邊緣競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

1、 邊緣競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略模型組員：呂圣云、刁俊先1邊緣競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的產(chǎn)生背景 邊緣競(jìng)爭(zhēng)(Competingontheedge)是美國(guó)麥肯錫咨詢公司的咨詢顧問(wèn)，肖納L布朗和斯坦福大學(xué)凱瑟琳M艾森哈特教授合作研究“應(yīng)對(duì)計(jì)算機(jī)行業(yè)的發(fā)展給企業(yè)和管理界帶來(lái)的新的問(wèn)題”，綜合理論研究成果和實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，于1998年提出的一個(gè)全新的戰(zhàn)略管理理論。隨著變化的快節(jié)奏和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈化，很多管理問(wèn)題是前所未見(jiàn)的。在這樣的情況下，應(yīng)該如何管理企業(yè)?傳統(tǒng)的戰(zhàn)略思想己經(jīng)顯得無(wú)能為力。布朗和艾森哈特試圖找出一個(gè)新的行業(yè)發(fā)展模式，以取代那些己經(jīng)統(tǒng)治了戰(zhàn)略管理理論和組織行為理論界多年的、成熟的理論模型。她們收集了來(lái)自歐洲、亞洲、北美洲的12

2、個(gè)不同企業(yè)的關(guān)于戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的案例，采用事實(shí)歸納法，從得到的真實(shí)數(shù)據(jù)中歸納出基本概述和理論框架，經(jīng)過(guò)反復(fù)的論證和實(shí)驗(yàn)，并結(jié)合當(dāng)代最前沿科學(xué)有關(guān)變革理論的研究成果，形成了邊緣競(jìng)爭(zhēng)理論思想。 2邊緣競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的思路 邊緣競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是利用變革的動(dòng)態(tài)本質(zhì)來(lái)構(gòu)建一系列的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),并力圖捕捉無(wú)序平衡的邊緣狀態(tài),使得企業(yè)在無(wú)序和有序之間保持微妙的平衡狀態(tài);在此基礎(chǔ)上,努力把握時(shí)間邊緣平衡,使企業(yè)的變革隨著時(shí)間的推移而發(fā)生發(fā)展, 達(dá)到時(shí)間節(jié)奏的狀態(tài);以此來(lái)培養(yǎng)企業(yè)具有對(duì)靈活性的追求能力,也就是說(shuō),一種適應(yīng)當(dāng)前變革環(huán)境的能力,隨著時(shí)間不斷演變的能力,面對(duì)挫折富有彈性的能力,以及挖掘變革優(yōu)勢(shì)的能力;最終通過(guò)“靈活性

3、”的提高來(lái)夯實(shí)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。邊緣競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略把“如何制定戰(zhàn)略目標(biāo)”和“如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)”的兩個(gè)方面的內(nèi)容進(jìn)行有機(jī)地融合和運(yùn)用,是一種信息時(shí)代意義上的戰(zhàn)略。34不確定性不可控性前瞻性模型特征1234低效率5多樣性6連續(xù)性5時(shí)間節(jié)奏 專注于今天，兼顧過(guò)去和未來(lái)” 處于“無(wú)序邊緣平衡”的組織，是一種“只是部分確定的組織結(jié)構(gòu)”，而另一部分仍處于不確定的結(jié)構(gòu)狀態(tài)。 注重變革節(jié)拍和變革時(shí)機(jī)的把握。無(wú)序邊緣平衡時(shí)間邊緣平衡適合于該模型的組織特征6邊緣競(jìng)爭(zhēng)理論強(qiáng)調(diào)變革管理從最基礎(chǔ)的層面上講，變革管理首先意味著對(duì)變革的反應(yīng)。盡管反應(yīng)仍是一種防守型的策略，但它卻是對(duì)付環(huán)境變革的不可缺少的有力武器。第二個(gè)層面

4、，變革管理意味著對(duì)變革的預(yù)測(cè)。通過(guò)預(yù)測(cè)我們可以更好地把握未來(lái)可能發(fā)生的情況，充分準(zhǔn)備適應(yīng)未來(lái)市場(chǎng)需求的各種資源，并能創(chuàng)造更多的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。變革管理的最高層次是領(lǐng)導(dǎo)變革。領(lǐng)導(dǎo)變革意味著走在變革的前面，甚至是改變競(jìng)爭(zhēng)的游戲規(guī)則。78 邊緣競(jìng)爭(zhēng)的核心在于利用變革的動(dòng)態(tài)本質(zhì)，強(qiáng)調(diào)變革本身的發(fā)展變化，力圖捕捉無(wú)序平衡的邊緣，使公司在有序和無(wú)序之間保持微妙的平衡狀態(tài)。在這種戰(zhàn)略下公司將主動(dòng)地迎合連續(xù)變革和高速不確定的市場(chǎng)，不斷地對(duì)公司本身進(jìn)行創(chuàng)新，以取得連續(xù)的竟?fàn)巸?yōu)勢(shì)。熟練掌握了邊緣競(jìng)爭(zhēng)的平衡方法之后，公司的管理者便不再是單純地對(duì)市場(chǎng)變革進(jìn)行反應(yīng)，而是設(shè)定自己的變革節(jié)拍，迫使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手跟隨自己的戰(zhàn)略方向，從而

5、領(lǐng)導(dǎo)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局，并最終把握自己的命運(yùn)。9邊緣競(jìng)爭(zhēng)理論互適應(yīng)再造時(shí)間節(jié)奏即興發(fā)揮實(shí)踐邊緣競(jìng)爭(zhēng)理論五因素：10五因素的組成模塊和適應(yīng)性如下：11邊緣競(jìng)爭(zhēng)理論適用的前提條件 邊緣競(jìng)爭(zhēng)理論有兩個(gè)重要的前提條件: 一、假定市場(chǎng)環(huán)境處于不斷的變化之中，公司所處的行業(yè)是高速變革的，且變革是不可預(yù)測(cè)的。其主要的觀點(diǎn)認(rèn)為:市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)者在不斷地進(jìn)入或退出市場(chǎng)，市場(chǎng)總在不斷地變化和運(yùn)動(dòng)，今天的合作者也許就是明天的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，或者既是合作者也是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手:科學(xué)技術(shù)在不斷演變和發(fā)展，技術(shù)進(jìn)步就是一種催化劑，它比以往任何時(shí)候都能更加迅速地改變著原有的市場(chǎng)運(yùn)作模式。邊緣競(jìng)爭(zhēng)中涉及到的連續(xù)變革的觀點(diǎn)，與傳統(tǒng)的“變革”有著很

6、大的不同，傳統(tǒng)的變革觀點(diǎn)是間斷性的、大規(guī)模變革。邊緣競(jìng)爭(zhēng)理論認(rèn)為:成功的企業(yè)應(yīng)堅(jiān)持進(jìn)行日常性變革、不間斷的變革、隨著時(shí)間的推移有節(jié)奏的變革。12 二、假定公司是由無(wú)數(shù)個(gè)“業(yè)務(wù)單元”構(gòu)成的。當(dāng)這些“業(yè)務(wù)單元”組合起來(lái)并保持在無(wú)序邊緣、時(shí)間邊緣上的平衡時(shí)，便構(gòu)成了一個(gè)復(fù)雜的自適應(yīng)系統(tǒng)。這里所說(shuō)的“復(fù)雜”，并不是指結(jié)構(gòu)上的復(fù)雜，而是指從這種組成結(jié)構(gòu)中孕育而生的復(fù)雜的、創(chuàng)新的、自我組織的行為。這些行為能夠?qū)崿F(xiàn)系統(tǒng)的自適應(yīng)，因?yàn)樗鼈兛梢詫?shí)施有效的變革。一個(gè)最典型的例子是鳥(niǎo)群的飛行，它們可以在沒(méi)有任何指定的“領(lǐng)導(dǎo)”的情況下，自適應(yīng)地應(yīng)付不期而遇的種種障礙，并始終保持飛行隊(duì)形的完整。13邊緣競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的實(shí)施步

7、驟 1、以當(dāng)前業(yè)務(wù)為出發(fā)點(diǎn) 2、當(dāng)前業(yè)務(wù)的豐富化 3、繼承現(xiàn)有經(jīng)驗(yàn)與探索未來(lái)的發(fā)展 4、企業(yè)變革隨時(shí)間節(jié)奏而展開(kāi)，并促進(jìn)企業(yè)健康成長(zhǎng) 14一、以當(dāng)前業(yè)務(wù)為出發(fā)點(diǎn) 為更好地說(shuō)明問(wèn)題, 這里我們以惠普 (新加坡) 公司簡(jiǎn)稱CPS 公司的創(chuàng)建為例。1970年CPS公司作為低成本的制造運(yùn)作中心而成立, 主要任務(wù)是元器件的組裝。盡管CPS公司生產(chǎn)的產(chǎn)品都很簡(jiǎn)單, 但惠普公司計(jì)劃把CPS 建成為名副其實(shí)的運(yùn)作中心。因此,從一開(kāi)始,母公司過(guò)來(lái)的管理人員,包括他們帶來(lái)的質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃,大力鼓動(dòng)和提倡CPS的員工們提高自己的制造技術(shù)和技能。1973年CPS公司從部件的生產(chǎn)轉(zhuǎn)向產(chǎn)品的組裝( HP-35 型計(jì)算器)。

8、隨著CPS公司制造能力的逐步提高, 惠普公司也逐漸地把更多的產(chǎn)品從美國(guó)本土轉(zhuǎn)移到新加坡制造。90年代初CPS公司開(kāi)始擴(kuò)大產(chǎn)品生產(chǎn)范圍。至此,CPS已經(jīng)可以生產(chǎn)計(jì)算機(jī)鍵盤(pán)以及計(jì)算機(jī)顯示器等多種計(jì)算機(jī)配件。15二、當(dāng)前業(yè)務(wù)的豐富化 80 年代初, CPS公司由單純的組裝生產(chǎn)逐漸向成本設(shè)計(jì)領(lǐng)域延伸, 邁開(kāi)了當(dāng)前單一業(yè)務(wù)向多種業(yè)務(wù)豐富化發(fā)展的第一步。通過(guò)設(shè)計(jì)創(chuàng)新使產(chǎn)品降低了50%的制造成本。在制造與成本設(shè)計(jì)成功的基礎(chǔ)上, CPS公司開(kāi)始進(jìn)入到更多產(chǎn)品的第二次設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)中,同時(shí)公司也開(kāi)始了大批量生產(chǎn)的運(yùn)作。1986年CPS公司成為惠普母公司計(jì)算機(jī)鍵盤(pán)的獨(dú)家供應(yīng)商。16三、繼承現(xiàn)有的經(jīng)驗(yàn)與探索未來(lái)的發(fā)展 在

9、已經(jīng)高效地運(yùn)作現(xiàn)有的計(jì)算機(jī)鍵盤(pán)業(yè)務(wù)的情況下, CPS的管理層開(kāi)始了對(duì)未來(lái)發(fā)展的思考, 以及關(guān)于如何創(chuàng)新當(dāng)前業(yè)務(wù)的規(guī)劃。CPS 的管理層一致認(rèn)為, CPS的合理決策是圍繞亞洲市場(chǎng)來(lái)發(fā)展。于是, 于80 年代末, CPS 以亞洲市場(chǎng)為戰(zhàn)略核心, 開(kāi)始計(jì)劃進(jìn)軍亞洲的打印機(jī)市場(chǎng), 即Vancouver 項(xiàng)目、ALEX 項(xiàng)目開(kāi)始起動(dòng)。為了快速地進(jìn)入市場(chǎng), CPS 的管理人員充分地利用了現(xiàn)有的Deskjet 打印機(jī)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)技術(shù)和經(jīng)驗(yàn), 以及他們?cè)诤献餮邪l(fā)其他惠普打印機(jī)項(xiàng)目中的經(jīng)驗(yàn)。17 然而, CPS 還是遇到了極大的設(shè)計(jì)難題，為了滿足亞洲市場(chǎng)的需求,新型打印機(jī)必須在體積上比惠普現(xiàn)有的打印機(jī)小。此外，C

10、PS的管理人員還意識(shí)到了在日本市場(chǎng)上樹(shù)立品牌形象的重要性, 而公司推出的第一項(xiàng)產(chǎn)品必將對(duì)此產(chǎn)生重大影響。通過(guò)艱苦的努力, 1990 年CPS 公司首次研發(fā)出自有的打印機(jī)Capricorn, 開(kāi)始進(jìn)入日本打印機(jī)市場(chǎng)。CPS 的管理人員很清楚, Capricorn 型打印機(jī)并非完美, 但卻綜合了各項(xiàng)設(shè)計(jì)要求, 而事實(shí)上, 管理人員們也明白, 他們不可能只通過(guò)一次努力就打開(kāi)日本市場(chǎng)。18四、企業(yè)變革隨時(shí)間節(jié)奏而展開(kāi)，并促進(jìn)企業(yè)健康成長(zhǎng) 在取得第一、二、三階段成功的基礎(chǔ)上, CPS推出了一系列相互關(guān)聯(lián)的戰(zhàn)略舉措, 努力實(shí)現(xiàn)與亞洲市場(chǎng)的同步發(fā)展。CPS的管理人員認(rèn)識(shí)到只有具備了持續(xù)不斷的新產(chǎn)品研發(fā)能力,

11、 CPS才有可能成為獨(dú)立于惠普的一個(gè)部門(mén)。經(jīng)過(guò)周密的設(shè)計(jì), CPS的管理人員采取了一系列戰(zhàn)略行動(dòng), 逐步建立了與日本市場(chǎng)需求緊密相連的新產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略以及節(jié)奏鮮明的研發(fā)計(jì)劃。第一個(gè)戰(zhàn)略行動(dòng)便是Capricorn打印機(jī)的發(fā)布。雖然Capricorn 并非理想的 “ 全能冠軍”, 但它無(wú)疑為惠普進(jìn)軍日本市場(chǎng)搭建了立足點(diǎn)。19 繼Capricorn 之后, CPS 的管理人員迅速推出了一種彩色打印機(jī) (代號(hào)為Scorpio )。該打印機(jī)再次利用了美國(guó)本土類似產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方案。Capricorn 一樣, Scorpio 也不完美, 但是它卻提供了一項(xiàng)獨(dú)特的性能印制明信片, 這一特征對(duì)日本市場(chǎng)充滿了誘惑力。

12、CPS 還意識(shí)到公司必須在日本市場(chǎng)“ 頻頻露面”(因?yàn)槿毡镜南M(fèi)者習(xí)慣于高頻率的新產(chǎn)品推廣模式) ,因此, 僅僅在Caprico rn 發(fā)布9個(gè)月后, 公司便將Scor pio 推出。Scor pio 獲得了出人意料的成功, CPS 也在日本市場(chǎng)牢牢站穩(wěn)了腳跟。20經(jīng)典案例 通過(guò)在美國(guó)金融危機(jī)下萬(wàn)科的各種戰(zhàn)略調(diào)整的案例研究,探討萬(wàn)科運(yùn)用邊緣競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的調(diào)整過(guò)程。1、萬(wàn)科在經(jīng)融危機(jī)中面對(duì)的外部環(huán)境 在2007年,美國(guó)爆發(fā)了次貸危機(jī),其根是高漲的利率刺破了2000年以來(lái)的房地產(chǎn)泡沫。,隨著國(guó)家采取從緊的貨幣政策和財(cái)政政策,開(kāi)發(fā)商資金鏈?zhǔn)茏?企業(yè)購(gòu)置土地、開(kāi)發(fā)土地和建設(shè)房屋的意愿降低。2008年全行業(yè)

13、業(yè)績(jī)下滑,市場(chǎng)經(jīng)歷了深刻調(diào)整。212、萬(wàn)科所處的內(nèi)部環(huán)境 對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)而言,最關(guān)鍵的要素是“資金”和“土地”。但是,萬(wàn)科五年中的每股經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流越來(lái)越少,從2004年的0.46股/元,下降到2007年的-1.52股/元,萬(wàn)科在賬面利潤(rùn)利好的情況下,金融危機(jī)之前經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流一再下降。投資活動(dòng)現(xiàn)金流連續(xù)五年為負(fù)也讓籌資活動(dòng)擔(dān)當(dāng)了融通更多資金的使命。在金融危機(jī)到來(lái)的2007和2008年,萬(wàn)科經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流全部為負(fù),完全依靠巨額的籌資現(xiàn)金流滿足資金缺口。223、萬(wàn)科運(yùn)用邊緣競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略過(guò)程 （1）無(wú)序邊緣平衡與企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整能力地產(chǎn)行業(yè)充滿了不確定性和波動(dòng),企業(yè)既需要馬力強(qiáng)勁,啟動(dòng)迅速,又需要能及時(shí)踩住剎車(chē)。在金融危機(jī)這個(gè)動(dòng)蕩的外部環(huán)境中,一方面,企業(yè)需要建立成本和風(fēng)險(xiǎn)控制體系,將外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)的負(fù)面影響降至最低,如萬(wàn)科組織結(jié)構(gòu)中人力、財(cái)務(wù)和信息系統(tǒng),總部進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化統(tǒng)一控制,建立垂直體系,有效控制了運(yùn)營(yíng)成本和風(fēng)險(xiǎn);另一方面,企業(yè)需要主動(dòng)適應(yīng)高速變化的環(huán)境,構(gòu)建柔性化并能即興發(fā)揮的組織機(jī)構(gòu)。萬(wàn)科把與市場(chǎng)和客戶更貼近的管理流程交由區(qū)域全權(quán)定奪,區(qū)域?qū)用嬖诳偛坑行У倪\(yùn)營(yíng)系統(tǒng)支持下,充分發(fā)揮靈活性,形成了企業(yè)與外部環(huán)境的良好互動(dòng)。23（2）時(shí)間邊緣平衡與企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整能力 在美國(guó)金融危機(jī)的影響下,萬(wàn)科繼續(xù)秉承財(cái)務(wù)穩(wěn)健的經(jīng)營(yíng)需要,果斷地把“現(xiàn)金為王”作為當(dāng)