組織化學(xué)習(xí)全球知識皆為麥肯錫所用

1、.管理資源吧glzy8，提供海量管理資料免費(fèi)下載?。?；更多免費(fèi)下載，盡在管理資源吧glzy8組織化學(xué)習(xí)全球知識皆為麥肯錫所用戰(zhàn)略方案時(shí)代很快演化成了組織化學(xué)習(xí)時(shí)代。 組織化學(xué)習(xí)的三大特征： 培育個人專長。 開發(fā)信息的橫向交流。 創(chuàng)建以誠信為根底的企業(yè)文化 近15年來，麥肯錫公司把對組織化學(xué)習(xí)的劇烈追求變成了一個強(qiáng)有力的競爭工具，不但藉以強(qiáng)調(diào)其在智力資源上的市場領(lǐng)先者位置，而且在企業(yè)內(nèi)部激發(fā)整體活力。這種組織化學(xué)習(xí)才干不僅在麥肯錫公司的紐約或倫敦的代表處里看得見，它也是該公司一種真正的全球性資產(chǎn)，促使該公司在全球任何一個角落的子公司都能充分利用其宏大的智力資源。下面講述的麥肯錫公司的一個典型的

2、例子就闡明了這種情形。 約翰斯塔基是麥肯錫公司愁尼代表處的總經(jīng)理，對他而言，受邀為全澳大利亞最勝利和最受推崇的一家企業(yè)研討開發(fā)一項(xiàng)金融效力開展戰(zhàn)略能產(chǎn)生一種宏大的滿足感，但這也給他帶來了一個宏大的挑戰(zhàn)。他作為一家中等規(guī)模代表處的指點(diǎn)，身處一個細(xì)小而分散的市場，且手下只需少數(shù)咨詢?nèi)藛T具備金融從業(yè)閱歷。令人遺憾的是那些有金融從業(yè)閱歷的任務(wù)人員又幾乎都與這項(xiàng)任務(wù)有“沖突麥肯錫公司的內(nèi)部術(shù)語，由于他們都曾為澳大利亞另一些金融企業(yè)做過事，而這些企業(yè)正是麥肯錫公司新客戶的競爭對手。 斯塔基立刻開場運(yùn)用他個人的關(guān)系網(wǎng)來調(diào)動麥肯錫公司的全球資源，以尋覓能指點(diǎn)此工程并能為這一重要的新客戶提供效力的人選。經(jīng)過無數(shù)

3、的查詢及一些人的個人引薦，他發(fā)現(xiàn)了杰夫彼得斯，這位波士頓籍高級工程經(jīng)理為金融機(jī)構(gòu)從事過20項(xiàng)研討，閱歷豐富。獨(dú)一的問題是，彼得斯手上正有兩個工程，無法參與澳大利亞這個工程頭六個星期的任務(wù)。這使得斯塔基認(rèn)識到他必需依托麥肯錫公司的知識同來支持一個閱歷相對缺乏的當(dāng)?shù)毓こ探M來度過這一困難的研討的開場階段。 副手組成的工程小組，這三個人既可隨時(shí)到場，又與工程無沖突之處。同時(shí)，他們開場組建專家顧問小組。作為工程組咨詢擔(dān)任人，詹姆斯戈曼是紐約的一位個人金融效力專家，他贊同訪問悉尼一個時(shí)期，并參與每月一次的會議；馬吉德阿拉貝是一位保險(xiǎn)業(yè)專家，他答應(yīng)訪問悉尼兩個星期，同樣可以參與咨詢；安德魯多曼是一位倫敦金融

4、業(yè)專家，他也作為咨詢擔(dān)任人簽了約。在悉尼，查爾斯康恩作為該企業(yè)開展戰(zhàn)略研討的指點(diǎn)也贊同“出借他的專長，就像克萊姆多爾蒂一樣，后者在新技術(shù)對戰(zhàn)略影響的研討領(lǐng)域是公認(rèn)的領(lǐng)先者。 在吉布森的指點(diǎn)下，由三名年輕副手組成的工程組開場搜索麥肯錫公司各種內(nèi)部信息的電腦目錄，以便得到新想象、中心文件和特定專家的指點(diǎn)。他們獲得的第一個信息源是公司運(yùn)營信息系統(tǒng)FPIS，這是一個專門為客戶工程提供啟動謀劃、最終報(bào)告和支持?jǐn)?shù)據(jù)資源等全套信息的電腦數(shù)據(jù)庫，上述數(shù)據(jù)公司分布于全球各地的企業(yè)為各類客戶提供效力的實(shí)際。接著，他們又進(jìn)入運(yùn)營開展網(wǎng)絡(luò)PD Net，這個網(wǎng)絡(luò)包容了1.2萬多份文件，記載了公司各個領(lǐng)域提供的已息和總結(jié)

5、性認(rèn)識。為了發(fā)現(xiàn)麥肯錫公司的內(nèi)部專家，他們進(jìn)入了“知識資源目錄，這是一本登載公司一切專家資料和各個領(lǐng)域重要文件標(biāo)題的小冊子，實(shí)踐上，是麥肯錫公司的“黃頁簿。最終，工程組追蹤了門 種相關(guān)的公司運(yùn)營信息系統(tǒng)和運(yùn)營開展網(wǎng)絡(luò)的文件，得到了全球范圍內(nèi)六十多家企業(yè)的建議和閱歷。其中有一位工程組成員是這樣描畫他的閱歷的： “肯雖然擔(dān)任工程經(jīng)理，但他卻不是一位真正的金融效力領(lǐng)域的專家，因此我們比通常更依賴于公司的內(nèi)部信息網(wǎng)。假設(shè)他深夜翻開電腦，他可以在歐美各地12種言語信箱中留下求助信息。由于本公司的信條是對同事的懇求有求必應(yīng)，第二天早晨他會獲得七至八種新建議、數(shù)據(jù)資料或指點(diǎn)。 在第一個階段的任務(wù)即將終了之際

6、，工程組召開了一次任務(wù)會議，以便讓客戶的管理層詳知內(nèi)情，并參與進(jìn)來以認(rèn)同日趨明晰的結(jié)論。從第一階段研討提供的42種觀念中，客戶參與者集中選定了七種中心觀念和四種可變的選擇，這就為該工程下一階段的任務(wù)排定了日程。此時(shí)，彼得斯可以加人工程研討了，他豐富的閱歷協(xié)助 工程組迅速減少了可變性選擇工程并得出一些明確的結(jié)論提交給客戶董事會，該結(jié)論被完全接受了?？蛻舻膱?zhí)行總裁這樣描畫研討結(jié)果： “我們向來要求嚴(yán)厲，但他們的任務(wù)我以為是無可挑剔的。他們發(fā)明的價(jià)值表達(dá)在他們運(yùn)用知識、帶來智慧和活力以及讓意見分歧的管理層建立一種了解和默契的才干上。假設(shè)如今情況未有好轉(zhuǎn)，那是我們本人的過錯。 這個故事令人感興趣之處在

7、于，工程組擔(dān)任人和三個年輕的副手都沒有任何重要的金融效力業(yè)的從業(yè)閱歷。但是，他們卻能就一個高度專業(yè)化的課題為專業(yè)知識豐富、要求極度嚴(yán)厲的客戶提供超值咨詢。我們在訪談過程中不但與接觸這個工程的一切人員進(jìn)展了交談，也與其他人，包括該企業(yè)的高級經(jīng)理們交談過。顯而易見，麥肯錫公司勝利的關(guān)鍵表達(dá)了該公司的幾大特征，這些特征與我們在斯堪的亞保險(xiǎn)公司看到的很類似，和英特爾公司、安德森咨詢公司Andersen Consuiting也很類似，前者是全球領(lǐng)先的半導(dǎo)體消費(fèi)企業(yè)，而后者那么是全球最大的咨詢公司。 特征之一是，上述企業(yè)中任何一家都投入非常龐大的資金用于培育員工的專長。他們盡最大努力聘用最優(yōu)秀的新員工，然

8、后發(fā)明新的管理框架和機(jī)制，讓員工繼續(xù)不斷地加強(qiáng)身心素質(zhì)，提高和拓寬本身的各種才干。 特征之二，他們經(jīng)過利用各種現(xiàn)代通訊工具和建立關(guān)系網(wǎng)來支持全球各企業(yè)間信息的橫向交流，結(jié)合和傳播員工的個人知識，并最終將個人專長融入分享信息的集體實(shí)際中。 特征之三，作為信息分享的結(jié)果，任何一家上述企業(yè)都經(jīng)過支持知識的橫向交流來培育員工劇烈的信任認(rèn)識，即要求同事之間以及上下級之間互置信任。 上述三項(xiàng)特征的總體效應(yīng)使他們所建立的組織框架看起來更像是一個一致的網(wǎng)絡(luò)，而不是典型的事業(yè)部制等級管理構(gòu)造。正是這種網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造防止了信息和知識的橫向交流技垂直交流所破壞，并成為其組織化學(xué)習(xí)才干的鞏固支撐。 討論： 1麥肯錫是全球最大的咨詢公司，它把對組織化學(xué)習(xí)的劇烈追求變成了一個強(qiáng)有力的競爭工具，不但藉以強(qiáng)調(diào)其在智力資源上的市場領(lǐng)先者位置，而且在企業(yè)