美國的物流戰(zhàn)略

1、美國的物流戰(zhàn)略 1.識不重要的物流戰(zhàn)略本文的目的是分析闡明兩個最重要的企業(yè)物流戰(zhàn)略，它們十幾年前在美國市場出現(xiàn)，其阻礙仍將連續(xù)到下個世紀(jì)，這兩個物流戰(zhàn)略確實是“供應(yīng)鏈治理”和“周期時刻壓縮”。二者之間既有區(qū)不又有聯(lián)系，構(gòu)成了企業(yè)物流框架，大量的美國企業(yè)正據(jù)此來建立成功的物流系統(tǒng)?！皯?zhàn)略”一詞時常在企業(yè)中廣為提及，它引導(dǎo)著企業(yè)的所有活動朝最終目標(biāo)前進(jìn)。戰(zhàn)略的眼光應(yīng)是高瞻遠(yuǎn)矚的，戰(zhàn)略規(guī)劃也應(yīng)是面向長遠(yuǎn)的。一個適當(dāng)有效的物流戰(zhàn)略的選擇制定受到企業(yè)目標(biāo)、能力與資源的左右，同時，必須考慮到外部商業(yè)環(huán)境因素的阻礙。因此，有必要先對一些美國商業(yè)環(huán)境中的重要因素作一簡要介紹。2.美國的商業(yè)環(huán)境在美國市場，阻礙

2、企業(yè)物流決策的因素要緊有：全球化趨勢。美國企業(yè)正日益成為全球性企業(yè)的緣故在于，經(jīng)濟(jì)進(jìn)展提高了生活水平，國際貿(mào)易壁壘減少，世界貿(mào)易量增加，這給美國企業(yè)帶來許多機(jī)遇，如新的海外市場，新的原材料與零部件來源以及新的制造地點。更多的選擇余地和變化增加了企業(yè)物流系統(tǒng)的復(fù)雜性與競爭壓力。兼并與收購。整個八十年代，專門多美國企業(yè)經(jīng)歷了一系列的并購，有的企業(yè)多次重組。新企業(yè)的誕生使得物流作業(yè)需要隨之調(diào)整，也經(jīng)常出現(xiàn)物流能力過剩的現(xiàn)象?，F(xiàn)在，并購浪潮趨緩，新的聯(lián)合體不都完全成功，許多企業(yè)也正為新的聯(lián)合企業(yè)物流系統(tǒng)的合理化不懈地努力著。精簡。過去的幾十年，許多重要的美國企業(yè)宣布并實施打算，以精簡他們的經(jīng)營。有時，

3、是減少工廠與設(shè)施的數(shù)量，削減多余的生產(chǎn)能力，但多數(shù)是通過裁員來降低經(jīng)營成本。一些企業(yè)為精簡機(jī)構(gòu)、提高勞動生產(chǎn)率，設(shè)法減少雇員數(shù)量，包括工人和治理人員。有些企業(yè)相對審慎，但也制定了精簡方案，把其作為提高競爭力的長遠(yuǎn)規(guī)劃的一部分。不管如何樣或出于什么動機(jī)，物流部門也屬精簡打算之列，因為物流業(yè)是傳統(tǒng)的勞動密集型，同時某一物流職能的成本及利益難以定量分析，精簡物流人員的壓力阻礙到物流戰(zhàn)略的選擇。競爭、復(fù)雜性與不確定性增加。除了上述因素外，其它市場方面的諸多因素也阻礙著企業(yè)競爭力的提高，企業(yè)面臨的不確定性和決策復(fù)雜性增加。對國內(nèi)運輸業(yè)管制解除為建立托運人/承運人關(guān)系制造了新機(jī)遇，也引起運輸市場的多變；環(huán)

4、保意識、回收利用和能源問題在許多領(lǐng)域給物流運作帶來挑戰(zhàn)。所有這些，都阻礙到物流戰(zhàn)略的確定。新的信息技術(shù)。信息技術(shù)的進(jìn)展對物流系統(tǒng)的經(jīng)營治理阻礙專門大。計算機(jī)硬件成本降低特不是臺式或個人電腦降價，使計算機(jī)成為專門多新軟件包的平臺。除了常用軟件和數(shù)據(jù)軟件包對物流作業(yè)極為有用外，有些用戶界面友好的專業(yè)用途軟件也出現(xiàn)在MRP（物料需求打算）、DRP（分銷資源打算）、需求預(yù)測、設(shè)施選址、車輛路線與運費確定以及其它大量工作中。條碼技術(shù)和其它自動識不技術(shù)、EDI等的應(yīng)用，使企業(yè)有能力設(shè)計真正的物流信息與治理系統(tǒng)，處理日益繁多的事務(wù)，這有助于一個適當(dāng)?shù)奈锪鲬?zhàn)略的選擇。3.現(xiàn)代物流戰(zhàn)略許多美國企業(yè)從七十年代起采

5、納綜合物流思想。那時，企業(yè)為權(quán)衡貫穿內(nèi)部的物料流的成本效益，開始把運輸治理、倉儲、庫存操縱，有時也包括采購等傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)職能整合為單一的組織部門。圍繞物流思想進(jìn)行的決策經(jīng)常只被視作一種戰(zhàn)略決策，是通過在較低的物流總成本下提供相同或更好的顧客服務(wù)，與競爭者有所區(qū)不的一種方式。到七十年代末和八十年代初，綜合物流思想廣泛普及，物流戰(zhàn)略的流行講法與傳統(tǒng)的市場細(xì)分方法變得類似。企業(yè)治理部門認(rèn)識到，以產(chǎn)品可獲得性、交貨速度、交貨時刻的連貫性、貨損貨差率、靈活性等來衡量的物流系統(tǒng)的績效是營銷組合或產(chǎn)品出售方面必不可少的要素。物流系統(tǒng)能夠提高顧客服務(wù)水平，也會增加物流總成本。物流戰(zhàn)略決策是通過對成本/服務(wù)權(quán)衡曲

6、線的分析，以確定企業(yè)的經(jīng)營層次。一個企業(yè)可能決定成為市場上高服務(wù)/高成本的產(chǎn)品提供者，另一個經(jīng)營產(chǎn)品相同的企業(yè)也許針對不同的目標(biāo)市場，以特定的物流服務(wù)，選擇成為低服務(wù)/低成本的產(chǎn)品提供者。在這種傳統(tǒng)基準(zhǔn)體系下，物流戰(zhàn)略的選擇確實是發(fā)覺企業(yè)客戶希望并情愿同意的物流服務(wù)水準(zhǔn)，然后去開發(fā)能在具有競爭力的成本下提供這些服務(wù)的物流系統(tǒng)。在專門大程度上，這種物流戰(zhàn)略的差不多思想在今天仍具有現(xiàn)實意義，因此，許多美國企業(yè)已進(jìn)展豐富了這些差不多思想。一些美國企業(yè)大概正在其物流運作中開展所謂的“庫存降低戰(zhàn)略”。許多企業(yè)報道了MRP、DRP和其它類似技術(shù)，如JIT、快速反應(yīng)、ECR（Efficient Consum

7、er Response，有效率的消費者響應(yīng)）、持續(xù)補(bǔ)貨體系以及其它眾多方法的應(yīng)用，來治理其物料流淌，降低總的庫存水準(zhǔn)。許多企業(yè)利用這些方法并由此改善了他們的經(jīng)營。但是，把這些作為庫存降低戰(zhàn)略是錯誤的。庫存是一項有力的物流手段，但不是無償?shù)?。正如新的治理技術(shù)能夠引進(jìn)一樣，改變庫存、運輸、信息和其它應(yīng)用于物流系統(tǒng)的物流資產(chǎn)的組合，提高整個系統(tǒng)的績效，也成為現(xiàn)實。在這種情況下，庫存降低就不是一個成功物流戰(zhàn)略的要緊因素了。若通過提高一定的庫存水準(zhǔn)能夠改進(jìn)整個物流系統(tǒng)的績效，那么，這種提高無疑是適宜的。事實上，十幾年來，專門多美國企業(yè)既降低了其庫存水準(zhǔn)，又改進(jìn)了整體績效。這講明許多企業(yè)不必保持高的庫存水

8、準(zhǔn)，同時新的庫存操縱體系能以較低的庫存量做到高水平的服務(wù)。就此而言，庫存治理是一個重要問題，但實質(zhì)上，它要緊是策略性的。我們對現(xiàn)代物流系統(tǒng)的分析表明，兩個差不多的物流戰(zhàn)略正顯露端倪。美國企業(yè)利用這些戰(zhàn)略去應(yīng)對物流環(huán)境方面的各種挑戰(zhàn)，實現(xiàn)了占有市場、獲利的長期目標(biāo)。第一個戰(zhàn)略是“供應(yīng)鏈治理”，其內(nèi)容涉及到把物流一體化思想從企業(yè)范圍擴(kuò)展到包括供應(yīng)商與顧客在內(nèi)的物流運作中；第二個戰(zhàn)略是“周期時刻壓縮”，它涉及為將對顧客需求的反應(yīng)時刻降至最低而治理物料流。這兩個差不多戰(zhàn)略正以許多不同方式成功地應(yīng)用于美國企業(yè)，改變著美國市場的競爭特性。本文還要對這兩個戰(zhàn)略加以解釋，并舉例講明如何在美國企業(yè)中開展，最后，

9、通過對實施問題的討論來結(jié)束全文。4.供應(yīng)鏈治理4.1.供應(yīng)鏈的概念在七十年代以及八十年代初，專門多美國企業(yè)都孜孜不倦地開展一體化的物流治理，來有機(jī)地、系統(tǒng)地治理貫穿于企業(yè)的物料流，借此大力提高經(jīng)營效果與效率。實踐證明，這對許多企業(yè)來講，是一件費時費勁的情況。實際上，專門多美國企業(yè)仍在朝此目標(biāo)努力著，除了制定了要緊的業(yè)務(wù)流程，并從中受益外，采納大系統(tǒng)的觀念使企業(yè)在采購成本、運輸成本、庫存及倉儲成本之間做到適宜的權(quán)衡。這些經(jīng)營環(huán)節(jié)間的緊密協(xié)調(diào)得以產(chǎn)生高水平的服務(wù)和績效，并降低了總成本。在企業(yè)內(nèi)部物流流程一體化帶來重大改觀時，大多數(shù)消費者和工業(yè)產(chǎn)品沒有完全與企業(yè)融為一體。通常，在制造一種產(chǎn)品并向最終

10、用戶交貨中，會牽涉到若干獨立的企業(yè)。一個企業(yè)可能生產(chǎn)原材料賣給第二個企業(yè)，生產(chǎn)零部件，第三個企業(yè)購買零部件組裝產(chǎn)品后賣給第四個企業(yè)如批發(fā)商，批發(fā)商接著把產(chǎn)品賣給第五個企業(yè)如零售商，最后到消費者手里。物料流經(jīng)的這一組企業(yè)可視為一條供應(yīng)鏈，只是這描述的只是一條十分簡單的供應(yīng)鏈。實際中，技術(shù)復(fù)雜的產(chǎn)品的供應(yīng)鏈可能包括成百上千個企業(yè)。盡管鏈上的每個企業(yè)開展其內(nèi)部作業(yè)的一體化物流治理，通過對遍及整個供應(yīng)鏈的總的物料流實行一體化的物流治理，仍有專門大潛力增加作為一個整體的供應(yīng)鏈的綜合效率與效益。我們把對一條供應(yīng)鏈的所有要素應(yīng)用一體化的物流治理戰(zhàn)略稱為“供應(yīng)鏈治理”。在過去的幾十年，供應(yīng)鏈治理的思想以許多不

11、同方式、不同名稱出現(xiàn)在美國企業(yè)。有的企業(yè)在實踐中稱之為“戰(zhàn)略聯(lián)盟”；有的叫做“伙伴關(guān)系”；還有的企業(yè)感受他們正和“要緊供應(yīng)商”或“要緊客戶”建立專門的物流聯(lián)系。不管如何稱呼，通常此戰(zhàn)略都包含下面諸要素：在一條供應(yīng)鏈上的兩個或多個企業(yè)達(dá)成長期共識盡管沒有合同的法律約束彼此業(yè)務(wù)是在物流流程的高度一體與同步下開展。這些企業(yè)可能包括買賣雙方以及運輸商、倉儲商和其他第三方企業(yè)。企業(yè)致力于進(jìn)展高標(biāo)準(zhǔn)的信任與合作關(guān)系，目的是把買賣關(guān)系從對手的、勝利者失敗者、契約討價還價的關(guān)系改變?yōu)楹献鞯摹F(tuán)隊型企業(yè)，彼此能夠為對方著想。物流的一體化活動一般包括即時敏感的需求與銷售數(shù)據(jù)、庫存數(shù)據(jù)、貨運狀況數(shù)據(jù)等數(shù)據(jù)的共享。數(shù)

12、據(jù)共享經(jīng)常通過企業(yè)的計算機(jī)數(shù)據(jù)庫與其供應(yīng)鏈伙伴直接相聯(lián)。供應(yīng)鏈方式產(chǎn)生的可見性和靈活性將導(dǎo)致傳統(tǒng)的物流流程治理重心的轉(zhuǎn)移。例如，一個零售商能夠同意制造商讀取他的需求與庫存數(shù)據(jù)，并自動地補(bǔ)充訂貨，僅在事后通知零售商的采購部門。隨著相互中意的質(zhì)量保證體系在賣方的制造設(shè)施中建立，買主能夠?qū)u主的物資免檢。供應(yīng)鏈方式的應(yīng)用確定了鏈中成員的利益共享機(jī)制，也帶來各層次的成員企業(yè)的服務(wù)改善和成本降低。與產(chǎn)業(yè)界其他不在鏈中的企業(yè)相比，作為一個整體的供應(yīng)鏈變得更具競爭性。在開發(fā)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略中，大部分企業(yè)試圖減少供應(yīng)商和運輸商數(shù)量，有時，也包括與他們做生意的客戶數(shù)量，許多企業(yè)制定了審慎的打算。這表明從多方購買能夠通

13、過供應(yīng)商的競爭帶來低價與良好服務(wù)的傳統(tǒng)采購觀念發(fā)生了全然轉(zhuǎn)變。在供應(yīng)鏈方式下，企業(yè)按照一套嚴(yán)格的規(guī)則，比如包括質(zhì)量保證體系、財務(wù)穩(wěn)定性、環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)等等，特不認(rèn)真地評定潛在的供應(yīng)商，然后選擇一個或少量的供應(yīng)商，依照緊密合作關(guān)系的承諾和保證訂貨的合理性，與他們建立長期的關(guān)系。這些變化加強(qiáng)了彼此的關(guān)系，進(jìn)一步鞏固了供應(yīng)鏈。在供應(yīng)鏈思想出現(xiàn)的早期，企業(yè)關(guān)注的是縱向一體化的實現(xiàn)，即企業(yè)通過擁有鏈中的每項要素，達(dá)到對整條鏈的操縱與支配，以獵取期望的效率和反應(yīng)能力。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略認(rèn)為，簡單地通過協(xié)調(diào)鏈中獨立企業(yè)的物流作業(yè)，就能得到和縱向一體化一樣的利益。這種合作與協(xié)調(diào)被哈佛的Janice Hammond稱作渠道的

14、“虛擬”一體化。成功的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略不僅包括若干企業(yè)的合作，通常，有一個企業(yè)在建立和指導(dǎo)供應(yīng)鏈活動中成為主導(dǎo)。多數(shù)情況，零售企業(yè)是供應(yīng)鏈的領(lǐng)導(dǎo)者，如沃爾瑪。渠道權(quán)力之爭時常出現(xiàn)在供應(yīng)鏈方式中，因為鏈中成員的強(qiáng)者有實力對弱者發(fā)號施令。供應(yīng)鏈思想的成功經(jīng)驗強(qiáng)調(diào)開發(fā)一個全體參與者互利互惠的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，而不是施加壓力使較弱的成員作出讓步。4.2一個實施策略：快速反應(yīng)（Quick Response）許多美國企業(yè)開發(fā)實施他們稱作“快速反應(yīng)”的系統(tǒng)來處理成品的流通。這些系統(tǒng)經(jīng)常被認(rèn)為屬于庫存操縱系統(tǒng)，也常和廣泛應(yīng)用于生產(chǎn)中物料治理系統(tǒng)的JIT聯(lián)系在一起。然而，這些系統(tǒng)更多地被看作供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的范疇。在快速反應(yīng)的實

15、施中，零售商和制造商緊密協(xié)調(diào)零售庫存的分布與治理。如此的系統(tǒng)一般包括幾個重要部分：零售商通過條碼商品的掃描，從POS系統(tǒng)得到及時準(zhǔn)確的銷售數(shù)據(jù)。經(jīng)由EDI傳送，制造商每周或每日共享SKU（庫存單元）一級的銷售與庫存數(shù)據(jù)。針對預(yù)定的庫存目標(biāo)水準(zhǔn)，制造商受托付進(jìn)行自動或近于自動的補(bǔ)充供應(yīng)活動?！翱焖俜磻?yīng)”一詞起源于紡織業(yè)，密麗肯（Milliken），一個大型紡織品及服裝制造商，在推動進(jìn)展此概念以及開發(fā)此概念在產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)運用所需的數(shù)據(jù)處理與電訊標(biāo)準(zhǔn)方面起著重要作用?，F(xiàn)在，快速反應(yīng)技術(shù)已從服裝業(yè)擴(kuò)散到許多消費品行業(yè)。自動識不制造商協(xié)會（AIM）是一個由條碼設(shè)備、軟件和其他類型自動識不技術(shù)制造商組成的貿(mào)

16、易組織，每年舉辦一次由企業(yè)中從事快速反應(yīng)工作的主管人員參加的會議。在1993年6月的亞特蘭大會議上，2000多位主管人員會聚一堂，介紹他們的快速反應(yīng)系統(tǒng)，討論不同產(chǎn)品部門的快速反應(yīng)潛力與存在問題。塔吉特商店（Target Stores）十分熱心于在零售業(yè)推行快速反應(yīng)。塔吉特在美國有500多家大型商店，每年還保持大約15%的數(shù)量增長。塔吉特商店經(jīng)營服裝、家庭用品、電器、衛(wèi)生與美容品以及日常消費品。塔吉特是一個折扣商，與凱馬特、沃爾瑪和西爾斯等商店競爭。塔吉特經(jīng)營的全部商品都有條碼，同時所有交易中的POS數(shù)據(jù)被采集。每日數(shù)據(jù)于當(dāng)晚經(jīng)由衛(wèi)星通訊傳輸?shù)狡髽I(yè)總部，某種單品的每日銷售與庫存數(shù)據(jù)和參與快速反

17、應(yīng)體系的重要供應(yīng)商共享，塔吉特不同意完全地自動補(bǔ)貨，但向供應(yīng)商保證每周訂貨。因為供應(yīng)商了解整個企業(yè)的庫存目標(biāo)、現(xiàn)有存貨和實際銷售數(shù)據(jù)，因此專門容易把握訂貨數(shù)量，并利用這些信息制定自己的生產(chǎn)與分銷打算。每周一次的訂貨確定后，供應(yīng)商在一周內(nèi)將產(chǎn)品送至塔吉特的6個配送中心。一旦貨到配送中心，塔吉特的治理部門再考慮到下一周的銷售情況后，向每個商店配送。因此，商店將每周接收每個品類的補(bǔ)充送貨，相對供應(yīng)商而言，是兩周為一個周期。在那個系統(tǒng)，塔吉特的首要目的不是減少商店總的庫存，相反，塔吉特的營銷理念是消費者喜愛也希望商店是“豐富”的，即顧客想要的每個品類均能在商店找到且隨手可得，因此，商店的所有存貨應(yīng)該陳

18、列出來，而不是放在顧客看不見的庫房里。貨架設(shè)計要使顧客能輕易目睹到提供商品的豐富?，F(xiàn)貨可獲得性的標(biāo)準(zhǔn)定得相當(dāng)高，塔吉特希望達(dá)到95%的現(xiàn)有率，在那個地點，“現(xiàn)有”意味著“設(shè)計最大庫存量的至少40%是在貨架上”。利用那個標(biāo)準(zhǔn)，傳統(tǒng)的缺貨百分比實際為零。為支持此標(biāo)準(zhǔn)，塔吉特依靠快速反應(yīng)方法，提高補(bǔ)充送貨的“合適度”。補(bǔ)充供應(yīng)體系的目標(biāo)是補(bǔ)充每個品類盡可能100%地接近貨架設(shè)計容量，而不產(chǎn)生多余存貨，否則，需要額外的儲存場地。這部分后備庫存是不愿出現(xiàn)的，因它們沒有陳列，因此不直接制造效益，且由于頻繁搬運物資進(jìn)出儲存場所，既增加費用，又極易丟失、損壞或偷竊。塔吉特發(fā)覺其快速反應(yīng)系統(tǒng)取得了顯著成效，成為

19、企業(yè)成功的一項重要因素。在體系中的重要供應(yīng)商也從訂貨的穩(wěn)定性以及銷售與庫存數(shù)據(jù)共享帶來的那些訂貨的可預(yù)見性增加上獲益。塔吉特的利益從供應(yīng)商、配送中心、商店的較高商品可獲得性中得到。由于頻繁的補(bǔ)貨，配送中心的周期訂貨量較低；因為預(yù)測期縮短，安全庫存較低。因此，這些會帶來較高的運輸成本，增加數(shù)據(jù)系統(tǒng)費用。通過在配送中心的庫存成本節(jié)約和系統(tǒng)帶來的補(bǔ)充訂貨的“合適度”提高，大大節(jié)約了商店的物資處理費用，這能夠補(bǔ)償那些增加的成本。此外，系統(tǒng)運轉(zhuǎn)所需的銷售數(shù)據(jù)對有效的商品經(jīng)營極為有用，與供應(yīng)商的緊密聯(lián)系使得價格下降和其它采購費用的節(jié)約?？傊刂铝τ谄淇焖俜磻?yīng)系統(tǒng)，并積極擴(kuò)展系統(tǒng)至更多重要的供應(yīng)商，以

20、實現(xiàn)在所有銷量大的品類上100%的快速反應(yīng)目標(biāo)。5.周期時刻壓縮（Cycle Time Compression）5.1.周期時刻的重要性物流治理人員早已認(rèn)識到訂貨周期時刻的重要性，那個概念進(jìn)入庫存操縱與分銷系統(tǒng)的打算及運營中有幾十年了。只是近來，美國的物流主管才認(rèn)識到打算和真正減少其系統(tǒng)中的周期時刻的戰(zhàn)略意義。受到成功的日本競爭者的啟發(fā)，在美國的許多產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，企業(yè)都在設(shè)法減少產(chǎn)品到市場所需的總時刻。正如George Stalk 和Thomas Hout在他們的暢銷書時刻競爭中講的：今天，時刻成為競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。協(xié)助企業(yè)治理生產(chǎn)、銷售、分銷、新產(chǎn)品開發(fā)及引進(jìn)市場等方面時刻的手段是競爭優(yōu)勢最有力的

21、新的來源。周期時刻壓縮的物流戰(zhàn)略能夠應(yīng)用于生產(chǎn)和分銷中，美國企業(yè)也將其應(yīng)用在產(chǎn)品開發(fā)與引入市場上。周期時刻能夠理解為一個顧客從訂貨至收到產(chǎn)品所需的時刻。一般，物流治理人員都試圖通過提高所訂物資的現(xiàn)貨率、預(yù)先安排實地庫存以接近顧客、利用臨時貨運服務(wù)加快交貨速度來有效地操縱或減少那個訂貨周期時刻，因此，這些策略是要付出代價的。從另一方面講，顧客訂貨周期時刻顯然專門重要，然而，由于成品庫存將需求過程與生產(chǎn)過程隔離開來，顧客可不能去計算真正的反應(yīng)時刻。站在那個角度考慮，周期時刻是當(dāng)物料從原材料到生產(chǎn)、成品直到交貨給顧客時，物料保持在企業(yè)手中的時刻長度。抓住那個周期時刻，企業(yè)得到的利益有，第一，增強(qiáng)企業(yè)

22、的反應(yīng)能力，即企業(yè)能夠更快地生產(chǎn)與分銷產(chǎn)品給顧客；第二，周期時刻降低將減少物料以庫存形式來保持的時刻，因此會增加庫存周轉(zhuǎn)與資金利潤率。周期時刻壓縮的形式能夠從生產(chǎn)/分銷系統(tǒng)中MRP和DRP的應(yīng)用中看到。例如，在一個傳統(tǒng)的物料治理系統(tǒng)，原材料庫存是為滿足按進(jìn)度打算定期生產(chǎn)一系列最終產(chǎn)品品類的需要，是依照大量生產(chǎn)、原材料的總需求量而非當(dāng)前打算來儲存原材料。生產(chǎn)需要時，簡單地從庫存中得到，庫存少時，再補(bǔ)充。如此，許多物料儲存期過長，因為大部分物料真正用于生產(chǎn)中只是每年的一小段時刻。在MRP環(huán)境下，物料治理作為一個打算過程而不是一個儲存過程。MRP方法是檢查主生產(chǎn)打算，計算生產(chǎn)打算所需原材料，并在需要

23、時將定購的原材料送到。在此系統(tǒng)，資金作為等待使用的庫存而消耗的“閑置時刻”能夠大大縮減。DRP系統(tǒng)在分銷系統(tǒng)中對成品應(yīng)用相同的策略，生產(chǎn)與產(chǎn)品的分銷按打算進(jìn)度進(jìn)行，和產(chǎn)品的銷售與營銷打算一致。因此，MRP和DRP系統(tǒng)的應(yīng)用是另一種實現(xiàn)周期時刻壓縮，即減少由企業(yè)保存物料的總時刻的策略，而且，它是無需借助額外的、快速的貨運就可做到。周期時刻減少通過延期實現(xiàn)，即直到需要時才有物料的移動。這種進(jìn)度打算方法的邏輯延伸能夠在多數(shù)實施著的JIT系統(tǒng)中看到。JIT系統(tǒng)可視為“時刻水桶”容量特不小的MRP系統(tǒng)，也確實是，在JIT系統(tǒng)，某一需求所對應(yīng)的生產(chǎn)期以小時計而不是MRP系統(tǒng)常見的以天或星期。周期時刻的第三

24、種形式是企業(yè)花費在把新產(chǎn)品引入市場的時刻。關(guān)于某些產(chǎn)品，設(shè)計與開發(fā)的周期時刻和物流流程的關(guān)系不大，然而，個不壽命周期短的產(chǎn)品，如時裝或流行品，物流流程對一個成功的周期時刻壓縮戰(zhàn)略阻礙專門大。美國企業(yè)應(yīng)用許多不同策略于他們的物流流程中來實現(xiàn)周期時刻壓縮，這方面的成功經(jīng)驗包含下述共同點：整個系統(tǒng)的反應(yīng)能力增強(qiáng)。由于物流系統(tǒng)更加靈活有效，企業(yè)對變化的顧客需求反應(yīng)更為迅速，對打算的變化也更易反應(yīng)。因為現(xiàn)有庫存更直接地反映了真正的顧客需求，系統(tǒng)各環(huán)節(jié)的庫存水準(zhǔn)降低。由于周期時刻減少，需求預(yù)測期縮小，減少了缺貨、脫銷、過時、臨時補(bǔ)充和預(yù)測失誤帶來的問題，風(fēng)險及相關(guān)成本降低。系統(tǒng)容量增加，系統(tǒng)愈加依靠迅速準(zhǔn)

25、確的信息傳遞，它取代了先前常用于系統(tǒng)的庫存。5.2.一個實施策略：過載（Crossdocking）在試圖減少物流系統(tǒng)中物料以庫存方式保持的時刻上，許多美國企業(yè)正應(yīng)用著一項稱之為“過載”的策略。在過載運作中，物資（一般指成品）是流經(jīng)倉庫或配送中心而不是儲存起來。例如，在一個傳統(tǒng)的零售配送系統(tǒng)，配送系統(tǒng)接收一些卡車裝運的某個產(chǎn)品品類后，接著卸貨、檢查，搬進(jìn)倉庫。庫存操縱系統(tǒng)因而做到了對物資的可獲得性，再滿足零售商店對此種商品的小批量定貨需求，定貨從現(xiàn)有存貨中揀選，與其它商品組配后送到商店；相反，在過載作業(yè)，進(jìn)貨被卸下、分揀并立即再組配發(fā)往商店。用彼得 德魯克的話，“按運輸業(yè)講法，倉庫成為一個編組場

26、所而非一個保管場所”。 過載的方法由來已久，已在一些產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域成功開展了幾十年，盡管只是在必要時才進(jìn)行。例如，關(guān)于易變質(zhì)或時刻敏感性物資，多數(shù)配送系統(tǒng)設(shè)計成“保持庫存在運動中”。然而，大規(guī)模的過載專門難安排，因為需要高度協(xié)調(diào)。依靠儲存（或庫存功能）使向內(nèi)的接收活動和向外的輸出活動分離，盡管效率確信不高，可簡單易行。只是，傳統(tǒng)的基于儲存的方法帶來了庫存維持成本、增加的物資處理成本、較高的差損率和較長的周期時刻。利米特商店（The Limited Stores）是利用周期時刻戰(zhàn)略參與競爭的典型例子，其物流流程是那個總的企業(yè)戰(zhàn)略的有機(jī)組成部分。利米特在美國有3500多家商店，經(jīng)營價格適中的女性時尚用品

27、。這是一個競爭激烈的市場，時髦、質(zhì)量與價格差不多上重要的營銷參數(shù)，看準(zhǔn)流行趨勢和迅速將新品導(dǎo)入市場至關(guān)重要。在那個市場，一種新品的市場壽命期僅有幾個月。為占據(jù)市場，利米特圍繞速度確立了他的整體企業(yè)戰(zhàn)略。其銷售的商品約有50%在海外生產(chǎn)，制造廠分布在歐洲、中南美洲、亞洲與太平洋沿岸等地。利米特的所有時尚品通過單一的過載作業(yè)運送。一般，依照銷售時節(jié)及市場變化，大批量訂購某個品類的商品，在制造廠加工后，經(jīng)常是租用飛機(jī)運到俄亥俄州的利米特配送中心。單一產(chǎn)品的大量到貨總是包括專門多不同尺寸、顏色、面料等。在配送中心，物資驗收后，按幾千家商店事先通知的尺寸、顏色等進(jìn)行認(rèn)真地分揀，此外，服裝通常是展開懸掛起

28、來并貼上銷售標(biāo)簽，以便要貨的商店到時候只需把服裝掛到陳列架上。在產(chǎn)品制造的同時，裝貨卡車按預(yù)定打算和路線發(fā)出，以便每個商店至少每周都能收到新穎的商品。沒有服裝在設(shè)施中儲存；每個品類應(yīng)在24小時內(nèi)從接貨碼頭轉(zhuǎn)移到運貨卡車內(nèi)。整個體系通過設(shè)計，以便一批服裝從某個生產(chǎn)點如馬來西亞裝運到懸掛于3500家利米特商店的時刻不超過10天。如此一個系統(tǒng)的順暢運轉(zhuǎn)需要高度協(xié)調(diào)與集中治理，并具有先進(jìn)的信息自動化水平。利米特系統(tǒng)的一個關(guān)鍵要素確實是配送需求由商品經(jīng)營人員統(tǒng)一治理。系統(tǒng)不是在通常的補(bǔ)充供應(yīng)環(huán)境下運作，相反，其標(biāo)準(zhǔn)的經(jīng)營方式是對某個銷售時節(jié)需要的某個品類大批量生產(chǎn)、配送到商店并全力推銷，在銷售季節(jié)還未過

29、去時，生產(chǎn)與配送系統(tǒng)就轉(zhuǎn)向為接下來的銷售時節(jié)打算推出的新品上。這種成品的調(diào)配戰(zhàn)略使利米特能夠：把其所有存貨都放在顧客能夠看見與拿到的地點。比競爭對手提早將最新款式引入市場，讓追求時尚的顧客從利米特買到，在競爭者銷售此類款式時，利米特隨即降價，并仍可獲利。在對某個品類的市場潛力還無法確定時，先不大量生產(chǎn)，只訂購少量樣品并立即在全美選定的商店試銷，假如成功，利米特能立即大量生產(chǎn)，及時配送以占據(jù)市場。在此，過載運作不僅縮短了企業(yè)的生產(chǎn)與分銷周期時刻，也對利米特的新產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)周期時刻阻礙專門大。利米特的例子講明了過載策略的作用，通過它，產(chǎn)品實現(xiàn)低庫存、高價值和高利潤。過載運作也能應(yīng)用于其它行業(yè)，比如

30、，食品批發(fā)商對過載運作興趣漸濃，是因為過載在那個競爭激烈的行業(yè)，在降低經(jīng)營成本、提高利潤方面的潛力。在傳統(tǒng)的食品批發(fā)作業(yè)中，單一的整托盤裝的SKU（庫存單元）產(chǎn)品接收入庫后，再從庫存中為個不的商店個不地揀選組配。在過載作業(yè)，供應(yīng)商為商店組配復(fù)合式SKU托盤，托盤到批發(fā)商后，和其他供應(yīng)商組配的托盤直接過載送到商店。過載運作在經(jīng)營上的潛在效率專門大，因為倉儲和物資處理費用得以實質(zhì)性削減。只是，過載運作實施起來也比較復(fù)雜，如此一個系統(tǒng)一般包括：通用條碼和包裝的標(biāo)準(zhǔn)化。批發(fā)商和商店之間以及批發(fā)商和供應(yīng)商之間的EDI聯(lián)系。有高度可靠的運輸商以按照如此一個系統(tǒng)所定的嚴(yán)密打算行事。有信息系統(tǒng)軟件來協(xié)助大量的

31、數(shù)據(jù)處理。在提供這些能力的努力中，第三方物流供應(yīng)者正在為支持周期時刻壓縮的實踐而組建。例如，the Logistics Flow-Through Consortium（LFTC）聯(lián)合體成立，并涉足于食品和包裝消費品業(yè)，對這些實踐提供一整套服務(wù)。LFTC成員包括干貨儲存公司（Dry Storage Corporation），一個提供合同倉儲、運輸和EDI等能力的物流服務(wù)企業(yè)。還有LogiCNET，一個專門從事DRP軟件系統(tǒng)設(shè)計安裝的信息服務(wù)公司。聯(lián)合體的目的是能為貿(mào)易伙伴提供一整套能力，使他們迅速建立有效的過載運作體系。6.實施中的問題許多美國企業(yè)同意并在其物流運作中應(yīng)用了供應(yīng)鏈治理和周期時刻壓

32、縮戰(zhàn)略，取得成效。然而，并非所有如此的努力差不多上成功的，實施起來絕非易事。下面，通過對大量開展這些物流戰(zhàn)略的美國企業(yè)研究，予以總結(jié)。供應(yīng)鏈治理和周期時刻壓縮是互補(bǔ)的戰(zhàn)略。物流治理人員可不能遇到對這兩個戰(zhàn)略選擇其一的情況。實際上，兩者是相輔相成的，它們經(jīng)常交錯一起以致于不易區(qū)分。在上述對塔吉特商店的供應(yīng)鏈治理的討論中，我們看到，周期時刻隨著新體系的建立也大大縮減了。在對利米特的周期時刻壓縮討論中，也能看到，在利米特和他的供應(yīng)商之間有著高度的協(xié)調(diào)配合，并實現(xiàn)了期望的周期時刻壓縮。事實上，給兩個戰(zhàn)略之間劃清界限是徒勞的，有時，實施供應(yīng)鏈治理的理由可能確實是為了通過在供應(yīng)鏈的所有環(huán)節(jié)應(yīng)用此戰(zhàn)略，以獵取并擴(kuò)大周期時刻壓縮的利益。每項戰(zhàn)略在成功實施中都面臨著共同的障礙。在兩者的應(yīng)用中，有可能出現(xiàn)許多問題，通常最重要的兩個問題是：第一，高度復(fù)雜性。新系統(tǒng)一般比它們?nèi)〈南到y(tǒng)復(fù)雜程度加大。作為供應(yīng)鏈治理一個具體體現(xiàn)的快速反應(yīng)系統(tǒng)，需要特不精確可靠地對流經(jīng)企業(yè)的SKU一級的產(chǎn)品品類進(jìn)行協(xié)調(diào)。低庫存水準(zhǔn)使整個經(jīng)營處于系統(tǒng)環(huán)節(jié)容易出錯的風(fēng)險中。新的數(shù)據(jù)系統(tǒng)和通訊信息是把握物流流程所必需的，這些系統(tǒng)必須運轉(zhuǎn)無誤。在成功的過載運作中，車輛打算與調(diào)度也特不重要，運輸商必須完全可靠。第二，高度信任。供應(yīng)鏈治