部門參與部門6 月初向 SBU發(fā)出編制戰(zhàn)略規(guī)劃草案的股東意見書戰(zhàn)略管理部行政部發(fā)文SBU向投資管理部提出編制非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案的建議戰(zhàn)略管理部投資管理部6-7 月SBU編制戰(zhàn)略規(guī)劃草案編制非 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案SBU投資管理部非 SBU戰(zhàn)略管理部戰(zhàn)略管理部（必要時）8 月日前收集 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案戰(zhàn)略管理部SBU收集非 SBU戰(zhàn)略規(guī)

26、劃草案戰(zhàn)略管理部投資管理部8 月 20 日前編制戰(zhàn)略目標草案報執(zhí)委會戰(zhàn)略管理部投資管理部財務部SBU非 SBU月 31 日前明確集團愿景、使命、發(fā)展目標執(zhí)委會戰(zhàn)略管理部月 10 日前編制集團戰(zhàn)略規(guī)劃草案戰(zhàn)略管理部SBU、投資管理部、財務部9 月 10 日-11 月 30 日12 月 15 日前研究、論證集團戰(zhàn)略規(guī)劃草案 、SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案 、非 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案，開始編制 SBU年度經(jīng)營計劃上報修訂過的SBU戰(zhàn)略規(guī)劃 ，審議 SBU年度經(jīng)營計劃總裁辦公會或?qū)ｎ}會議SBU戰(zhàn)略管理部戰(zhàn)略管理部、 投資管理部、財務部、 SBU、非 SBU戰(zhàn)略管理部財務部上報修訂過的非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃，審核 SBU

27、年度經(jīng)營計劃投資管理部非 SBU、戰(zhàn)略管理部12 月 20 日前編制集團戰(zhàn)略規(guī)劃預案和集團年度經(jīng)營計劃戰(zhàn)略管理部投資管理部財務部SBU、相關非SBU12 月 31 日前董事局審批集團戰(zhàn)略規(guī)劃預案和集團年度經(jīng)營計劃簽發(fā)集團戰(zhàn)略規(guī)劃和非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃和非SBU年度經(jīng)營計劃 ， 下發(fā)SBU戰(zhàn)略規(guī)劃 和SBU年度經(jīng)營計劃的股東意見書執(zhí)委會戰(zhàn)略管理部投資管理部執(zhí)委會戰(zhàn)略管理部、 投資管理部、財務部SBU 偏差分析指導流程SBU 經(jīng)營偏差分析和糾正程序SBU戰(zhàn)略部偏差分析指標體系的確立程序戰(zhàn)略管理部與SBU根據(jù) SBU戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營計劃SBU戰(zhàn)略控制員偏差分析指標體系總裁辦公會議確定/審定偏差分

28、析指標確認和 SBU年度經(jīng)營計劃共同確立SBU偏差分析指標體系中的每一項監(jiān)測指標，SBU 偏差分析指標體系 的指標包括定量財務指標和關鍵因素指標（權重比例不同）， SBU 偏差分析指標重點是年度經(jīng)營計劃中的關鍵因素。偏差分析指標應在每年11 月底前在討論戰(zhàn)略規(guī)劃的總裁辦公會或?qū)ｍ棔h中完成確定或年度審定。偏差分析指標的收集程序戰(zhàn)略管理部參加SBU定期舉行的經(jīng)營例會， 收集各項指標的信息，要求各 SBU每季度至少召開一次經(jīng)營分析例會。財務部財務指標分析結(jié)論SBU 財務報表SBU戰(zhàn)略部SBU指定專人負責按季度收集各項指標，該指標經(jīng)SBU與戰(zhàn)略管理部對口戰(zhàn)略控制員雙方簽字后，在次月10 日之前報戰(zhàn)略

29、管理部。集團財務部每月向戰(zhàn)略管理部提供SBU財務指標分析結(jié)論 。每年 6 月和 12 月， SBU應對其半年和年度經(jīng)營和財務情況做全面詳細的專題報告。SBU 季度偏差分析報告執(zhí)委會SBU 半年、年度偏差分析報告戰(zhàn)略部偏差分析20%重 大 經(jīng)營、整合偏差股東意見書的方式提供給SBU董事會； 如出現(xiàn) 10%-20%的偏差，由戰(zhàn)略管理部組織投資管理部、財務部共同分析原因，提出糾正偏差的股東意見書；如出現(xiàn)20%以上的偏差，則要報執(zhí)委會組織研究解決方案。SBU董事會組織經(jīng)營班子討論偏差糾正的股東意見書 ，落實偏差糾正的具體措施和解決方案， 并將此 落實偏差糾正具體措施的會議紀要及擬訂的偏差解決方案報戰(zhàn)略

30、管理部。戰(zhàn)略管理部繼續(xù)對此偏差解決方案的實施進行跟蹤，以不定期的偏差糾正專項報告形式報執(zhí)委會審閱。對于重大經(jīng)營偏差、整合偏差以及造成 的損失， 戰(zhàn)略管理部向執(zhí)委會專題報告并解決偏差， 建議 SBU董事會作出處罰，并將有關材料送人力資源部備案，作為考核依據(jù)。備案SBU戰(zhàn)略部投資部投委會SBU 戰(zhàn)略收縮和退出建議戰(zhàn)略部會商投資部財務部人力資源部執(zhí)委會會商意見行政部SBU審批戰(zhàn)略部SBU 董事會股東意見書批準實施監(jiān)督協(xié)助戰(zhàn)略部相關部門SBU 戰(zhàn)略收縮和退出程序以下情況時可以提出SBU戰(zhàn)略收縮和退出的建議，SBU 戰(zhàn)略收縮和退出建議都必須包括實施方案SBU在制定戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，對原有不符合發(fā)展戰(zhàn)略的、

31、 不能產(chǎn)生協(xié)同價值的， 不能產(chǎn)生效益的部分業(yè)務或產(chǎn)品、 資產(chǎn)或子公司， 提出收縮或退出意向和方案交戰(zhàn)略管理部。SBU在規(guī)劃實施過程中，由于外部環(huán)境影響因素（比如政治、法律、法規(guī)、市場等）出現(xiàn)變化， SBU提出戰(zhàn)略收縮和退出報告交戰(zhàn)略管理部。戰(zhàn)略管理部有關人員在行業(yè)研究、核心競爭力研究中認為SBU 需要做出戰(zhàn)略收縮和退出時，提出SBU戰(zhàn)略收縮和退出建議 。投資管理部、投委會在相關研究過程中可提出 SBU 戰(zhàn)略收縮和退出建議，交戰(zhàn)略管理部。戰(zhàn)略管理部受理SBU戰(zhàn)略收縮和退出建議后，組織投資部、財務部、人力資源部、行政部和 SBU會商， 形成意見后報執(zhí)委會，執(zhí)委會在 15 日內(nèi)決定是否采納建議，同時

32、決定實施部門，并將意見以股東意見書的形式提交給 SBU董事會。SBU董事會批準戰(zhàn)略收縮和退出方案后組織實施， 必要時戰(zhàn)略管理部協(xié)同相關部門給予協(xié)助，戰(zhàn)略管理部跟蹤監(jiān)督。SBU 核心競爭力管理指導流程戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營計劃核心競爭力規(guī)劃核心競爭力培育措施核心競爭力是指企業(yè)在特定市場中為客戶 創(chuàng)造價值， 使企業(yè)取得持續(xù)競爭優(yōu)勢的獨特組織能力，核心競爭力是集團決定進入或退出行業(yè)， 及發(fā)展規(guī)模和速度的基本依據(jù)。SBU戰(zhàn)略部核心競爭力鑒定表SBU 必須在戰(zhàn)略規(guī)劃中有專門的篇幅描述核心競爭力， 并將核心競爭力的培育規(guī)劃作為戰(zhàn)略規(guī)劃的基本組成部分，SBU核心競爭力培育計劃貫穿在 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的實施過程中。S

33、BU在年度執(zhí)委會認定不具備具備核心競爭力戰(zhàn)略部SBU經(jīng)營計劃制定和實施過程中，必須明確加強核心競爭力的具體措施。戰(zhàn)略管理部組織人員每半年對SBU核心能力SBU控制新增投資 /退出核心競爭力監(jiān)測指標填報戰(zhàn)略部鑒定評估，與SBU共同編制 SBU核心競爭力鑒定表，此表的格式和內(nèi)容由執(zhí)委會認定，并在 每年的戰(zhàn)略規(guī)劃研討會上確定。對已具備的核心競爭力， 戰(zhàn)略管理部與SBU共同商討提出核心競爭力的監(jiān)測指標，并形成固定的SBU核心競爭力的監(jiān)測指標 格式由 SBU按季度填報， 作為戰(zhàn)略管理部監(jiān)測依據(jù)。對不具備核心競爭力的產(chǎn)品、項目或企業(yè)， SBU應嚴格控制此方面的新增投資，戰(zhàn)略管理部將監(jiān)測 SBU 不具備核心

34、競爭力的新增投資或退出。在 SBU的并購和新的戰(zhàn)略性投資可研中，核心競爭力分析是必備要件。SBU 并購整合監(jiān)督流程并購管理指導流程戰(zhàn)略規(guī)劃各經(jīng)營單位并購議案SBU各部門戰(zhàn)略部投資部審議確定立項執(zhí)委會正式并購議案有關 SBU并購案的提出和推薦程序SBU戰(zhàn)略規(guī)劃中應有專門部分闡述其并 購規(guī)劃。 規(guī)劃中應提出并購目標和方案，沒有明確目標的， 亦應闡明并購對其業(yè)務發(fā)展的支持作用。并購是集團業(yè)務快速發(fā)展的主要手段之一，戰(zhàn)略管理部應在每年的集團戰(zhàn)略規(guī)劃中根 據(jù)各 SBU、非 SBU的并購規(guī)劃提出集團并購規(guī)劃， 明確并購的方向、原則和目標。集團各部門、各經(jīng)營單位均可提出并 購議案，戰(zhàn)略管理部是有關SBU并購

35、議案的正式受理部門。有關SBU的并購議案亦可直接推薦給SBU相關部門。 SBU擬立項但未列入其戰(zhàn)略規(guī)劃中的并購應正式向戰(zhàn)略管理部提交并購議案 。戰(zhàn)略管理部會同投資管理部審議并購議案 ，確定立項的，由戰(zhàn)略管理部向執(zhí)委會提交 正式并購議案 。正式并購議案必須包括以下要件：（ 1）提出并購的理由和相應的論據(jù)（ 2）并購目標的現(xiàn)狀和近3 年的歷史資料（ 3）并購后SBU三年經(jīng)營效果預測模擬（ 4 ）影響和控制并購目標的關鍵人員、機構(gòu)及其與并購目標的利益關系（ 5）實施并購的方法和程序（ 6）推薦的實施并購的項目組成員（ 7）并購后整合的建議7.1.2對并購目標企業(yè)的論證程序目標企業(yè)論證戰(zhàn)略部7.1.2

36、.1對并購目標企業(yè)的論證內(nèi)容和方法：見1.3.1服務于戰(zhàn)略投資的目標企業(yè)研究，和評估報告1.3.2.3并購指導意見7.1.2.2并購目標企業(yè)經(jīng)戰(zhàn)略部組織論證后，由執(zhí)委會戰(zhàn)略部出具目標企業(yè)評估報告和并購指導意見，提交執(zhí)委會討論通過后送投資管理部編制并購方案和實施并購。7.1.3并購案的批準程序SBU并購議案戰(zhàn)略部7.1.3.1在集團和SBU戰(zhàn)略規(guī)劃中已明確目標的批準1000 萬；（ 2）獨資成立；批準審批（ 3）收購。按投資額，在：批準審批（ 1）500 萬元以內(nèi)的， SBU上報，戰(zhàn)略管理部審戰(zhàn)略部批；SBU股東意見書（ 2） 500-1000萬元的， SBU上報，戰(zhàn)略管理部組織論證，報主管執(zhí)行

37、總裁審批；SBU 董事會（ 3） 1000 萬元以上的，SBU上報，戰(zhàn)略管理部批準組織論證后，向執(zhí)委會（或董事局）提交正式批準實施并購議案，執(zhí)委會（或董事局）在收到正式并購議案后15 日內(nèi)審批。戰(zhàn)略部負責將SBU的并購議案審批結(jié)果以股東意見書方式通知SBU。執(zhí)委會（或董事局）批準并購時應明確實施的牽頭和參加部門。經(jīng)執(zhí)委會批準的SBU的并購議案須經(jīng) SBU董事會審議批準方可實施。SBU 授權執(zhí)委會認為必要并購實施管理程序SBU是其相關并購案的執(zhí)行主體，但經(jīng)SBU授權或執(zhí)委會認為必要時可委托投資管理部投資部SBU 董事會執(zhí)委會SBU并購任務通知書成立并購項目組并購實施并購工作總結(jié)報告并購效果評估并

38、購效果評估報告戰(zhàn)略部戰(zhàn)略部戰(zhàn)略部組織實施， 戰(zhàn)略管理部向投資管理部轉(zhuǎn)發(fā)并購任務通知書在此情況下，戰(zhàn)略管理部是與并購目標 公司談判的主責任部門，并購實施前由戰(zhàn)略管理部確定并購項目組成員和協(xié)調(diào)SBU 派人參加并購項目組（并購項目組必須有法律顧問參加）， 并決定談判組長, 同時，戰(zhàn)略管理部開始監(jiān)控實施過程，組織研究重組過程和整合方案。并購實施結(jié)束后，并購項目組向 SBU董事會和戰(zhàn)略管理部提交并購工作總結(jié)報告 ， 之后項目進入整合重組程序。并購效果的評估程序戰(zhàn)略管理部負責對并購效果進行評估，撰寫并購效果評估報告 ，報執(zhí)委會并送SBU。評估的主要內(nèi)容是對項目前期調(diào)查的充分程度和準確程度的評價、對并購方案

39、合理性的評價。整合管理指導流程整合方案制訂和實施程序SBU負責與其相關并購的整合工作。SBU的所有整合工作均應在并購結(jié)束時制定詳細的整合方案, 戰(zhàn)略管理部咨詢診斷師可根據(jù)SBU 的要求提供整合方案設計幫助和輔導，整合方案應經(jīng)法律顧問審核出具意見。以下情況下SBU應明確投資部牽頭組織實施的并購案SBU 委托投資部/SBU 獨立實施但戰(zhàn)略部署要求提供整合方案的的并購案向戰(zhàn)略管理部提交整合方案 并由戰(zhàn)略管理部組織審議：（ 1 ）執(zhí)委會明確由投資管理部牽頭組織實施的并購案。SBU法律顧問SBU 董事會整合方案審核意見審 議 股東意見書戰(zhàn)略部咨詢診斷師戰(zhàn)略部（ 2） SBU委托投資管理部組織實施或SBU

40、獨立實施，但戰(zhàn)略管理部以書面方式要求SBU 提交整合方案的。整合方案依據(jù)以下歷史資料制定：（ 1）并購提案中的整合建議；（ 2）在并購過程中提出的整合草案。整合過程建議偏差較小批準整合方案整合方案SBU 整合進度表戰(zhàn)略部監(jiān)督目標基本實現(xiàn)戰(zhàn)略部戰(zhàn)略部整合方案必須包含以下內(nèi)容：（ 1）業(yè)務重組方案（ 2）激勵方案（ 3）組織和人事方案（ 4）整合后的財務模擬戰(zhàn)略管理部組織相關人員研究方案，提 出意見，以股東意見書送至SBU。SBU應將經(jīng)董事會批準的 整合方案 送戰(zhàn)略管理部備案。SBU執(zhí)委會SBU 董事會重 大 、緊 急 偏差整合過程介入?yún)f(xié)助報告研究股東意見書糾正偏差重大整合失誤總結(jié)報告SBU認定結(jié)

41、束戰(zhàn)略部戰(zhàn)略部整合過程的監(jiān)督程序戰(zhàn)略管理部負責對SBU整合過程進行監(jiān)督， 確保整合順利完成，監(jiān)督的依據(jù)是SBU董事會批準的整合方案，監(jiān)督的工具是SBU 整合進展表。整合過程出現(xiàn)的偏差較小時，戰(zhàn)略管理 部向 SBU提出建議并跟蹤， 當出現(xiàn)重大和緊急偏差時， 戰(zhàn)略管理部介入?yún)f(xié)助整合，并向執(zhí)委會報告，執(zhí)委會在5 個工作日內(nèi)研究， 并將建議用股東意見書通知SBU董事會，及時糾正偏差，對重大整合失誤向戰(zhàn)略部提交重大整合偏差總結(jié)報告。7.2.2.3當整合基本實現(xiàn)整合方案提出的目標時，戰(zhàn)略管理部會同SBU認定整合過程結(jié)束，進入正常戰(zhàn)略管理程序。7.2.3整合效果評估程序整合方案7.2.3.1整合效果評估主要

42、依據(jù)是整合方案，SBU整合效果評估評估主要包括：預期經(jīng)營目標的實現(xiàn)程度、整合后組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定程度、員工的滿意程度。整合效果評估報告戰(zhàn)略部7.2.3.2整合結(jié)束后，SBU應向戰(zhàn)略管理部提交整合效果評估報告。由戰(zhàn)略管理部組織審議重大整合偏差總結(jié)報告審議整合效果整合效果， 在整合結(jié)束一年后，戰(zhàn)略管理部將對整合效果作二次評估。二次評估7.2.3.3戰(zhàn)略管理部將依照整合效果評估報告和重大整合偏差總結(jié)報告向人力資源部人力資源部獎懲建議提出對SBU相關人員的獎懲建議 。SBU 非收購重大投資管理流程SBU項目投資計劃書戰(zhàn)略部重大投資是指不在SBU戰(zhàn)略規(guī)劃和 SBU年度經(jīng)營計劃內(nèi)的新的投資項目。此類投資項執(zhí)行

43、總裁執(zhí)委會董事局項目投資計劃書項目投資計劃書1000 萬需論證項目目 1000 萬及以內(nèi)的，項目投資計劃書由主管執(zhí)行總裁審批；1000 萬以上的投資項目由執(zhí)委會或報董事局審批。法律顧問的法律意見書是審執(zhí)委會SBU 董事會論證評估報告審批意見 股東意見書批準項目計劃書實施總結(jié)報告戰(zhàn)略部 投資部 財務部 人力資源部外部機構(gòu)SBU戰(zhàn)略部戰(zhàn)略部戰(zhàn)略部批必備文件之一。經(jīng)審批后的投資項目，由戰(zhàn)略管理部以股 東意見書送至SBU。如需要論證的，戰(zhàn)略管理 部會同投資管理部、財務部、人力資源部、外部 專業(yè)機構(gòu)和SBU進行投資可行性論證，評估投資方案的可行性，形成SBU非收購重大投資評估報告 并提交執(zhí)委會決策。決策

44、意見由戰(zhàn)略管理部用股東意見書發(fā)至SBU，由 SBU董事會批準，項目投資計劃書獲得批準后，由SBU負責實施，戰(zhàn)略管理部支持和監(jiān)督實施過程。項目結(jié)束后， SBU上報項目投資總結(jié)報告 ，戰(zhàn)略管理部負責對投資效果作出評估評估SBU 咨詢診斷服務指導流程對 SBU進行咨詢診斷的目的在于發(fā)現(xiàn)問題和解決問題SBU 咨詢診斷包括SBU管理診斷服務和SBU管理改善支持兩方面內(nèi)容SBU 咨詢診斷服務指導流程SBU戰(zhàn)控員診斷申請戰(zhàn)略部戰(zhàn)控員診斷計劃咨詢診斷師管理問題診斷流程當 SBU管理層面臨管理問題，需要借助外部力量支持時， 可以通過對口的戰(zhàn)略控制員向戰(zhàn)略管理部提出SBU 管理問題診斷申請；SBU管理問題診斷申請

45、需詳細注明問題產(chǎn)生SBU確認咨詢診斷師診斷準備診斷實施診斷報告的背景、 問題本身的描述、問題對組織造成的影響及其診斷期限的要求等；戰(zhàn)略管理部收到 SBU管理問題診斷申請后，根據(jù)問題所涉及的范圍及估計的工作量， 安排咨詢診斷師三日內(nèi)提出SBU管理問題診斷計劃，通過戰(zhàn)略控制員遞交SBU確認；SBU確認 SBU管理問題診斷計劃后，由戰(zhàn)略控制員通知咨詢診斷師， 并協(xié)調(diào)做好診斷準備，咨詢診斷師按經(jīng)確認的 SBU管理問題診斷計劃實施診斷；完成診斷后，向 SBU提交 SBU管理問題診斷報告。8.3.2 管理改善咨詢流程SBU9.3.2.1SBU通過對口的戰(zhàn)略控制員向戰(zhàn)略管理戰(zhàn)控員管理改善咨詢申請戰(zhàn)略部部提出

46、 SBU管理改善咨詢申請 ；9.3.2.2戰(zhàn)略管理部安排咨詢診斷師根據(jù)SBU咨詢診斷師戰(zhàn)控員管理改善咨詢計劃管理改善咨詢申請的要求及相關描述，與戰(zhàn)略控制員協(xié)調(diào)編制SBU 管理改善咨詢計劃 ，遞交 SBU確認；SBU確認咨詢診斷師戰(zhàn)控員SBU9.3.2.3咨詢診斷師在戰(zhàn)略控制員的協(xié)助下開展工作，與SBU相關人員一起制定SBU管理改SBUSBU 管理改善方案善方案，提交 SBU審議；9.3.2.4 SBU管理團隊推動實施經(jīng)批準的SBU審議管理改善方案 ，咨詢診斷師根據(jù)需要提供培訓和指導；實施管理改善培訓咨詢診斷師指導9.3.2.5階段完畢， 咨詢診斷師會同SBU相關部門編制 SBU管理改善階段工作

47、報告提交SBUSBU管理改善階段工作報告和戰(zhàn)略管理部，必要時將管理改善過程編寫為戰(zhàn)略部管理改善案例 ，充實內(nèi)部培訓教材，交信息管理改善案例管理員備案。信息管理員備案SBU 信息管理與工作協(xié)調(diào)指導流程戰(zhàn)略規(guī)劃增資擴股方案年度經(jīng)營計劃增資擴股方案SBU增資擴股工作計劃增資擴股方案戰(zhàn)略部執(zhí)委會報告審議戰(zhàn)略部SBU 董事會股東意見書批準按證監(jiān)會程序辦理手續(xù)跟蹤進展戰(zhàn)略部協(xié)調(diào)支持執(zhí)委會報告SBU 增資擴股管理程序SBU在戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃中必須 提供SBU增資擴股方案 。SBU在具備增發(fā)和配股資格的前1 年，向戰(zhàn)略管理部提交詳細的SBU增資擴股工作計劃和SBU增資擴股方案 。戰(zhàn)略管理部在收到SBU增

48、資擴股方案后，立即向執(zhí)委會匯報，由執(zhí)委會組織有關人員對方案進行審議，戰(zhàn)略管理部將審議結(jié)果用股東意見書反饋給SBU董事會。SBU董事會批準后，按照證監(jiān)會要求辦 理手續(xù)。 戰(zhàn)略管理部跟蹤申報進展，協(xié)調(diào)集團有關部門支持SBU申報工作，并向執(zhí)委會匯報。已列入年度經(jīng)經(jīng)營計劃的關聯(lián)交易SBU 董事會未列入年度經(jīng)經(jīng)營計劃的關聯(lián)交易SBU 董事會執(zhí)行執(zhí)委會關聯(lián)交易報告批準股東意見書關聯(lián)交易報告批準股東意見書一致決定不一致意見戰(zhàn)略部戰(zhàn)略部投 資 部 相關部門SBUSBU 重大關聯(lián)交易協(xié)調(diào)程序SBU與其關聯(lián)企業(yè)之間的商品買賣，資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、資金往來等都屬于關聯(lián)交易。SBU在SBU年度經(jīng)營計劃中已經(jīng)列入 的重大關聯(lián)交易

49、，由戰(zhàn)略部批準實施；沒有列入的關聯(lián)交易， 由戰(zhàn)略部與投資部共同組織相關部門批準。對SBU提交的有關關聯(lián)交易報告， 均應在5 日內(nèi)以股東意見書的形式反饋給 SBU董事會。SBU董事會收到股東意見書后，討 論并做出決定， 如果與集團意見一致， 即可執(zhí)行， 如果與集團意見不一致，SBU董事會將意見以書面形式報交集團執(zhí)委會，執(zhí)委會主持由SBU主要領導、 戰(zhàn)略管理部、 投資管理部、 財務部等有關協(xié)調(diào)會戰(zhàn)略部投資部財務部部門參加的協(xié)調(diào)會，討論并形成最終決定。SBU 董事會SBU 董事會最終決定SBU配股增發(fā)申報材料SBU通報征求意見戰(zhàn)略部執(zhí)委會無異議審議戰(zhàn)略部有異議反饋意見SBU 董事會股東意見書戰(zhàn)略部S

50、BU 信息公告管理程序SBU按照法定程序公告信息前，或者在 召開董事會 / 股東會之前，SBU 必須通過戰(zhàn)略管理部向集團執(zhí)委會通報公告或會議的主要內(nèi)容并征求意見， 集團必須在2 日內(nèi)作出回復。 牽涉SBU配股、 增發(fā)新股的申報材料需先報戰(zhàn)略管理部評審。執(zhí)委會負責討論審議公告和會議的內(nèi)容，如無異議， 則由戰(zhàn)略管理部負責反饋給SBU； 如有意見， 由戰(zhàn)略管理部負責將審議意見用股東意見書提交給SBU董事會。三、相關文本格式附件相關文本清單序號1文本行業(yè)研究計劃書相關條款相關部門2機會判斷性行業(yè) / 項目研究報告3戰(zhàn)略投資進入行業(yè)研究/ 評估報告4目標企業(yè)研究報告5服務于戰(zhàn)略規(guī)劃的行業(yè)研究報告6集團/

51、SBU能力分析報告7集團戰(zhàn)略規(guī)劃8SBU戰(zhàn)略規(guī)劃9SBU戰(zhàn)略規(guī)劃評估報告10SBU年度經(jīng)營計劃11SBU偏差分析指標體系12SBU偏差分析報告13SBU偏差解決方案14SBU偏差糾正專項報告15SBU戰(zhàn)略收縮和退出建議16SBU核心競爭力鑒定 / 分析表17SBU核心競爭力監(jiān)測指標體系18并構(gòu)建議 / 議案19并購指導意見書20并購任務通知書21并購效果評價報告22整合方案23SBU整合進展表24整合效果評估報告25重大整合失誤總結(jié)報告26對 SBU相關人員的獎懲建議27SBU非收購重大投資評估報告28SBU非收購重大投資總結(jié)報告29SBU管理問題診斷申請30SBU管理問題診斷計劃31SBU管

52、理問題診斷報告32SBU管理改善咨詢申請33SBU管理改善咨詢計劃34SBU管理改善方案35SBU管理改善階段 / 最終工作報告36SBU增資擴股方案37SBU增資擴股工作計劃38SBU重大關聯(lián)交易報告39股東意見書格式附件行業(yè)研究計劃書研究項目具體內(nèi)容一、課題的來源二、研究背景及基本判斷三、研究內(nèi)容/ 范 圍 四、研究方法五、研究的組織方式六、研究的進度、質(zhì)量控制七、研究報告的評審八、研究報告的提交研究員： 時間：機會判斷性行業(yè)/ 項目研究報告研究項目具體內(nèi)容一、研究背景 二、主要結(jié)論 三、報告內(nèi)容：（ 1）行業(yè)經(jīng)濟指標銷售總額 平均利潤率增長率（ 2）行業(yè)價值鏈行業(yè)價值鏈結(jié)構(gòu)總增加值主要增

53、值環(huán)節(jié)增加值（ 3）行業(yè)集中度企業(yè)總數(shù)第一位企業(yè)所占份額前十位企業(yè)所占份額企業(yè)群分布特征行業(yè)縱向整合度（ 4）行業(yè)主管部門主管部門角色主要行業(yè)政策/ 規(guī)范 /標準（ 5）行業(yè)投資機會所處生命周期階段進入、撤出障礙 主要機會、威脅（ 6 ）競爭層面、競爭因素和競爭強度（ 7）行業(yè)的關鍵成功因素（ 8）推薦的切入層面研究項目具體內(nèi)容（ 9）切入層價值結(jié)構(gòu)總營業(yè)額關鍵增值關節(jié)增加值原材料價格走勢產(chǎn)品價格走勢（ 10）切入層經(jīng)營結(jié)構(gòu)供應商生產(chǎn)組織方式關鍵技術關鍵質(zhì)量指標人力 / 勞動力資源狀況營銷通路結(jié)構(gòu)客戶群客戶主要購買/ 消費特征（ 11）目標企業(yè)目標企業(yè)名單目標企業(yè)概況（ 12）行業(yè)領袖行業(yè)領袖

54、名單主要行業(yè)領袖簡介四、研究總結(jié)機會判斷性行業(yè)/ 項目研究報告（續(xù)）報告人： 報告日期：戰(zhàn)略投資進入行業(yè)研究/ 評估報告研究項目具體內(nèi)容一、研究背景二、主要結(jié)論 三、報告內(nèi)容：（ 1 ）同機會判斷性行業(yè)研究內(nèi)容（ 2）行業(yè)五種力量分析新進入者威脅 供應商講價能力客戶講價能力 替代品威脅業(yè)內(nèi)競爭強度（ 3）競爭群體分析（ 4）競爭者分析未來目標當前戰(zhàn)略預期的可能變動能力（ 5 ）行業(yè)的長期盈利性及其比較研究環(huán)境趨勢對行業(yè)未來盈利性的影響預測行業(yè)的未來成長曲線模擬行業(yè)的未來利潤曲線模擬行業(yè)未來利潤曲線的跨行業(yè)比較 / 投資的機會成本分析報告人： 報告日期：（ 6）行業(yè)的可整合型判斷行業(yè)的整合效益預測可行的行業(yè)整合思路行業(yè)整合的商業(yè)模型（ 7 ）行業(yè)戰(zhàn)略投資的進入戰(zhàn)略建議進入戰(zhàn)略及其推進步驟推出戰(zhàn)略四、研究總結(jié)戰(zhàn)略投資行業(yè)研究報告（續(xù)）報告人： 報告日期：目標企業(yè)研究報告研究項目具體內(nèi)容一、研究背景二、主要結(jié)論 三、報告內(nèi)容：（ 1）目標企業(yè)財務價值各項財務指標債權人、債務人情