馬斯洛原理對員工激勵

1、、引言工業(yè)社會中的最重要資源是資本，而知識社會中的最主要資源是知識。進入 知識經(jīng)濟時代，企業(yè)處在信息化、知識化的社會環(huán)境中，面臨急劇增長的知識和 信息，創(chuàng)造性的、富于變化的、不可預測的知識型工作將成為新經(jīng)濟主要的工作 形式。企業(yè)之間的競爭，知識的創(chuàng)造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要 依靠知識的載體一一知識型員工一一實現(xiàn)，自然地，作為知識載體的知識型員工 在企業(yè)中的作用越來越重要，成為了企業(yè)價值的重要組成部分，知識型員工的數(shù) 量、質(zhì)量以及價值觀將是企業(yè)在激烈競爭中能否取得成功的關鍵因素。調(diào)查顯示， 美國知識型員工已占人才市場的59%，在中國，這個數(shù)字也在逐年增長1。如 何了解知識型員工各方

2、面的情況，有針對性地激勵知識型員工，使得人得其位、 位適其人，最終實現(xiàn)人盡其才、才盡其用，是現(xiàn)代企業(yè)迅速切入世界新經(jīng)濟發(fā)展 的軌道，實現(xiàn)“蛙跳”式發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。事實上，這也成為了現(xiàn)代企業(yè)人力資 源管理的重心和現(xiàn)代企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個核心命題，正如美國人力資源管理大 師加里德斯勒所指出的，所有的人力資源活動都有激勵的含義：人力資源管理制 度就是廣義的激勵制度2。二、馬斯洛需求理論概述及知識型員工剖析(一)馬斯洛需求層次論概述馬斯洛(Abraham Maslow，19081970)，出生于美國紐約布魯克林區(qū)，美國 著名的社會心理學家、人格理論家和比較心理學家。1926年考入康乃爾大學， 1933

3、轉(zhuǎn)到威斯康辛大學學習心理學并獲得博士學位。主要著作有人類動機論 (又稱需要層次論)、自我實現(xiàn)的人、動機與個性、在人的價值中的新 認識、科學的心理學和一種存在的方式等。1967年被選為美國心理學 會主席。馬斯洛理論把人的需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自 我實現(xiàn)需求五個層次，依次由低層次到高層次遞進：生理需求。一個人維持自身生存的最基本要求，主要包括吃、喝、衣、 住、行等方面的要求。安全需求。包括對人身安全，財產(chǎn)安全，生活安定，免遭痛苦、威脅或 疾病等的需求。馬斯洛認為，整個人的有機體是一個追求安全的機制。對一般員 工而言，安全而穩(wěn)定的收入、醫(yī)療保險、失業(yè)保險和退休金等構成安全需

4、求的報 酬因素。社交需求(感情需求)。包括對友誼、愛情以及歸屬的需求。當生理需求和 安全需求得到滿足后，這些需求就會凸顯出來，進而產(chǎn)生激勵作用。尊重需求。尊重需求包括個人的成就感和自我價值實現(xiàn)的感覺。馬斯洛 認為，尊重需求得到滿足，能使人對自己充滿信心，對工作滿腔熱情，體驗到自 己活著的價值。自我實現(xiàn)需求。這是最高層次的需求，實現(xiàn)個人理想、抱負，體現(xiàn)最高水 平的個人價值，發(fā)揮最大潛能。達到自我實現(xiàn)境界的人，解決問題能力增強，自 覺性提高，善于獨立處事。五種需求從低到高，按層次逐級遞升。一般來說，某一層次的需求滿足了， 就會向高一層次發(fā)展，追求更高一層次的需求就成為驅(qū)使行為的動力，相應的， 獲得

5、基本滿足的需求就不再是一股激勵力量。五種需要可以分為兩個大階段，第 一大階段是生理、安全和感情上的需求，這個大階段都屬于低一級的需求；而尊 重的需求、自我實現(xiàn)的需求是高級需要，屬于第二個大階段的需求。一個人對尊 重和自我實現(xiàn)的需要是無止境的。同一時期，一個人可能有幾種需求，但每一時 期總有一種需求占支配地位，對行為起決定作用。各層次的需求相互依賴，高層 次的需求發(fā)展后，低層次的需求仍然存在，只是對行為影響的程度大大減小而已。 馬斯洛的需求層次理論，從人的需要出發(fā)探索人的激勵因素，研究人的行為，指 出了人的需求是由低級向高級不斷發(fā)展的，因此，需要層次理論對企業(yè)如何有效 設計薪酬體系，充分調(diào)動人的

6、積極性、創(chuàng)造性都有啟發(fā)作用。（二）知識型員工剖析1、知識型員工的概念界定美國管理學大師彼得德魯克3首先提出“知識型員工”是指“掌握和運 用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。加拿大著名學者弗朗西斯赫瑞比4認為，“知識型員工就是那些創(chuàng)造財富 時用腦多于用手的人們，他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設計給產(chǎn)品 帶來附加價值”。美國管理學者伍德魯夫（Woodourffe） 5認為，知識型員工是那些擁有知識 并且運用其掌握的知識進行創(chuàng)新性工作的人。在這個定義中，他認為，知識為創(chuàng) 新提供了基礎，但并不等于創(chuàng)新本身，衡量知識型員工的標準應該是創(chuàng)新。學者王興成、盧繼傳、徐耀宗在知識經(jīng)濟6一書中寫到，從

7、知識資本 理論和人力資本理論來看，知識型員工是指從事生產(chǎn)、創(chuàng)造、擴展和應用知識的 活動，為企業(yè)（或組織）帶來知識資本增值，并以此為職業(yè)的人員。史振磊博士 7 認為，知識型員工是“以智慧、知識來增加產(chǎn)品的附加價值 而不是用肢體來生產(chǎn)或推銷產(chǎn)品的勞動者”，或者是“創(chuàng)造知識、使用知識的企 業(yè)員工”?？傮w來說，本文認同彼得德魯克對知識型員工所下的定義，并結合我國的 員工特點，將知識型員工界定為其工作崗位要求經(jīng)過較長時間的教育和培訓，必 須有較高的專業(yè)技術和技能的員工，如財務總監(jiān)和優(yōu)秀的技術開發(fā)人員等；或者 要有本行業(yè)豐富的從業(yè)經(jīng)驗及杰出的經(jīng)營管理才能的員工，如銷售經(jīng)理和企業(yè)的 總經(jīng)理等。這一概念范圍的

8、界定決定了本論文調(diào)查研究對象的選取。2、知識型員工的特征綜觀以往文獻資料對知識型員工特征的論述（彼得德魯克，1999；王興成， 盧繼傳和徐耀宗，1998），本文嘗試對知識型員工的特征進行了全面和系統(tǒng)的歸 納，主要的特征有下面幾個方面：（1）、自主性和獨立性較強。知識型員工是企業(yè)中最富有活力的細胞體，他 們喜歡自主自由的工作環(huán)境，強調(diào)工作中的自我引導，一般不愿受到上級的過多 指揮。（2）、勞動具有創(chuàng)造性。知識型員工所從事的不再是簡單的重復性工作，而 是具有創(chuàng)造性的，他們在不確定的環(huán)境中充分發(fā)揮個人的靈感和能力，運用自己 所擁有的知識和技能，不斷給產(chǎn)品和服務增加價值，從而為企業(yè)創(chuàng)造財富。（3）、勞

9、動過程難以直接監(jiān)控。知識型員工的工作主要是思維性活動，他們 的勞動過程往往是無形的，并且可能在任何時間任何場所發(fā)生。除此之外，他們 的工作沒有或很少有固定的流程、規(guī)則和步驟，因此很難對他們的勞動過程進行 監(jiān)控。（4）、強烈的成就動機。知識型員工有較高的需求層次，較強的成就動機， 并專注于自己的興趣愛好。他們比一般的員工更加在意自身價值的實現(xiàn)和得到社 會的認可。因此他們追求具有挑戰(zhàn)性的工作和完美的結果，渴望實現(xiàn)自身價值。（5）、具有專業(yè)特長和較強的學習傾向。知識型員工基本上都具有較高的學 歷，受過專業(yè)的系統(tǒng)培訓，擁有很強的專業(yè)知識和技能。他們?yōu)榱诉m應現(xiàn)在市場 人才的競爭，會不斷要求更新自己的能力

10、和價值，具有很強的學習傾向。（6）、重視成就和精神激勵。對于知識型員工，他們把成就和精神看的比簡 單的金錢物質(zhì)更重要。在企業(yè)中他們更加看重的是職業(yè)發(fā)展、工作能力的發(fā)揮和 工作成果的意義。（7）、流動意愿強。知識型員工擁有企業(yè)比較短缺的經(jīng)濟要素，隨著知識經(jīng) 濟的到來，傳統(tǒng)的雇傭關系受到了挑戰(zhàn)，他們忠誠于自己的專業(yè)而不是企業(yè)，并 且由于自己對自身就業(yè)能力的追求，他們一般不愿意長期與某一企業(yè)保持雇傭關 系，因而表現(xiàn)出較強的流動意愿。三、我國企業(yè)知識型員工激勵制度現(xiàn)狀及馬斯洛需求理論的應用價值（一）我國企業(yè)知識型員工激勵制度的現(xiàn)狀與不足1、我國企業(yè)知識型員工激勵制度的發(fā)展現(xiàn)狀許多有先見的企業(yè)已經(jīng)認識到

11、未來社會是知識主宰的社會，知識型員工將是 企業(yè)的最重要資源，他們已經(jīng)積極著手或正在采取各種措施激勵知識型員工，促 使員工發(fā)揮出自己的潛力，為企業(yè)創(chuàng)造豐富的價值。當然，目前企業(yè)對知識型員 工的激勵措施還不盡完善，其現(xiàn)行主要激勵措施如下：（1）高額現(xiàn)金報酬隨著知識經(jīng)濟步伐的加快，國內(nèi)許多企業(yè)也已經(jīng)開始認識到人力資源一一尤 其是其中的知識型員工一一的重要性，并己將這種認識轉(zhuǎn)化為行動，積極招納高 素質(zhì)的員工，希望他們能夠為企業(yè)創(chuàng)造較高的價值。然而，在吸引人才的具體措 施上，國內(nèi)企業(yè)大都是采用高額現(xiàn)金收入的辦法，造成一種攀比心理，如果這些 員工是因為高額現(xiàn)金報酬而為企業(yè)服務，那么一旦有其他企業(yè)給出更高的

12、現(xiàn)金報 酬，他們必將離去。再者，員工現(xiàn)金收入越高，現(xiàn)金報酬對他們的邊際效用就越 小，對他的激勵效應就越弱。即便是目前國內(nèi)的一些上市公司，其薪酬模式也較 為單一，主要由“基本工資+獎金+年度獎勵”構成，而獎金和年度獎勵也通常 采用現(xiàn)金的形式。在這種形式下，如果要實現(xiàn)企業(yè)家和骨干人員的價值，不僅僅 需要建立一套科學完備的考核體系，更需要公司有足夠的現(xiàn)金流量來支持，顯然 這對公司是有很大壓力的。在一些企業(yè)中，對知識型員工的報酬采取年薪制1的 辦法，把知識員工的經(jīng)濟收入分為基薪和風險收入兩部分，這當然無可厚非，然 而，在風險收入的考核上，很多企業(yè)的做法卻很不規(guī)范，沒有建立起有效的考核 機制，有的甚至就

13、是到年終時每人都給予相同比例的風險收入。（2）“官本位”攀升通道1年薪制是以年度為單位，依據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)營業(yè)績，確定并支付經(jīng)營者年薪的 分配方式。所謂“官本位”，就是以官為本，以官為尊，以官為貴，一切為了當官，把 是否當官、官的大小作為基本的價值尺度來衡量一個人的成就、身份、地位8。 攀升通道亦即職業(yè)成長道路，是指一個新員工在一個公司組織中職業(yè)晉升路線。 典型的事例就是，一個沒有經(jīng)驗的新員工被分配去從事一項“初始工作”，從事 此項工作一段時間之后，這個員工可以提升到一個需要更多知識或更多技的崗位 上來。然而，在目前大多數(shù)企業(yè)中，向上調(diào)動就意味著一個員工最終將成一個管 理者，而不論他原

14、來所從事的是技術、管理還是營銷崗位的工作，并執(zhí)行那些管 理崗位上典型的職責這被認為是一條員工得到組織認可的唯一途徑，同時也是唯 一一條補償科學家、技術專家或職業(yè)人員的途徑。一定的持股計劃薪酬股票是一種投資者對股份公司的所有權憑證，投資者買了股票，就是公司 股東，有權參與發(fā)行公司的經(jīng)營管理9。員工持股制在20世紀70年代開始流 行。國內(nèi)企業(yè)一般實行職工持股會，制定持股會章程。持股會負責管理職工股票， 派代表參與企業(yè)管理。持股職工既是企業(yè)所有者，同時又是企業(yè)職工，持股職工 享有法定的股東權益和職工權益。比如，鄂爾多斯在企業(yè)內(nèi)部實行了 “工者有其 股”制度，同時公司又規(guī)定股份在企業(yè)內(nèi)部不允許買賣，不

15、可以轉(zhuǎn)讓，也不能繼 承，員工退休后可以拿到基本分紅，而在員工去世后，公司即收回其股份。較少的決策知情赫伯特西蒙說，決策是管理的心臟10。一部分中國企業(yè)己經(jīng)開始讓員工 參與管理，對工作流程等問題進行決策。參與管理，實際上就是給予員主一定的 工作自主權，使企業(yè)與員工之間實現(xiàn)從“契約關系”到“盟約關系”的轉(zhuǎn)變，把 “老板的命令”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皢T工的共同決定”，把“組織月標”變成每個組織成員 “自己的目標”，把“角色的要求”內(nèi)化為“個人的自覺需求”而激勵的目的和 領導的任務正在于此。其他激勵措施20世紀五六十年代以來，股票期權制度在美國興起，這股熱潮也逐漸擴展 到中國，并逐步形成了多種模式。從實踐來看，這一

16、制度確實對核心員工形成了 巨大的激勵。當然，目前國內(nèi)的期權激勵主要還是集中于董事長和總經(jīng)理(或總 裁)，其他類型的知識員工參與股票期權計劃的非常少。例如，上海貝嶺股份有 限公司在實踐中探索出了一套有效的“虛擬股票期權2計劃”，在總經(jīng)理等主要負 責人內(nèi)實施，這一計劃的實施，促使了公司員工將個人奮斗目標和公司發(fā)展緊密 結合，同時輔助以其他形式的薪酬和獎勵形式，形成了一套比較全面的激勵制度 和薪酬體系。與此同時，國內(nèi)也有一部分企業(yè)開始注重工作環(huán)境的改善，豐富工 作內(nèi)容，為員工提供各類補充保險，以盡可能地留住員工并讓他們充分發(fā)揮自己 的潛力為公司創(chuàng)造價值。2、目前我國企業(yè)知識型員工激勵制度的主要不足沒

17、有認識到知識型員工激勵問題的特殊性知識型員工主要是用知識、符號進行工作，他們所有擁有的知識與傳統(tǒng)員工 存在著很大的不同，同時，他們的需求層次較高，自我價值實現(xiàn)、工作滿足感等 需求比較強烈，因此必要采取不同于一般員工的激勵措施以滿足他們不同的需2虛擬股票期權是公司授予激勵對象的一種權利，激勵對象可以在規(guī)定的時期內(nèi)以事先確定 的價格購買一定數(shù)量的本公司流通股票，也可以放棄這種權利。求。然而在現(xiàn)實中，我國的很多企業(yè)沒有認識到知識型員工激勵問題的不同，在 對知識型員工的管理仍然采用傳統(tǒng)的方式，結果導致知識型員工得不到真正的激 勵，潛能不能被有效的挖掘，創(chuàng)造性也得不到充分發(fā)揮，并且其積極性也被嚴重 受挫

18、，從而致使激勵毫無效果。（2）忽視知識型員工的培訓與開發(fā)知識經(jīng)濟時代，科技更新速度加快，知識更新的周期也變得異常短暫，同時 企業(yè)的競爭也變得異常激烈。因此，在這種背景下，知識型員工要更好地適應競 爭，實現(xiàn)自身的價值，就需要不斷地進行學習和培訓，更新自身的知識。在我國， 隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和競爭的加劇，我國的企業(yè)也開始認識到知識型員工培訓的 重要性，開始對其進行培訓。但從實踐上來看，企業(yè)的培訓存在盲目跟風、重形 式輕結果等問題。一些企業(yè)在培訓之前沒有做認真的調(diào)研與分析，從而使得培訓 沒有針對性和實用性，脫離實際。而一些企業(yè)雖然進行過分析，但由于沒有相應 的培訓設施，往往只是形式上請培訓師到企業(yè)進

19、行授課，在培訓內(nèi)容和方式上往 往千篇一律，從而造成隔靴搔癢的情況的發(fā)生。（3）薪酬分配沒有體現(xiàn)人力資本的分配理念知識經(jīng)濟時代，知識型員工成為企業(yè)最有價值的資本，這已成為企業(yè)界和學 術界的共識。但由于這種共識只是僅僅停留在舊有的傳統(tǒng)的觀念上，即相對于企 業(yè)利潤而言，知識型員工只是作為企業(yè)的生產(chǎn)要素進行投入，是企業(yè)利潤的創(chuàng)造 工具，而非作為企業(yè)的所有者對企業(yè)進行貢獻，同時，也沒有意識到人力資本的 特征使得其具有剩余分享權，在薪酬制度中論資排輩的現(xiàn)象還十分普遍，分配制 度沒有很好地體現(xiàn)知識的價值，對有些知識結構老化、未能提供有效的貢獻的員 工仍然支付高額的工資，而對有突出貢獻的中青年知識型員工并未給

20、與和其貢獻 相匹配的薪資。（4）知識型員工參與管理的范圍狹窄知識經(jīng)濟時代，知識型員工人力資本的產(chǎn)權性質(zhì)使得企業(yè)必須賦予知識型員 工一定的剩余索取權，使得員工參與到企業(yè)的共同治理中去。知識型員工參與企 業(yè)的治理實際上是授予知識型員工一定的工作自由權和決策權。對于知識型員工 來講，他們具有較高的自由工作的需求，不希望在一種指揮、監(jiān)督和控制的環(huán)境 下開展工作。因此一些企業(yè)雖然針對知識型員工的這一特點，給予了一定的參與 管理的權力，但是總體來說力度比較小，范圍比較窄，對知識型員工的激勵作用 不是很大。（二）馬斯洛需求層次理論對于知識型員工激勵制度的應用價值在馬斯洛需求理論中，愈是向更高層次發(fā)展，愈是體

21、現(xiàn)出人的整體發(fā)展水平 和個體能力差異。筆者認為，一個人勞動支出的動機在于滿足五個需求層次，我 們可以“機械”地把勞動者的薪酬回報劃分為基本薪資（生理、安全需求）、學歷 薪資（尊重需求）、職稱薪資（尊重需求）、工齡薪資（安全歸屬需求）、崗位薪資（社 交、自我實現(xiàn)價值需求）等不同部分。同時我們也注意到，不同崗位的勞動者， 馬斯洛需求的各個層次不同，即使同一個勞動者，在不同時期，馬斯洛需求的各 個層次也不同，所以，要定期對薪酬進行調(diào)整，以達到長期留住人才的目的?；隈R斯洛需求理論的薪酬設計與薪酬管理體系，充分體現(xiàn)了企業(yè)以人為本 的思想，體現(xiàn)了企業(yè)注重職工個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的同步價值，使職工有歸屬感、

22、 安全感、尊重感，最終，筆者期望的結果是，職工在公司這個平臺上能夠得到馬 斯洛最高層次的自我價值實現(xiàn)。四、結合馬斯洛需求理論的應對策略及需注意的問題（一）結合馬斯洛需求理論的應對策略1、重視對知識型員工的培訓與開發(fā)知識經(jīng)濟時代，知識更新的加快使得知識型員工對于知識的需求變得異常渴 望，對企業(yè)多提供的培訓與開發(fā)變得越來越看重。因此，為了滿足知識型員工成 就的需要、自我實現(xiàn)的需要，為了滿足其對知識的需求，為其輸入“新”的血液， 企業(yè)應重視和加大對知識型員工的培訓，使其人力資本與企業(yè)資本進行充分的結 合，從而形成有利于企業(yè)發(fā)展的專用性的資本。同時企業(yè)的培訓開發(fā)不能只停留 在口號與形式階段，不應盲目的

23、跟從，應針對自身企業(yè)知識型員工的與崗位的需 求進行相應的培訓需求的調(diào)查，從源頭上保證培訓的有用性和針對性。其次，在 培訓調(diào)研的基礎上，企業(yè)應選擇相應地培訓方法和內(nèi)容，可采用一種方法也可將 多種方法進行結合。最后在培訓結束時，企業(yè)要進行培訓的最后反饋和評價，對 知識型員工的培訓效果進行評價，看是否達到預期的標準和目標，同時將評價的 結果進行反饋，從而有針對性地對以后的培訓措施和內(nèi)容進行優(yōu)化。2、建立科學合理的績效考核體系績效考核是一種正式的員工評估制度，它通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測 量員工在職務上的工作行為和工作效果，它是企業(yè)管理者與員工之間進行管理溝 通的一項重要活動，其最終目的是改善員工

24、的工作表現(xiàn)，在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的 同時，提高員工滿意程度和未來的成就感，最終達到企業(yè)和個人發(fā)展的“雙贏” 11?？茖W合理的績效考核體系是實行剩余分享激勵一個關鍵環(huán)節(jié)。偷懶是“經(jīng) 濟人”的天性，如果人在一定時期內(nèi)沒有得到新的刺激，他就不可能興奮起來。 知識型員工作為一個特殊的群體，需求層次較高，自律性較強，然而即便是知識 型員工，在一個崗位上工作較長一段時間后，也會養(yǎng)成惰性，所以必須要有一種 健全的機制來對其行為進行約束和考核，控制其行為，以使其保持旺盛的工作激 情。建立科學的考核體系，最關鍵的是做好各崗位績效考核指標的設定，并通過 日常跟蹤和細化考核指標，對相應的業(yè)績打出考評分數(shù)，根據(jù)分數(shù)的合

25、格與否來 判斷其是否稱職?？荚u分數(shù)的多少可以作為員工進行晉升、換崗、裁員、獎懲和 加薪的依據(jù)，這樣才能更好地激發(fā)知識型員工的潛能，使企業(yè)充滿生機和活力。 當然，在考核過程中一定要堅持客觀、公正、民主、公開的原則。3、設計面向未來的員工職業(yè)生涯規(guī)劃所謂職業(yè)生涯規(guī)劃，是指組織或者個人把個人發(fā)展與組織發(fā)展相結合，對決 定個人職業(yè)生涯的個人因素、組織因素和社會因素等進行分析，制定有關對個人 一生中在事業(yè)發(fā)展上的戰(zhàn)略設想與計劃安排12。知識型員工根據(jù)自身知識、能 力和職業(yè)發(fā)展的需求來設計職業(yè)發(fā)展方向和道路，設計并考慮自身所從事或未來 將從事的崗位、職務，對于企業(yè)和員工個人意義重大。知識型員工具有較高層次

26、 個人成就的需求，他們不僅僅滿足于現(xiàn)有的崗位和職務，為了充分顯示個人的價 值，得到別人的認可，知識型員工也追求個人職務的晉升和價值的實現(xiàn)，而現(xiàn)有 的工作的每一步都是為了以后的職業(yè)發(fā)展和規(guī)劃做基礎的，因此，為了滿足知識 型員工的需求，同時為其晉升和發(fā)展做準備，企業(yè)應根據(jù)知識型員工和崗位的特 點為其設計相應的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，這一規(guī)劃一方面應包括晉升渠道的設計，即打 破原有的單一的管理渠道，針對不同類型的員工設計不同的通道，對技術性工人 可以根據(jù)其技術水平的高低，設計不同層級的技術崗位，而對一些希望從事技術 管理的知識型員工也可設立相應的技術管理崗位。另一方面，職業(yè)生涯規(guī)劃也應 該包括培訓體系的設計，

27、針對不同的崗位，實施不同的培訓方案，真正做到為員 工職業(yè)發(fā)展而設計。4、建立學習的企業(yè)文化，構建學習型組織所謂學習型組織是指通過培養(yǎng)彌漫在整個組織的學習氣氛、充分發(fā)揮員工的 創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、 能持續(xù)發(fā)展的組織13。企業(yè)文化是指在企業(yè)的長期經(jīng)營活動中形成的，并被企 業(yè)所有員工所接受和認同的價值觀、理念、態(tài)度和工作氛圍，是企業(yè)在內(nèi)外部環(huán) 境中不斷發(fā)展所形成的各種價值觀和理念的總和。建設學習的企業(yè)文化、調(diào)動知 識型員工學習積極性對于提升企業(yè)競爭力來講至關重要。在知識型員工的學習實 踐中，企業(yè)要基于知識型員工思維活躍、自主性強、精神需求層次較高的特

28、點， 為知識型員工描繪出組織和個人發(fā)展的遠景，同時為知識型員工的學習實踐指引 方向、確定價值觀和績效標準。一方面，我們要注意使得企業(yè)學習理念與知識型 員工的價值觀相吻合，現(xiàn)金薪酬的激勵只能對知識型員工的學習積極性起到有限 的調(diào)動作用，而如果企業(yè)內(nèi)部擁有共同的、學習向上的文化、價值觀，則知識型 員工會在心理上與之產(chǎn)生共鳴，進而樂于奉獻忠誠；另一方面，設定學習實踐目 標時，要富有挑戰(zhàn)性，要考慮其自我實現(xiàn)的需要，要讓知識型員工有更大的空間 以發(fā)揮才能。5、提高知識型員工在管理工作中的參與程度與普通員工不同，一般來說，知識型員工受尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要更 強，他們不習慣于受指揮、操縱和控制，往往追

29、求自主性，所以，企業(yè)在人力資 源管理中應該考慮到這一特點，給予知識型員工足夠的權力以參與企業(yè)的發(fā)展決 策和各級管理工作的研究討論，使其能處于與管理者平等的地位商討重大問題， 這樣知識型員工才會感到上級主管的信任，從而體會到自己的利益和組織發(fā)展密 切相關并因此產(chǎn)生強烈的責任感。同時，主管人員與部屬們商討組織問題，對雙 方來說都提供了一個取得別人重視的機會，從而給人以一種成就感。根據(jù)日本和 美國公司的統(tǒng)計，實現(xiàn)參與式管理可以大大地提高經(jīng)濟效益，一般都可以提高 50%以上，有的可以提高一倍至幾倍14。6、健全股票期權激勵的法規(guī)股權激勵是將管理人員與員工的行為意志、行為理念、行為習慣和行為風格 與公司

30、文化、價值觀、制度通則和行為通則協(xié)調(diào)一致的激勵約束機制15。股票 期權作為知識型員工的一種長期激勵措施已經(jīng)得到一些企業(yè)的認可，各個企業(yè)也 一直在探索一種行之有效的模式，但從具體的實踐效果來看，大多都不盡人意。 股權激勵要健康發(fā)展，關鍵是要建立一套完善的法律法規(guī)，對相應的稅收優(yōu)惠、 股票來源進行規(guī)范，從而促進其良好的發(fā)展，盡管近幾年國內(nèi)的一些相關部門也 出臺了相應的股權激勵的法規(guī)，如上市公司股權激勵管理辦法（試行）3,但3上市公司股權激勵管理辦法（試行）于二零零五年十二月三十一日由證監(jiān)會發(fā)布。 大都缺乏相應的優(yōu)惠政策，不能真正地起到激勵的作用，因此，相關職能部門必 須要繼續(xù)建立健全相應的法律法規(guī)

31、，從制度上對知識型員工持股的股票來源和稅 收優(yōu)惠進行根本性保障。（二）運用該策略過程中需注意的幾個問題1、必須足夠重視知識創(chuàng)新系統(tǒng)知識型員工價值的體現(xiàn)、作用的發(fā)揮必須以知識創(chuàng)新系統(tǒng)為基礎和依托。知 識創(chuàng)新系統(tǒng)的主要功能是知識的生產(chǎn)、傳播和轉(zhuǎn)移16。目前，不僅國內(nèi)企業(yè)要 求知識型員工循規(guī)蹈矩的條條框框太多，而且知識型員工從事的工作挑戰(zhàn)性、創(chuàng) 造性、趣味性遠遠不夠，從而導致他們不能在有效的條件下進行知識創(chuàng)新，進而 挫傷了知識型員工的積極性，影響了知識型員工作用的發(fā)揮。2、應充分考慮性別因素差異一般而言，男女知識型員工注重的需求分別表現(xiàn)為個人成長和金錢財富，筆 者認為，這與他們在社會和家庭所處的地位

32、有一定關系。因為，在社會生活中， 企業(yè)對男性知識型員工寄予了更高和更大的期望，而對女性知識型員工則一般期 望不高，這必然會在一定程度上影響了她們的自我期望和抱負水平，從而造成了 男女知識型員工在事業(yè)成就等發(fā)展性需求上的差異。從家庭的角度考察發(fā)現(xiàn)，女 性知識型員工較男性承擔著更重的家庭負擔和責任，從而使她們不得不調(diào)整自己 的角色定位，把更多的時間和精力投入到家庭中，這種家庭和事業(yè)的雙重壓力自 然影響到她們事業(yè)發(fā)展的需求，從而在一定程度上降低了女性的發(fā)展性需求，導 致與男性知識型員工在發(fā)展需求上存在顯著的差異。3、克服傳統(tǒng)體制的慣性中國歷來“官本位”思想比較濃厚，國有企業(yè)受這種觀念的影響尤其嚴重。

33、 如前所述，在國企內(nèi)部，“官本位”的晉升渠道往往是論資排輩，年輕人只能“在 基層鍛煉”，盡管他們可能擁有較高的工作能力。在員工報酬方面，忽視個人貢 獻，崗位級別和工齡成為收入分配的重要依據(jù)，這就導致了一些高素質(zhì)員工收入 低于普通員工的情形。盡管我國在市場經(jīng)濟下引入了 “按勞分配”的制度，但是 傳統(tǒng)的機制仍在影響著企業(yè)的實踐，而且，在實踐中，國有企業(yè)的一些管理制度 對現(xiàn)階段的民營等性質(zhì)的企業(yè)還具有一定的示范效應，這也是目前一些民營企業(yè) 在知識型員工激勵方面乏力的重要原因之一。結語現(xiàn)代企業(yè)的競爭歸根結底是人才的競爭，企業(yè)中人力資本的數(shù)量和質(zhì)量甚至 可以左右企業(yè)的命運。如何激勵員工，發(fā)揮已有員工潛能，是當前各個企業(yè)所關 心的問題。在企