管理學原理案例分析：法國總部來了個中國人

1、學院：經濟管理學院班級：工商管理 161班管理學原理案例二分析：法國總部來了個中國人案例原文：法國香水公司德龍國際是一個家族企業(yè)， 對其法國身份有著十足 的驕傲。（德龍國際法國背景介紹）然而，在經過數(shù)十年的兩位數(shù)增 長后，德龍的市場占有率開始下滑。公司的標志產品 無憂”牌香水的 忠實顧客群年紀越來越大。更糟的是，從全局來看，德龍的品牌反映 的是北美和歐洲市場的喜好， 而這些市場現(xiàn)在已經停止增長。 公司未 來的發(fā)展前景是在新興市場，然而，中國和其他亞洲市場的消費者卻 不大喜歡歐洲香水那股濃濃的香味。（德龍國際公司品牌反應力和未 來發(fā)展前景）公司在拉美市場的銷量也同樣不理想。 新上任的全球產 品開

2、發(fā)副總裁楊建國感受到了巨大壓力。楊建國最初在德龍國際擔任中國研發(fā)實驗室負責人。（楊建國簡歷簡介）在他的領導下，實驗室配制出了兩種在亞洲市場大為熱銷的 香水。后來，他升任公司的中國區(qū)經理。接下來的一年半時間里，他 領導的中國區(qū)是德龍公司在新興市場中業(yè)務發(fā)展最快的地區(qū)。于是， 公司CEO阿蘭德龍決定將他提升為全球產品開發(fā)高級副總裁（楊建國當詵全球開發(fā)高級副總裁）,當時競爭這一職位的還有三位候選人， 他們都是法國總部的資深高管，其中負責發(fā)達國家市場的副總裁伊夫 原本最有希望得到這一職位，另外兩位候選人則是護膚品營銷副總裁 埃莉斯和水療產品部門總經理安托萬。 阿蘭之所以放棄了三個他更為 熟悉和信任的法

3、國人而選擇了一個中國人， 主要原因就是看中楊建國 對亞洲市場的熟悉。（職位競爭者：中國研發(fā)實驗室負責人：楊建國， 發(fā)達國家市場副總裁：伊夫，護膚品營銷副總裁：埃莉斯，水療產品 部門總經理：安托萬。并表明個人選擇楊建國當全球開發(fā)副總裁的原 因：德龍國際在華未來發(fā)展前景廣泛）自楊上任以來，他收到了來自方方面面的建議，其中大多數(shù)提議 都反映的是法國文化和法國形象。（文化沖突：法國文化，中國文化）就連公司CEO阿蘭也表示希望和法國著名女影星卡特琳德納芙簽 約，讓她做公司產品代言人，借此恢復無憂牌香水的銷量，甚至可能 以她的名字命名一款香水。阿蘭還考慮和一位受人尊重的巴黎皮膚科 醫(yī)生合作推出一個新品牌。

4、對此，楊不以為然，因為他覺得在法國之外，沒人知道這位皮膚 科醫(yī)牛是誰。楊的關注點不在歐美等西方市場.而是在新興市場，尤 其是自己熟悉的中國市場。（楊建國的關注點）他建議公司培養(yǎng)中國 年輕人對空氣清新劑的興趣， 開發(fā)出香味清新淡雅、適合中國人品味 的新產品。他還計劃開發(fā)針對年輕男士的護膚產品， 并提議由中國的 跨欄明星劉翔擔任代言人。（德龍國際兩位領導選擇：1.CEO選擇高 度法國文化選擇法國影星卡特琳德納芙及著名巴黎皮膚科醫(yī)生2.楊建國選擇劉翔代言產品）而楊的法國同事，尤其是伊夫，則對楊十分不滿，因為在他們看 來，楊對于公司主要市場的西方客戶完全不在意，從不征詢他們對于西方市場的意見。盡管楊晉

5、升到了全球產品開發(fā)高級副總裁的職位, 但他并沒有被他的法國同事們所接受， 甚至CEO本人對他也不信任。楊似乎已經成了 一個局外人， 他沒機會參與戰(zhàn)略決策。在一次高 管會議開會前，伊夫、安托萬和阿蘭在會議室門口竊竊私語，看到楊 走過來就緘口不言。而在阿蘭正式宣布散會后,也是楊先離開了會議 室，阿蘭還在繼續(xù)跟安托萬討論和皮膚科醫(yī)生合作的事。 這讓楊覺得 有些不自在，因為他認為自己既然是全球新產品的負責人， 安托萬就 應該和他討論，而不是直接找阿蘭商量。楊建國有時無意中會聽到同事對自己的一些評論，類似邊緣化”、不夠老成”之類的。（邊緣化問題凸顯）甚至有傳聞，在阿蘭 的鄉(xiāng)間別墅有個聚會，伊夫、安托萬和

6、埃莉斯都在客人名單之列，唯 獨他沒有受到邀請。此外，每當楊想推廣自己的點子時，他能得到的， 除了禮節(jié)性微笑就再也沒什么了。埃莉斯曾經私下建議他注意交際方式。她說：你不得不做出一些妥協(xié)因為你不可能改變他們。和他們好好溝通吧?！睏铋_始思忖，自己接受這份工作是不是個錯誤。 相比之下，在管理中國區(qū)業(yè)務的時 候，他的日子反而過得更舒坦，他可以想做什么就做什么。通過本案例分析得到：楊建國無法從中國研發(fā)實驗室轉化為德龍國際全球開發(fā)高級副總裁原因主要由兩方面造成、無論是楊建國本人、還是德龍國際CEO: 阿蘭德龍都應承擔一定責任。楊建國無法順利轉變角色的原因：.文化沖突文化沖突主要表現(xiàn)在中國文化和法國文化的碰撞

7、、中國區(qū)域 公司管理制度和西方公司管理制度方面的差異及中國區(qū)域公司文 化和西方文化的差異。楊建國在中國研發(fā)實驗室負責人在職期間主要負責中國區(qū)域 公司未來潛力市場的開發(fā)工作。需要開拓、進取的精神，而德龍國際 是家族企業(yè)兼顧著固有的傳統(tǒng)及驕傲文化形成對比。又因東西方文化差異：亞洲社會的運作依靠一個清晰界定的社會層級體系， 不同層級 的人員有著各自的角色和職責，人們依照清晰的職責劃分而各司其 職。而在西方商業(yè)管理環(huán)境中工作， 楊建國需要適應管理結構更加扁 平化和松散化的西方公司企業(yè)。.人際關系及溝通能力對于楊建國來說由中國研發(fā)室負責人升遷全球開發(fā)高級副總裁不僅是工作地點的改變還在于管理區(qū)域的擴大化：

8、由區(qū)域化向全球化轉變。所以楊建國必須要學會與新同事們充分溝通，彼此之間交換意 見及維系人際關系。這樣無論楊建國是在歐美成熟市場還是在亞洲新 興市場發(fā)展，公司成員才能真正理解楊建國對于產品開發(fā)及德龍國際 新興市場開發(fā)規(guī)劃的觀點。然而楊建國拒絕與同事討論西方市場的情 況，甚至是在伊夫豐動找上門來時，楊也僅僅是敷衍了事。. CEO阿蘭在挑詵候詵人時標準不明確。在幾位很有希望的候選人中挑選了楊建國、 看重的是楊建國的技 術背景、以及楊建國對于亞洲新興市場和消費者喜好的深刻了解。但是阿蘭卻忽略了其他重要條件，例如楊與總部同事的關系、楊對于成 熟市場產品開發(fā)的歷練與知識、 楊對于德龍總部做決策的信息基礎與

9、 流程的掌握程度，等等。4,德龍公司缺少對新上任領導人的系統(tǒng)培訓計劃。這就造成了楊在上任時，既不了解自己的工作職責到底是什么，也不清楚公司總部為人處事的潛規(guī)則。 這直接楊建國在上任之前的準 備工作不充分，進而影響上任后的業(yè)績。綜上案例分析，要使楊建國順利轉變角色，無論是楊建國本人， 還是首席執(zhí)行官阿蘭德龍和德龍公司都需要做出努力和改變。對于楊建國來說：楊建國應該明確自己的工作職責究竟是什么。 作為德龍國際新上 任的全球產品開發(fā)高級副總裁，楊建國不能再以領導中國區(qū)域時那樣 思考問題。盡管楊目前的主要工作內容以開拓新興市場為主，楊建國也一定要從全球化角度統(tǒng)籌安排、而不能對西方市場完全不管不顧。楊建

10、國可以通過下列方法使自己加快角色轉變：1.參加法國文化介紹活動及德龍國際公司文化歷史介紹。2,通過參與公司的各類小型項目、積累自己除新興市場開發(fā)之外的經 驗，了解全球項目的運作流程、決策標準、主要市場的特點以及主要 客戶群特色和營銷方法，等等，講而總結出新興市場與成熟市場在運 作模式上的區(qū)別。這不僅使自己得到新的能力鍛煉、 也可以掌握公司 跨地域合作的方法及理念。3尋找一位導師，以幫助自己解決角色轉換期內人際關系構建及潛規(guī) 則的了解。例如公司總部里哪些是關鍵人員、如何與他們建立必要的人際關系、公司內部的決策流程是什么，以及有哪些潛規(guī)則。4利用企業(yè)高級管理者“幫帶”精神、強化某一方面的技能。例如

11、：副總裁伊夫可以傳授楊建國很多有關成熟市場的知識與技巧，首席執(zhí)行官阿蘭可以給楊仔細分析德龍這個法國品牌在全球化進程中的優(yōu)勢所在。這些知識與技巧，將幫助楊更好地勝任新職位。除此之外， 從勝任能力方面來說，楊還必須在人際關系、商業(yè)技巧以及個人性格 特質這三方面加強鍛煉。而對于首席執(zhí)行官阿蘭和德龍公司來說：因將新任領導人的培訓發(fā)展計劃列入議事日程，首席執(zhí)行官阿蘭可以從以下幾方面著手：一，根據新職位的要求，明確定義該職位的能力標準。阿蘭僅憑楊在 開拓中國市場的表現(xiàn)就任命其為全球產品發(fā)展高級副總裁、決定過于草率，我認為有幾項標準是應該被列入考慮范圍的：來自53個國家的的下屬們評出對的杰出領導的 22個普

12、遍特征1.積極的(positive)個人的特點是樂觀自信2可靠的(trustworthy )值得信賴的3具有管理技巧(administrativelyskilled )可以計劃、組織、協(xié)調和控制許多下屬工作4公正(just)依據事情的是非曲直來采取行動5雙贏的問題解決者(win-winproblemsolver )可以確定解決方案，是的興趣不同甚至相 反的員工們感到滿意6鼓勵(encourageing)通過打消下屬的顧慮和給下屬適當?shù)慕ㄗh，使得下屬充滿勇氣、 自信和希望7聰明(intelligent)精明，學習和理解事情比較容易8果斷(decisive)果斷的進行決策9見多識廣(informe

13、d)知識淵博，對信息有感知力10有效的談判者(effectivebargainer)能夠有效地進行談判，在互利的基礎上與別人做 出交易11遠見(foresight)預測將來可能發(fā)生的事件12未雨綢繆(plansahead)提前進行預測和準備13動機激發(fā)者(motivearouser)激發(fā)下屬將自己的努力建立在責任和自我犧牲的基礎上14善于溝通(communicative )與下屬經常進行溝通15精益求精(excellenceoriented)對自己和下屬的績效精益求精16信心建造者(confidencebuilder)通過對自己的下屬展示自己的對他們的信任，來使下屬也充滿自信17誠實(hone

14、st)說話和行為誠實18充滿活力(dynamic)全心投入，精力充沛，熱心和主動的19協(xié)調者(coordinator)可以對下屬的工作進行整合和管理20團隊的建造者(teambuilder)能夠引導團隊成員一起進行工作21激勵下屬(motivational )動員和激勵下屬22可信賴的(dependable)值得信賴的，人們也相信TA會履行承諾第二，在確定了新職位的能力標準之后，就要按照這個標準系統(tǒng) 性地考察候選人，切忌迷信候選人以往的業(yè)績。楊建國的上任就 是一個很好的說明。阿蘭僅憑楊在中國市場所取得的業(yè)績就任命 他為全球產品發(fā)展高級副總裁，但是他并沒有想過楊是否能融入 總部的領導團隊，是否具有全球視野，在兼顧西方成熟市場的同 時是否能更有效地開發(fā)新興市場。第三，建立適當、有效的測評機制。例如：雙方高管互換制度借 以消除團隊間隔閡，并找到企業(yè)高級管理者建立良好關系的共同基 礎。從經濟全球化角度上來講：隨著世界經濟的全球化發(fā)展、現(xiàn)代化公司需要營造一種多文化