與供應商分享知識

1、.：.；與供應商分享知識(發(fā)表日期：2004年11月01日)豐田公司勝利的要素之一：把供應商網(wǎng)絡變成知識分享網(wǎng)絡。Jeffrey H.Dyer、Nile W.Hatch 著豐田汽車公司2003財年的凈利潤高達102.8億美圓，比它最大的三個競爭對手通用、福特和戴姆勒克萊斯勒的總和還要多！在當今競爭日趨猛烈的環(huán)境下，豐田是如何實現(xiàn)上述成就的呢？ 在尋求答案的過程中，許多商界領袖和研討學者都忽視了知識分享網(wǎng)絡的重要性。誠然，知識管理曾經(jīng)成為了一個搶手話題。但是企業(yè)究竟是如何學習的，為什么某些企業(yè)學得比他人更快呢？此外，學習可以超越企業(yè)之間的界限么？ 許多企業(yè)都與供應商和協(xié)作同伴堅持一定間隔 ，不遺

2、余力地守衛(wèi)著本人的內(nèi)部知識。與之構(gòu)成鮮明對比的是，豐田那么向供應商敞開大門，組建旨在促進信息交流的網(wǎng)絡來鼓勵大家分享知識。經(jīng)過這種方式，豐田勝利地協(xié)助這些企業(yè)改良和完善了消費運作，并且獲得了令人震驚的效果：與為豐田的競爭對手供貨的消費部門相比，專為豐田供貨的消費部門的工人的人均產(chǎn)出率要高出14%，存貨程度降低25%，而殘次品率也要低50%。 這些改良給豐田帶來了顯著的競爭優(yōu)勢，從而使得豐田可以經(jīng)過提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品來獲取相當高的額外利潤。正如豐田的董事及前任采購部門指點Koichiro Noguchi所說的那樣：供應商對我們的勝利至關重要。我們必需協(xié)助他們成為最強的企業(yè)。 無獨有偶，越來越多的

3、企業(yè)開場認識到，與協(xié)作同伴并肩作戰(zhàn)，可以獲得宏大的競爭優(yōu)勢。即使是不可一世的微軟公司，也必需依賴世界上許多其他公司才干得以將其產(chǎn)品進展翻譯和本地化，從而打入好像智利和捷克這樣相差十萬八千里的市場。最終，微軟公司在這些國家的上市速度及其產(chǎn)品的質(zhì)量，都將直接依賴于與協(xié)作同伴的協(xié)作和分享知識的好壞程度。 波音、哈雷-戴維森Harley-Davidson以及半導體制造商賽靈思Xilinx等許多公司都曾經(jīng)認識到了與其協(xié)作同伴分享知識的重要性，并且曾經(jīng)開場著手強化這些流程。正如賽靈思公司的副總裁沃爾希梅爾Evert Wolsheimer所說的：我以為，我們與協(xié)作同伴之間的關系在未來將會朝著豐田方式的方向開

4、展。 那么豐田終究做了些什么呢？一項對豐田及其供應商的深化調(diào)查顯示，豐田構(gòu)筑了相關的根底設備，并且組建了一系列的組織間流程，以促進知識在其供應商網(wǎng)絡之間的交流和傳送。這項措施由公司的采購部門和運作管理咨詢部門OMCD牽頭，并且包含三個主要鞒蹋汗絳帷裳橐約白災餮巴哦印?P 流程一：供應商協(xié)會豐田按照其在日本的供應商協(xié)會協(xié)豐會kyohokai的方式，在美國也成立了相應的組織：藍草汽車制造商協(xié)會BAMA。起初，這個協(xié)會旨在為豐田提供一個與供應商交流資訊和搜集反響信息的論壇。會員皆為自愿入會，而入會所能帶來的益處逐漸為大家所認識到。豐田的采購方案總經(jīng)理尼爾森Chris Nielsen說道：在BAMA之

5、前，各供應商高層之間不會自發(fā)地議論和分享信息。幾年之后，情況就有所改觀，由于各供應商高層之間曾經(jīng)建立了相互的聯(lián)絡。 協(xié)豐會的各項詳細措施表達了其分享知識的各種機制。該供應商協(xié)會每兩個月召開一次常規(guī)會議，并且每月或每兩個月還要召開一次專題委員會。前者讓各供應商高層得以分享供應商網(wǎng)絡內(nèi)關于消費方案、方針政策以及市場趨勢等方面的顯性知識。后者那么使得各成員在本錢、質(zhì)量、平安性以及社會活動等四個方面進展更加頻繁的互動，令網(wǎng)絡內(nèi)的一切成員獲益匪淺。例如，質(zhì)量委員會選擇消除供應商設計缺陷作為當年的主題，并每兩個月召開一次會議分享有關這個主題的知識。質(zhì)量委員會還資助各種活動，其中包括每年為一百多名工程師提供

6、質(zhì)量根底培訓、觀賞汽車制造業(yè)內(nèi)及業(yè)外擁有最正確實際的工廠等。流程二：咨詢小組早在1960年代中期，豐田就開場派遣專家顧問協(xié)助其在日本的供應商。為此，公司成立了運作管理咨詢部門OMCD，以獲取、存儲和傳播豐田集團內(nèi)有價值的消費知識。OMCD由6名具有豐富閱歷的資深經(jīng)理人其中每人都曾擔任2個豐田工廠及10個左右的供應商，以及約50名顧問組成。顧問中的15至20人為OMCD的永久成員，而剩下的皆為嶄露頭角的青年才俊，他們經(jīng)過在OMCD的3至5年的崗位輪換，進一步穩(wěn)定其在豐田消費系統(tǒng)TPS方面的知識。豐田將派遣這些公司內(nèi)部的專家到供應商的公司，協(xié)助他們處理在實施TPS的過程中遇到的難題，有時這一派駐就

7、是好幾個月。 有趣的是，豐田并不為顧問的咨詢時間收取任何的費用，相反，他們將OMCD作為一種珍貴的資源提供應豐田集團下的一切成員。一項面向豐田在日本最大的38個一級供應商的調(diào)查顯示，豐田平均每年造訪其公司的頻率為4.2次，每次停留時間為3.1天。 幾年之前，豐田在美國組建了相應的運作管理咨詢部門。該部門成立之初名為豐田供應商支持中心，如今已生長為擁有超越20名顧問，并由前任OMCD顧問Hajime Ohba親身指點的TSSC公司。與OMCD類似，TSSC要求入會的供應商與他人分享工程成果。這有助于豐田將勝利實施TPS各項要素的供應商的最正確實際進展現(xiàn)范，這也鼓勵供應商們向同行敞開大門。 某金屬

8、沖壓件如車身托架的供應商大陸特種金屬制品公司CMS就是一例。咨詢流程起始于豐田派人向大陸公司的員工教授TPS，之后兩家公司就攜手對大陸公司的消費流程進展檢查，將每一消費步驟區(qū)分為增值和非增值步驟。他們發(fā)現(xiàn)30個步驟中，僅有4步為增值流程。于是，豐田和大陸公司對消費體系進展了重組，以去除盡能夠多的非增值步驟。一段時間后，大陸公司一共排除了19個非增值步驟，將啟動時間從原來的2個小時縮減至12分鐘。此外，多數(shù)零部件的庫存程度也減少至原來的1/10左右。當時的大陸公司總裁霍梅爾George Hommel是這樣評價公司得到的益處的：假設我們沒有和豐田協(xié)作，我們不會獲得今天的成就。我們從客戶那里學到的，

9、有80%都豐田。流程三：自主學習團隊OCMD將豐田在日本的五十多個主要供應商分成自主研修組jishuken，以共同研討消費效率及質(zhì)量改良方面的問題。學習團隊在一名OMCD顧問的協(xié)助下，首先確定一個主題，隨后花3個月的時間對每一位團隊成員的工廠所存在的問題進展研討。自主研修組是一個先進的知識分享機制，各成員一同對有關TPS的新想法和運用進展討論，并且作為一個團隊共同窗習。然后，各團隊將有價值的閱歷傳送給豐田以及整個供應商網(wǎng)絡。 豐田經(jīng)過在40個供應商中組建3個工廠開展活動PDA的中心團隊，從而在美國復制了自主研修的理念。與供應商協(xié)會如出一轍，會員也是自愿入會的。成立之后第一年的主題為質(zhì)量改良，由

10、于正如豐田的尼爾森所說的那樣：每個人都以為他們可以改良質(zhì)量。每一位PDA的成員都被要求挑選工廠內(nèi)的某條消費線，進展實施某項理念的實驗。 經(jīng)由PDA來傳送知識之所以特別有效，緣由之一是由于它所涉及的學習是與詳細業(yè)務息息相關的。某車身零件供應商的工廠經(jīng)理舉了下述例子：去年，我們的噴漆本錢下降了30%，這是由于我們采用了一項建議，在油漆噴嘴處減壓，同時調(diào)整放射軌道，從而減少了油漆的浪費。打造知識分享網(wǎng)絡在供應商協(xié)會、咨詢小組和學習團隊這三個知識分享流程之間，豐田建立了良好的組織架構(gòu)和協(xié)作關系，這并非偶爾。其實，豐田在美國和日本組建這些機構(gòu)時遵照了一樣的順序，先是在供應商之間建立起較弱的、不會構(gòu)成要挾

11、的相互聯(lián)絡，以便日后開展成為穩(wěn)定的、互置信任的協(xié)作關系。隨著各機構(gòu)的開展和關系的日趨成熟，該流程帶動了一切豐田供應商彼此之間的認同。正如某供應商經(jīng)理所說：我們是豐田集團的成員。這就意味著我們情愿盡我們所能協(xié)助 其他集團的成員。 其次，豐田經(jīng)過派遣咨詢顧問，以最低的本錢向供應商教授有價值的知識，逐漸強化了它與供應商之間的雙邊關系。結(jié)果，各供應商更積極地參與到關系網(wǎng)絡中來，不僅是為了展現(xiàn)他們對豐田的承諾，而且也是為了可以從豐田學到更多知識。 雖然供應商協(xié)會所促進的信息交流多數(shù)集中在顯性知識的范疇，咨詢顧問的親身造訪也有效地傳送了具有更高價值的隱性知識。而且，咨詢顧問還營造了一個互利互惠的氣氛。供應

12、商們開場覺得本人有義務與豐田分享那些使消費運作得以顯著改善的知識和閱歷。 最后，PDA學習團隊培育和穩(wěn)定了供應商之間的多邊關系，同時有利于他們分享隱性知識。如今，供應商們參與該團隊有兩大主要鼓勵要素。首先，他們了解作為豐田的供應商之一，跟上時代的步伐有多么的重要。他們充分認識到，過去單純依托消費效率的提高來獲取利潤的做法，如今越來越不適用了，而且他們也清楚本人正在和其他競爭對手在學習的道路上賽跑，由于豐田的業(yè)務在各供應商之間的分配是基于其相對績效程度的改善。這極大地鼓勵了供應商以盡能夠快的速度進展學習和提高。另外，供應商們對該網(wǎng)絡產(chǎn)生了極大的認同感，以為本人有義務在信息交流的過程中與其他供應商

13、互惠互利，因此他們開場更為自在地與其他成員分享知識。利己也利人為了在美國的汽車消費，豐田從美國公司那里采購的零部件數(shù)超越了其采購總數(shù)的70%。相應地，豐田也越來越多地和它的美國競爭對手一樣的供應商們開展協(xié)作，這便為我們提出了一個值得討論的問題：豐田如何在這些供應商處獲得競爭優(yōu)勢？傳統(tǒng)的經(jīng)濟學實際通知我們，僅有的能夠是經(jīng)過提高相對議價才干從而獲取較低的單價程度。然而在美國，豐田的產(chǎn)量低于美國的競爭對手，從而使其處于不利的位置。但是豐田經(jīng)過向美國供應商提供知識和技術、提高那些專門為豐田供貨的消費部門的消費效率的方式，抑制了上述缺陷并且獲得了競爭優(yōu)勢。 與三巨頭通用汽車、福特、戴姆勒-克萊斯勒相比，

14、豐田明顯更多地努力于與美國供應商分享知識的活動當中。豐田派遣人員造訪供應商的工廠以交流技術信息的頻率是平均每年13天，而三巨頭的這個數(shù)字僅為6天。某工廠經(jīng)理說道：我們從豐田那里學到了不少知識。我們學會了按序裝運in-sequence shipping，降低庫存的看板體系kanban，單件式消費one-piece production以及規(guī)范化作業(yè)等。我們甚至還學到了有關豐田人力資源的培訓理念和方法。 更為廣泛的知識分享產(chǎn)生了宏大的影響。供應商為豐田供貨的消費部門的殘次品率平均下降了84%，而為其最大客戶三巨頭供貨的消費部門的殘次品率僅下降46%。類似的，為豐田供貨的消費部門的庫存平均下降了35

15、%，而為三巨頭供貨的消費部門的庫存僅下降6%。同時，為豐田供貨的消費部門的消費效率提高了36%，而為三巨頭供貨的消費部門的消費效率僅提高了1%。 知識分享的后續(xù)效應也非常顯著。豐田經(jīng)過將技術轉(zhuǎn)移給供應商，從而協(xié)助他們極大地提高了績效程度，這也反過來為豐田帶來了宏大的競爭優(yōu)勢。試想，與同級別美國汽車相比，豐田所享用的顯著的溢價程度：新車平均溢價為9.7%，而二手車為17.6%。更高的質(zhì)量程度是豐田汽車可以實現(xiàn)較高售價的主要緣由之一。 豐田的閱歷有力地證明了，在供應商網(wǎng)絡內(nèi)構(gòu)筑較高程度的知識分享流程，能為企業(yè)發(fā)明和維持競爭優(yōu)勢。上述原那么有著更為廣泛的適用空間，例如，還可適用于包括合資企業(yè)等在內(nèi)的

16、其他協(xié)作同伴關系網(wǎng)絡類型。實踐上，與供應商和協(xié)作同伴建立起有效的組織間知識分享流程，對每一個努力超越競爭對手的公司來說都是至關重要的。正如某資深豐田經(jīng)理人所發(fā)現(xiàn)的那樣：我們并不過分擔憂知識能夠會泄露給競爭對手。總有些知識會泄顯露去。但是當這種情況發(fā)生之時，我們曾經(jīng)掌握了新的知識。我們是個挪動標靶。原文經(jīng)答應摘自2004年春季號，麻省理工學院2004年登記版權，Tribune Media Services International發(fā)行。魏力譯。Jeffrey H.Dyer為位于美國猶他州Provo市的Brigham Young大學Marriott學院講授全球戰(zhàn)略的Horace Beesley教

17、席教授。Nile W. Hatch為該學院戰(zhàn)略學助理教授。抑制知識傳送的妨礙 從某一客戶處習得的知識運用于另一客戶身上，效果能夠是截然相反的，主要是由于知識有時是在特定的情境下才有用。此外，阻遏知識的傳送有以下兩大主要妨礙：網(wǎng)絡限制和內(nèi)部流程局限性。 網(wǎng)絡限制?？蛻舻哪稠椞厥庹呋蛘咂渌?guī)定能夠會限制知識的傳送。例如，美國汽車制造商三巨頭之一的某公司要求某供應商運用尺寸為4英尺X6英尺、滿箱時重達200至300磅的大型貨箱。相比之下，豐田要求該供應商運用尺寸為2英尺X3英尺、滿箱時分量為40磅的小型貨箱。這種差別會產(chǎn)生假設干重要影響。運用大型貨箱的制造流程將要求更多的場地空間，并且供應商還需求

18、購買叉車及雇用叉車操作工來搬運貨箱。大型貨箱不僅笨重，而且也難于堅持清潔，從而對產(chǎn)質(zhì)量量產(chǎn)生影響。 另外，假設運用大型貨箱，為了進展組裝作業(yè)而按照特定順序?qū)Ξa(chǎn)品進展分類和陳列，那么更為不便。然而，大型貨箱非常適宜美國公司的消費線體系他們運用叉車及大量的場地空間，因此他們不允許供應商運用小型貨箱。這樣，供應商就無法復制豐田所運用的流程。 內(nèi)部流程局限性。大型機器被螺絲或水泥固定而無法挪動、地面上的溝渠、運用程序被固化于設備中，等等諸如此類的內(nèi)部流程局限性添加了傳送知識的本錢。正如某位經(jīng)理所說的那樣：當他投資于自動控制時，總是試圖將一切能夠自動化的流程都實現(xiàn)自動化。而當他需求改動一個高度自動化的流程時，困難將隨之而來。這樣做從來都沒有奏效過。 內(nèi)部流程局限性有助于解釋為什么有些供應商提高消費效率的速度相對較慢。經(jīng)理們無法按照他們的要求進展改動，或者他們必需等到客戶終止某一產(chǎn)