管理的常識陳春花著讀書筆記

1、管理的常識讓管理發(fā)揮績效的 7個基本概念前言管理就是把理論變?yōu)槌ＷR。第一章什么是管理管理沒有對錯，只有面對事實解決問題。管理的理解第一，管理就是讓下屬明白什么是最重要的；第二，管理不談對錯，只是面對事實，解決問題；應該訓練解決問題，而不是尋找原因和責任。例子：機修修機器、總裝員工亂丟垃圾。第三，管理是“管事”而不是“管人”；清晰的界定必須要做的事情，以及做事的標準。第四，衡量管理水平的唯一標準是能否讓個人目標與組織目標合二為一;第五，管理就是讓一線員工得到并可以使用資源。對績效負責的管理觀第一，管理只對績效負責；只有功勞才會產(chǎn)生績效，苦勞不產(chǎn)生績效 只有能力才會產(chǎn)生績效，態(tài)度必須轉化為能力才會

2、產(chǎn)生績效才干才產(chǎn)生績效，品德需要轉化為才干才會產(chǎn)生績效人都會犯錯誤，所以我們不能夠在品德上下賭注，管理所要做的就是讓人沒機會犯錯第二，管理是一種分配，分配權力、責任和利益；第三，管理始終為經(jīng)營服務。管理做什么，必須由經(jīng)營來決定；管理水平不能夠超越經(jīng)營水平管理解決的三個效率第一，使勞動生產(chǎn)率最大化的手段是分工；科學劃分工作元素員工選擇、培訓和開發(fā)與員工經(jīng)常溝通管理者與員工應有平等的工作和職責范圍第二，使組織效率最大化的手段是專業(yè)化水平和等級制度的結合；韋伯組織管理的原則約定：權力是組織而非個人。組織管理的核心就是讓權力從個人的身上回歸到職位上，也就是組織本身上，只有在這種情況下管理效率才會得到。

3、當權力是職位的含義的時候，就要求權力表現(xiàn)出專業(yè)能力，簡單 地說也就是權力需要承擔職責，沒有職責的權力是不存在的。組織效率最大化的手段是專業(yè)化水平與等級制度的結合。第三，使個人效率最大化的手段是個人創(chuàng)造組織環(huán)境，滿足需求，挖掘 潛力。管理要解決企業(yè)的三個問題：1、如何使勞動生產(chǎn)率最大化；2、 如何使組織效率最大化；3、如何使個人效率最大化。我要強調的觀點是勞動效率、組織效率和個人效率是一個不斷遞 進的過程，也就是說先有勞動效率的獲得，再尋求組織效率，之 后再發(fā)揮個人效率，才能達到最好的結果。如何能管理有效第一，時間管理；第二，系統(tǒng)思考；第三，培養(yǎng)人。企業(yè)組織的管理內容企業(yè)管理內容包括計劃管理、流

4、程管理、組織管理、戰(zhàn)略管理和文化管理。一個好的企業(yè)管理，是需要這五項內容和諧發(fā)展、協(xié)同作用的， 而這五項內容的協(xié)同就是企業(yè)的系統(tǒng)能力。第一，計劃管理：回答資源與目標是否匹配的問題；目標是計劃管理的基準。目標管理實現(xiàn)需要：高層強有力的支持；目標要能夠檢驗；使目標清晰。資源是計劃管理的對象。目標與資源兩者匹配的關系是計劃管理的結果。衡量計劃管理好壞的標準：當所擁有的資源能夠支撐目標的時候，計劃管理得以實現(xiàn)；當資 源無法支撐目標或者大過目標的時候，要么浪費資源，要么“做 白日夢”。第二，流程管理：解決人與事是否匹配的問題；簡單描述流程管理，就是人人有事做，事事有人做。實現(xiàn)流程管理需要改變管理的一些習

5、慣，一個是打破職能習慣； 一個是培養(yǎng)系統(tǒng)思維習慣；三是形成績效導向的企業(yè)文化。第三，組織管理：回答權力與責任是否匹配的問題；實現(xiàn)組織管理需要兩個條件：專業(yè)化和分權。第四，戰(zhàn)略管理：解決企業(yè)核心能力的問題；企業(yè)核心競爭能力的三個基本特征：1、核心競爭力提供了進入多 樣化市場的潛能；2、核心競爭力應當對最終產(chǎn)品中顧客重視的價 值做出關鍵貢獻；3、核心競爭力應當是競爭對手難以模仿的能力。戰(zhàn)略管理包括：有利于學習和創(chuàng)新的組織管理機制，創(chuàng)造充滿活 力的創(chuàng)新激勵機制，以市場為導向、以顧客價值追求為中心的企 業(yè)文化氛圍，依賴既開放又相互信任的合作環(huán)境。當企業(yè)通過實現(xiàn)市場和顧客價值得到了效益，企業(yè)就必須通過內

6、 部管理進一步提高效率，這樣內外結合可構成既有企業(yè)自身特色 又符合外部市場需求的差異競爭優(yōu)勢。第五，文化管理：解決企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的問題。從管理方式的角度（定量），管理方式對企業(yè)文化的推動有這樣 的發(fā)展過程：人事制度一一人的管理一一企業(yè)管理方式一一核心 價值觀一一企業(yè)文化。需要說明：計劃管理、流程管理和組織管理被稱為基礎管理，這 是企業(yè)生存的關鍵。戰(zhàn)略管理和文化管理是更高一個層面的管理, 不要把戰(zhàn)略管理和文化管理放在企業(yè)管理的基礎上來做，那樣會 適得其反。第二章 什么是組織 組織是為目標存在的，組織里的人與人是不平等的。組織的理解一組織的存在是為了實現(xiàn)目標，組織管理的存在是為了提升效率。第一，“公

7、司不是一個家”；正式組織中我們運用權力、責任和目標聯(lián)結人們，非正式組織中我 們運用情感、興趣和愛好聯(lián)結人們。第二，組織必須保證一件事是同一組人在承擔；第三， 在組織中人與人公平而非平等；第四， 分工是個人和組織聯(lián)結的根本方法。組織因目標而存在一如果公司的目標是為顧客創(chuàng)造價值、獲得盈利之外的任何東西，譬 如這個目標只是將公司做大，或者成為技術領導者，那都會使公司 陷入麻煩之中。組織內的關系是奉獻關系一我們需要明確：組織內人和人的之間是奉獻關系，不是管理和被管 理關系，甚至不是“合作”關系。如何使組織關系變成奉獻關系：第一，工作評價來源于工作的相關 者；第二，“絕不讓雷鋒吃虧”；第三，激勵和宣揚組

8、織的成功而 不是個人的成功。組織處在不確定的商業(yè)世界中第一，管理者需要學會混沌的思維方式；第二，組織需要構建自己的彈性能力；第三，在組織內部打破均衡狀態(tài)；第四，實現(xiàn)組織學習。第三章什么是組織結構組織結構就是讓權力和責任的關系匹配。組織結構是自我約定的關系組織結構的功效組織結構所要解決的是權力與責任關系是否匹配的問題組織結構更要依據(jù)責任而不是權力來設定組織結構可以重新建立組織和個人之間的心理契約組織結構設計原則第一，指揮統(tǒng)一；第二，控制幅度；第三，分工；第四，部門化。組織結構需要配合企業(yè)發(fā)展的需要第一階段，創(chuàng)業(yè)階段（直線型組織架構的特點）；第二階段，成長階段（職能型的特點）；第三階段，發(fā)展階段（

9、事業(yè)部制的特點）；第四階段，持續(xù)發(fā)展階段（董事會制的特點）。組織結構特殊效能第一個層面是職權階層；第二個層面是直線和幕僚的區(qū)分；第三個層面是部門的劃分；第四個層面是授權和分權；第五個層面是形式化的程度；第六個層面是控制幅度；第七個層面是專業(yè)化。常用組織結構優(yōu)劣勢分析職能型結構、事業(yè)部制、扁平化結構、矩陣式結構、網(wǎng)絡結構第四章 什么是領導 領導是指影響別人，以達到群體目標的過程。領導的理解領導者是負有指導、協(xié)調群體活動的責任的人。影響力由兩部分組成：第一是權力，第二是個人魅力。權力產(chǎn)生的影響力體現(xiàn)在五個角度：1、法定權；2、專家權；3、獎賞權；4、懲罰權；5、統(tǒng)治權。對于權力所產(chǎn)生的影響力而言，

10、法定權、專家權和獎賞權應該多使用， 而統(tǒng)治權和懲罰權盡量少用，但是一旦使用就要嚴格有效。魅力的五大構成要素：1、外貌；2、類似性；3、好感回報；4、知識；5、能力（認同力、網(wǎng)絡 力、辦事力）。領導者和管理者領導者（最高領導）：定立方向、構建團隊、促進變革。應該關注成長和未來，關注公司管理層建設的問題、公司戰(zhàn)略的問題、公司變革的問題。管理者（公司中層）：解決問題、保持穩(wěn)定、按章行事。應該關注績效和當前，關注制度和規(guī)范的執(zhí)行、面臨問題的解決方案和行動。領導的技能人際技能、概念性技能、技術性技能領導技能的核心：與人合作的能力。經(jīng)典領導理論的應用理解應該適應領導者的風格而非改變他改變領導風格比改變環(huán)境

11、條件要困難的多。沒有不好的士兵，只有不好的將軍找到途徑滿足需求，目標就會達成選擇的途徑和員工需求以及承擔的任務特征要保持一致。對有能力的員工需要尊重和授權。對職業(yè)經(jīng)理人的管理方式例外管理、根據(jù)業(yè)績給予合理的報酬核心人才的管理方式1、發(fā)揮領袖的影響力（達成價值觀和使命的認同）；2、真正的關心個人；3、心智的激勵。如何讓授權有效 授權真正的好處就是可以真正的培養(yǎng)人。授權的關鍵是目標設定不做授權。授權五個注意：1、機構越大越要授權；2、任務和決策越重要，越不能授權；3、任務越復雜越要授權；4、部屬之間相互不信任，不能授權；5、 部屬的責任心不夠，不能授權。利用環(huán)境向上管理向上管理：有意識的配合上司取

12、得工作成效。建立并培養(yǎng)良好的工作關系：1、和諧的工作方式；2、相互期盼；3、信 息流動；4、誠實與可靠；5、合理利用時間與資源。向上管理：技巧和注意的問題利用上司的資源和時間保持正式的溝通發(fā)揮上司的長處欣賞與信任第五章什么是激勵漲工資并不會帶來滿足感，只會降低不滿。激勵的兩個角度：1、把工作變成游戲；2、站在對方的角度來做，而不是自己。人為什么工作1、賺錢；2、消耗能量；3、社會交往；4、成就感；5、社會地位。漲工資并不會帶來滿足感保健因素：一個人展開工作所必需的條件，如工資、崗位、培訓、福利、工作設備等；激勵因素：一個人做好工作所需要的條件，如晉升、獎金、價值的肯定、額外的工作條件等。如果使

13、用保健因素，就要絕大部分人得到；保健因素只能開、不能降；如果使用激勵因素，就要確保獲得激勵因素的員工是很少的一部分人。最低層次的需求如果得不到滿足影響力最大馬斯洛五層次需求理論：生理、安全、交往、尊重、自我實現(xiàn)。強調人的需要是由底向高遞進的；最低層次的沒被滿足的需求最有影響力；已經(jīng)滿足的需求，不再有激勵的效果。人不流動也許是因為安于現(xiàn)狀不求發(fā)展 奧德佛需求三層級：生存、聯(lián)系、成長。人的需求不是由低向高遞進的，而是多種需求同時存在的；當一個人的需求滿足遇到挫折的時候， 這個人會選擇降低自己的需求，放棄更高的需求，回歸到較低一層的需求上；確定人的需求的影響因素是：他自己的發(fā)展水平和他在團體當中的經(jīng)

14、驗。不要滿足需求而是引導需求成就需要、權力需要、親和需要不要在滿足員工需求方面花太多的腦筋，而應該選擇能夠自我激勵的員工，選擇成就動機高的員工。滿足感并不一定帶來高績效激勵不發(fā)揮作用的情況工作超量所造成的疲憊；角色不清，任務沖突；不公平的待遇。以上情況，不要動用激勵的措施，而是切實地改變人們所處的工 作狀態(tài)，合理的工作量設計、清晰的職責、明確的任務以及公平 的待遇。不公平是絕對的公平理論的核心：通過比較每一個人的付出，使人們獲得公平的感覺。中國人最在意平均。人會成為他所期望的樣子運用好期望理論：1、設計的目標不要太高；2、設計一個讓所有人認為公平可信的載體；3、承諾要兌現(xiàn)。金錢是最重要的激勵措

15、施有效的激勵措施的三個基本特征：1、重要性；2、可見度；3、公平感，成本最低而且有效的四種激勵措施1、鼓掌；2、贊美；3、鮮花；4、隆重的儀式。第六章 決策如何有效 集體決策，個人負責，而非個人決策，集體負責。決策的目的是為了執(zhí)行決策的重點：做出決策之后，能不能夠確保決策獲得真正執(zhí)行。決策的第一個重點：做任何決策的時候，首先不是判斷這件事情要不要做，而是判斷能不能找到人去做。決策本身就是解決問題。重大決策必須是理性決策管理決策困難的地方是，既要面對人，也要面對事。所以管理者既要具備自然科學的思維方式，也要具備社會科學的思維方式。理性決策怎么做？1、識別問題；2、確定標準；3、分配權重；4、擬定

16、方案；5、分析方案；6、選擇方案；7、執(zhí)行方案；8、評價方案。集體決策，個人負責集體決策所需條件：相對少的人數(shù)并能夠信任；是否可以短時高效地舉行會議；是否能夠高頻度無障礙地交流溝通；是否都能開誠布公相互配合做事；是否都能了解其他人的作用和技能?；パa的技能；所有的三類技能，不論是實際的還是潛在的，能否反映團隊的成員資格；每個成員有無可能在所有三類技能上把自己的水平提高到團隊目的和目標所要求的水平；無論從個人或是集體的角度，決策成員是否愿意花時間幫助自己和他人學習和發(fā)展技能。共同責任感基礎上的具體目標和共同的工作方法。個人承擔責任乃是我們對自己和他人做出的嚴肅承諾，是從兩個方面支持集體的保證：責任

17、和信任；集體成員之間相互承擔責任可以用來檢驗集體目的和方法的質量。個人決策的局限性四個“人際錯覺”：首因效應、暈輪效應、新近效應、角色固著。不易察覺的偏好?？焖俣行Q策的五種方法獨斷式?jīng)Q策、咨詢式?jīng)Q策、群體決策（多數(shù)人控制）、群體決策（共識）、 授權。決策有效的評估標準：1、決策方案的合理性；2、成員的接受與支持程度。群體決策不是最好的決策群體決策是折中的、考慮了多方面因素的選擇，其最大的功效是控制風險而非得出最佳決策。第七章 什么是計劃 計劃就是為實現(xiàn)目標而尋找資源的一系列行動?？冃Ч芾恚哼m用于直接產(chǎn)生績效的企業(yè)或部門，有利于創(chuàng)新；計劃管理：適用于不直接產(chǎn)生績效的企業(yè)或部門，有利于成本控制

18、。計劃管理是所有管理的基礎；計劃管理可以解決企業(yè)健康成長的問題。企業(yè)成長過程中無法克服的三對矛盾：長期與短期、變化與穩(wěn)定、效率 與效益。廣義的計劃是指制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃執(zhí)行情況三個緊密銜接 的工作過程。狹義的計劃工作是指制定計劃，即根據(jù)實際情況，通過科學的預測，權 衡客觀的需要和主觀的可能，提出在未來一定時期內要達到的目標，以 及實現(xiàn)目標的途徑。計戈U就是 5W1H (What/Why/When/Where/Who/How )。目標是不合理的目標是對未來的預測，無法合理，要探討是否必要。計劃最真實的含義：確保行動合理，能夠找到資源，以實現(xiàn)不合理的目 標。目標不能討價還價，資源可以。沒

19、有行動的計劃是無效的，沒有計劃的行動是致命的。一定要在意行動如何達成目標：把目標放在一邊，花費所有的時間來討論、分析和總結 實現(xiàn)目標的行動的合理性、資源的安排以及時間的控制。標準的計劃包括：目標/目的計劃的有效期行動的方向控制的程序及方法：何事（活動）；何時（開始和結束時間）；何人（負責什么）；何地（實施活動）計劃管理如何推動企業(yè)發(fā)展高層管理者對企業(yè)的成長和長期發(fā)展做出貢獻，中層管理者對企業(yè)的穩(wěn) 定和效率做出貢獻，基礎管理者對企業(yè)的成本、質量和短期效益做出貢 獻。制定計劃的關鍵目標（即理想狀態(tài)）和現(xiàn)實之間的差距，是我們可以確定行動合理的出 發(fā)點，只要行動可以縮小和消除這個差距，行動就是合理的。計劃的有效性計劃最核心的部分是預算，第二個關鍵是激勵政策的安排。保證計劃有效性的三個重要因素：1、管理人員對計劃的態(tài)度；2、不要 用原來的方法解決問題；3、上司的支持不夠充分。目標管理 組織管理的核心：目標牽引的能力。目標是成就