精神隱患是企業(yè)并購的最大風(fēng)險(xiǎn)

1、.：.；精神隱患是企業(yè)并購的最大風(fēng)險(xiǎn)自上世紀(jì)80年代以來，并購重組日漸成為企業(yè)抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、強(qiáng)化生存才干的重要戰(zhàn)略舉措。20世紀(jì)80年代的并購重組主要是為了降低和分散運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，90年代的并購重組主要是為了擴(kuò)展企業(yè)規(guī)模和實(shí)現(xiàn)一體化運(yùn)營(yíng)，而進(jìn)入21世紀(jì)后的并購重組那么主要是以提高中心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為根底的戰(zhàn)略并購。這種并購?fù)怀鲆允袌?chǎng)為導(dǎo)向、以高新技術(shù)為重點(diǎn)、以加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)才干為目的、以強(qiáng)勢(shì)企業(yè)結(jié)合為特征，加劇了資源向優(yōu)勢(shì)企業(yè)的集中，進(jìn)一步推進(jìn)了全球產(chǎn)業(yè)構(gòu)造調(diào)整與晉級(jí)，也改動(dòng)了國(guó)際投資方式。其中，跨國(guó)巨頭大舉并購中國(guó)行業(yè)的龍頭企業(yè)，曾經(jīng)成為新一輪國(guó)際并購重組的一種新趨勢(shì)。企業(yè)生存管理專家、企業(yè)未來生存管理學(xué)說

2、開創(chuàng)人鄧正紅以為，并購重組的重點(diǎn)是企業(yè)按照市場(chǎng)規(guī)律重新整合、配置內(nèi)外資源，加強(qiáng)企業(yè)活得更好的根本生存才干，但從企業(yè)未來生存的趨勢(shì)看，資源整合僅僅是企業(yè)應(yīng)對(duì)當(dāng)下市場(chǎng)復(fù)雜情勢(shì)的暫時(shí)選擇，并不能創(chuàng)下企業(yè)長(zhǎng)久的生存優(yōu)勢(shì)。由于環(huán)境在不斷變化，市場(chǎng)在不斷刷新，假設(shè)并購重組缺乏中心不變的東西支撐，企業(yè)將永遠(yuǎn)抓不住生存的自動(dòng)權(quán)，長(zhǎng)此下去，只能使企業(yè)動(dòng)蕩不安，疲于應(yīng)對(duì)市場(chǎng)和環(huán)境的變化，讓企業(yè)處于高度不確定的動(dòng)搖之中，這樣一來，即使企業(yè)因并購重組加強(qiáng)了資源實(shí)力，博得了暫時(shí)的生存優(yōu)勢(shì)，但由于不能較好地處置并購之后所引發(fā)的文化整合問題，就會(huì)給企業(yè)未來生存埋下宏大的精神隱患，這種精神隱患就像一顆不定時(shí)的炸彈，隨時(shí)都有能

3、夠被引爆，給并購后的企業(yè)帶來顛覆性的災(zāi)難。由此看來，由于軟資源得不到及時(shí)有機(jī)的整合而呵斥的精神隱患，才是企業(yè)并購的最大風(fēng)險(xiǎn)，必需引起高度注重。鄧正紅在企業(yè)未來生存管理實(shí)際中明確指出，企業(yè)未來生存必經(jīng)三個(gè)階段，即以活得下為主導(dǎo)的適者生存階段，以活得好為主導(dǎo)的根本生存階段，以活得久為主導(dǎo)的中心生存階段，這三個(gè)階段分別對(duì)應(yīng)三種生存境界，就是環(huán)境生存、物質(zhì)生存、精神生存。企業(yè)假設(shè)只圖如今活得下，就只需集中精神應(yīng)對(duì)環(huán)境變化就行了；企業(yè)假設(shè)還想活得好些，就需求以充足的資源為保證，但資源不是無限的，需求不斷地創(chuàng)新、整合，現(xiàn)階段的企業(yè)并購大多是源于這一出發(fā)點(diǎn)；企業(yè)假設(shè)想活得久，構(gòu)成可繼續(xù)開展之勢(shì)，抑或基業(yè)長(zhǎng)青

4、，就不論處在生存的哪個(gè)階段，也不論遇到哪種生存問題，都需求企業(yè)活出精神來，將本人秉持的中心思念貫穿企業(yè)生存開展的各個(gè)時(shí)期、各個(gè)階段、各個(gè)領(lǐng)域、各個(gè)環(huán)節(jié)，一句話，就是要用本人鮮明的中心價(jià)值觀、使命和愿景來規(guī)范企業(yè)的行動(dòng)，指點(diǎn)運(yùn)營(yíng)管理運(yùn)作，構(gòu)成牢不可破的中心生存力，以一致的企業(yè)文化整合企業(yè)內(nèi)外資源，打造企業(yè)耐久、穩(wěn)定的獨(dú)特生存優(yōu)勢(shì)。對(duì)企業(yè)來說，并購重組無非是一種新的資源整合。但是，企業(yè)在并購中資源整合得怎樣，能否天衣無縫地融為一體，關(guān)系到并購成敗。就資源來講，有硬資源和軟資源，硬資源包括設(shè)備、廠房、資本、人員、規(guī)模、盈利等，軟資源包括企業(yè)組織方式、行為規(guī)范、價(jià)值理念、管文科學(xué)、創(chuàng)新才干、企業(yè)文化、

5、品牌戰(zhàn)略、企業(yè)社會(huì)公信度、企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境調(diào)和指數(shù)等，所構(gòu)成的影響企業(yè)開展的長(zhǎng)期性、根底性和戰(zhàn)略性的諸要素。從企業(yè)并購來看，軟實(shí)力甚至比硬實(shí)力更具耐久性，更具影響力。硬資源整合比較簡(jiǎn)單，重在當(dāng)下，而軟資源整合才是最根本更長(zhǎng)久的，也是最難整合的。并購重組是一項(xiàng)充溢風(fēng)險(xiǎn)的事業(yè)，企業(yè)并購重組是一柄既能夠戰(zhàn)勝對(duì)手又能夠損傷本人的雙刃劍。并購重組它不僅僅是一種經(jīng)濟(jì)行為，往往還包含著許多非經(jīng)濟(jì)要素，特別是企業(yè)文化的重組。鄧正紅企業(yè)未來生存實(shí)際強(qiáng)調(diào)，企業(yè)未來生存在某種意義上具有確定性，是由資源和文化兩個(gè)極端要素決議的。就目前來看，國(guó)內(nèi)企業(yè)并購重組大多還只處在企業(yè)實(shí)體之間方式上的合，文化上的“融入還需求作進(jìn)一步

6、的深度整合。只需企業(yè)文化到達(dá)了高度一致，水乳交融，那么能表達(dá)出資產(chǎn)重組、資源再配置的最大優(yōu)勢(shì)。資源決議企業(yè)未來生存之路，而文化那么引導(dǎo)企業(yè)未來生存。企業(yè)文化保證企業(yè)未來生存的方向，企業(yè)并購重組能否獲得勝利，企業(yè)文化的交融至關(guān)重要。企業(yè)并購重組必然帶來文化的碰撞，并購重組后企業(yè)戰(zhàn)略的制定、資產(chǎn)的優(yōu)化、業(yè)務(wù)的調(diào)整、管理的整合固然非常重要，而企業(yè)文化的交融那么是并購重組能否獲得勝利的關(guān)鍵要素之一，是一項(xiàng)長(zhǎng)期而又艱巨的義務(wù)。國(guó)內(nèi)外許多企業(yè)并購重組的案例闡明，由于企業(yè)文化和價(jià)值觀的互不認(rèn)同，導(dǎo)致重組后的企業(yè)效率低下，甚至走向失敗。美國(guó)默瑟管理咨詢公司對(duì)300多次企業(yè)并購進(jìn)展了調(diào)查，結(jié)論是大約2/3的公司

7、并購以失敗而告終。麥肯錫咨詢公司也曾對(duì)公司間并購做過一次大規(guī)模調(diào)查，得出了同樣發(fā)人深省的結(jié)論，并購10年后只需近1/4的公司獲得勝利。究其緣由，雙方企業(yè)文化不能很好交融是其中一個(gè)重要的要素。并購企業(yè)與被并購企業(yè)假設(shè)在企業(yè)文化上存在很大的差別，企業(yè)并購以后，被并購企業(yè)的員工不喜歡并購企業(yè)的管理作風(fēng)，并購后的企業(yè)便很難管理，這將嚴(yán)重影響并購后企業(yè)的有效運(yùn)作和最終企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)在完成并購后，原有各企業(yè)長(zhǎng)期奉行的決策偏好和參照系統(tǒng)往往會(huì)發(fā)生沖突，將被并購企業(yè)在并購前構(gòu)成的企業(yè)文化有效地交融進(jìn)并購方的企業(yè)文化，以降低一體化運(yùn)營(yíng)過程中的內(nèi)部摩擦本錢，對(duì)于并購?fù)瓿珊笃髽I(yè)最終運(yùn)轉(zhuǎn)效果的好壞起著重要的作用

8、。文化交融的勝利與否，不僅要看企業(yè)指點(diǎn)的決心，更要看員工思想的轉(zhuǎn)變，由于企業(yè)文化是生動(dòng)活潑的，只需讓每一個(gè)員工都認(rèn)可，并在他們身上得以表達(dá)，才干成為一個(gè)有機(jī)一致的系統(tǒng)，才算完成文化的重組。因此，假設(shè)在并購過程中兩個(gè)企業(yè)的文化重組不能很益處理的話，即使經(jīng)濟(jì)上算得再清、資產(chǎn)再明白，往往也還是貌合神離，重組后的企業(yè)當(dāng)然無法正常運(yùn)作，雙方都很苦楚，這種忽視文化差別導(dǎo)致失敗的案例不勝枚舉。用錢可以收買成百上千個(gè)企業(yè)，可是卻買不到交融后優(yōu)秀的企業(yè)文化。埃克森Exxon公司在20世紀(jì)七十年代初開場(chǎng)執(zhí)行多元化戰(zhàn)略，它不愿再完全依托開展前景暗淡的石油產(chǎn)業(yè)，而開場(chǎng)努力于“未來辦公室技術(shù)的開發(fā)。經(jīng)過并購高科技企業(yè)，

9、?？松精@得了三項(xiàng)新的字處置和打印技術(shù)以建立?？松k公室系統(tǒng)。作為并購買賣的一部分，?？松^續(xù)雇用開發(fā)這些新技術(shù)的企業(yè)家。但是很不幸，這些常有令人興奮的主意的，喜歡進(jìn)展迅速的和冒很大風(fēng)險(xiǎn)的決策的，以及在雜亂無章的環(huán)境里生長(zhǎng)起來的企業(yè)家，被置于?？松墓芾砣藛T的管理之下，這些管理人員生活在企業(yè)的政策和文件之中，習(xí)慣于經(jīng)過多次會(huì)議之后才進(jìn)展決策。最后，這些具有發(fā)明性但不守紀(jì)律的“孩子分開了企業(yè)的會(huì)議和文件，在其他地方開場(chǎng)了新的事業(yè)。?？松脧钠渌k公設(shè)備公司如IBM和施樂等企業(yè)雇用來的專業(yè)管理人員替代他們。這些新的人員習(xí)慣于大量的員工和充分的支持。他們用剛剛分開的企業(yè)的管理方式管理這些小企業(yè)，他

10、們不強(qiáng)調(diào)研討和創(chuàng)新，而是強(qiáng)調(diào)廣告和促銷。結(jié)果?？松烙?jì)損失了20億美圓，在1985年最終將?？松k公系統(tǒng)公司出賣。一個(gè)分析人員概括了?？松膯栴}，很明顯?？松瓘膩頉]有思索管理一大群小企業(yè)的特點(diǎn)，僅僅是由于這不是他們文化的一部分。管理部門沒有了解到冰冷的機(jī)器和過程技術(shù)在石油運(yùn)營(yíng)中能夠任務(wù)得非常好，但是在迅速開展的辦公設(shè)備行業(yè)卻行不通，即埃克森公司忽視了并購后企業(yè)文化的交融。 20世紀(jì)90年代巴黎迪斯尼樂園因過于注重美國(guó)文化而忽略了歐洲文化背景，呵斥運(yùn)營(yíng)上的舉步維艱；美國(guó)時(shí)代華納和美國(guó)在線兩家企業(yè)并購重組后，因文化難以交融而難題不斷。為什么這么多大的企業(yè)收買勝利了，但卻“集而不團(tuán)、貌合神離，甚至格

11、格不入呢？究其緣由，就是重組過程中，沒有把企業(yè)文化作為一種重要的資源、作為提升企業(yè)中心競(jìng)爭(zhēng)力的重要要素加以注重，不能很好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的交融?，F(xiàn)實(shí)證明，企業(yè)文化是一種可以凝聚和鼓勵(lì)員工積極性、自動(dòng)性和發(fā)明性的精神力量，是一種構(gòu)建調(diào)和內(nèi)部環(huán)境的粘合劑和思想感情根底。在不同文化背景下的企業(yè)重組過程中，它的這種作用就顯得更加重要而不能或缺。要防止“集而不團(tuán)的景象，使企業(yè)的并購重組真正產(chǎn)生“1+12的效應(yīng)，必需高度注重企業(yè)文化的交融問題。文化的交融是減少磨擦與沖突，加強(qiáng)協(xié)作的有效手段。要根據(jù)并購雙方的不同情況確定不同的交融方式。假設(shè)并購方的文化為強(qiáng)勢(shì)、優(yōu)秀文化，被并購企業(yè)原有的文化為弱勢(shì)文化，被并購企

12、業(yè)員工對(duì)并購企業(yè)的企業(yè)文化認(rèn)同度很高，那么被并購方接受并購方的企業(yè)文化；假設(shè)并購雙方的企業(yè)文化強(qiáng)度類似且相互欣賞，情愿調(diào)整原有文化的一些弊端，那么并購雙方在文化上相互浸透，分別進(jìn)展不同程度的調(diào)整；假設(shè)并購雙方均具有較強(qiáng)的優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化，企業(yè)員工不愿改動(dòng)，同時(shí)，并購后雙方業(yè)務(wù)相對(duì)獨(dú)立，不會(huì)因文化不一致而產(chǎn)生矛盾沖突，那么并購雙方的原有文化可暫時(shí)堅(jiān)持不變，根據(jù)重組后的企業(yè)開展，兼容并蓄，相互交融，再逐漸整合建立新企業(yè)文化。新的企業(yè)文化應(yīng)該圍繞重組后的企業(yè)開展戰(zhàn)略和目確實(shí)定，要堅(jiān)持以先進(jìn)的思想作為指點(diǎn)，注重學(xué)習(xí)自創(chuàng)國(guó)內(nèi)外最先進(jìn)的文化成果，堅(jiān)持高起點(diǎn)起步，防止將原有的企業(yè)文化簡(jiǎn)單地移植或組合。企業(yè)文化建立的中心是構(gòu)成企業(yè)一致的價(jià)值觀，使企業(yè)的使命、愿景和理念被企業(yè)員工所接受、認(rèn)同并落實(shí)到行動(dòng)上。企業(yè)文化的交融根底是建立調(diào)和的內(nèi)部環(huán)境。要充分了解和尊重重組各方員工的文化傳統(tǒng)和感情要素，留意吸收各自優(yōu)秀的文化內(nèi)包容入新的理念體系，安康地實(shí)現(xiàn)文化再造。這樣的過程需求傳播，更需求溝通。企業(yè)文化溝通要強(qiáng)調(diào)成員的平等相處，相互尊重，要建立溝通機(jī)制，通暢溝通渠道，促進(jìn)企業(yè)和員工之間、員工和指點(diǎn)之間、員工和員工之間溝通，促進(jìn)價(jià)值觀、管理、信息、情感等多層面、多角度的溝通，在企業(yè)內(nèi)部努力營(yíng)造調(diào)和氣氛，真實(shí)加強(qiáng)兼