財務(wù)管理系統(tǒng)實施方案建議書

1、PAGE 財務(wù)管理系統(tǒng)實施方案建議書目 錄 TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc511245150 1 實施概述 PAGEREF _Toc511245150 h 4 HYPERLINK l _Toc511245151 2 實施目標 PAGEREF _Toc511245151 h 5 HYPERLINK l _Toc511245152 3 實施策略 PAGEREF _Toc511245152 h 6 HYPERLINK l _Toc511245153 3.1 實施范圍 PAGEREF _Toc511245153 h 6 HYPERLINK l _Toc511245154

2、3.2 實施模塊 PAGEREF _Toc511245154 h 6 HYPERLINK l _Toc511245155 3.3 或有實施模塊 PAGEREF _Toc511245155 h 7 HYPERLINK l _Toc511245156 3.4 第一階段:試點 PAGEREF _Toc511245156 h 7 HYPERLINK l _Toc511245157 3.5 推廣實施 PAGEREF _Toc511245157 h 8 HYPERLINK l _Toc511245158 3.6 技術(shù)轉(zhuǎn)移 PAGEREF _Toc511245158 h 9 HYPERLINK l _Toc

3、511245159 4 實施關(guān)鍵 PAGEREF _Toc511245159 h 10 HYPERLINK l _Toc511245160 5 實施方法 PAGEREF _Toc511245160 h 11 HYPERLINK l _Toc511245161 6 項目管理 PAGEREF _Toc511245161 h 15 HYPERLINK l _Toc511245162 6.1 實施約定 PAGEREF _Toc511245162 h 15 HYPERLINK l _Toc511245163 6.2 管理組織 PAGEREF _Toc511245163 h 15 HYPERLINK l

4、_Toc511245164 6.3 計劃管理 PAGEREF _Toc511245164 h 16 HYPERLINK l _Toc511245165 6.4 質(zhì)量管理 PAGEREF _Toc511245165 h 17 HYPERLINK l _Toc511245166 6.5 文檔管理 PAGEREF _Toc511245166 h 17 HYPERLINK l _Toc511245167 6.6 風險管理 PAGEREF _Toc511245167 h 18 HYPERLINK l _Toc511245168 6.7 范圍控制 PAGEREF _Toc511245168 h 21 HY

5、PERLINK l _Toc511245169 7 項目組織 PAGEREF _Toc511245169 h 23 HYPERLINK l _Toc511245170 7.1 項目組織機構(gòu) PAGEREF _Toc511245170 h 24 HYPERLINK l _Toc511245171 7.2 公司項目實施角色與職責 PAGEREF _Toc511245171 h 25 HYPERLINK l _Toc511245172 7.3 漢得項目實施顧問的角色和職責 PAGEREF _Toc511245172 h 26 HYPERLINK l _Toc511245173 8 項目計劃 PAGE

6、REF _Toc511245173 h 28 HYPERLINK l _Toc511245174 8.1 時間估算 PAGEREF _Toc511245174 h 28 HYPERLINK l _Toc511245175 8.2 實施費用估算 PAGEREF _Toc511245175 h 29 HYPERLINK l _Toc511245176 8.3 任務(wù)安排(顧問方) PAGEREF _Toc511245176 h 31 HYPERLINK l _Toc511245177 8.4 培訓計劃 PAGEREF _Toc511245177 h 33 HYPERLINK l _Toc511245

7、178 8.5 管理計劃 PAGEREF _Toc511245178 h 35 HYPERLINK l _Toc511245179 8.6 工作文檔 PAGEREF _Toc511245179 h 361 實施概述任何項目的成功實施，都離不開合理高效的實施步驟和方法以及良好的項目控制機制，在這個項目中漢得公司將同公司攜手合作，采用的比較成熟的實施方法和有效的項目管理手段來保障系統(tǒng)的順利實施。以下是項目實施各主要階段的簡單介紹，對每一階段，都有主要工作內(nèi)容，實施目標和向客戶提交有關(guān)文檔：階段和任務(wù)描述主要目標提交文檔系統(tǒng)實施定義明確系統(tǒng)實施范圍、目標和實施方法統(tǒng)一項目計劃、質(zhì)量控制和管理策略制定

8、有關(guān)標準建立階段計劃建立硬件、軟件和人力資源構(gòu)架界定實施目標、范圍和方法標準實施規(guī)范；建立強有力的實施隊伍總體實施計劃質(zhì)量保證計劃項目管理計劃實施工作詳細計劃項目組織機構(gòu)和職責硬件系統(tǒng)規(guī)劃業(yè)務(wù)需求分析業(yè)務(wù)現(xiàn)狀分析確定有效需求和有關(guān)業(yè)務(wù)重組內(nèi)容了解用戶業(yè)務(wù)和需求對業(yè)務(wù)重組提出合理化建議業(yè)務(wù)流程調(diào)查報告用戶需求分析報告方案設(shè)計和模塊建立根據(jù)系統(tǒng)標準功能匹配業(yè)務(wù)需求定義匹配產(chǎn)生的差異和解決步驟建立系統(tǒng)整體功能解決方案標準模塊功能的使用和定義新功能客戶化定義和實現(xiàn)建立總體方案確定客戶化目標、范圍和實現(xiàn)和方法需求匹配報告系統(tǒng)原型設(shè)計報告總體方案設(shè)計各模塊設(shè)置文檔客戶化和報表設(shè)計新老系統(tǒng)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換老系統(tǒng)數(shù)據(jù)

9、分析新老系統(tǒng)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換的分析和定義數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換的程序開發(fā)確定新老系統(tǒng)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換接口方案設(shè)計數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換方案文檔編寫編寫系統(tǒng)功能開發(fā)文檔編寫最終用戶使用手冊編寫系統(tǒng)維護文檔為向客戶進行技術(shù)轉(zhuǎn)移準備詳盡的技術(shù)文檔開發(fā)文檔操作手冊系統(tǒng)維護手冊系統(tǒng)功能和性能測試根據(jù)模塊功能定義進行模塊測試根據(jù)業(yè)務(wù)需求進行系統(tǒng)集成測試對系統(tǒng)進行硬件和模塊的性能測試結(jié)合實際業(yè)務(wù)進行測試，及時發(fā)現(xiàn)并解決問題測試數(shù)據(jù)和方案測試驗收報告培訓產(chǎn)品培訓系統(tǒng)業(yè)務(wù)功能培訓系統(tǒng)維護培訓向客戶進行業(yè)務(wù)功能和維護的技術(shù)轉(zhuǎn)移系統(tǒng)試運行新老系統(tǒng)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換和并行試運行結(jié)果分析和系統(tǒng)改進新老系統(tǒng)并行，進行業(yè)務(wù)磨和試運行上線報告試運行分析報告方案改進文檔系統(tǒng)移植和

10、正式運行系統(tǒng)分析和方案資料轉(zhuǎn)移系統(tǒng)開發(fā)文檔和技術(shù)資料轉(zhuǎn)移系統(tǒng)培訓、維護文檔和技術(shù)資料轉(zhuǎn)移系統(tǒng)正式運行新系統(tǒng)維護最終移交正式上線報告2 實施目標總體目標是：通過實施公司 ERP系統(tǒng)，快捷地實現(xiàn)管理現(xiàn)代化，提高公司的整體管理水平和宏觀決策能力。具體目標為：引進和推廣國際先進的管理系統(tǒng)，提高整體管理水平。構(gòu)建先進的信息系統(tǒng)平臺，加強信息共享，提高宏觀調(diào)控和科學決策水平。規(guī)范基礎(chǔ)管理。通過實施ERP系統(tǒng),對企業(yè)內(nèi)部各種流程、活動、崗位與制度等作系統(tǒng)的梳理與明確，以規(guī)范企業(yè)管理。整合企業(yè)各種資源,提高資源運作效率,有助于形成合力。培養(yǎng)一批公司自己的信息管理專家，在推廣實施階段發(fā)揮重要作用。引進國外先進的

11、大型管理系統(tǒng)，只是第一步，只有通過成功的實施才能充分發(fā)揮其功能。本建議書將通過以下幾個方面來討論大眾漢得是如何高效率、高質(zhì)量、低風險地實現(xiàn)這個目標的：切實可行的實施策略采用Oracle成熟規(guī)范的實施方法和工具強大的實施顧問隊伍和眾多成功實施的案例3 實施策略為了有效快速地在公司實施和推廣Oracle管理系統(tǒng)，我們建議通過總體規(guī)劃和詳盡測試，最終直接上線的分階段實施策略，即采用“突然死亡法”方法實施。整個實施過程共分為六個階段：第一階段：總體規(guī)劃，實施準備；第二階段：對公司財務(wù)、物流模塊進行業(yè)務(wù)調(diào)研分析、總體設(shè)計；第三階段：進行系統(tǒng)模型建立、客戶化工作；第四階段：按方案對客戶進行操作培訓，并對系

12、統(tǒng)方案作詳盡的 客戶方測試；第五階段：系統(tǒng)設(shè)置及初始化，上線試運行；第六階段：對試運行結(jié)果作總結(jié)及方案改進，并切換為正式運行。3.1 實施范圍公司總部、5地區(qū)管理總部、23家證券營業(yè)部，即公司全公司。試點單位：公司總部和一個典型分公司加其所屬的二個典型營業(yè)部共四個點。試點主要由XX公司實施顧問負責。推廣：進行集中式培訓和推廣，地區(qū)管理總部為單位分為5期，每期一個分公司及其所屬全部營業(yè)部集中在分公司所在地進行集中式培訓和推廣。推廣期建議由公司項目組人員實施。大眾漢得實施顧問進行支持。3.2 實施模塊在本實施建議書中，我們約定公司將實施如下模塊：GL Oracle General Ledger O

13、racle總帳管理AP Oracle Payable Oracle應(yīng)付款管理FA Oracle Assets ManagementOracle資產(chǎn)管理CE Oracle Cash ManagementOracle現(xiàn)金管理ADIApplication Desktop IntegrateOracle桌面集成器ALERT Alert Oracle示警管理OLAP Online Analytical Processing Oracle聯(lián)機分析系統(tǒng)CUST.DEV. 必要的客戶化開發(fā)3.3 或有實施模塊以下子系統(tǒng)將由公司決定是否進行實施CUST.DEV. 自營財務(wù)管理和委托資產(chǎn)管理財務(wù)系統(tǒng)3.4 第一階

14、段:試點公司總部、一個地區(qū)管理總部及二個典型營業(yè)部實施第一步驟：總體規(guī)劃。在總體設(shè)計期，實施策略，實施方法，和實施組織都已確立，各種硬件、軟件、人力資源和場地都應(yīng)準備就緒，并開始進行項目實施所需的各種技術(shù)培訓工作和建立ERP實施小組。XX公司顧問與公司實施人員、業(yè)務(wù)人員一起制訂一個總體實施方案：建立實施組織機構(gòu)，定義各人員的職責。制訂實施計劃，范圍和步驟。制訂質(zhì)量控制規(guī)范。第二步驟：典型用戶實施試點。公司的最終用戶分布很廣，因此首先選擇部分典型用戶建立管理信息系統(tǒng)很有必要。Oracle中國和漢得建議典型用戶包括公司總部、一個典型地區(qū)管理總部及二個典型營業(yè)部。在這些用戶中首先實施ORACLE財務(wù)

15、管理系統(tǒng)。該階段的目標主要是：幫助典型用戶認識ORACLE管理系統(tǒng)的特點盡快建立高水平管理系統(tǒng)的應(yīng)用基礎(chǔ)第一階段實施的標準模塊如下表：財務(wù)（GL,AP,CE, FA.）其他(ADI.ALERT OLAP )客戶化開發(fā)公司總部XXX一個典型分公司XXX二個典型營業(yè)部XXX第三步驟：完善第一階段典型用戶的系統(tǒng)實施。該階段在典型用戶中實施模塊。該階段的目標：各典型用戶建立完整的管理系統(tǒng)規(guī)范業(yè)務(wù)核算、管理的各業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)整合過程測試總結(jié)實施經(jīng)驗并建立可推廣的實施模板3.5 推廣實施推廣策略對公司來說是非常重要的。因為公司擁有龐大的分支組織，這樣我們在實施公司項目的規(guī)劃階段，就應(yīng)綜合考慮將來的推廣策

16、略。推廣實施建議由公司項目小組自作推廣，漢得顧問提供支持。對于象公司這樣的大型公司，ORACLE中國和漢得推薦使用推廣管理功能來具體進行推廣的管理工作。利用此項功能可以更有效地進行功能設(shè)計，實施過程，以保證階段成果的可重用性。其好處有：推廣期的實施可以利用試點期的成果。例如，同層次單位的業(yè)務(wù)需求往往差別不大，因此可以利用試點單位的業(yè)務(wù)分析和解決方案稍作修改。不必從頭開始?？梢怨?jié)省實施時間和成本。比如，在試點期我們需要逐項了解用戶需求，而在推廣期，我們的策略是根據(jù)用戶需要再做少量改動。這樣就可以減少項目實施前期的大量工作。估計一般可以減少20-30%的工作量?？梢越档屯茝V期實施的風險。因為模板已

17、經(jīng)試點單位使用證明是可行的?？梢耘囵B(yǎng)一支公司自己的實施和支持隊伍。通過試點期的實施工作，公司通過參與需求調(diào)研、方案設(shè)計試點實施等工作，擁有了自己的實施人員。他們可以勝任公司管理系統(tǒng)的實施與推廣工作。因此，漢得公司建議在推廣期實施過程中以公司的實施人員為主，漢得實施顧問提供熱線支持。3.6 技術(shù)轉(zhuǎn)移Oracle和漢得認為項目實施過程不僅是為客戶建立新的應(yīng)用系統(tǒng)，而且將是一個技術(shù)轉(zhuǎn)移和知識轉(zhuǎn)移的過程。通過實施客戶將能逐步掌握Oracle的各種產(chǎn)品技術(shù)，應(yīng)用行業(yè)知識和項目實施技術(shù)。從而為將來更好地使用維護本系統(tǒng)，為在推廣期發(fā)揮主要作用打下良好的基礎(chǔ)。技術(shù)轉(zhuǎn)移的途徑大致有：各種技術(shù)，產(chǎn)品培訓參與項目實

18、施現(xiàn)場技術(shù)支持專門講座：公司的項目推廣實施可進行技術(shù)轉(zhuǎn)移的內(nèi)容有：漢得咨詢專家的管理經(jīng)驗Oracle產(chǎn)品體現(xiàn)的國際管理思想Oracle應(yīng)用產(chǎn)品業(yè)務(wù)處理流程Oracle項目管理方法Oracle應(yīng)用產(chǎn)品標準實施方法Oracle數(shù)據(jù)庫技術(shù)Oracle應(yīng)用開發(fā)技術(shù)4 實施關(guān)鍵為實現(xiàn)公司建立管理系統(tǒng)的目標，必須注意以下的成功關(guān)鍵因素:更新傳統(tǒng)的觀念和認識，與國際先進的管理思想接軌。調(diào)整和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和管理機構(gòu)，以保證項目順利進行。明確項目的成功實施是雙方的共同利益和責任。明確實施過程也是技術(shù)轉(zhuǎn)移的過程，因此實施將采用雙方合作的方式。建立明確的階段目標和業(yè)務(wù)處理需求。嚴格控制項目范圍。建立層次結(jié)構(gòu)合理，功

19、能齊全，職責明確的項目組織結(jié)構(gòu)。各實施組織應(yīng)有領(lǐng)導成員參與協(xié)調(diào)和決策。按照各自的職責，及時解決實施過程中出現(xiàn)的問題。及時審閱和響應(yīng)對方提交的文件。定期檢查項目進度與階段目標及階段成果。主要業(yè)務(wù)應(yīng)在行業(yè)內(nèi)規(guī)范統(tǒng)一。5 實施方法本實施計劃建議采用Oracle方法論（Oracle Method）來指導公司項目的實施。Oracle方法論是一套建立整體解決方案的方法，由AIM（應(yīng)用系統(tǒng)實施方法論）、CDM（定制開發(fā)方法論）和PJM（整體項目管理方法論）等各自獨立的方法論組成。這些方法論可以有選擇的集成、應(yīng)用在各類項目中。這些方法論可以提高工作效率及項目實施質(zhì)量。XX公司顧問組織在項目實施過程中，將用Or

20、acle方法論來指導實施，并將此方法論技術(shù)作為技術(shù)轉(zhuǎn)移的一部分。Oracle方法論XX公司主要采用CDM，AIM，PJM三個方法論來實施，針對本項目，Oracle應(yīng)用軟件用AIM及PJM實施，PJM項目管理方法論項目管理方法論是貫穿CDM、AIM、DWM的方法論。項目管理方法(PJM)的目標是提供一個主框架，使其能夠?qū)λ许椖坑靡恢碌氖侄芜M行計劃、評估、控制和跟蹤。這種一致性，對于當今的業(yè)務(wù)環(huán)境即連續(xù)實施多個項目，開發(fā)客戶化解決方案和創(chuàng)建數(shù)據(jù)倉庫以滿足不斷發(fā)展的業(yè)務(wù)需求來說，是必不可少的。圖 SEQ Figure * ARABIC 1PJM的過程和生命周期分類AIM應(yīng)用系統(tǒng)實施方法論這是ORA

21、CLE公司在全球經(jīng)過多年的應(yīng)用產(chǎn)品實施而提煉好的結(jié)構(gòu)化實施方法，它能滿足用戶的各種需求，從定義用戶的實施方法、策略到新的系統(tǒng)上線運行，AIM包含了所有不可缺少的實施步驟。XX公司將采用AIM來實施公司ERP項目，從而盡可能地減少用戶的實施風險，以保證快速、高質(zhì)量地實施Oracle應(yīng)用系統(tǒng)。AIM分為七個階段，如圖所示：AIM實施方法圖示第一階段：建立實施策略主要從商務(wù)和技術(shù)上來計劃項目的范圍，并確定項目的目標。這一階段的工作，包括建立由公司主要領(lǐng)導為首的項目實施領(lǐng)導小組和各部門有關(guān)人員參加的項目實施小組，并開始對員工進行初步的業(yè)務(wù)管理觀念和方法培訓。具體制定出企業(yè)實施應(yīng)用管理的策略和目標。第二

22、階段：業(yè)務(wù)流程分析主要是定義項目的內(nèi)容，即對現(xiàn)行的管理進行仔細地回顧和描述，從而認識項目的業(yè)務(wù)和技術(shù)上的具體要求。一般在這個分階段要編寫一個項目定義分析報告，可以更多地是借助于IPO圖的形式來描述目前的流程，并從中找出希望改進的地方，為進一步解決方案的設(shè)計創(chuàng)造條件。為此，需對項目實施小組的成員進行比較系統(tǒng)的業(yè)務(wù)管理的概念和Oracle系統(tǒng)軟件功能層次的培訓。第三階段：設(shè)計解決方案主要是對上階段形成的業(yè)務(wù)分析流程，結(jié)合業(yè)務(wù)管理的基本概念和具體的軟件功能，逐項進行回顧、分析，以便對目前每個管理業(yè)務(wù)流程，提出解決方案。解決方案也許是直接可以套用Oracle應(yīng)用系統(tǒng)中某些功能，也許是對現(xiàn)行管理流程作一

23、些改進，也可能是對軟件系統(tǒng)作一些必要的二次開發(fā)。這時一般應(yīng)編寫項目說明書之類的文檔，作為一個里程碑也作為建立系統(tǒng)的設(shè)計任務(wù)書。第四階段：建立應(yīng)用系統(tǒng)本階段需根據(jù)前一階段擬訂的方案，對管理上（或組織上）需改進之處制定改進方案，包括調(diào)整分工、規(guī)范流程、統(tǒng)一方法、標準信息編碼等。從軟件來講，系統(tǒng)初始化設(shè)計及二次開發(fā)工作可開始進行。這樣建立起一個符合企業(yè)管理思想的應(yīng)用系統(tǒng)。此時大量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理工作也將著手進行。第五階段：文檔編碼在建立應(yīng)用系統(tǒng)的同時，除了必須對軟件進行二次開發(fā)，按軟件工程要求提供必須的文檔以外，對管理要改進的流程及方法等方面，也必須編寫或修改原來的制度、職責、流程圖。這時，系統(tǒng)一旦

24、已建立起來，可著手對最終用戶的主要應(yīng)用進行培訓。第六階段：系統(tǒng)切換在這個階段，為了減少系統(tǒng)實施時的風險，各職能部門分別按照自己的日常業(yè)務(wù)活動，參照已文檔化的流程，運行計算機系統(tǒng)進行測試，以證實其系統(tǒng)是基本可行的。這時才開始正式向新系統(tǒng)輸入數(shù)據(jù)、創(chuàng)建初態(tài)、定義參數(shù)、開始運行。為了保證切換的成功，這時項目領(lǐng)導小組要求及時地發(fā)布許多指令，來逐步地進行系統(tǒng)地切換。一般來講，能有一個新老系統(tǒng)并行的運行期間，風險可更小些。第七階段：運行維護在并行一段時間后，事實證明系統(tǒng)是安全、可靠、可行的，那么可以正式投入運行。并在運行中作好有關(guān)的記錄和報告，并及時地發(fā)現(xiàn)運行中的問題，以便進行維護和提高。6 項目管理項目

25、管理主要包括管理組織、計劃管理、質(zhì)量控制、文檔管理、風險管理及范圍控制。6.1 實施約定任何項目的實施都需要有一些前提和約定，事先在這些事項上達成共識，并且在實施過程中時時注意這些因素，是項目實施順利進行的必要保證。雙方將確保項目實施在事先商定的范圍內(nèi)進行，如有變化，必須按雙方擬定的范圍改變控制程序進行。項目系統(tǒng)支持組將負責所有硬件及網(wǎng)絡(luò)環(huán)境的建立和維護，為項目實施提供保證。公司將提供必要的辦公環(huán)境，如計算機，網(wǎng)絡(luò)接口，電話，文件柜等。漢得負責公司項目人員的培訓，最終用戶的培訓將由公司ERP項目小組人員進行。漢得將協(xié)助用戶開發(fā)必要的接口來進行數(shù)據(jù)集成。報表開發(fā)工作將在漢得顧問指導下，試點期由雙

26、方共同完成，正式運行后主要由公司 ERP項目小組人員完成。漢得將負責提供和指導客戶化開發(fā)工具的使用。實施工作將盡可能遵照產(chǎn)品的標準功能，避免修改原程序。如果確有需要改變，應(yīng)按照預先擬定的實施范圍控制程序共同尋找最佳的解決方案。公司 ERP項目小組成員應(yīng)以專職為主，特別是項目經(jīng)理及各位小組負責人。應(yīng)熟悉分管部分的業(yè)務(wù)，具有相關(guān)的決策權(quán)。項目實施過程中雙方應(yīng)及時溝通。但為保證進度，應(yīng)實行一定默認制，即提交的需要對方確認的文檔若在一定時期內(nèi)沒有異議即視為已確認。6.2 管理組織人們往往將ERP項目看作是一個IT項目,認為它的主體與推動者是IT部門,但ERP既是一個信息系統(tǒng)軟件,又是企業(yè)管理軟件,它蘊

27、含并反映了企業(yè)各項業(yè)務(wù)運作與管理思想,因此需要企業(yè)業(yè)務(wù)部門的積極投入。否則將會使項目推進遇到極其巨大的困難。但業(yè)務(wù)部門由于存在自己的經(jīng)營任務(wù)與目標,往往不愿意讓業(yè)務(wù)骨干在項目上花費大量的時間,但這樣卻會導致不能全面反映業(yè)務(wù)需求、活動效率低、決策慢,導致項目進展不順、推動力度不足。經(jīng)驗表明,ERP的實施涉及大量的業(yè)務(wù)處理流程與企業(yè)核心的管理理念與組織架構(gòu),必須得到各部門的通力合作,尤其是業(yè)務(wù)部門骨干的參與。因此,一個可供參考的做法是將ERP實施隊伍單獨拉出來,放到比較高的位置,派出強勢領(lǐng)導和各部門的骨干,按獨立的部門進行管理;項目實施后,這些人要有更好的發(fā)展。因此漢得建議進行二級項目管理。即：A

28、：公司項目領(lǐng)導小組包括項目總監(jiān)和質(zhì)量保障經(jīng)理。負責組織、協(xié)調(diào)和推廣工作。漢得將委派相應(yīng)人員擔任漢得方項目總監(jiān)等。建議用戶方在領(lǐng)導小組下設(shè)立辦公室作為辦事機構(gòu)，用戶方將選派人員擔任用戶方項目總監(jiān)，負責整個項目的實施。B1：公司項目實施小組項目經(jīng)理項目經(jīng)理全權(quán)負責項目管理，同時分別按財務(wù)、物流、客戶化開發(fā)，系統(tǒng)支持等技術(shù)方向設(shè)立技術(shù)專門小組，負責技術(shù)方面的協(xié)調(diào)。職責如下：作出項目實施計劃安排資源，協(xié)調(diào)項目組成員的工作保證項目按規(guī)定的標準和質(zhì)量進行定期提交項目進展情況報告、及時提出需要解決的問題管理項目風險控制項目預算工作進度管理B2：質(zhì)量控制經(jīng)理負責試點期的質(zhì)量控制。6.3 計劃管理根據(jù)項目進度的

29、要求，制定切實可行的工作計劃，規(guī)定每個成員的任務(wù)，檢查任務(wù)完成的情況和質(zhì)量，是保證項目順利實施的重要保證。工作計劃管理應(yīng)包括以下幾點：按周作出工作計劃，并經(jīng)雙方批準。每周進行工作量統(tǒng)計，質(zhì)量檢查。并由客戶簽字。每周作出工作小結(jié)，說明未完成原因及改進建議。工作分解到人。項目經(jīng)理應(yīng)隨時協(xié)調(diào)每人的工作。避免重復或脫節(jié)。6.4 質(zhì)量管理漢得建議設(shè)立專門的質(zhì)量顧問對項目實施質(zhì)量進行控制。包括：工作質(zhì)量的審查與評定工作質(zhì)量的測試工作過程的控制和資料的完整性負責歸集客戶簽署的階段成果確認書質(zhì)量審查審查是以計劃的內(nèi)容為基礎(chǔ)，以目標和方法為依據(jù)，對所用的各種技術(shù)工作進行描述，同時提交執(zhí)行文檔和軟件，所有提交審查

30、的記錄將會做為解決活動的審計線索被保存。測試管理一般包括以下幾部分：模塊測試：保證/驗證一個獨立模塊的功能。系統(tǒng)測試：保證/驗證在此項目內(nèi)功能區(qū)之間的功能。集成測試：保證/驗證在項目整個應(yīng)用區(qū)域內(nèi)的整體功能。大數(shù)據(jù)量測試：保證/驗證在項目上線后能覆蓋企業(yè)所有業(yè)務(wù)并保證階段數(shù)據(jù)準確性。測試結(jié)果確認。在進行上述各類測試前，必須先擬定測試計劃，確定測試數(shù)據(jù)和可接受的測試結(jié)果。6.5 文檔管理在項目實施過程中，由于項目實施的復雜性，多方人員參加以及時間跨度長等因素，所以任何需求、建議、解決方案和結(jié)論都必須文檔化、標準化，以便查閱和引用。實施文檔應(yīng)作為項目成果的一個組成部分。下列項目資料將在實施期間收集

31、：各類設(shè)計，測試文檔。包括：項目管理文檔模塊實施過程中提交客戶的各類文檔客戶化文檔和模塊開發(fā)文檔客戶提交的需求文檔客戶需求改變報告和批準書測試方案和測試結(jié)果報告客戶簽署的階段成果確認書項目總結(jié)報告顧問現(xiàn)場工作日程表(Form)和日志(Log)建立需求改變表(Form)和日志(Log)建立問題與風險報表和日志建立周,月,季,年,階段工作總結(jié)報告建立會議備忘錄和日志6.6 風險管理用戶不能準確表達需求/用戶技能的限制在大型系統(tǒng)實施時，首先要對用戶現(xiàn)場的現(xiàn)狀及用戶需求做詳盡的描述。通常由于用戶人員對自己的業(yè)務(wù)理解還在不斷的深化，因此往往在實施應(yīng)用系統(tǒng)時用戶對需求的描述會隨著實施的不斷深入而有所改變，

32、造成系統(tǒng)需求的不穩(wěn)定。為避免此風險可按下列方法實施：漢得在其它項目上的經(jīng)驗的再利用漢得所擁有的資深專家在項目實施過程中，將技能傳授給項目小組。所用實施顧問理解中國本地的業(yè)務(wù)需求。公司項目小組的通力合作和大力支持。實施范圍的不斷擴大及項目延期大型項目實施周期較長，因此通常在實施過程中，用戶會對項目開始時所提出的目標和要求有所變化，造成實施范圍的不斷擴大和項目實施的不斷延期，最終使項目擱淺。為避免這種情況的發(fā)生，我們應(yīng)該：建立項目實施領(lǐng)導小組，明確項目的目標和各自的權(quán)限。成立項目實施領(lǐng)導小組，處理項目實施的成本和帳務(wù)明確預算控制。配備經(jīng)驗豐富的項目經(jīng)理。定期向項目的高層管理部門和用戶報告項目實施的

33、進展及存在的問題?？刂茖嵤┓秶淖兓纬蓵嫖臋n、陳述更改原因，待高層管理部門批準后方可實施更改。建立當項目實施出現(xiàn)問題時進行匯報和解決的標準工作流程。缺乏多廠商之間的相互協(xié)調(diào)和各廠商所負的責任不清大型項目實施所涉及的廠商很多，包括硬件、數(shù)據(jù)庫、應(yīng)用軟件、網(wǎng)絡(luò)或集成商等，在項目實施過程中需要多方協(xié)調(diào)、通力合作，只有這樣才能保證項目保質(zhì)保量、如期完成。為減少項目實施的協(xié)調(diào)工作，盡量減少供應(yīng)商實施方數(shù)目。在項目實施時，要分清實施項目的責任范圍。顧問的能力和可提供的數(shù)量實施顧問在實施過程中起很大的作用，因此，要對實施顧問做重點考慮：審閱提名做項目顧問的能力和質(zhì)量，是否有全面的項目實施技能和經(jīng)驗是否有

34、中國本土的實施經(jīng)驗（文化、語言、業(yè)務(wù)等）清晰的組織結(jié)構(gòu)（無多重任務(wù)）不管多大的供應(yīng)商，最重要的是該供應(yīng)商能否為公司的項目實施提供合適的實施顧問。顧問的有效性和靈活性是否能將行業(yè)經(jīng)驗做為技能傳授給公司供應(yīng)商對項目有什么其它承諾。系統(tǒng)技能和技術(shù)風險對項目實施而言，選擇一個好的應(yīng)用系統(tǒng)是十分重要的，一個好的應(yīng)用系統(tǒng)的標準是：該產(chǎn)品必須是靈活的該產(chǎn)品有很好的系統(tǒng)性能，包括：有一個好的技術(shù)結(jié)構(gòu)。有良好的技術(shù)基礎(chǔ)，建立在開放系統(tǒng)上，有先進的開發(fā)工具。領(lǐng)導層的全力支持領(lǐng)導層的全力支持是必不可少的。我們必須盡一切可能爭取他們的關(guān)心和支持。例如我們要求客戶方項目經(jīng)理最好由公司付總專任或兼任；定期或不定期，口頭或

35、書面向領(lǐng)導層匯報；在考慮解決方案時要兼顧信息共享和數(shù)據(jù)的安全保密性，既要保證上級機關(guān)及時準確地得到需要的數(shù)據(jù)，又要兼顧企業(yè)業(yè)務(wù)活動的相對獨立性等。業(yè)務(wù)流程和崗位的調(diào)整隨著新系統(tǒng)的實施，必然會對現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程加以調(diào)整。這些調(diào)整將會導致一些部門和崗位業(yè)務(wù)內(nèi)容的變化。有些崗位甚至會撤銷或合并，同時將會產(chǎn)生一些新的工作崗位。例如制作應(yīng)收應(yīng)付會計分錄將主要由財務(wù)崗位改為銷售或采購崗位在進行業(yè)務(wù)處理的同時由應(yīng)用系統(tǒng)自動形成。這樣原先的分錄制單，復核崗位工作量就大大減少，月末財務(wù)和銷售部門間的對賬也不再需要等等。另一方面利用新系統(tǒng)，財務(wù)部門可以加強預算管理和預算控制，加強現(xiàn)金流量管理和預測，可以細化各類經(jīng)營業(yè)

36、務(wù)的成本和獲利分析，從而指導業(yè)務(wù)活動的良性運作。我們不僅要告訴最終用戶新系統(tǒng)可以提高工作自動化程度，可以減少許多人工操作，而且要告訴他們有更多更重要的事情在等待他們?nèi)プ?。免除他們對可能下崗的擔憂。如何積極引導和培訓職工使之適應(yīng)新的工作崗位，也是我們應(yīng)該重視的問題。至于部門職權(quán)的變化可能影響的一些部門利益，我們也將隨時向領(lǐng)導層反映。避免各類人員業(yè)務(wù)水平不一對項目實施的影響在選擇項目成員時強調(diào)項目成員應(yīng)有較強的本企業(yè)業(yè)務(wù)背景,業(yè)務(wù)水平和較強的接受新事物能力。在業(yè)務(wù)流程和需求分析時采取啟發(fā)式詢問，多人多崗位調(diào)查然后綜合以及到業(yè)務(wù)現(xiàn)場調(diào)查等方法。鼓勵公司實施人員自己尋找解決方案并加以指導。在實施過程中

37、介紹新系統(tǒng)體現(xiàn)的管理思想。同時通過項目的實施，我們希望能培養(yǎng)出一支公司自己的既懂業(yè)務(wù)又有過硬技術(shù)的復合型人才隊伍，通過他們來大幅度提高公司整體業(yè)務(wù)水平。避免實施人員變更影響項目進度由于本項目的實施周期較長，實施人員的變更是不可避免的。如何防止人員變更對項目實施的影響。我們建議所有實施人員所作的實施工作都應(yīng)有文檔記錄，經(jīng)客戶方確認的文檔應(yīng)交由專人保管，包括紙張和電子介質(zhì)。所有的需求，承諾和解決方案等均以書面簽字為準。不得隨便更改其中的內(nèi)容。除非通過同樣的審批程序進行。這樣新的實施人員可以通過閱讀上述文檔，很快進入工作狀態(tài)。對前任工作成果的修改控制可避免一些不必要的返工。6.7 范圍控制保持項目實

38、施范圍的前后一貫性是非常重要的。如果出現(xiàn)需要改變原定實施范圍的需求，都應(yīng)以正式文檔方式提出，項目小組成員必須謹慎考慮項目范圍的改變將對整個項目進程可能產(chǎn)生的影響。必須在批準后才能進行。在實施過程中必須加以跟蹤。范圍改變文檔內(nèi)容說明范圍改變內(nèi)容，理由。說明改變部分在項目進程中的狀態(tài)。評估改變部分對項目進程可能的影響。評估改變部分對項目費用可能的影響。批準程序提出實施范圍改變請求報告。提交公司項目經(jīng)理查閱和簽字批準并內(nèi)部存檔，同時提交項目實施領(lǐng)導小組、漢得項目經(jīng)理等。凡涉及到整個項目進展，費用成本調(diào)整較大的改變，必須交由項目實施領(lǐng)導小組批準通過。跟蹤執(zhí)行范圍改變書簽字后，開始正式執(zhí)行。調(diào)整相應(yīng)的實

39、施計劃。任務(wù)完成進度報告應(yīng)當定期提交項目雙方檢查，完成后應(yīng)當由雙方項目經(jīng)理簽字。7 項目組織在這個項目中,漢得將建立公司項目實施組,詳細組織機構(gòu)請見下圖。建議公司也建立同樣的實施組織,同時適量增加基層實施人員,使他們與XX公司顧問形成一個完整的實施小組。共同進行項目實施工作，為以后的項目推廣奠定基礎(chǔ)。7.1 項目組織機構(gòu)7.2 公司項目實施角色與職責公司項目領(lǐng)導小組主要職責：制定項目總體計劃，對項目做宏觀控制。管理項目風險，做預算控制安排資源，協(xié)調(diào)項目的工作，檢查項目的實施進度依據(jù)質(zhì)量保障經(jīng)理的報告，對項目實施質(zhì)量進行管理定期召開項目會議，掌握項目進展情況、協(xié)助解決的問題代表公司參加與項目有關(guān)

40、的會議，協(xié)調(diào)公司與XX公司的關(guān)系。公司項目經(jīng)理主要職責：制定項目計劃，管理項目風險，做預算控制對各項目組分配任務(wù)，安排資源，并協(xié)調(diào)各項目組的日常工作對各項目組的工作及整個項目進度進行檢查，保證項目按規(guī)定的標準和質(zhì)量進行定期提交項目進展情況報告，提出需要解決的問題代表公司參加與項目有關(guān)的會議，協(xié)調(diào)公司與XX公司的關(guān)系。各組負責人主要職責：管理項目中本組業(yè)務(wù)方面的流程，業(yè)務(wù)工作安排和協(xié)調(diào)項目本組的工作檢查和匯報項目本組的工作進度實施人員主要職責：完成項目經(jīng)理分派的任務(wù)學習Oracle相關(guān)模塊功能,并參加Oracle提供的產(chǎn)品培訓7.3 漢得項目實施顧問的角色和職責漢得項目總監(jiān)主要職責：制定項目總體

41、計劃，管理項目風險，預算控制，人員安排，對項目做宏觀控制安排資源及協(xié)調(diào)整個項目的工作，檢查整個項目的實施進度依據(jù)質(zhì)量保障經(jīng)理的報告,對項目實施質(zhì)量進行管理代表XX公司參加與項目有關(guān)的會議，協(xié)調(diào)公司與XX公司的關(guān)系。定期提交項目進展情況報告、提出需要解決的問題漢得項目經(jīng)理主要職責：制定項目計劃，任務(wù)分配，安排資源及協(xié)調(diào)項目組成員的日常工作對項目組成員的工作及整個項目進度進行檢查管理項目風險，預算控制，人員安排，保證項目按規(guī)定的標準和質(zhì)量進行代表XX公司參加與項目有關(guān)的會議，協(xié)調(diào)公司與XX公司的關(guān)系。定期提交試點項目進展情況報告、提出需要解決的問題漢得質(zhì)量控制經(jīng)理主要職責：負責進行工作質(zhì)量的審查、

42、評定與測試負責工作過程的控制和資料的完整性負責歸集客戶簽署的階段成果確認書預算控制，人員安排，保證項目按規(guī)定的標準和質(zhì)量進行代表XX公司參加與項目有關(guān)的會議，協(xié)調(diào)公司與XX公司的關(guān)系。定期匯總提交項目業(yè)務(wù)情況報告、提出需要解決的問題各組負責人主要職責：管理項目中本組業(yè)務(wù)方面的流程或者應(yīng)用產(chǎn)品功能方面的工作安排和協(xié)調(diào)項目本組的工作，檢查和匯報試點財務(wù)組的工作進度高級實施顧問主要職責：就有關(guān)Oracle應(yīng)用產(chǎn)品功能方面的應(yīng)用、實施、維護提供建議、指導和支持，負責所實施模塊的整體方案。完成項目經(jīng)理分派的任務(wù)，協(xié)助項目經(jīng)理管理項目進度及未結(jié)事宜分析客戶對外部系統(tǒng)數(shù)據(jù)需求(接口)，確定數(shù)據(jù)引入的階段等事

43、項實施顧問主要職責：制定詳細的模塊實施步驟，執(zhí)行項目計劃中負責的工作，出具各類文檔。傳授Oracle軟件的基礎(chǔ)技術(shù)與知識總之，應(yīng)當確保所有進入實施現(xiàn)場的項目組成員具備與其職責相關(guān)的專業(yè)知識和技能，在項目隊伍里各司其職，確保項目的順利開展。8 項目計劃8.1 時間估算為實施公司ERP項目,我方建議分階段實施:第一階段先試點建立公司實施模板及由漢得公司進行典型分公司,經(jīng)營部推廣（包括公司、二個典型地區(qū)管理總部和二個典型營業(yè)部）,在實施過程中由XX公司培養(yǎng)公司的技術(shù)人員為第二階段推廣期做準備.第二階段：推廣期(對其他地區(qū)管理總部,經(jīng)營部財務(wù)模塊推廣)此階段工作主要由公司技術(shù)人員負責推廣,漢得公司顧問

44、提供支持.我方估計需顧問在現(xiàn)場服務(wù)時間為430人.天。具體時間分布如下。 人/天Phase I公司實施模板建立SubtotalPM(項目管理) 30人.天總帳（GL） 35人.天現(xiàn)金（CE） 20人.天應(yīng)付（AP） 35人.天資產(chǎn)（FA） 35人.天預警（ALERT） 20人.天桌面集成器（ADI） 15人.天聯(lián)機分析處理（OLAP） 30人.天客戶化開發(fā)（DEVELOP） 60人.天280人。天Phase II二個典型分公司和二個典型營業(yè)部推廣期 120人.天Training產(chǎn)品培訓 10人.天方案和功能培訓 15人 天Subtotal系統(tǒng)維護培訓 5 人 天30人 天Total430人 天

45、8.2 實施費用估算咨 詢 任 務(wù) 及 服 務(wù) 天 數(shù) 安 排：項 目 實 施 階 段 質(zhì)量 檢查技 術(shù) 支 持高 級 顧 問 實施 顧 問 項 目 管 理 總 計項目管理PM(PM) 3030總帳（GL）102555現(xiàn)金（CE）51515應(yīng)付（AP）102535資產(chǎn)（FA）102535預警（ALERT）551020桌面集成器（ADI）1515聯(lián)機分析處理（OLAP）1551030客戶化開戶（DEVELOP）6060Phase I (Subtotal)804512530280典型總部,營業(yè)部推廣期209010120Training3030TOTAL806524540430咨 詢 人 員 以實施

46、天數(shù)計價費 用：咨 詢 人 員地點 服 務(wù) 天 數(shù) 單 價(USD) 總 價(USD) 項 目 管 理 上海30 高 級 顧 問 上海45 應(yīng) 用 顧 問 上海125 技 術(shù) 顧 問上海80Phase I (Subtotal)280 項 目 管 理管理總部所在地10 高 級 顧 問 管理總部所在地20 應(yīng) 用 顧 問管理總部所在地90Phase II(Subtotal)120Training管理總部所在地30 總 計430費用標準(此 費 用 包 含 差 旅 費 )以上實施天數(shù)為售前預估天數(shù)，我方初步估計第一階段模板建立及試點需要400人/天.培訓需要30人/天。項目管理實施費率：費率為700

47、 USD/每天高級顧問實施費率：費率為550 USD/每天.應(yīng)用顧問實施費率：費率為400 USD/每天.技術(shù)顧問實施費率：費率為450 USD/每天.培訓費率： 費率為500 USD/每天.以上為預估實施天數(shù),實際收費將按實際發(fā)生天數(shù)計算.項目價格：按天數(shù)(USD)人民幣(RMB) 8.3Phase I131,750Phase II54,000Training15,000Total200,750Oracle 軟件使用權(quán)費用：使用權(quán)用戶/赫茲用戶/赫茲發(fā)貨使用權(quán)使用權(quán)銀牌支持服務(wù)小計產(chǎn)品版本類型類型總數(shù)數(shù)量單價費用22%Oracle FinancialsR11iFUApp1201-ARR11i

48、FUApp120-APR11iFUApp120-GLR11iFUApp120-FAR11iFUApp120_CMR11iFUApp120小計折扣凈價折合人民幣（x9.8）8.3 任務(wù)安排(顧問方)第一階段：試點單位五個實施點單位:公司總部、二個典型地區(qū)管理總部和二個典型營業(yè)部。注：K = Kick-Off實施任務(wù)進度控制計劃提交文檔0起動項目實施起動K 日總體實施計劃1定義項目實施總體計劃整個項目K+0 K+19總體實施計劃項目質(zhì)量計劃和控制整個項目K+0 K+19質(zhì)量保證計劃項目管理與控制制度整個項目K+0 K+19項目管理計劃階段性實施工作詳細計劃總體規(guī)劃和典型用戶實施試點K+10 K+1

49、9實施工作詳細計劃2培訓高層管理理念培訓K+20 K+21安裝培訓和測試環(huán)境試點單位統(tǒng)一進行K+20 K+30系統(tǒng)安裝計劃培訓計劃產(chǎn)品標準功能培訓試點單位同時培訓K+30 K+40數(shù)據(jù)庫功能和開發(fā)工具培訓試點單位同時培訓K+40 K+453系統(tǒng)分析現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程和用戶需求調(diào)查試點單位同時進行K+46 K+65業(yè)務(wù)流程調(diào)查報告用戶需求報告4系統(tǒng)總體方案設(shè)計系統(tǒng)總體方案設(shè)計分析和調(diào)整整個項目K+65 K+80總體方案設(shè)計5方案設(shè)計分析和調(diào)整系統(tǒng)各模塊方案設(shè)計分析和調(diào)整-試點單位同時進行系統(tǒng)各模塊初始化設(shè)置K+85 K+90需求匹配報告系統(tǒng)原型設(shè)計報告各模塊設(shè)置文檔6.客戶化客戶化開發(fā)工作K+81 K

50、+110客戶化開發(fā)文檔客戶化安裝文檔6創(chuàng)建與轉(zhuǎn)換報表和接口方案設(shè)計K+91 K+110各報表設(shè)計接口方案設(shè)計業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換和導入K+111 K+1157系統(tǒng)測試，評估測試方案設(shè)計K+116 K+120測試方案系統(tǒng)測試K+121 K+125測試驗收報告產(chǎn)品環(huán)境的準備K+121 K+125產(chǎn)品環(huán)境的系統(tǒng)各模塊優(yōu)化設(shè)置K+126 K+130業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換和導入產(chǎn)品環(huán)境K+131 K+1358上線系統(tǒng)上線K+136 階段二: 推廣階段(選擇五個地區(qū)管理總部所在地由公司技術(shù)人員推廣，XX公司支持) 實施任務(wù)進度控制計劃提交文檔1.第一批推廣1.1數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)收集培訓收集設(shè)置用期初數(shù)據(jù)K+137 K+1381

51、.2系統(tǒng)設(shè)置系統(tǒng)設(shè)置K+139 K+1401.3數(shù)據(jù)整理第一批推廣單位數(shù)據(jù)整理K+141 K+143數(shù)據(jù)整理文檔1.4功能培訓最終用戶功能培訓K+144 K+1531.5數(shù)據(jù)導入第一批推廣單位數(shù)據(jù)導入K+154 K+1551.6系統(tǒng)上線第一批推廣單位上線K+156系統(tǒng)上線報告2.第二批推廣2.1數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)收集培訓收集設(shè)置用期初數(shù)據(jù)K+157 K+1582.2系統(tǒng)設(shè)置系統(tǒng)設(shè)置K+159 K+1602.3數(shù)據(jù)整理第一批推廣單位數(shù)據(jù)整理K+161 K+163數(shù)據(jù)整理文檔2.4功能培訓最終用戶功能培訓K+164 K+1732.5數(shù)據(jù)導入第一批推廣單位數(shù)據(jù)導入K+174 K+1752.6系統(tǒng)上線第一批

52、推廣單位上線K+176系統(tǒng)上線報告3.第二批推廣3.1數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)收集培訓收集設(shè)置用期初數(shù)據(jù)K+177 K+1783.2系統(tǒng)設(shè)置系統(tǒng)設(shè)置K+179 K+1803.3數(shù)據(jù)整理第一批推廣單位數(shù)據(jù)整理K+181 K+183數(shù)據(jù)整理文檔3.4功能培訓最終用戶功能培訓K+184 K+1933.5數(shù)據(jù)導入第一批推廣單位數(shù)據(jù)導入K+194 K+1953.6系統(tǒng)上線第一批推廣單位上線K+196系統(tǒng)上線報告4.第三批推廣4.1數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)收集培訓收集設(shè)置用期初數(shù)據(jù)K+197 K+1984.2系統(tǒng)設(shè)置系統(tǒng)設(shè)置K+199 K+2004.3數(shù)據(jù)整理第一批推廣單位數(shù)據(jù)整理K+201 K+203數(shù)據(jù)整理文檔4.4功能培訓最終用戶功能培訓K+204 K+2134.5數(shù)據(jù)導入第一批推廣單位數(shù)據(jù)導入K+214 K+2154.6系統(tǒng)上線第一批推廣單位上線K+216系統(tǒng)上線報告5.第四批推廣5.1數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)收集培訓收集設(shè)置用期初數(shù)據(jù)K+217 K+2185.2系統(tǒng)設(shè)置系統(tǒng)設(shè)置K+219 K+2205.3數(shù)據(jù)整理第一批推廣單位數(shù)據(jù)整理K+221 K+223數(shù)據(jù)整理文檔5.4功能培訓最終用戶功能培訓K+224 K+2335.5數(shù)據(jù)導入第一批推廣單位數(shù)據(jù)導入K+234 K+2