賦能型組織文化建設(shè)方案

1、“呼喚炮火，傳道賦能”賦能型組織文化建設(shè)方案在VUCA時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的興起和新生代員工步入職場，原有的 員工管理模式越來越不適應(yīng)時(shí)代發(fā)展，企業(yè)和管理逐步走向無邊界模 式，原有“控制型”的員工管理模式已經(jīng)旁落，而且現(xiàn)行的大部分“激 勵(lì)型”的員工管理模式也將成為過去，未來35年，“賦能型”的員 工管理模式將成為主流，新雇主經(jīng)濟(jì)已經(jīng)興起。在VUCA時(shí)代需要什么樣的團(tuán)隊(duì)？傳統(tǒng)科層組織中的團(tuán)隊(duì)，更多的 是被動(dòng)接受指令的執(zhí)行型團(tuán)隊(duì)，是被動(dòng)的，無腦的與僵化的。這樣的 團(tuán)隊(duì)顯然無法自主適應(yīng)當(dāng)下復(fù)雜變化的環(huán)境。VUCA時(shí)代需要打造敏 捷共創(chuàng)型團(tuán)隊(duì)。敏捷共創(chuàng)團(tuán)隊(duì)是能夠自我驅(qū)動(dòng)，主動(dòng)適應(yīng)變化，集合 成員智慧，大膽

2、試錯(cuò)創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì)。這樣的團(tuán)隊(duì)才能適應(yīng)VUCA時(shí)代劇 烈變化的挑戰(zhàn)?！百x能型”員工管理模式和敏捷共創(chuàng)型團(tuán)隊(duì)的打造，都需要建立 賦能型的組織文化。只有文化才能讓志同道合的人走到一起，公司的 文化氛圍本身對(duì)員工也是一種激勵(lì)。賦能文化強(qiáng)調(diào)的是激起員工的興 趣和動(dòng)力，給予合適的挑戰(zhàn)，發(fā)自員工內(nèi)心的志趣才能激發(fā)持續(xù)的創(chuàng) 造；這種組織文化要求員工都是自驅(qū)動(dòng)、自組織的、非常認(rèn)同文化。 組織的職能不再是分派任務(wù)和監(jiān)工，而更多的是讓員工的專長和客戶 的問題進(jìn)行更好的匹配。如何構(gòu)建“賦能型”組織文化？一、構(gòu)建去中心化的扁平組織互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，信息具有傳播速度快、信息量大、信息透明， 參與者多的特點(diǎn)，環(huán)境變化多端；需按

3、照透明的信息分離原則和共享 意識(shí)，重新搭建團(tuán)隊(duì)，并且進(jìn)行決策權(quán)力的“去中心化”。消除各單 位間的壁壘和權(quán)責(zé)制約，因地制宜來解決問題。二、管理者成為優(yōu)秀的賦能型領(lǐng)導(dǎo)在越發(fā)復(fù)雜的市場化環(huán)境中，領(lǐng)導(dǎo)者的使命是做好一個(gè)教練式的 領(lǐng)導(dǎo)。只有積極培養(yǎng)、引導(dǎo)下屬，才能在公司建立良好的生態(tài)環(huán)境， 打造一個(gè)具有持續(xù)競爭力的團(tuán)隊(duì)。賦能型領(lǐng)導(dǎo)主要做好下面三件事情:1、指引得了方向；2、給得了方法；3、凝聚得了人心，才能管理好新生代員工，才能促進(jìn)組織和員工的 “共贏”發(fā)展。三、員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃工作新雇主經(jīng)濟(jì)下，要給予員工不同的機(jī)會(huì)，幫助其成長與職業(yè)發(fā)展 的規(guī)劃，讓員工的個(gè)人價(jià)值在組織中得到發(fā)揮和體現(xiàn)。1、員工做事的機(jī)

4、會(huì)。不是只是定崗位、定職責(zé)，而是敢于給員工“試 錯(cuò)”做事的機(jī)會(huì)。2、施展的機(jī)會(huì)。按照員工能力匹配崗位或輪崗鍛煉，給予員工才能 施展機(jī)會(huì)。3、成長的機(jī)會(huì)。幫助或者帶領(lǐng)員工成長，實(shí)現(xiàn)其個(gè)人價(jià)值最大化。4、發(fā)展的機(jī)會(huì)。將員工個(gè)人能力的提升和組織發(fā)展有機(jī)結(jié)合起來， 為其創(chuàng)造或提供不同的平臺(tái)和機(jī)遇。四、敏捷共創(chuàng)型團(tuán)隊(duì)的建立通過賦能，將大型組織拆解成為無數(shù)小型的賦能型團(tuán)隊(duì)，打造應(yīng) 對(duì)不確定性的敏捷團(tuán)隊(duì)。授權(quán)賦能基層團(tuán)隊(duì)，激發(fā)小團(tuán)隊(duì)的主觀能動(dòng)性，打造敏捷高效適應(yīng)環(huán)境的團(tuán)隊(duì)。建立賦能型組織文化建設(shè)是進(jìn)行賦能的基礎(chǔ)，讓組織上下形成賦能的行為習(xí)慣，踐行賦能的責(zé)任，打造敏捷共創(chuàng)型團(tuán)隊(duì)。敏捷共創(chuàng)型團(tuán)隊(duì)具有三個(gè)方面，九

5、大特征：勇于試錯(cuò) 蛔曲 反思鼬多元觀點(diǎn)民主共識(shí)開放包容自我驅(qū)動(dòng)和而不同價(jià)值認(rèn)同五、組織結(jié)構(gòu)的持續(xù)優(yōu)化讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火，權(quán)力進(jìn)一步向前線傾斜，使得面 向市場、客戶的作戰(zhàn)單元權(quán)力越來越大；后方平臺(tái)負(fù)責(zé)服務(wù)、支持及 監(jiān)管，資源進(jìn)一步向后方聚集，使得提供炮火支援的平臺(tái)能力越來 越強(qiáng)。小前端的“蛇頭”靈活突擊，大平臺(tái)的“蛇身”有力支撐；小前 端的“蛇頭”，圍繞業(yè)務(wù)特點(diǎn)靈活設(shè)置、規(guī)模彈性管理，體現(xiàn)出靈活 性和自適應(yīng)性，確保準(zhǔn)確對(duì)準(zhǔn)市場和客戶的痛點(diǎn)、及時(shí)滿足市場和客 戶的需要；大平臺(tái)的“蛇身”，有效聚集了精兵組織的共享資源，通 過直接順暢的溝通，有力地支撐小前端的“蛇頭”更好、更快地為客 戶創(chuàng)造價(jià)

6、值。通過對(duì)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，進(jìn)一步明確平臺(tái)和項(xiàng)目一線的權(quán)責(zé)，使 項(xiàng)目一線的“蛇頭”更加靈活和具備強(qiáng)大的打擊能力，總部的“蛇身” 平臺(tái)資源能力更強(qiáng)、響應(yīng)能力更及時(shí)。賦能型組織文化的實(shí)施內(nèi)容有哪些？一、組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化與授權(quán)的調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的扁平化，消除各單位間的壁壘和權(quán)責(zé)制約，可以使項(xiàng) 目一線面向市場因地制宜的解決問題?？偛颗c項(xiàng)目的權(quán)責(zé)進(jìn)一步優(yōu)化，總部平臺(tái)側(cè)重于服務(wù)、支持及監(jiān) 管的功能；項(xiàng)目一線側(cè)重于作戰(zhàn)的功能，有更多的自主權(quán)和決策權(quán)來 適應(yīng)向市場和客戶的變化?？偛科脚_(tái)通過后方資源支持、服務(wù)保障、 專業(yè)條線賦能等形式，向項(xiàng)目一線賦能。二、公司管理干部的轉(zhuǎn)型新雇主經(jīng)濟(jì)下，公司管理干部要進(jìn)行轉(zhuǎn)型，成為賦能

7、型領(lǐng)導(dǎo)者。 賦能型領(lǐng)導(dǎo)需掌握以下四項(xiàng)關(guān)鍵能力：1、抓業(yè)務(wù)能力：持續(xù)激發(fā)和整合團(tuán)隊(duì)智慧以應(yīng)對(duì)環(huán)境變化。賦能領(lǐng)導(dǎo)者懂得用群策群力的方式，能夠激發(fā)和整合整個(gè)團(tuán)隊(duì)的 智慧來設(shè)計(jì)未來業(yè)務(wù)、推動(dòng)組織變革，并解決業(yè)務(wù)開展過程中的各種 問題。2、帶隊(duì)伍能力：領(lǐng)導(dǎo)者要教導(dǎo)他人成為領(lǐng)導(dǎo)者。把團(tuán)隊(duì)建設(shè)、人員培養(yǎng)這種原來并不怎么重視的工作，提高到重 要的高度，充分激發(fā)員工深層次的內(nèi)在動(dòng)力，并在工作中培養(yǎng)下屬的 業(yè)務(wù)推進(jìn)和帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的能力。3、自我發(fā)展能力：領(lǐng)導(dǎo)者自身的成長速度須大于團(tuán)隊(duì)的平均成長速 度。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，自身發(fā)展的關(guān)鍵在于，提高個(gè)人的影響力、不斷 拓展人脈和在實(shí)踐中持續(xù)反思覺察的能力。4、體系化能力：將資源

8、整合成績效。做事有方法、有套路，刻意營造組織文化。堅(jiān)持用敏捷迭代的方 式開展業(yè)務(wù)，依靠方法技能和群策群力的方式提升組織能力，用激發(fā) 而非控制的方式帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，用教練而非命令的方式教練下屬。三、傳道賦能的講師團(tuán)隊(duì)（一）、平臺(tái)的講師團(tuán)1、課程體系類別：拓展前期類、成本采購類、工程設(shè)計(jì)類、營銷策 劃類、招商運(yùn)營類、企劃營銷類、物業(yè)管理類、行政人力類、財(cái)務(wù)類；2、成立講師團(tuán)：按照課程體系，招募公司專業(yè)資深的員工擔(dān)任平臺(tái) 講師，自愿報(bào)名，經(jīng)過總部和行政人力部評(píng)審，并安排對(duì)講師的專業(yè) 培訓(xùn)，通關(guān)后成為平臺(tái)特聘講師；3、講師管理：做好講師團(tuán)授課檔案管理，要求講師進(jìn)行專業(yè)課程開 發(fā)，不定期進(jìn)行課件升級(jí)，更新培訓(xùn)

9、內(nèi)容和講義；做好培訓(xùn)記錄，講 師授課獎(jiǎng)金為每小時(shí)80元，按月結(jié)算。4、授課內(nèi)容：管培生培訓(xùn)、新員工培訓(xùn)、中青年干部培訓(xùn)、儲(chǔ)備干 部培訓(xùn)、各項(xiàng)專業(yè)培訓(xùn)、學(xué)習(xí)云課程、專業(yè)公開課；（二）、管理者要做一名合格的講師1、部門負(fù)責(zé)人向下屬授課、賦能：對(duì)本專業(yè)、本部門業(yè)務(wù)知識(shí)和技 能的授課，每年度不低于6次，低于要求值給予負(fù)激勵(lì)；2、總部條線職能負(fù)責(zé)人向項(xiàng)目一線下屬授課、賦能：對(duì)本專業(yè)、本 條線的業(yè)務(wù)知識(shí)、工作規(guī)劃、行業(yè)動(dòng)態(tài)、對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)等內(nèi)容授課，每年 度不低于4次，低于要求值給予負(fù)激勵(lì)；3、集團(tuán)高管向中層管理干部授課、賦能：對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略、行業(yè)發(fā) 展趨勢、公司機(jī)遇與挑戰(zhàn)、高管面對(duì)面等內(nèi)容進(jìn)行授課，每年度不低

10、 于2次，低于要求值給予負(fù)激勵(lì)；四、打造敏捷共創(chuàng)型團(tuán)隊(duì)敏捷共創(chuàng)團(tuán)隊(duì)首先應(yīng)當(dāng)是賦能型的團(tuán)隊(duì)，賦能型團(tuán)隊(duì)的核心特征 是自下而上，激發(fā)每一名團(tuán)隊(duì)成員的內(nèi)驅(qū)力，在尊重個(gè)人意愿與觀點(diǎn) 的基礎(chǔ)上，共啟愿景與價(jià)值觀，形成團(tuán)隊(duì)整體。具體來說，有以下三 個(gè)特征。1、自我驅(qū)動(dòng)。團(tuán)隊(duì)向前的核心動(dòng)力并不是來自于外部，而是來自于每名團(tuán)隊(duì)成 員。團(tuán)隊(duì)行動(dòng)不是來自自上而下的指令，而是自下而上的意愿。2、和而不同。和而不同的團(tuán)隊(duì)是強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)形成相互信任的氛圍，能夠尊重每一 名團(tuán)隊(duì)成員的不同觀點(diǎn)，都能夠坦誠的表達(dá)自我意見。3、價(jià)值認(rèn)同。觀點(diǎn)有差異，但是團(tuán)隊(duì)還是能夠形成整體與合力的關(guān)鍵就在于團(tuán) 隊(duì)成員的價(jià)值認(rèn)同。VUCA時(shí)代，為適

11、應(yīng)環(huán)境變化，不斷創(chuàng)新創(chuàng)造，就需要共創(chuàng)型團(tuán) 隊(duì)。在模糊不確定性的環(huán)境中，最困難的就是預(yù)測。團(tuán)隊(duì)決策需要卷 入每一名成員的智慧，在多元觀點(diǎn)的融合嫁接與共創(chuàng)下，真正適應(yīng)變 化的創(chuàng)新決策才能浮出水面。1、多元觀點(diǎn)。創(chuàng)新的一個(gè)重要基礎(chǔ)是多元觀點(diǎn)，對(duì)待同一個(gè)問題，能否從更多 的視角與觀點(diǎn)思考闡釋，這是創(chuàng)新思維非常重要的前提。多元觀點(diǎn)來 自多元的背景與能力。因此，共創(chuàng)型團(tuán)隊(duì)的成員結(jié)構(gòu)應(yīng)該是多元化的， 具有不同的學(xué)習(xí)背景，不同的能力，不同的工作經(jīng)歷，不同的性別與 年齡。在這樣的團(tuán)隊(duì)中，每名成員都是獨(dú)立思考的個(gè)體，都積極貢獻(xiàn) 自己的信息與洞見。2、民主共識(shí)。共創(chuàng)型團(tuán)隊(duì)與傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)最大的區(qū)別就是決策過程的民主化。決

12、策 過程的民主化是團(tuán)隊(duì)凝聚共識(shí)，智慧創(chuàng)新的必要條件。團(tuán)隊(duì)決策過程 中，團(tuán)隊(duì)成員充分交換各自觀點(diǎn)以及觀點(diǎn)背后的假設(shè)，最終的決策才 能吸取大家的智慧，也才能取得真正的共識(shí)。這樣的深度共識(shí)與承諾， 是團(tuán)隊(duì)成員主動(dòng)擔(dān)當(dāng)責(zé)任的重要保證。3、開放包容。共創(chuàng)型團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)具有開放包容的團(tuán)隊(duì)氛圍。面對(duì)模糊不確定的變 化環(huán)境，束縛團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新的最大障礙就是固化思維。打破保守的固化思 維，擁抱變化，接受變化，是團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)前行的第一步。在新的形勢下， 需要團(tuán)隊(duì)容納多元差異化觀點(diǎn)與思想，跨域思考，跨界借鑒，才能實(shí) 現(xiàn)真正的創(chuàng)新突破。VUCA時(shí)代的團(tuán)隊(duì)不僅是求知的團(tuán)隊(duì)，更是力行的團(tuán)隊(duì)。這里的 力行并不是指傳統(tǒng)意義上的執(zhí)行力強(qiáng)，而

13、是在實(shí)踐中學(xué)習(xí)，在實(shí)踐中 優(yōu)化調(diào)整，在實(shí)踐中抵達(dá)真知。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，如何低成本試錯(cuò)，高效 反思優(yōu)化調(diào)整，緣起于軟件工程的迭代方法論就成為敏捷共創(chuàng)團(tuán)隊(duì)的 重要工具。1、勇于試錯(cuò)。創(chuàng)新是充滿風(fēng)險(xiǎn)的，僵化保守是無法實(shí)現(xiàn)真正突破的。只有寬容 失敗，接納失敗，甚至視失敗為成功的必要條件，才能讓團(tuán)隊(duì)認(rèn)識(shí)到 只有積累足夠的試錯(cuò)次數(shù)，才能探索出屬于自己的正確道路。2、敏捷行動(dòng)。成功是有概率的，因此，要累計(jì)足夠的試錯(cuò)次數(shù)，就必須敏捷行 動(dòng)。團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)是一個(gè)敏于行的團(tuán)隊(duì)。這里的行動(dòng)并不是指推廣行動(dòng)， 而是試點(diǎn)行動(dòng)。是小范圍低成本的試點(diǎn)行動(dòng)。這樣的行動(dòng)目的是學(xué)習(xí) 與驗(yàn)證，因此，團(tuán)隊(duì)執(zhí)行這樣的行動(dòng)應(yīng)當(dāng)快速、敏捷，不斷調(diào)整實(shí)驗(yàn)。3、反思精進(jìn)。在試點(diǎn)行