案例分析應考指南

1、案例分析應考指南 人力資源管理師復習1一、案例分析的概念 案例分析法是圍繞一定的培訓目的和要求，將實際工作中的真實場景加以典型化處理，形成供學生思考分析和判斷處理的案例，通過獨立研究和相互討論的方式，來培養(yǎng)學生的分析問題和解決問題能力的一種綜合培訓方法。 在職業(yè)技能鑒定的知識考試和技能考核中，案例分析法又是檢測考生綜合能力的一種現(xiàn)代考試方法。2知識要求技能構成工作作風知識要求專業(yè)要求基礎要求專業(yè)要求基礎要求專業(yè)要求勞動法規(guī)人力資源管理計算機調查和統(tǒng)計寫作組織行為學研究方法勝任特征模型戰(zhàn)略與規(guī)劃招聘與配置職位分析培訓與開發(fā)績效管理勞動關系管理工作安全健康組織文化變革學習能力協(xié)調溝通輔導閱讀能力客

2、戶服務洞察力調查研究判斷決策計劃專業(yè)知識應用發(fā)展關系自我控制分析性思維獨立性成就動機應變能力關心他人可靠性團隊合作主動性影響他人創(chuàng)新變革真誠誠信傳略性思維人力資源管理師的勝任特征模型這是設計人力資源管理師職業(yè)資格鑒定指標體系的核心依據。3二、案例分析題的特點1，是工作中經常發(fā)生的需要妥善解決的現(xiàn)實問題； 2，是在人力資源管理實踐中較難解決的工作問題；3，是必須采取策略和措施，使今后盡可能避免發(fā)生的問題；4，是對企業(yè)人力資源管理活動具有指導、借鑒或思考，給大家?guī)砟承﹩⑹镜膯栴}。 現(xiàn)實問題工作難題規(guī)范管理提升質量4三、案例分析題的答題要求1 案例分析題采用文字描述的方式，對企業(yè)人力資源管理活動中

3、經常出現(xiàn)的問題進行簡單的敘述，然后再提出一些有針對性的問題，請考生回答。 一道案例分析題有可能包含著幾個模塊中的若干知識點和技能鑒定點。 考生需要回答的問題往往是企業(yè)管理中的“要點”、“熱點”、“疑點”、“焦點”或“難點”。形式活躍知識交叉問題重要5三、案例分析題的答題要求2根據提供的情景，綜合運用所學的理論知識和自身所掌握的技能以及平時的工作經驗，對某一專題進行診斷和剖析，來反映出自身的專業(yè)技能水平，顯示出自己解決實際問題的能力。 考生在回答試題時，應當從企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)實情景出發(fā)，以事實和數據為依據，通過分析案例、明確問題、探討成因，提出多種可供選擇的方案以及找出最優(yōu)方案等多個具體的分

4、析步驟，才能最終完成答題。 基本 目的 一般 流程6四，案例分析題的類型1： 1描述評價型 即案例分析試題只描述解決某種問題的全過程，包括其實際后果，不論其成功或失敗。這樣的試題是要求考生做“事后諸葛亮”，留給考生的分析任務只是對案例中的具體做法進行事后剖析，要求考生提出具體的分析意見和改進的建議，以測試考生對企業(yè)人力資源管理現(xiàn)存問題進行判斷和剖析的能力。7四，案例分析題的類型2： 2分析決策型 即案例分析試題只介紹某一待解決的問題，由考生去分析并提出對策。這類試題能有效地檢測考生對人力資源管理原理的認知度、人事決策的水平以及實際操作的能力。8四，案例分析題的類型3： 3項目策劃型 即通過案例

5、所給出的環(huán)境、條件和可供使用的資源，要求考生運用自身的才智，提出切實可行的具體工作計劃或實施方案，以檢測考生實際操作能力和管理水平。9四，案例分析題的類型4： 4綜合型 即以上三種類型混合交叉，有機結合，融會貫通，互為一體，以檢測考生綜合型管理水平，有的還會超出一定的考試大綱。10五，案例題的解答思路1 1，審閱案例的內容和情節(jié)。 為了弄清案例發(fā)生的背景和來龍去脈，可采用5W2H的方法。即Who（何人） When（何時） Where（何地） What（何事） Which（何物） How（如何做） How much（費用）等一連串的疑問，即從時間、空 間、人物、過去、現(xiàn)在與未來等多維度、多視角提

6、出問 題，然后再認真思考，只有對5W2H 搞清楚了，才能真正 把握案例實情。 11五，案例題的解答思路2 2，要抓住事物的關鍵和本質 在分析案例發(fā)生的背景和隱含的問題時，一定要注意文中的細節(jié)，認真對待案例中的人和事?？忌鷳攲崿F(xiàn)中高層管理者的角色扮演，設身處地進入案例的情節(jié)之中，只有這樣做，才能在掌握各種數據的基礎上，透過錯綜復雜的案情，“一進門”就抓住事件的關鍵，認清事物的本質。12人力資源管理員人力資源助理師人力資源管理師高級H R管理師接待、聯(lián)絡、統(tǒng)計執(zhí)行、協(xié)調、運作規(guī)劃、分析、診斷開發(fā)、研究、探索國家職業(yè)資格對各等級人員提出不同職能重點：13五，案例題的解答思路3 3，對已經解決的問題

7、要既分析又評價 對已經解決問題的問題，考生應當對事件做出系統(tǒng)、深入的分析和評價，即需要對“從事件的發(fā)生到問題的解決的全過程”進行剖析；對“事件解決的途徑、所運用的策略、方法、工具和實際效果”進行評估；對“事件所取得的經驗和教訓”做出理論上的總結和概括。在這里，考生應當充分發(fā)表自己的“真知灼見”，以展示自己的專業(yè)能力和水平。14五，案例題的解答思路4 4，對尚未解決問題的事件要先分析再策劃 對尚未解決問題的事件，考生不但要解析事件，指出事件的癥結所在，還要針對事件的未來走向和趨勢做出科學的推斷和預測。 要求考生提出計劃或實施方案的試題，考生應根據題意提出切實可行的計劃方案； 要求考生提出問題解決

8、方法的試題，考生應依據所學到的人力資源管理的理論知識，緊密結合自己的實踐經驗和工作體會，闡明自己的見解，提出詳實的對策建議。 15五，案例題的解答思路5 5，最后要談談自己的收獲體會 闡述自己從本案例中引發(fā)的思考，得到了啟迪，獲得的教益；如何將這些經驗、收獲和體會運用到實際工作中去。最好結合自身所在單位的實際進行對比分析，從而體現(xiàn)自己分析問題、解決問題的能力。 16五，案例題的解答思路6 6，撰寫案例分析答案的注意點考生還應當: .重分析問題的系統(tǒng)性和深入性， .考慮問題思路上的邏輯性和清晰性， .體現(xiàn)答題層次結構的條理性和嚴謹性， .運用所學理論知識的針對性和適用性， .語言表達的準確性和流

9、暢性等等。 17五，案例題的解答思路7 7，撰寫案例分析答案的格式要求 考生還應當意到撰寫案例分析答案的格式要求，必須考慮到我的答案是給閱卷老師批閱的，要得高分就要注意讓老師看到你的答題思路有沒表示清楚，段落是否分出來，開頭的小標題是否確切明了，表格是否具有構建關系，文字書寫是否工整清晰美觀，標點符號是否正確無誤 人機考試是計算機閱卷的，沒有任何人文色彩 案例分析是批卷老師批的，具有很濃個人色彩188、答案例分析題的一般思路; 1、看清條件： 2、理解題意； 3、理出思路； 4、歸納問題； 5、融會貫通； 6、發(fā)散思維； 7、方案比較； 8、選擇取優(yōu)； 9、據理反駁； 10、通篇速成； 11、

10、字跡清楚； 12、避免扣分。五，案例題的解答思路7199、答案例分析題的基本要求: 1、拎得清：情況清、問題清、意圖清、思路清； 2、理得明：知識點、脈絡線、問題面、和諧體； 3、想得出：新思路、好主意、行得通、看得見； 4、講得精：講問題、講辦法、講觀點、講信心； 5、寫得簡：無妄話、無廢話、無糊話、無套話。五，案例題的解答思路920仔細并有點地閱讀和理解背景材料分析問題所在并抓住重點對有關問題進行分析評價并找出產生問題的原因提出解決問題的方案或對策措施充分運用相關模塊中的知識、原理；自身的實踐經驗、具體案例等進行闡述技能題答題的基本思路21規(guī)劃與分析 案例1解題思路：描述評價型 1.總 述

11、診斷性人力資源管理模型的構架要素是一樣的：外部環(huán)境、組織條件、HR活動和目標 2.基本流程四個步驟 診斷：對關鍵因素進行觀察和鑒別方法有：面談、調查、小組討論等； 處方：因為人的復雜性，藥方有：重新設計職位、修改績效評估體系和薪酬制度等； 運用：措施的落實要注意時間、地點，方法等； 評估：作用為改進診斷措施和改善實施步驟等22規(guī)劃與分析 案例3問題分析：人員不足且問題久拖不決，最終會釀成不良后果；對策建議：1建立適合的組織框架； 2員工需求的預測 3員工供給的預測 4清點現(xiàn)有人力資源，做平衡分析HR規(guī)劃的四個層次：規(guī)劃預測 確立目標 方案執(zhí)行 方案評估23規(guī)劃與分析 案例5研讀案例素材：第一節(jié)

12、：李濤和林梅的辭職消息；第二節(jié)：兩人辭職造成公司的困境； 1高職無人補缺；2企業(yè)雪上加霜，3財務改革中斷；第三節(jié)：高層人員對市場引起的強烈波動； 1股價大跌；2經紀公司不推薦，3交易畏縮；4推遲開盤第四節(jié)：外界評論：高層人員無序流動不是好事。24如何分析負面影響？外在的影響已經有了，內在的影響要你思考：1，高管是核心人才，無序流失會影響核心競爭力的減弱；2，公司沒有關鍵人才接替計劃，說明對人才建設不重視；3，高管人才對管理團隊信心不足，沒有凝聚力和向心力；4，投資人對經營管理層不看好，會影響投資信心；通過思考，來引出問題的本質：要做好高管人才的HR規(guī)劃。如何采取計劃避免發(fā)生此類事件？1，總述要

13、建立管理清單和繼承計劃2，管理清單的概念、作用、內容3，繼承計劃的概念、作用、意義4，落實管理清單和接替計劃要做的一些工作25規(guī)劃與分析 案例6對案例的理解：學校的最終目標是什么？實現(xiàn)目標的基本條件是什么？同時請回答以下短語的含義？1，今年為第一年2，三年內達成跨入大學的門檻3，三年內每年助教屆退人數有2人4，45位助教進修博士，三年內每年畢業(yè)者預計為3人5，需要專業(yè)人員以最節(jié)約成本的方式進行規(guī)劃6，假設在其他條件不變之下26一，問題的分析如何體現(xiàn)出最節(jié)約的方式進行規(guī)劃，同時達到學校的目標二，具體的策劃計算三年內教師結構的變化情況，注意先后的程序三，第三年講師招募數的計算立出方程式27規(guī)劃與分

14、析 案例11類型：屬于體會與思考題：最容易展示自己的知識水平和思考能力。此題給我們的啟示應該很多，除了參考思路外： 1，人力資源管理是企業(yè)發(fā)展中的最根本的動力； 2，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決定著企業(yè)的發(fā)展方向； 3，績效管理處于人力資源管理中的核心地位作用； 4，員工素質的快速提高主要得益與培訓與開發(fā)難題28規(guī)劃與分析 案例15辛西亞對每一個職位約談一位員工的策略對嗎？為什么？這是對問題的分析。 1，回答你的答案； 2，正確的談話應該如何進行； 3，克服費時的改進做法應該如何進行；為何主管人員不愿意與辛西亞合作？ 分析很到位。難題 29人力資源信息管理系統(tǒng)職務分析核查現(xiàn)有人力資源執(zhí)行規(guī)劃和實施監(jiān)控需求預

15、測供給預測起草人員供需平衡計劃評估人力資源規(guī)劃外部供給管理人員接替圖標馬爾科夫模型勞動定額法德爾菲法人力資源信息庫法內部供給回歸法轉換比例法計算機模擬法人力資源規(guī)劃制定流程圖30規(guī)劃與分析 分 類 組 織 結 構 形 式以工作為中心 直線制、職能制、直線職能制、矩陣結構以成果為中心 事業(yè)部制、模擬分權結構以關系為中心 跨國公司部門組織結構設計原則部門結構選擇考慮因素企業(yè)規(guī)模的大小規(guī)模小以工作為中心；規(guī)模較大以成果為中心；規(guī)模特大以關系為中心部門工作的性質以利潤為中心事業(yè)部制以成本和責任為中心直線制和直線責任制外部環(huán)境的條件穩(wěn)定采用職能制；否則采用事業(yè)部制企業(yè)技術的狀況技術復雜程度影響管理層次和

16、幅度，間接影響組織結構企業(yè)員工的素質素質高采用事業(yè)部制；否則采用以工作為中心相關知識鏈接31工作說明書與工作規(guī)范的比較比 較 工作說明書 工作規(guī)范 概念是描述工作特征和環(huán)境特征的重要文件，標識出實際做什么，如何做，什么條件下做等問題。是確認一定工作的任職資格與條件的規(guī)范性文件，標識出選拔招聘員工和進行績效考核的有關標準。 關注點 專注于研究某項工作自身的構成 專注于完成某項工作所必備的條件 內容 工作名稱，工作活動與程序，工作條件與物理環(huán)境，社會環(huán)境，職業(yè)條件等。 工作程序、技術技能、認知能力、操作能力、工作態(tài)度、文化程度、工作生活經歷、健康狀況、特殊要求。 形成通過工作描述形成通過工作要求形

17、成作用確定具體的工作內容確定任職資格和績效考核標準相關知識鏈接32工作分析與職位評價的比較 比較區(qū)別 工作分析 職位評價 概念區(qū)別 是對崗位工作設置目的、性質任務、職責權力、隸屬關系、條件環(huán)境、任職資格等進行的系統(tǒng)分析和研究。對工作不對人。 對所設崗位的難以程度、責任大小等相對價值多少進行的評價。對崗位不對人。 結果文件不 同 形成工作說明書和 工作規(guī)范 形成“薪點”職位評價指導手 冊或薪點指南 分析評價對象差異 以工作為對象，評價任職資 格和績效考核及培訓開發(fā)等 標準。 以崗位為對象，評定崗位間相對價值大小，是決定薪酬依據。 進入后續(xù)模塊不同 進入人員招聘 培訓開發(fā) 進入績效管理薪酬管理相關

18、知識鏈接33 職位評價的方法介紹定性方法定量方法 從各個因素來 評價一個崗位從整體上來評價一個崗位崗位分類法崗位排序法因素計點法因素比較法崗位與標準比較崗位間相互比較相關知識鏈接34因 素 比 較 法 概 述 實 施 驟 步 優(yōu) 點缺 點 適 用 確定代表性職位在在勞動力市場的薪酬標準，將非標準職位與之相比較來確定非標準職位的薪酬標準。 首先確定代表性職位，并參照勞動力市場的薪酬標準，來打分定級，再確定每一基本分類因素包括的基本水平，將標準職位的分數分配給這些因素水平，求得每一水平的分數，然后將其他職位逐一與標準職位比較確定得分，再總加得出總分，形成非標準職位的薪酬水平。 能夠直接得到各崗位的

19、薪酬標準。 應用不很普遍；要經常做薪酬調查，成本相對較高。 能夠隨時掌握較為詳細市場薪酬標準的企業(yè)。 相關知識鏈接35因 素 計 點 法概 述實施步驟優(yōu) 點缺 點適用企業(yè)選擇關鍵評價要素和權重，對各要素劃分等級，并分別賦于分值，然后對每一崗位進行估值。 選擇評價標準與權重；各要素劃分等級并給予分值；最后打分。 能夠量化，避免主管因素的干擾，經常可調整。設計比較復雜，對管理水平要求高，成本相對較高。 崗位不雷同，崗位設置不穩(wěn)定，對精確度要求較高的企業(yè)。 相關知識鏈接36崗 位 分 類 法概述實施步驟優(yōu)點缺點適用企業(yè)將各崗位與事先設定的一個標準崗位進行比較，來確定各崗位的相對薪酬標準。 先崗位分析

20、并分類，確定崗位類別的數目，對各崗位類別的各個級別進行定義，將這些崗位與標準崗位作比較，來確定崗位的合適類別和級別。 簡單明了容易理解接受，避免出現(xiàn)明顯的判斷失誤。 劃分類別是關鍵，成本相對比較高。 各崗位差異性很強，公共部門很多的企業(yè)和一些大型集團型企業(yè)。 相關知識鏈接37崗 位 排 序 法 概述實施步驟優(yōu)點缺點適用企業(yè)根據各崗位的相對價值和他們對企業(yè)的貢獻程度進行職位薪酬的排序選擇評價崗位，取得工作說明書，進行評價排序。簡便易行好理解接受，操作簡單，節(jié)約成本。標準比較寬泛，很難避免主管因素的干擾，要求評價人員對崗位細節(jié)很熟悉只能排除相對次序無法確定崗位之間的價值差距。崗位設置比較穩(wěn)定，生產

21、單一、工作崗位數量不多的較小的企業(yè)。相關知識鏈接38職位評價的實施過程成立評價小組 培訓評價小組編制評價手冊編寫職位說明清崗工作分析確定薪酬因素建立評價標桿 進入正式評價 相關知識鏈接39招聘與配置 案例1分析途徑：1，閱讀時劃出每一段落的關鍵句子或關鍵詞語；2，明確要求你策劃的主要項目是什么？3，進行問題分析：招聘理由存在問題提出措施；4，闡述策劃的內容。40招聘與配置 案例2增加問題的分析： 食品企業(yè)走國際化發(fā)展道路的戰(zhàn)略是十分正確的，面對國際化管理經驗缺乏和優(yōu)秀人才外派意愿不足，對于建立外派人員的選拔機制，和招聘不同國籍人才的分析比較尤為重要。擬定外派人員選拔細則實質就是再選拔中的關鍵考

22、慮因素：工作意愿知識能力 適應能力國外生活語言溝通關系處理難題41招聘與配置 案例2 增加1.工作知識和激勵管理能力組織能力創(chuàng)新能力行政工作能力機敏責任心充足的干勁高度的自我激勵能力誠實對工作和任務的執(zhí)著毅力2.公關技巧對別人尊重謙虛又和藹可親有主見并自信外派人員必須具備的五項要素：3.適應能力應對壓力的能力足智多謀情緒的穩(wěn)定型對變化的追求的執(zhí)著對含蓄的忍耐和獨立能力敏感的政治觸覺4.極佳的文化開放性豐富多樣的興趣和外向對外國文化的興趣了解對本地語言的認識和感悟5.家庭狀況對配偶和家庭的適應性配偶的積極意見配偶希望在國外生活的意愿穩(wěn)定的婚姻42招聘與配置 案例3增加問題的分析：廣州新開分店的人

23、員流動率達到120，對開展正常的經營業(yè)務活動一定會帶來很大的負面影響。造成這種局面的主要原因與人員招聘中缺乏規(guī)范流程和科學方法不無關系。所以，規(guī)范招聘流程，改善面試決策，是人力資源管理中很重要的工作環(huán)節(jié)。面試過程的主要環(huán)節(jié)：下冊p66 面試前準備階段正式面試階段結束面試階段面試評估階段改善面試決策的建議：下冊P67-68 面試的目的要明確嚴格把握錄用條件面試的整體結構避免偏見難題43招聘與配置 案例4增加對案例的分析：SAM的招聘戰(zhàn)略規(guī)劃“精英計劃”和具體的招聘策略是完全正確合理的，對盡快招聘大量人才、保證公司的正常運行和人員的較高品質，起到了積極的作用。案例啟示我們：作為人力資源管理人員，一

24、定要不斷學習、規(guī)范操作、積累經驗、提高績效。招聘流程步驟： (結合孫海法教材P129)工作崗位分析的主要內容 1崗位名稱分析 2崗位任務分析 3崗位職責分析 4崗位關系分析 5崗位勞動強度和環(huán)境分析 6崗位條件分析 難題 44招聘與配置 案例5營業(yè)員尋求離職的基本原因分析 未能找到適才適所的人 沒能給予及時的指導 其他如制度、待遇的原因解決營業(yè)員離職的方法 用人要適才適所 適時給予工作指導 主動關心經常溝通主要考查你對企業(yè)不同周期的留才措施（下冊P81) 難題45招聘與配置 案例6對王大華董事長的“招聘哲學”是否認同?說明理由。 人才是企業(yè)興衰的關鍵，在企業(yè)初創(chuàng)時期大量引進高素質高技能人才，企

25、業(yè)內部先行健全是最好的尋人之道，對人才要適才適用這些哲學思想都是對的。但是尋求人才要多方位多渠道考慮，不能單從內部或外部來招聘。（理由見答案）內外部招聘的優(yōu)缺比較（P120)外部招聘方法的比較 （見表3） 難題46人員配置的基本原理：要素有用原理任何要素（人員）都是有用的，沒有無用的人，只有沒有用好的人。實際應用：發(fā)掘人員的可用之處，為人員可用創(chuàng)造一切條件。崗位對應原理人與人之間不僅存在能力特點的不同，能力水平上也不同。具有不同能力特點和水平的人，應安排在相應的崗位上?；パa增值原理通過個體之間取長補短而形成整體優(yōu)勢，實現(xiàn)組織目標的最優(yōu)化，使人力資源增值。動態(tài)適應原理人與事的不適應是絕對的，適應

26、是相對的，從不適應到適應是動態(tài)的。彈性冗余原理在人與事配置的過程中，既要達到工作的滿負荷，又要符合人力資源的身心要求，對人對事的安排要留有余地。相關知識鏈接47內外部招聘的優(yōu)劣分析： 比較 優(yōu) 點 缺 點 內部 招聘對人員能力了解全面，選擇準確性高；候選人了解本組織，適應性快；獎勵高績效員工鼓舞士氣，激勵性強；組織僅需在基本水平上雇用，費用低；員工有忠誠度。范圍小，來源少，難以保證招聘質量；容易造成“近親繁殖”；可能會因操作不公造成內部矛盾； 外部 招聘來源廣，范圍大，有利于招聘到高質量的人員；有利于組織創(chuàng)新；容易帶來新思想、新方法。篩選難度大，時間長，成本高；進入角色慢；考察了解少，決策風險

27、大；忠誠度難以保證；需要有效的培訓和評估系統(tǒng)；影響內部員工的積極性。相關知識鏈接48不同招聘方法適用不同的招聘對象：招聘方法適用對象不太適用的對象發(fā)布廣告中下級人員熱門、尖端、緊缺人才一般中介機構中下級人員熱門、尖端、緊缺人才獵頭公司熱門、尖端、緊缺人才中下級人員上門或校園招聘初級專業(yè)人員有經驗的人員熟人介紹中高級專業(yè)人才非專業(yè)人才相關知識鏈接49主要提問技巧和舉例：提問類型 舉 例 說 明開放式提問淡淡您的工作經驗。封閉式提問你曾經干過人力資源工作嗎？清單式提問你認為員工工作效率低下原因是什么？假設式提問如果你處于這種狀況，你會怎么干？重復式提問你是說如果我理解正確的話，你的意思是確認式提問

28、我明白你的意思，這種觀點很超前。舉例式提問你主要面臨的問題是什么？如何分析的？有何措施？相關知識鏈接50培訓與開發(fā) 案例1如何理解策劃要求： 身份培訓部經理；任務建立培訓體系；目標提升員工整體素質。問題分析： 皮西公司初創(chuàng)8年的快速發(fā)展，主要依靠企業(yè)內部有一套完整的管理體系，堅持以人為本的管理思想，以及精簡高效的組織結構。如今董事會審視度勢，注重人才培養(yǎng)要建立完整的培訓體系，來提升員工的整體素質，以增強公司的綜合競爭力。這些都是值得我們學習思考的。建立培訓體系的流程（按照四個層次進行）培訓需求分析階段組織分析、工作分析、人員分析培訓方案設計階段培訓計劃、培訓制度、培訓經費培訓組織實施階段教材教

29、師、時間地點、復習考試等流程培訓成果評估階段目的標準、實施評估、意見反饋等環(huán)節(jié) 難題51培訓與開發(fā) 案例2此題不要進行綜合分析了2：公司內部組織培訓比較合適： 涉及人員多；培訓對象參差不齊；各工種培訓重點不同； 有利于了解員工；了解掌握培訓的側重點；可及時作調整； 節(jié)約培訓的開支；有利于對培訓過程的控制；3：設計培訓計劃的流程： 背景調查分析需求制定計劃組織實施控制和評估52培訓與開發(fā) 案例3增加對案例的分析：三木公司的成功給我們的啟示為： 企業(yè)在不同發(fā)展階段對不同層次的員工進行不同重點的培訓，從人力資源這個第一要素上確保了企業(yè)持續(xù)發(fā)展的內在動力。這些告訴我們：對員工的培訓是投資而不是成本，是

30、保持核心競爭力的根本所在，是培養(yǎng)人、激勵人、留住人的有效途徑之一難題企業(yè)不同發(fā)展階段的培訓模式53培訓與開發(fā) 案例4增加對案例的分析作為人力資源部經理的李娜，對李勇進行辭職前的面談，是及時、有效和必要的。對了解員工辭職動因、改進人力資源管理、留住有用人才、融洽勞資關系等，都有十分重要的意義。這點值得我們學習借鑒。1: 看資料2：答題思路 要設立專門的培訓機構和人員； 要事先制定好新員工上崗培訓方案； 培訓的方法要科學合理； 抓好培訓轉化來固化培訓的知識技能和態(tài)度。 54培訓與開發(fā) 案例5增加對案例的分析青春公司近十年來一直保持較好的發(fā)展速度，在一定程度上得益于公司定期對銷售人員的技術培訓。但當

31、公司經濟遇到困境時，為保住不裁員而削減培訓經費，這反映出了一些國有企業(yè)的普遍現(xiàn)象。這種現(xiàn)象暴露了不少企業(yè)領導對員工培訓重要性的認識存在誤區(qū)，認為培訓是可有可無的事情，不會對走出困境產生立竿見影的效果，培訓成了企業(yè)的包袱。這種思想必須得到扭轉。55培訓與開發(fā) 案例6增加對案例的分析培訓效果不理想、企業(yè)和員工都缺乏主動性、培訓的計劃性較差、培訓方法的落后和缺乏針對性，是目前多數企業(yè)普遍遇到的問題。華中公司對此較為清醒，希望通過培訓加以解決，這是很明知的。中層管理人員的培訓問題 沒法時間的保證調整時間，可利用休假日進行； 共性與個性矛盾共性內容統(tǒng)一組織培訓，專業(yè)培訓可參加社會培訓； 個人缺乏主動性建

32、立培訓激勵機制，把培訓納入績效考核范圍； 內容缺乏針對性請企業(yè)高管親自上課，有針對性培訓；新進人員的培訓問題參考資料56培訓與開發(fā)之間的比較比較的類別培訓開發(fā)培訓的主體全 體 員 工 管 理 人 員內容的區(qū)別知識技能行為態(tài)度 正規(guī)教育 在職實踐 人際互動 個性測評關注的重點當 前 工 作未 來 發(fā) 展崗位關聯(lián)性與當前崗位工作直接相關與當前崗位工作不相關目標為當前工作做好準備為未來變化做好準備參與強 制 性自 愿 性57員工培訓的主要內容知識觀念思維心理技能態(tài)度“認”“會”“創(chuàng)”“悟”“適”“愿”58員工培訓系統(tǒng)模式需求分析階段計劃設計階段具體實施階段評估反饋階段需求分析組織分析任務分析個人分析

33、目標設定設計側重點指導性目標受訓者準備與動力學習原則教師特點目標內容：員工應做什么員工可接受績效水平實現(xiàn)目標條件主要項目確定教師確定教材課程策略確定地點確定設備確定時間發(fā)出通知組織教學形成方案重要環(huán)節(jié)確定評估標準設計評估方案實施培訓控制作出評估報告落實評估反饋層次框架反應學習行為結果柯克帕特里克四層次評價標準框架 【增加】59培訓需求分析的任務A.為什么要培訓 -B.誰 需 要 培 訓 -C.需要什么培訓 -D.時間地點安排 - E.培訓成本核算 -F.如何進行培訓 -培訓需求分析的概念前提主體客體組織 保障方法60培訓目的與培訓方法的介紹知識類的直接傳授培訓1講授法.2專題講座法.3研討法.

34、4程式化教育法.5學習契約法技能類的實踐性培訓1工作指導法.2工作輪換.3特別任務法. 4個別指導法.5示范法.6練習法.7模擬法.綜合能力和開發(fā)的參與式培訓 1自學法.2案例分析法.3事件處理法. 4頭腦風暴法.5模擬訓練法.6敏感性訓練法.7管理者訓練.行為調整和心理訓練的培訓方法1角色扮演法.2行為模仿法.3拓展訓練.科技時代的培訓方式1網上培訓.2虛擬培訓.3多媒體培訓.相關知識鏈接61培訓效果評估的步驟1.進行需求分析，暫定評估目標； 2.選擇評估方法； 3.決定評估策略； 4.最后確定評估項目所要達到的目標； 5.估算開發(fā)和實施培訓項目的成本/收益； 6.設計評估手段和工具； 7.

35、在適當的階段收集評估數據； 8.對數據進行分析和解釋； 9.根據評估分析結果調整培訓項目； 10.對培訓評估結果進行溝通。62平估層次評估標準評估重點評估方法評估主體評估時間第一層次反應層面學員對培訓活動的整體性主觀感受即滿意度 問卷調查 訪談法 觀察法 培訓主管機構培訓進行中或剛結束時第二層次知識層面了解學員真正理解吸收的基本原理和事實與技能 測試問卷 調查現(xiàn)場模擬和座談會同上培訓結束后第三層次行為層面了解學員接受培訓后行為習性是否有所改變，并分析這些改變與培訓活動的相關性績效考核觀察法訪談法培訓主管機構學員上級主管同事與下屬直接客戶培訓結束后三個月或下一個績效考核期第四層次結果層面了解學員

36、個體及組織的績效改進情況，并分析績效變化與企業(yè)培訓活動之間的相關分析情況 投資回報率績效考核結果企業(yè)運營情況培訓主管機構學員上級主管企業(yè)企管部門下一個績效考核期或一年后 企業(yè)培訓與開發(fā)效果評估一覽表相關知識鏈接63企業(yè)培訓教師兩大類型的比較相關知識鏈接64績效管理 案例1增加對案例的分析隨著企業(yè)之間競爭的加劇，人才的爭奪變得更為突出；造成人才流失的原因是很復雜的，但是往往能在績效管理和薪酬管理中間找到一些問題。所以，定期分析審核這些制度，并作適當的調整，是很為必要的。而我們不少企業(yè)忽視市場競爭的殘酷現(xiàn)實，對績效和薪酬管理制度長期不變，對員工自身發(fā)展需求的變化視而不見，實際為人才的流失起到了推波

37、助瀾的作用。12參考思路很全面 難題65績效管理 案例2平衡記分卡：主要是從財務結果、顧客滿意度、業(yè)務流程、組織學習與能力提高四個方面的關鍵指標對部門進行考核，審視業(yè)績。優(yōu)點：能很好將部門績效與組織的整體績效及組織的戰(zhàn)略結合起來，幫助管理者在進行每一項決策時，能綜合考慮對各個目標的有利及不利的影響。缺點：在操作尤其是開發(fā)上比較復雜，不利于將之廣泛應用于員工考核?？冃гu估的意義： 1，為人士決策提供依據； 2，促進上下級的有效溝通； 3，促進組織目標與個人目標的結合； 4，推進績效的改進； 5，提高績效管理水平； 6，較少法律的糾紛； 難題 66績效管理 案例3目標管理法：360度法： 即從上級

38、、下級、同事、自我、客戶全方位收集信息,提供反饋并考核績效的方法。在我國大多企業(yè)中更多被理解為從領導、同事、客戶和自身四個角度進行考核。 此方法可對員工績效有更全面的評價，避免直線領導的偏見和員工對考核結果的不滿情緒。 主要不足是信息收集成本過高，信息來源和可靠度都會影響到考核結果的不確定性。 比較能在開放程度高、民主氛圍好、員工參與濃、文化建設厚實的組織中取得理想的效果。67績效管理 案例43，目前A先生所領導的團隊為什么會出現(xiàn)問題？如何克服？參考思路： 作為一種績效管理的方法，單一的目標管理法不是萬能的，其本身也有一些缺陷，如難以鼓勵創(chuàng)新和發(fā)展、缺乏彈性、產生挫傷感等；在實施過程中還會有很

39、多干擾因素，如缺乏管理支持、培訓不夠、過于強調目標的達成等等。 克服的措施有：進一步加強溝通與授權，提高上下級之間的信任度，得到上層的支持，進一步討論并修正目標達到準確性，加強內部培訓，讓員工了解目標管理的目的和運行方式等等。68績效管理 案例 5 12 17SMART原則：原是目標管理的工具，可衡量一個目標的好壞?，F(xiàn)已經達到了延伸，其中績效指標的衡量就可用這種分析法（見紅色）S（specific）要具體；M（measurable）可測量；A（attainable）有挑戰(zhàn)性；R（realistic）有相關性；T（time bound）有時間要求。69績效管理 案例6第一題（參考） 業(yè)績是重視最

40、后的結果和具體的指標，素質是重視完成的過程和行為的細節(jié)。業(yè)績考核用的是“田徑標準”，“素質考評”用的是“體操標準”。二者之間安排好恰當的比例，使其相輔相成，相得益張，而不相互偏廢。因為我們不但要“成事”，而且要“育人”；不但要抓企業(yè)業(yè)績，而且要抓企業(yè)文化，這兩方面的均衡發(fā)展和相互促進，才有利于企業(yè)的健康和持續(xù)發(fā)展。 過于重“素質”，就會使人束手束腳，過分重視個人行為和人際關系，不講實效；而且妨礙人的個性、創(chuàng)造力的發(fā)揮，使人們但求明哲保身，不思進??；最終是不利于組織體和社會的發(fā)展。這是中國幾千年來的人員評價傳統(tǒng)的最大弊病，它使考核的價值取向趨于消極。 過于重業(yè)績，又易于鼓勵人的僥幸心理，令人投機

41、取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段；這就是西方文化經常暴露出來的弊病，它從另一個角度使考核的價值取向趨于消極。 70績效管理 案例7績效 考核 核心地位 系統(tǒng)工程 HR管理關鍵 資源配置薪酬調整員工培訓勞動關系職務分析難題71績效管理 案例7第三題完善的PAS具備的條件1公司明確的發(fā)展戰(zhàn)略；2高層領導的全力支持；3全體員工的主動參與；4考核指標的客觀公正；5考核方法的切實有效；6能與薪酬調整相結合；7有效的培訓與溝通72績效管理 案例8此題完全是考察您的閱讀、分析、歸納能力。 基本的答案都在案例中間。73績效管理 案例9績效評估報告的格式：題目背景市場的、企業(yè)的內容組織、方法、程序、內容、掛鉤效

42、果成績、問題建議其他報告人、時間74績效管理 案例10案例的分析:小黃是很有培養(yǎng)價值的年輕人才，憑著自身的刻苦努力創(chuàng)造了一定的成績。他渴望企業(yè)對自己工作的肯定和鼓勵。但由于公司缺乏績效管理和文化支撐使他感到失望而導致辭職。這足以說明績效管理是人力資源管理的核心內容，對育、留才都將產生一定的影響。1離職原因： 缺乏必要的激勵機制和有效的績效管理體系； 忽視了企業(yè)文化的建設； 沒有建立與員工溝通的渠道； 沒有員工職業(yè)生涯管理制度 2大家再展開一些75績效管理 案例111，制訂績效評估的方案（流程） 組織調查 部門工作分析 確定績效指標和標準 敘述績效評估實施過程2，績效面試的步驟;（知識的擴展）

43、陳述面試目的下屬自我評估向下屬告知評估結果商討下屬不同意見的方面共同制訂績效改進的意見。3，績效評估方案的基本內容4，績效管理的基本程序 建立績效指標標準評價確定績效評價內容實施績效考核考核信息反饋與員工在職輔導76績效管理 案例13正向激勵策略： 內涵人事激勵政策 手段獎勵、晉級、勝職、提拔 目的鼓勵員工積極主動工作 形式物質的、精神的負向激勵策略： 內涵人事懲罰政策 手段扣發(fā)工資獎金、降薪、調任、免職、解雇 目的防止和克服他們績效低下的行為 難題77績效管理 案例14增加對案例的分析先對兩位作比較兩位管理人員造成了絕然相反的管理效果。差異在哪里呢？表面看是不同的管理風格，實際上是不同的管理

44、理念。組織設計的流程（參考教科書） 1，方針原則 2，組織職能 3，聯(lián)系方式 記憶思路 4，結構框架 5，運行制度 6，評估反饋78績效管理 案例15閱讀時注意：考生的身份、咨詢的重心1：準備工作的內容： 運行模式組織結構部門功能崗位職責員工情緒2：策劃重點是： 關鍵是對崗位職責的綜合考核 重點是團隊協(xié)作、整體利益、實際貢獻 經理們是整體工作質量和下屬行為 考核方法是放權、參與3：注意問題： 充分溝通參與和建議文化和培訓 難題 79績效管理 案例16綜合分析很好薪資成本分析的人員是估計的牢記薪酬設計的三大原則： 對外具有競爭力市場水平 對內具有公平性工作價值 對人具有激勵性拉開差距80 績效管

45、理的功能一覽表分類功能名稱 主 要 含 義 企 業(yè)診斷功能對組織進行診斷，為組織變革和發(fā)展提供依據。監(jiān)測功能對運作進行及時的監(jiān)督、測定和考量，進行組織調控。導向功能不斷改進組織氛圍，促進員工和企業(yè)共同發(fā)展。競爭功能與薪酬掛鉤，促進相互競爭合作，有助于組織發(fā)展。 員 工激勵功能激勵先進鞭策后進帶動中間，提高滿意度和成就感。規(guī)范功能明確標準，規(guī)范行為，促使hr的標準化進程。發(fā)展功能正確制定培訓計劃，又充分將個人和組織目標結合?？刂乒δ芸刂茢盗?、質量、協(xié)作關系，按制度辦事提高紀律性。溝通功能考核結果相互溝通，促使相互了解，增進理解和和諧。相關知識鏈接81考核項目 重 點 考 察 的 內 容任務完成度

46、是否以公司的戰(zhàn)略方針為準則，依照計劃目標將業(yè)務完成，使其成果的質與量均達要求的標準。工作質量無論業(yè)務處理的過程或成果是否正確，都達到了標準的要求，可以信賴。工作數量規(guī)定期間內的業(yè)務處理量或數額是否達到標準或計劃內要求的水平；工作的速度或時效的把握情況如何。研究能力為了執(zhí)行工作業(yè)務是否經常組織有關的調查研究，并將研究成果運用在業(yè)務上。理解判斷能力是否能正確把握工作中存在的問題，做出適當正確的判斷。計劃能力為了達成目標，能從理論與實際的結合方式進行密切的分析，提出有創(chuàng)造性的方案或能否結合工作環(huán)境和條件提出計劃。領導能力為了提高下屬的知識、技能水平能否啟發(fā)和指導，能否溝通互信互賴，同心協(xié)力一起工作，

47、從而指導下級，統(tǒng)帥全局，提高效率。協(xié)調能力為了達到目標，能否與企業(yè)員工圍繞生產經營管理中出現(xiàn)的各種問題進行圓滿的溝通、協(xié)調。業(yè)績考評的項目與重點相關知識鏈接82能力考評的項目與重點考核項目 重 點 考 察 的 內 容經驗閱歷生活、生產、社會的經驗閱歷如何?知識與經驗豐富的程度，思想認識水平高深的程度，對外界事物分析判斷理解的能力如何?目光是否短淺或遠大？ 知識業(yè)務所需要的“實際知識“相關知識以及“社會的常識“的程度？技能熟練程度執(zhí)行本崗位工作的技能熟練程度，感知力、識別力、耐力要求。判斷力以正確的知識技能經驗為依據，能準確把握事物的現(xiàn)狀，及時做出正確的結論，以及隨機應變地采取相應對策的能力及程

48、度。 理解力以知識經驗為依據，能把握業(yè)務中發(fā)生的事物的本質，能充分理解其內容，以致對將來可能發(fā)生的變化，有從容應對的能力及程度 。 創(chuàng)新能力經常保持不斷探索的心態(tài)、靈活運用業(yè)務上的知識經驗并能改善業(yè)務，對業(yè)務的發(fā)展有自己獨到見解和創(chuàng)意的能力及程度。 改善力面對目前的問題，研究改善，提升效率或創(chuàng)新業(yè)務流程，以及采取何種手段，方法等的思考能力和程度。企劃力能對企業(yè)發(fā)生的事件，進行綜合分析，并在理論上找到依據，使其系統(tǒng)化為了實現(xiàn)工作作目標，提出具體的對策和計劃的能力及程度。 相關知識鏈接83態(tài)度考評的項目與重點考核項目 重 點 考 察 的 內 容 積極性是否經常主動地完成各種業(yè)務工作，不用指示或命令

49、，也能自主自發(fā)地努力工作，不斷改善工作方法 。熱 忱是否在執(zhí)行業(yè)務之際，以高度的熱忱面對挑戰(zhàn)，認真而努力工作，表現(xiàn)出不達目的絕不罷休的態(tài)度。責任感是否能自覺地盡職盡責工作，在執(zhí)行公務時，無論遇到何種困難都能不屈不撓、永不停止。對自己或下屬的工作或行為，能自始至終地表現(xiàn)出負責的態(tài)度。紀律性是否遵守有關規(guī)定、慣例、標準或上司的指示，忠于職守、表里一致，有序地進行工作。獨立性是否在職權范圍內，能進行自我管理，不依賴上級或同事，能在準確判斷之下，自主自立自信地處理業(yè)務。協(xié)調性是否能以普通一員協(xié)調好上下級、同級以及與外界的關系，并能創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境，圓滿完成上級指派的工作。 相關知識鏈接84績效管理與

50、績效考核的比較85績效管理體系的推進實施成立項目小組1234567分析現(xiàn)狀并制定項目目標明確公司愿景與戰(zhàn)略定義部門職能與崗位職責細分企業(yè)戰(zhàn)略目標建立績效和薪酬與發(fā)展的聯(lián)系進行項目內容的宣傳與培訓86設定目標 績效 計劃 績效 反饋 績效 評估 績效 實施自下而上剖析差距跟進指導共同探討及時反饋發(fā)現(xiàn)差異尋找問題結果描述達成共識充分溝通樹立信心坦誠相見充分溝通暢所欲言明確重點觀察記錄對照目標評估面談逐步分工共同確認充分溝通達成共識改進目標確定標準選定方法績效合同時間程序修正計劃明確方向未來目標績效評估結果應用于人力資源各項管理活動中績效管理的流程圖87薪酬福利 案例1綜合分析的前面加上一小節(jié)：AB

51、公司的這種境遇具有客觀存在的普遍性。在激勵競爭的市場經濟環(huán)境下，不少企業(yè)強調業(yè)務導向，堅持業(yè)績掛帥，提倡績效文化，幾乎所有的一切都圍繞著業(yè)績在轉，而在一定程度上忽視了人的因素。放棄了“以人為本”的宗旨，最終勢必走向動機的反面。88薪酬福利 案例2案例中存在的主要問題是什么： 1，劃出存在問題的文句 2，分析主要原因是什么 3，歸納問題的性質是什么解題思路：1問題分析：外部公平內部公平員工公平 2策劃步驟：工作 工作 工作 調整 分析 定位 評價 評價89薪酬 案例31問題的分析：問題的根源公司對福利的不重視解決的出路搞好福利改革，允許員工選擇2策劃的程序：統(tǒng)一思想調查對比設計方案：1附加型，2

52、彈性型，3套餐型。難題90薪酬 案例4你是管理公司的咨詢人員，要提供咨詢建議。策劃第一題的意圖是什么？ 要盡快推廣此項獎勵計劃引出要解決一些具體問題。策劃第二題的意圖是什么？ 獎勵制度如何適合燙衣工崗位特點引出組合式獎勵的考核依據，注意不是工資而是獎金制度。策劃第三題提供的數據僅供參考，不必歸于在乎。總體原則上要體現(xiàn)出： 1能否改變績效？2是否體現(xiàn)公正？ 3是否便利操作？4有否違反法規(guī)？91薪酬 案例5增加案例評價： 這個案例告訴我們，定期進行工作評價和市場行情的調查，對完善薪酬考核制度和留住人才是很有必要的。方案策劃的思路： 1定期調查市場行情； 2定期審視工作評價； 3工作評價要注意權重變

53、化； 4市場供給要考慮長短因素； 5適度進行工作重組。 難題92薪酬 案例6 技能工資制度是相對于崗位工資制度而言的，它不是根據個人的職稱或職位，而是員工掌握了多少技能及通常做多少種工作來確定工資等級。據美國商業(yè)周刊調查研究表明，技能工資已在全美30%以上的公司中推廣使用，并帶來了員工特別是知識工作者更高的績效和滿意度。 技能工資制應該跟企業(yè)的人力資源開發(fā)戰(zhàn)略結合在一起，技能工資制本質上也是一種開發(fā)性的薪酬管理方案，作為一種激勵的機制和方法，要求企業(yè)能在人力資源開發(fā)上提供支持。 這里包括三個方面的含義：一是企業(yè)能夠注重對員工技能的開發(fā)，比如觀念上能把發(fā)展員工的技能作為獲取競爭優(yōu)勢的來源，能把員

54、工作為企業(yè)最大的資源，而不是把教育和培訓單純的作為成本；二是企業(yè)能夠通過招聘吸引并甄選出具備企業(yè)所需要的技能的應聘者，或者更重要的是具備學習能力而且愿意學習的應聘者；三是企業(yè)有能力通過各種途徑培養(yǎng)員工的這些技能，這包括企業(yè)的培訓預算、企業(yè)能夠獲得的學習渠道、企業(yè)的培訓能力等。 難題93薪酬 案例7分析策劃要求的思路： 你的身份是企業(yè)薪酬分析策劃人員； 你的任務有三項： 1，公司外派人員薪酬問題分析 2，規(guī)劃項目策劃方案： 公平平衡外派人員報酬 如何與公司現(xiàn)有薪酬福利接軌難題94薪酬 案例8重點是解決問題的程序 1，告之員工，穩(wěn)定民心； 2，面談調查，建立資料； 3，類別分析，預算費用； 4，匯

55、報領導，討論決策； 5，公布方案，解釋疑點； 6，實施方案，作出評估。95薪酬 案例9此題分析很有邏輯性 （注意思路） 第一題：評價： 1.薪酬設計原則薪酬與工作評價結合 2. 一般情況怎么樣？ 3.本案情況怎么樣？ 第二題：對兩大矛盾的分析： 1.主管與員工的薪酬偏差 2.男女員工之間的偏差 第三題：改善的措施： 1.控制加班 2.取消不合理的規(guī)定 3.提升女員工加班意愿 4.調整男女基本薪酬和加班費的差異難題96薪酬 案例10重點是第三題： 1，事先要對中層管理人員進行培訓： 目的-內容-方法-比較-析疑 2，其次要開好部門溝通會，人事干部配合部門經理做好解釋，從工資計算上分析記時和計件工

56、資制度的差異； 3，取得工會的支持-97薪酬系統(tǒng)設計的基本原則薪酬系統(tǒng)設計的基本原則公平原則競爭原則激勵原則合法原則經濟原則外部公平內部公平薪資水平領先薪資結構多元個人公平過程公平結果公平團隊責任激勵個人能力激勵薪資價值取向法律法規(guī)勞動力價值平均利潤合理積累薪酬總額控制企業(yè)業(yè)績激勵企業(yè)制度98薪酬體系薪酬結構圖 工資固定工資浮動工資 獎金年終獎特別獎勵 福利住房公積金 股票期權 全員持股，向核心人才傾斜，具體方案見股票期權方案。社會保險補充保險福利工資獎金股票期權自助福利99制定薪酬戰(zhàn)略明確企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略工作分析崗位評價薪酬調查薪酬制度設計薪酬控制與管理確定薪酬因素選擇評價方法地區(qū)及行業(yè)調

57、查薪酬結構、等級及標準的確定薪酬計劃與調整職位設計、編寫職位說明書薪酬管理流程圖100薪酬要素特性 工 資：高差異性、高剛性 獎 金：高差異性、低剛性 津 貼：低差異性、低剛性 福利保險：低差異性、高剛性. 獎金 .工資 .津貼 .福利保險 剛性差異性低高高101外部公平(薪酬水平)薪酬市場調查內部公平(薪酬等級)薪酬結構制度設計個人公平(績效薪酬)崗位調查崗位分析崗位評價個人和團隊業(yè)績技術能力102制定薪酬策略發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展階段薪酬策略薪酬水平薪酬結構類型性質薪酬結構以投資促進發(fā)展合併或迅速發(fā)展階段以業(yè)績?yōu)橹鞲哽镀骄降男匠昱c高、中等個人績效獎結合高彈性以績效為導向保持利潤與保護市場正常發(fā)展至成熟階段薪酬管理技巧平均水平的薪酬與中等個人或企業(yè)績效獎相結合高彈性以績效為導向高穩(wěn)定年功工資折衷以能力為導向、以工作為導向、組合薪酬收穫利潤並向別處投資無發(fā)展或衰退階段著重成本控制低於平均水平的薪酬與刺激成本控制的適當獎勵相結合高彈性以績效為導向折衷以能力為導向、以工作為導向、組合薪酬103薪酬總額構成工資總額股票期權總額獎金總額福利總額與企業(yè)經營狀況掛鉤（比如銷售收入、銷量、產量等）工資總額與企業(yè)整體經營狀況掛鉤股票期權總額特殊獎勵額度由企業(yè)根據情況確定特殊獎勵總額由員工的