國(guó)立中山大學(xué)企業(yè)管理學(xué)系二年制在職專班

1、.PAGE ：.；第 PAGE 18頁，共 18 頁P(yáng)AGE 0國(guó)立中山大學(xué)企業(yè)管理學(xué)系二年制在職專班管理與生活期末報(bào)告任務(wù)績(jī)效提昇之途徑指導(dǎo)老師：陳得發(fā)教授授課老師：黃 賀教授企三丙 第五組呂明靜 9141705阮平福 9141706張瑞榕 9141707陳嶽峰 9141708一、前言任務(wù)績(jī)效是內(nèi)部組織與外在環(huán)境交互影響的完好系統(tǒng)，本組將以人為主軸繼而由人對(duì)於組織所構(gòu)成的任務(wù)績(jī)效做討論。如何提昇整體組織績(jī)效呢？經(jīng)由本組以上課心得、資料蒐集、實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)等多方了解的結(jié)果，對(duì)於提昇任務(wù)績(jī)效之途徑、將以任務(wù)者及任務(wù)本身等的激勵(lì)理論做探討。好像教授在這節(jié)課一開始所下的標(biāo)註：美國(guó)作家梭羅曾說假設(shè)有人無法跟

2、上同伴的步伐，或許因?yàn)樗犚姷氖遣煌墓穆暋＿@句話為了不同的組織績(jī)效制度對(duì)組織成員的影響做了一個(gè)很好的註解。談到任務(wù)績(jī)效，我們首先要知道的是組織與效率之間的關(guān)係。廣泛而論，組織可被區(qū)分為三：營(yíng)利事業(yè)、非營(yíng)利事業(yè)、政府機(jī)關(guān)。而組織如何提昇任務(wù)績(jī)效呢？我們認(rèn)為唯有透過效率及系統(tǒng)整合的方式進(jìn)行，所謂系統(tǒng)即是以最為簡(jiǎn)化的方式與共通性語言去完成任務(wù)，以達(dá)提昇績(jī)效的目地。二、任務(wù)績(jī)效分類任務(wù)績(jī)效的問題，可以被分為二個(gè)部份有觀察：(一)個(gè)人績(jī)效：決定要素可分為三點(diǎn)：第一、任務(wù)動(dòng)機(jī)(Motivation)，意即組織中的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)要了解員工任務(wù)動(dòng)機(jī)為何，繼而刺激員工，引導(dǎo)其產(chǎn)生某些行為，以致目標(biāo)之達(dá)成。第二、才干

3、(Ability)，意即個(gè)人執(zhí)行工作的技藝。第三、機(jī)會(huì)(Opportunity)，意即在關(guān)鍵性的時(shí)間點(diǎn)選擇機(jī)會(huì)並能掌握機(jī)會(huì)。(二)組織績(jī)效：為個(gè)人績(jī)效的總和。我們認(rèn)為要提昇組織績(jī)效首先是要先找對(duì)人，再?zèng)Q定要做什麼。誠(chéng)如美國(guó)管理學(xué)者柯林斯所著從A到A+一書中提到，第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人及其經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)將先找對(duì)人組成杰出的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)；一旦適合的人才都各就各位之後，然後再?zèng)Q定要做什麼、繼而邁向杰出的最正確途徑。同理，臺(tái)大管理學(xué)院院長(zhǎng)柯承恩教授也曾說過：一個(gè)組織像打仗，有人攻，就要有人守。攻的人要積極開放，守的人要小心謹(jǐn)慎。就像漢高祖劉邦打天下時(shí)，有前線打仗的大將軍韓信，居中思考戰(zhàn)略的軍師張良，同時(shí)也有負(fù)責(zé)糧草後勤的

4、蕭何，構(gòu)成一條線。從這裡可以觀察到，一個(gè)勝利的人，根本上，他的前、中、後方都擺了對(duì)的位置的人。假設(shè)這三個(gè)人的次序調(diào)動(dòng)，能夠就沒有這樣的綜效。中國(guó)格言裡也傳述了知人善任的重要性，將這句中國(guó)格言發(fā)揮到極致，是西方世界的領(lǐng)導(dǎo)典範(fàn)，前任奇異電器執(zhí)行長(zhǎng)傑克威爾許。無疑地，他在普通人印象中是個(gè)忙碌的執(zhí)行長(zhǎng)，然而他幾乎花40%的力氣在觀察部屬上。威爾許看得出來，在如此龐大的組織中，即使他再厲害，也敵不過眾人的智慧。所以，知人善任的特質(zhì)，是領(lǐng)導(dǎo)者非常重要的才干、也是提昇任務(wù)績(jī)效的一環(huán)。三、組織績(jī)效勝利戰(zhàn)略組織績(jī)效的成果戰(zhàn)略可分為以下4P探討：充分表現(xiàn)(Performance)、鍥而不捨(Perseveranc

5、e)、不斷練習(xí)(Practice)、耐心等待(Patience)。我們認(rèn)為唯有讓組織成員各司其職且充分表現(xiàn)，鍥而不捨追求績(jī)效，不斷練習(xí)目標(biāo)管理，耐心等待實(shí)現(xiàn)組織願(yuàn)景。當(dāng)我們真正了解個(gè)人績(jī)效與組織績(jī)效的互動(dòng)關(guān)係之後，我們便能實(shí)行如何為組織中達(dá)到最高的效率(Efficiency)，意即組織中產(chǎn)出(Outcome)與投入(Input)之間的比率。而在看這個(gè)運(yùn)算方式之前，一個(gè)有效能的CEO將會(huì)認(rèn)知做對(duì)的事(To got the right thing done)遠(yuǎn)比將事情做對(duì)(To do things right)重要。四、激勵(lì)理論愛因斯坦在強(qiáng)調(diào)努力對(duì)於獲得勝利的重要性時(shí)，說道：天才是百分之十的靈感加

6、百分之九十的汗水。事實(shí)上，有些人比其它人任務(wù)更努力，結(jié)果這些才干較弱的人能夠比有天份的對(duì)手表現(xiàn)更好?；哆@些緣由，個(gè)體在任務(wù)或其它方面的表現(xiàn)不僅取決於本身的才干，還在於激勵(lì)，激勵(lì)是一種個(gè)人特質(zhì)?不!激勵(lì)是個(gè)人與情境互動(dòng)的結(jié)果，激勵(lì)是在滿足個(gè)人需求情況下，為達(dá)成組織目標(biāo)而加倍努力的意願(yuàn)。 激勵(lì)理論大致上可分為三種主要類型：(一)內(nèi)容論。(二)過程論。(三)增強(qiáng)論。僅以下表示說明之。 類型特徵理論管理上的實(shí)例 內(nèi)容有關(guān)激起、發(fā)動(dòng)或著手有動(dòng)機(jī)行為的要素。需求層級(jí)理論激勵(lì)保健理論藉滿足個(gè)人對(duì)於金錢、位置及成就的需求予以激勵(lì)。 過程有關(guān)激起行為的要素及行為方式的過程、方向或選擇。期望理論公平理論藉廓清個(gè)

7、人對(duì)於任務(wù)投入、績(jī)效要求及獎(jiǎng)酬的知覺予以激勵(lì)。假設(shè)以任務(wù)者知覺面著眼的當(dāng)代激勵(lì)理論可分為以下五點(diǎn)： (一)麥克里南(McClelland)三需求理論： 1.任務(wù)情境中有三項(xiàng)主要的需求或動(dòng)機(jī)。 成就需求：追求杰出、達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)、獲取勝利之動(dòng)力。某些人迫切的想要?jiǎng)倮麄優(yōu)樽非髠€(gè)人成就感，甚至超過勝利所帶來的額外的報(bào)酬，他們想把事情做得比以前更好、更有效率，這種心思的慾求就是成就需求。通常成究需求高的人會(huì)比普通人把事情做得更好，他們所追求是可以獨(dú)自承擔(dān)責(zé)任和解決問題，可以立刻得到績(jī)效的回饋任務(wù)，而高成就需求者在面對(duì)勝利機(jī)率僅有一半的任務(wù)時(shí)，也就是當(dāng)他們察覺到勝利機(jī)會(huì)只需一半時(shí)表現(xiàn)最為突出，他們不喜歡失

8、敗率高的賭注，因?yàn)樵诖饲榫诚?，勝利是靠運(yùn)氣而非才干，即使恰巧勝利，它們也不會(huì)感覺有成就滿足感；同樣的，它們也不喜歡高勝利機(jī)率的任務(wù)，因?yàn)檫@種任務(wù)並不具挑戰(zhàn)性。他們喜歡訂立務(wù)實(shí)但略有困難的目標(biāo)，如此才干盡情發(fā)揮所長(zhǎng)，當(dāng)勝利與失敗的機(jī)率各半時(shí)，最有機(jī)會(huì)感遭到努力的成就感與需求感。高成就需求者有把事情做得比別人更好的慾望。高成就需求者追求肩負(fù)責(zé)任，設(shè)法解決問題，獲得清楚的績(jī)效回饋，據(jù)以改善，設(shè)立挑戰(zhàn)目標(biāo)。權(quán)力需求：欲他人依其意願(yuàn)行事之需求。就是想要和控制別人的慾望，高權(quán)力需求的人喜歡發(fā)號(hào)施令，喜歡影響別人，喜歡有競(jìng)爭(zhēng)性且有階級(jí)區(qū)分的場(chǎng)合，而且重視獲得影響力與位置，甚於追求出色的任務(wù)成績(jī)。高權(quán)力需求者

9、喜歡對(duì)他人有影響力，偏好處於競(jìng)爭(zhēng)性或位置導(dǎo)向環(huán)境。歸屬需求：對(duì)友善及親密的人際關(guān)係之需求。這種需求可視為與卡內(nèi)基式需求希望被人喜歡與接受的慾望，高歸屬需求者喜歡追求友誼，相互協(xié)作而不太愛競(jìng)爭(zhēng)，喜歡和擁有彼此相護(hù)瞭解的人際關(guān)係。高歸屬需求者喜歡協(xié)作的關(guān)係，希望和別人有高度相護(hù)瞭解，不喜歡競(jìng)爭(zhēng)的場(chǎng)合。2.最正確管理者是高權(quán)力需求和低歸署需求者。就需求理論我們可以把它作以下四點(diǎn)說明：成就需求與任務(wù)績(jī)效之間的關(guān)係是可以預(yù)期的，而權(quán)力需求、歸屬需求和任務(wù)績(jī)效之間，也能夠存在某些關(guān)係，因此，在需求理論中首先發(fā)現(xiàn)，高成就需求者喜歡擁有個(gè)人職責(zé)，能從任務(wù)中得到回饋訊息和中度風(fēng)險(xiǎn)的任務(wù)環(huán)境。當(dāng)任務(wù)環(huán)境中能符合這

10、些特性，高成就需求者就會(huì)獲得強(qiáng)烈的激勵(lì)，顯示高成就需求的人大都能在企業(yè)界中嶄露頭角，或者自行創(chuàng)業(yè)，或在大企業(yè)的部門中居高職或成為傑出的業(yè)務(wù)人員。高成就需求者並非一定就是出色的管理者，尤其是在大企業(yè)中。高成就需求業(yè)務(wù)人員並不一定會(huì)成為勝利的業(yè)務(wù)經(jīng)理；大企業(yè)的經(jīng)理也不一定要是一個(gè)高成就需求的人。歸屬動(dòng)機(jī)及權(quán)力動(dòng)機(jī)與勝利的管理者有親密的關(guān)聯(lián)，一個(gè)好的管理者，通常是那些具備高權(quán)力需求及低歸屬需求的人。員工可以勝利的經(jīng)由訓(xùn)練，而激發(fā)其成就需求。假設(shè)某一個(gè)任務(wù)需由高成就需求的人來擔(dān)任，那麼管理者可以直接選擇一個(gè)高成就需求的人來擔(dān)任者這份任務(wù)，或者是經(jīng)由訓(xùn)練，發(fā)展某些人的成就需求，使其能勝任者份任務(wù)。(二)

11、洛克(Locke)目標(biāo)設(shè)定理論：指向一個(gè)目標(biāo)的任務(wù)意向是任務(wù)激勵(lì)的主要泉源。明確的目標(biāo)能提高績(jī)效；一旦我們接受了困難的目標(biāo)，會(huì)比容易的目標(biāo)帶來更高的績(jī)效。挑戰(zhàn)性的任務(wù)目標(biāo)是激勵(lì)的主要力量。而目標(biāo)設(shè)定考慮要素則有：目標(biāo)的接受、特定性、富挑戰(zhàn)性及回饋。1.目標(biāo)的接受：當(dāng)任務(wù)目標(biāo)的困難度越高，員工的抗拒能夠也愈強(qiáng)，因此，經(jīng)由員工參與設(shè)定目標(biāo)，就算是這種目標(biāo)比較困難些，但只需員工能接受且其接受程度遠(yuǎn)比僅由上司指派來得高。畢竟人都會(huì)希望選擇自已能夠參與意見的任務(wù)，然而參與本身卻能提高讓員工打從心思接納較困難的目標(biāo)並全力以赴的能夠性。2.特定性：目標(biāo)必須儘能夠的特定化、明確化及可衡量化，以使員工可清楚知道

12、什麼情況才稱作目標(biāo)並加以達(dá)成。3.富挑戰(zhàn)性：當(dāng)員工有一個(gè)具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)時(shí)，他的任務(wù)會(huì)比僅有普通目標(biāo)更加賣力。4.回饋：有了回饋原工隨時(shí)可以知道，任務(wù)方向能否正確、進(jìn)度能否落後，可以適時(shí)採(cǎi)取必要的矯正行動(dòng)。 (三)亞當(dāng)斯(Adams)公平理論：1.員工對(duì)報(bào)酬的相對(duì)差異相當(dāng)敏感。會(huì)將其任務(wù)投入和結(jié)果，與其朋友、同事做比較。2.公平論點(diǎn)不公平會(huì)產(chǎn)生緊張，員工會(huì)試圖矯正不公平，追求公平。參考點(diǎn)選擇他人：組織、朋友、專業(yè)團(tuán)體中做同樣任務(wù)的人。系統(tǒng)：薪資政策和考評(píng)程序。自我：投入-結(jié)果比率。員工對(duì)不公平的反應(yīng)：改變投入。改變結(jié)果。扭曲自我的認(rèn)知。扭曲他人的認(rèn)知。選擇不同的參考點(diǎn)。離職。3.在許許多多的研討

13、驗(yàn)證中，當(dāng)員工察覺到不公平時(shí)，對(duì)組織會(huì)有負(fù)面影響，將會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)力下降、離職、罷工、訴願(yuàn)、不滿等現(xiàn)象增多。此時(shí)加薪能否就是最有效的解決方法，假設(shè)加薪後如員工依然不滿足，再加薪嗎？其實(shí)薪資多寡是客觀的事實(shí)，但真正影響員工評(píng)比的卻是主觀的察覺，即然是主觀，就可以透過心思?xì)v程加以改變，讓員工覺得公司制度比別家好、上司關(guān)心我們、別人薪資也沒有想象那麼多，他們的任務(wù)量比我們多。組織內(nèi)假設(shè)要提升整體生產(chǎn)績(jī)效，領(lǐng)導(dǎo)者不只需懂得安撫員工的人，更重要是安撫員工的心。(四)伏隆(Vroom)期望理論： 1.員工會(huì)遭到績(jī)勵(lì)以提高生產(chǎn)力。員工置信他的努力可以得到好的績(jī)效考核，而好的績(jī)效考核可以得到組織的報(bào)酬，報(bào)酬可以滿

14、足員工的個(gè)人目標(biāo)。 2.三種關(guān)係： 努力與績(jī)效關(guān)聯(lián)性：?jiǎn)T工置信付出一定的努力之後，可以達(dá)到績(jī)效的機(jī)率。 績(jī)效與報(bào)酬關(guān)聯(lián)性：?jiǎn)T工置信達(dá)到一定水準(zhǔn)的績(jī)效就能得到預(yù)期結(jié)果的程度。吸引力：任務(wù)中所能獲得的能夠結(jié)果或報(bào)酬，在員工心中的重要性。3.期望理論的應(yīng)用： (1)期望理論的基礎(chǔ)：自我利益。 強(qiáng)調(diào)報(bào)酬或獎(jiǎng)勵(lì)。 組織所提供的報(bào)酬必須與員工的期望一致。 個(gè)人所追求期望滿足的極大化。 (2)管理者須知道員工為什麼認(rèn)為某些具有吸引力或沒有吸引力。 (3)期望理論強(qiáng)調(diào)期望行為。 員工能否知道管理者對(duì)其行為有那些期望。 員工能否知道管理者對(duì)那些行為如何評(píng)價(jià)。 員工必須了解績(jī)效與報(bào)酬的關(guān)聯(lián)性，才會(huì)追求組織目標(biāo)。

15、(4)期望理論關(guān)心的是認(rèn)知。 員工對(duì)績(jī)效、報(bào)酬和目標(biāo)的認(rèn)知，決定員工為任務(wù)付出的努力，而非客觀的結(jié)果。(五)史金納(B.F.SKinner)增強(qiáng)理論：此理論認(rèn)為人們採(cǎi)取了某種行為或反應(yīng)後，假設(shè)立刻有可喜的結(jié)果出現(xiàn)，則此一結(jié)果就變成控制行為的增強(qiáng)物。所以，這個(gè)理論認(rèn)為行為的後果才是影響行為的主因。 有一句俗諺是這樣說的：他可以把馬牽到河邊，卻不能叫馬兒喝水。其實(shí)，套用在人身上，何嘗不是如此。除非他自已願(yuàn)意，否則誰都不能逼迫他。激勵(lì)員工士氣的道理也一樣，除非原工內(nèi)心願(yuàn)意努力，否則再多的鞭策也是枉然。人力資源顧問昆賓(Nido Qubein)就員工激勵(lì)方面提出相關(guān)十大原則，掌握這些原則與方法，也許可

16、以為目前正處於低潮的企業(yè)，注入新的力量。 1.一切人都是可以被激勵(lì)的。每個(gè)人身上都存在有被激勵(lì)的因子，只是有沒有機(jī)會(huì)而已。主管的角色，就是提供機(jī)會(huì)，激發(fā)員工努力達(dá)成企業(yè)目標(biāo)。2.人為自已不為別人任務(wù)。管理就是讓員工看到，他們?yōu)槠髽I(yè)付出努力，也同時(shí)得到回饋。這些回饋可以是獎(jiǎng)勵(lì)，也可以是認(rèn)同，更可以是成就感。3.人因?yàn)橥炊淖儭＜僭O(shè)維持原狀比尋求改變更苦楚，人就會(huì)願(yuàn)意改變。舉例來說，美國(guó)人不斷等到油價(jià)高到難以負(fù)荷，才願(yuàn)意購(gòu)買省油的小車。4.有效溝通的關(guān)鍵在認(rèn)同。假設(shè)事情與切身有關(guān)，就會(huì)添加重要性。當(dāng)他的員工或客戶開始找尋自我價(jià)值時(shí)，正面的循環(huán)就會(huì)開始。以壽險(xiǎn)公司為例，壽險(xiǎn)公司賣的不只是保險(xiǎn)，也提供

17、身心的安頓。對(duì)待員工的道理也一樣，僅僅只讓員工了解企業(yè)的誠(chéng)意並不夠，還要讓員工找到說服自已為企業(yè)效命的理由。5.要員工為企業(yè)打拼，從關(guān)心員工開始。真心關(guān)心員工的生活，而不是虛應(yīng)故事。假設(shè)他願(yuàn)意花點(diǎn)時(shí)間聽員工說話，他會(huì)聽到 意想不到的故事，包括他們生活的問題與擔(dān)憂。6.自尊是強(qiáng)而有力的激勵(lì)。經(jīng)營(yíng)企業(yè)的秘方?jīng)]有別的，就是建立員工的自尊。因?yàn)樗麄儗?duì)待自已的感覺，與顧客對(duì)待他們的感覺一樣。假設(shè)他的員工不喜歡他們的任務(wù)，可以一定的是他的顧客也會(huì)跟者轉(zhuǎn)身離開。7.他不能改變?nèi)?，只能改變?nèi)说男袨?，就得改變觀感。這需求的不只是訓(xùn)練，而是教育，從影響人的想法與信仰著手。8.主管與員工的認(rèn)知要協(xié)調(diào)。我們習(xí)慣按照所

18、了解的訊息做事，但是了解的資訊並不等於聽到的部份。同樣的，主管假設(shè)能滿足員工的等待，激勵(lì)才干達(dá)到效果。9.員工會(huì)按照他所等待與強(qiáng)化的行為做事。企業(yè)對(duì)於員工的表現(xiàn)要有所鼓勵(lì)。同樣地，假設(shè)員工了解某些特定行為不會(huì)遭到一定，他們就會(huì)調(diào)整自已的行為。10.我們依據(jù)自已的動(dòng)機(jī)來評(píng)斷自已，卻依據(jù)他人的行為評(píng)斷他人。也就是說，假設(shè)我們做了不被別人接受行為，通常我們會(huì)傾向?yàn)樽砸颜医蹇凇Ｎ?、任?wù)本身的激勵(lì)作用我們欲了解以任務(wù)本身的激勵(lì)作用，首先需清楚了解任務(wù)特性方式的管理意涵，以組織中的成員而論；當(dāng)員工知道任務(wù)成果的訊息他個(gè)人感遭到職責(zé)所關(guān)切感遭到意義的任務(wù)已經(jīng)做得很好時(shí)，任務(wù)本身就已經(jīng)提供了內(nèi)在酬賞。要如何達(dá)

19、到此一激勵(lì)的效能呢？首重在技藝多樣性、任務(wù)完好性、任務(wù)重要性等著手，讓任務(wù)者體會(huì)到任務(wù)的意義。繼而提供自主性使員工對(duì)任務(wù)結(jié)果感遭到責(zé)任，以回饋性使員工及時(shí)了解實(shí)際的任務(wù)成果。而在上述激勵(lì)理論外，馬斯洛的需求層次理論(Hierarchy of Needs)也為了以人為主軸的組織績(jī)效管理下了很好的註解。其認(rèn)為人們有生理需求如：食物、居所等、平安需求如：保證、安穩(wěn)生活等、歸屬需求如：人際互動(dòng)、愛情等、自尊需求如：社會(huì)位置、受尊重、自我實(shí)現(xiàn)如：充分發(fā)揮自我潛能，而在馬斯洛的需求層次理論中，其認(rèn)為當(dāng)某層次的需求實(shí)質(zhì)上獲得滿足後，下一個(gè)層次的需求才變成主要的支配力量。探討過提昇任務(wù)績(jī)效途徑的激勵(lì)要素之後，

20、我們要探討的是學(xué)習(xí)要素。我們認(rèn)為公司組織之訓(xùn)練用處有效，培育的主要工具：第一是主管與下屬的商討，第二是下屬的自我學(xué)習(xí)，第三才是公司的訓(xùn)練。在任務(wù)上的實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)中，不論我們身處於任何部門，都有能夠遇到一個(gè)主管(supervisor)、或成為一個(gè)執(zhí)行長(zhǎng)(Chief executive officer)，而在執(zhí)行一個(gè)專案中所遇到的問題，假設(shè)經(jīng)由相互商討的方式；我們將發(fā)現(xiàn)一個(gè)解決方案(solution)，這個(gè)解決方案將成為學(xué)習(xí)成果。而在構(gòu)成此一解決方案的過程當(dāng)中，組織中的成員將會(huì)為了找答案而不斷搜集相關(guān)資源，達(dá)到自我學(xué)習(xí)的目標(biāo)。而組織中的人力資源部門也將提供相當(dāng)教育訓(xùn)練，提高職能。第三個(gè)部份我們要討論可

21、為任務(wù)績(jī)效提昇的要素是知識(shí)。彼得杜拉克曾說過：提高知識(shí)任務(wù)者的生產(chǎn)力，是廿一世紀(jì)管理與經(jīng)營(yíng)者的最大挑戰(zhàn)，在已開發(fā)國(guó)家中它是存活的必要條件。當(dāng)今組織經(jīng)營(yíng)管理的層面廣泛，舉凡：時(shí)間管理(Time management)、壓力管理(Stress management)、檔案管理(File management)、知識(shí)管理(Knowledge management)、衝突管理(Conflict management)、變革管理(Managing change)、危機(jī)管理(Crisis management)等皆然。在這個(gè)部份，我們要了解的是知識(shí)管理對(duì)提供任務(wù)績(jī)效的重要性。所謂知識(shí)管理：意即將組織內(nèi)影響

22、營(yíng)運(yùn)成敗的知識(shí)做有效的記錄、整理與分類，讓組織內(nèi)的成員能取用流傳加值與創(chuàng)新。目的在運(yùn)用知識(shí)以提升組織功能與生產(chǎn)才干、創(chuàng)新產(chǎn)品與製程，從而增進(jìn)組織績(jī)效、提昇競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。除了以上所提到提昇任務(wù)績(jī)效的三個(gè)構(gòu)面之外，我們接著談的是溝通要素。在組織當(dāng)中，如何與人溝通？如何溝通的有效率？這是個(gè)重要的課題。當(dāng)我們?yōu)閭€(gè)人或是組織架構(gòu)出完好的三個(gè)構(gòu)面激勵(lì)要素、學(xué)習(xí)要素、知識(shí)要素之後，假設(shè)可以透過完美的溝通技巧，達(dá)成組織共識(shí)、實(shí)現(xiàn)願(yuàn)景，便能提昇任務(wù)績(jī)效。每個(gè)組織中都有CEO的制度，廣泛的解釋CEO可譯為最高經(jīng)營(yíng)責(zé)任者。假設(shè)我們把焦點(diǎn)放置在營(yíng)利事業(yè)的組織架構(gòu)中來討論組織任務(wù)績(jī)效，我們發(fā)現(xiàn)，一個(gè)營(yíng)利企業(yè)組織可由許多部門

23、建構(gòu)完成。例如：業(yè)務(wù)部門、技術(shù)部門、財(cái)務(wù)部門及行政部門等等，而這些部門也都會(huì)有專責(zé)的經(jīng)理人負(fù)責(zé)該部門的業(yè)務(wù)。在現(xiàn)代管理大師彼得杜拉克所著的管理的實(shí)務(wù)一書當(dāng)中提到，經(jīng)理人如何做他的任務(wù)？經(jīng)理人最需求什麼才干？為什麼大部份經(jīng)理人把時(shí)間都花在非管理任務(wù)上？要成為經(jīng)理人，需求的不僅是一個(gè)頭銜、一間大辦公室或其他外在的職階象徵，還需求高度的才干與績(jī)效。經(jīng)理人有兩項(xiàng)特殊任務(wù)，第一項(xiàng)是創(chuàng)出加乘效果，亦即創(chuàng)造一個(gè)把一切投入資源加總而產(chǎn)出更多的生產(chǎn)實(shí)體。他將經(jīng)理人比擬成管弦樂團(tuán)的指揮，因?yàn)樗呐Α㈩?yuàn)景和領(lǐng)導(dǎo)力，使個(gè)別樂器結(jié)合成完好的音樂演奏。獨(dú)一不同的是指揮者要按作曲者的總譜來指揮，他只是樂曲詮釋者；而經(jīng)理人

24、卻同時(shí)是作曲者與指揮者。在組織中，如何達(dá)到管理企業(yè)、管理任務(wù)和任務(wù)平衡是很重要的。為了達(dá)到平衡且創(chuàng)造一個(gè)真正的整體，經(jīng)理人必須在每個(gè)行動(dòng)中同時(shí)考量整個(gè)企業(yè)的績(jī)效與成果，各種不同的活動(dòng)必須達(dá)成同步且一致的目標(biāo)。此外，經(jīng)理人的第二個(gè)特殊任務(wù)是調(diào)和每個(gè)決策與行動(dòng)的短期與未來長(zhǎng)程需求。誠(chéng)如杜拉克先生所提及，大多數(shù)經(jīng)理人把大部份時(shí)間花在非管理任務(wù)上。例如：業(yè)務(wù)經(jīng)理做統(tǒng)計(jì)分析或安撫重要客戶、領(lǐng)班修繕工具或填寫生產(chǎn)報(bào)告、製造部門經(jīng)理設(shè)計(jì)新工廠平面圖或測(cè)試新原料、公司總裁仔細(xì)查看銀行貸款細(xì)節(jié)或交涉大筆大契約或花幾個(gè)鐘頭主持晚宴表揚(yáng)資深員工，這些事都附屬於某個(gè)特定功能，統(tǒng)統(tǒng)都是必要且必須做得很完善的活動(dòng)。我們可

25、以用科學(xué)管理的系統(tǒng)分析方法分析經(jīng)理人的任務(wù)，區(qū)分出經(jīng)理人特有的任務(wù)，把他做的任務(wù)區(qū)分到構(gòu)成公司的各個(gè)運(yùn)作部份，經(jīng)理人就可以分別改善他們?cè)诿恳粋€(gè)構(gòu)成活動(dòng)中的績(jī)效。經(jīng)理人的任務(wù)可以區(qū)分成五個(gè)根本任務(wù)，這五個(gè)根本任務(wù)結(jié)合在一同，把資源整合成一個(gè)可以生存成長(zhǎng)的有機(jī)組織體。第一、經(jīng)理人必須設(shè)定目標(biāo)。他決定應(yīng)該有哪些目標(biāo)、每個(gè)目標(biāo)的目的何在、該做哪些事方能達(dá)成目標(biāo)。然後，他必須和績(jī)效攸關(guān)目標(biāo)達(dá)成與否的人員溝通，以達(dá)成這些目標(biāo)。第二、經(jīng)理人必須進(jìn)行組織安排。他分析必要的活動(dòng)、決策與關(guān)係；把任務(wù)分類，區(qū)分成可管理的活動(dòng)；再把這些活動(dòng)區(qū)分為可管理的職務(wù)。他把這些單位與職務(wù)組合成一個(gè)組織架構(gòu)，挑選人員管理這些單位

26、及必須完成的職務(wù)。第三、經(jīng)理人必須進(jìn)行激勵(lì)與溝通任務(wù)。他必須促成負(fù)責(zé)不同職務(wù)的人員像團(tuán)隊(duì)般協(xié)作無間。為了做到這點(diǎn)，他採(cǎi)行的途徑與方法包括透過各種實(shí)務(wù)、透過本人和共事者之間的關(guān)係、透過酬勞、任務(wù)安排、晉升等人力資源決策、透過和下屬、長(zhǎng)官及同儕間持續(xù)的雙向溝通。第四、經(jīng)理人任務(wù)的第四個(gè)根本運(yùn)作是評(píng)量。經(jīng)理人必須建立評(píng)量標(biāo)準(zhǔn)，很少有比企業(yè)及個(gè)別人員績(jī)效重要的要素了。經(jīng)理人認(rèn)為，人員評(píng)量應(yīng)該同時(shí)著重他對(duì)組織整體績(jī)效的貢獻(xiàn)以及他個(gè)人的任務(wù)，並藉此幫助他改進(jìn)任務(wù)。經(jīng)理人分析、評(píng)鑑、詮釋績(jī)效，而且，和一切其他任務(wù)領(lǐng)域一樣，他必須和下屬、長(zhǎng)官及同儕溝通評(píng)量的標(biāo)準(zhǔn)、方法，以及評(píng)量結(jié)果代表的涵意。第五、經(jīng)理人必須

27、發(fā)展人才，包括他本人。以上五個(gè)根本任務(wù)代表著經(jīng)理人如何運(yùn)用這些任務(wù)內(nèi)容，使其組織成為一個(gè)有績(jī)效的組織。經(jīng)理人是負(fù)責(zé)雇用或昇遷員工的始作俑者，所以當(dāng)員工因?yàn)閭€(gè)人才干的限制而呵斥不良的任務(wù)表現(xiàn)，經(jīng)理人也無法置身事外。跟據(jù)相關(guān)分析顯示，80%以上因個(gè)人才干限制而無法有良好任務(wù)表現(xiàn)的員工，實(shí)際上是因?yàn)槠渌売啥憩F(xiàn)不佳。例如：?jiǎn)T工不知道本人該做什麼任務(wù)或是員工的努力得不到回報(bào)。經(jīng)理人同時(shí)也要暸解到，將員工表現(xiàn)呵斥的好壞後果正確無誤地傳達(dá)給員工，也是本身重要任務(wù)之一。有人提道：為什麼員工下班後玩壘球所用之精神，比他們放在任務(wù)上多出十倍以上？其實(shí)緣由在於結(jié)果與回饋，在壘球比賽或其他運(yùn)動(dòng)上，結(jié)果如何只需幾分

28、鐘便可以看出來。但在任務(wù)中，往往一整天下來也很難發(fā)現(xiàn)與該任務(wù)相關(guān)的好壞結(jié)果與回饋。假設(shè)他希望員工在任務(wù)中有像運(yùn)動(dòng)時(shí)的表現(xiàn)就應(yīng)該經(jīng)常給予回饋，而且在他有良好表現(xiàn)時(shí)，讓他們立刻感遭到好的結(jié)果。由此可見，假設(shè)員工不做本人該做的事情的緣由是由於不良的管理所致，那麼最顯而易見的解決之道，就是利用良好的管理方式來消除或防止這些緣由發(fā)生。經(jīng)理人想要有效率，就必須採(cǎi)取化管理理論為影響員工表現(xiàn)的具體行動(dòng)。經(jīng)理人必須找出類似技工維修機(jī)器的方式以對(duì)待員工，無論是蛋糕師傅或交響樂團(tuán)指揮等，都需求特定方法來確保預(yù)期結(jié)果的產(chǎn)生。假設(shè)蛋糕師傅不採(cǎi)取任何具體行動(dòng)，一切原料都會(huì)原封不動(dòng)地躺在原來的包裝盒或容器中。唯有按照固定烘

29、焙程序參與特定劑量的原料，攪拌原料的師傅才干做出理想的蛋糕。交響樂團(tuán)也是如此，雖然樂譜早已寫好，但是唯有透過指揮不斷在練習(xí)中糾正、調(diào)整，以及在扮演時(shí)的控制和整合，才干有令人滿意的上演。運(yùn)用管理做為控制成果的任務(wù)表現(xiàn)。就像烘焙蛋糕一樣，假設(shè)經(jīng)理人不按照特定程序，在正確的時(shí)間參與正確原料，那麼無論行動(dòng)頻繁與否，整體表現(xiàn)都可以不如預(yù)期。假設(shè)將員工表現(xiàn)不良緣由及其預(yù)防之道相互對(duì)照，那麼這一點(diǎn)就非常清楚了，無論任何任務(wù)，雇用適當(dāng)人才當(dāng)然非常重要；但是最重要的還是經(jīng)理人所採(cǎi)取的管理行動(dòng)，在雇用該員工後，經(jīng)理人必須利用任務(wù)環(huán)境中的可控制要素，使員工有預(yù)期中的良好表現(xiàn)。光是購(gòu)買最好的蛋糕或雇用最好的樂師，並不

30、保證能烘焙出最好的蛋糕或是有最成勁的交響樂演奏會(huì)。能採(cǎi)取的預(yù)防性管理戰(zhàn)略就是無論在任務(wù)開始之前或之後，都要掃除使員工表現(xiàn)不佳的緣由，以免呵斥績(jī)效不佳。管理戰(zhàn)略可分為兩大類。所謂的事前方案就是在員工開始任務(wù)之前所應(yīng)採(cǎi)取的行動(dòng)。要處理這個(gè)問題，他需求在員工開始一件重要的任務(wù)或案子之前，先和他們仔細(xì)討論該任務(wù)的細(xì)節(jié)，也就是所謂的任務(wù)計(jì)劃。事後方案就是在員工開始任務(wù)之後所應(yīng)採(cǎi)取的行動(dòng)，以堅(jiān)持良好的績(jī)效，也就是所謂的後續(xù)性監(jiān)督。還有一個(gè)影響能否可以成為勝利經(jīng)理人的重要要素是本人所能控制的，有效率的經(jīng)理人時(shí)常利用它，但是無效率的經(jīng)理人則幾乎不曾用過，我們稱之為經(jīng)營(yíng)任務(wù)環(huán)境中的友好關(guān)係。有效率的經(jīng)理人會(huì)在每

31、個(gè)小時(shí)的任務(wù)當(dāng)中，不自覺地表現(xiàn)出這類友善態(tài)度。所以，和員工維持友好的任務(wù)關(guān)係乃是堅(jiān)持員工良好表現(xiàn)的一部份。今日企業(yè)組織面臨最大的挑戰(zhàn)是改變與績(jī)效。綜合前述，我們主張任務(wù)績(jī)效提昇之途徑有以下三點(diǎn)：第一、人事合理化：適才適所，人盡其才。第二、技術(shù)合理化：經(jīng)濟(jì)效益，物盡其用。第三、管理合理化：組織發(fā)揮，系統(tǒng)有序。在提昇任務(wù)效率的過程中，有一個(gè)重要的觀念是必須要被重視且落實(shí)的亦即執(zhí)行力。執(zhí)行力強(qiáng)弱與否，攸關(guān)任務(wù)績(jī)效的優(yōu)劣。在一連串的組織績(jī)效課題中，我們發(fā)現(xiàn)：組織績(jī)效改進(jìn)提昇經(jīng)常是被動(dòng)地辨識(shí)出來，而非組織主動(dòng)發(fā)掘出來。所以，一個(gè)企業(yè)人或是一個(gè)組織都須有發(fā)掘組織績(jī)效的勇氣、並加以導(dǎo)向正軌；爾後，再以確實(shí)的

32、執(zhí)行力將設(shè)定的目標(biāo)達(dá)成。任務(wù)在一個(gè)人終身中佔(zhàn)了舉足輕重的份量，假設(shè)要能達(dá)到任務(wù)績(jī)效提昇之境界、首先就從如何檢視本人的任務(wù)效率著手。廣義而論，任務(wù)的技藝可被區(qū)分為三：專門技術(shù)、協(xié)調(diào)技術(shù)、概念技術(shù)。一、專門技術(shù)：指特定領(lǐng)域中最根本的專長(zhǎng)，如：會(huì)計(jì)領(lǐng)域中的作帳、報(bào)表分析才干；電腦領(lǐng)域中的中文輸入、文書處理才干。二、協(xié)調(diào)技術(shù)：協(xié)調(diào)技術(shù)注重的是任務(wù)中縱向與橫向的良好協(xié)調(diào)才干。縱向指的是同一部門內(nèi)與上司及下屬的協(xié)調(diào)才干；橫向則指跨越部門如：由會(huì)計(jì)部到業(yè)務(wù)部，或由採(cǎi)購(gòu)部到技術(shù)部的良性協(xié)調(diào)。假設(shè)一位任務(wù)才干很強(qiáng)的部屬，卻始終不願(yuàn)和他人堅(jiān)持良性協(xié)調(diào)方式共事，就容易因此產(chǎn)生摩擦，進(jìn)而無法達(dá)到公司設(shè)訂的目標(biāo)。三、概

33、念技術(shù)：其指公司將其想法或是政策轉(zhuǎn)化成任務(wù)分配，讓一切參與任務(wù)者，圓滿達(dá)成目標(biāo)。發(fā)展出一套有效營(yíng)運(yùn)戰(zhàn)略，將公司商品、服務(wù)、團(tuán)隊(duì)協(xié)作力再次升級(jí)。一個(gè)人在職場(chǎng)上都要為成為一名領(lǐng)導(dǎo)者、也就是當(dāng)一位CEO而準(zhǔn)備。CEO其所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)都能夠面臨一個(gè)挑戰(zhàn)，那就是如何如何兼顧個(gè)人的目標(biāo)與整體團(tuán)隊(duì)的利益？唯有在這兩個(gè)問題之間獲得平衡，才不會(huì)削減了組織中的績(jī)效。身為企業(yè)的執(zhí)行長(zhǎng)必須為該企業(yè)之成敗負(fù)責(zé)、真正落實(shí)組織績(jī)效。一個(gè)上位者，要能努力做到言出必行、帶動(dòng)部屬善用態(tài)勢(shì)、使貢獻(xiàn)和回報(bào)的內(nèi)容明確。如何解釋其中道理，而其又與提昇任務(wù)績(jī)效之途徑有何關(guān)連性？在今後的時(shí)代，培育部屬的主力，一定是個(gè)能夠言出必行的人，而身為領(lǐng)

34、導(dǎo)者將會(huì)了解帶動(dòng)部屬必須有其態(tài)勢(shì)、製造出提昇整體組織的氣氛，有效的帶動(dòng)部屬；而貢獻(xiàn)和回報(bào)則可譯成賦與動(dòng)機(jī)。經(jīng)常讓組織中的成員不忘記貢獻(xiàn)度，並經(jīng)常想能為部屬帶來如何的回報(bào)。在彼得杜拉克所著的有效的管理者一書中提到許多論點(diǎn)，其內(nèi)容對(duì)於不論是提昇個(gè)人、或是組織績(jī)效都是正面且極具價(jià)值的意義。(一)他認(rèn)為有效性是可以學(xué)習(xí)的：每個(gè)人在任務(wù)上都要學(xué)習(xí)有效，誠(chéng)如日本管理之神松下幸之助成立政經(jīng)墊的目的，即是在培養(yǎng)有效的人才。(二)認(rèn)識(shí)本人的時(shí)間：時(shí)間管理不僅對(duì)於管理者，更是每個(gè)人所必須要做的功課。記錄本人的時(shí)間、管理本人的時(shí)間、集中本人的時(shí)間。這對(duì)於提昇任務(wù)績(jī)效之途徑必然有加乘效果，例如：一個(gè)組織在開會(huì)時(shí)，假設(shè)

35、每個(gè)人都學(xué)會(huì)時(shí)間管理，即使能運(yùn)用最有效的方式，完成會(huì)議目的。(三)我能貢獻(xiàn)什麼：假設(shè)一個(gè)人能重視對(duì)貢獻(xiàn)的承諾，就是對(duì)有效性的承諾。(四)如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處：見人之所長(zhǎng)和用人之所長(zhǎng)，用人唯才，事關(guān)管理者本身的有效性及組織的有效性，更事關(guān)今天在知識(shí)任務(wù)的世界中，個(gè)人和社會(huì)的有效性。(五)有效的任務(wù)次序：假設(shè)談到提昇任務(wù)績(jī)效的途徑，其祕(mì)訣就是專心。先其所當(dāng)先(First things first)、專一不二(Do one thing at a time)。每件任務(wù)之於人都有其優(yōu)先順序，有效的任務(wù)者將會(huì)擬定正確的任務(wù)次序並加以付諸完成。(六)決策的方法：有效的個(gè)人所做的是有效的決定、有效的組織所做的是有

36、效的決策。好像麥克尤辛在大決策一書中提到的九個(gè)不朽的故事，從故事中我們可讀出個(gè)人或是組織在做決策的方法及其考量，如何達(dá)到有效才是創(chuàng)造出個(gè)人及企業(yè)價(jià)值的主要要素。(七)如何做有效的決策：有效的決策是含概前述六項(xiàng)之因後，所產(chǎn)生的結(jié)果。在做決策之前衡量各種不同方案，再自其中選取最適當(dāng)?shù)慕鉀Q之道、並以提昇整體組織為考量，即為有效的決策。六、結(jié)論：提昇任務(wù)績(jī)效途逕 提昇任務(wù)績(jī)效途徑可以從四個(gè)主體構(gòu)面來分析：激勵(lì)要素、學(xué)習(xí)要素、知識(shí)要素及溝通要素。我們以目前企業(yè)發(fā)展型態(tài)，綜合一切提昇工作績(jī)效的條件，以下圖作為任務(wù)績(jī)效的提昇的説明：知識(shí)任務(wù)績(jī)效溝通學(xué)習(xí)激勵(lì)一、知識(shí)從前發(fā)展經(jīng)濟(jì)靠密集的勞力及資金，如今轉(zhuǎn)變?yōu)橐?/p>

37、知識(shí)資源為基礎(chǔ)，持續(xù)創(chuàng)新精神並有效運(yùn)用資訊科技，發(fā)展成為知識(shí)經(jīng)濟(jì)。因此如何應(yīng)用腦力資源創(chuàng)新與創(chuàng)造，取代傳統(tǒng)勞力資本，成為新的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵。管理大師彼得杜拉克Peter F。Drucker於1993年即提出，20年後的企業(yè)典型都將以知識(shí)為基礎(chǔ)Knowledge Based，提示了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來臨。企業(yè)唯有系統(tǒng)的整合運(yùn)用內(nèi)部重要的智慧資產(chǎn)和人才經(jīng)驗(yàn)，提升解決問題的才干和決策的品質(zhì)，才是未來存活的關(guān)鍵。於是，在快速變革的數(shù)位時(shí)代，知識(shí)管理便成為企業(yè)之中心競(jìng)爭(zhēng)力所在。 麻省理工學(xué)院管理及經(jīng)濟(jì)學(xué)講座教授，以及知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的作者萊斯特梭羅Lester CThurow來臺(tái)就知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代發(fā)表專題演說，其指出：我

38、們正處於第三次工業(yè)革命，此時(shí)的決勝關(guān)鍵不在於自然資源，而在對(duì)知識(shí)的掌握。的確，隨著經(jīng)濟(jì)型態(tài)的轉(zhuǎn)變，農(nóng)業(yè)時(shí)代重視的是有土斯有財(cái)，工業(yè)革命後，專業(yè)分工的大規(guī)模生產(chǎn)成為經(jīng)濟(jì)上的主流，進(jìn)入二十一世紀(jì)後，知識(shí)所創(chuàng)造的無形價(jià)值更是不容輕忽。全世界沒有一個(gè)國(guó)家擁有打造21世紀(jì)財(cái)富一切必要的條件(堅(jiān)實(shí)的社會(huì)組織、創(chuàng)業(yè)家精神、創(chuàng)造知識(shí)、專業(yè)技術(shù)、工具以及天然與環(huán)境資源)，日本缺乏創(chuàng)意制度僵化，西歐創(chuàng)業(yè)精神缺乏害怕失敗，美國(guó)儘管是當(dāng)前這波知識(shí)經(jīng)濟(jì)最大贏家，卻潛伏國(guó)民教育與資本投資缺乏的隱憂，大陸雖然經(jīng)濟(jì)快速起飛，但是政治形態(tài)與文化，還需求長(zhǎng)時(shí)間的觀察。因此知識(shí)是財(cái)富的新基石，誰掌握知識(shí)，誰就掌握了致富契機(jī)。有形的

39、資產(chǎn)已無法創(chuàng)造絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，無形資產(chǎn)價(jià)值愈顯重要。吳京在一場(chǎng)演講中有提到，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，學(xué)校養(yǎng)成教育必須人文與科技教育並重，必須強(qiáng)調(diào)基礎(chǔ)性的教育，產(chǎn)學(xué)界充分配合。再談創(chuàng)新，創(chuàng)新是知識(shí)經(jīng)濟(jì)最重要的一環(huán)，攸關(guān)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，甚至國(guó)家經(jīng)濟(jì)之強(qiáng)弱。我們也在此認(rèn)為，信任是知識(shí)管理的基石，是創(chuàng)新動(dòng)力的來源。知識(shí)不像土地、勞動(dòng)、資本等生產(chǎn)要素，知識(shí)是閉鎖在人類心智中的一項(xiàng)資源。知識(shí)的創(chuàng)造與分享是無形的活動(dòng)，他無法監(jiān)控這些活動(dòng)，也無法強(qiáng)迫他人去從事這些活動(dòng)，唯有人們自願(yuàn)協(xié)作才行。所以知識(shí)管理最困難的部份:如何讓大家將個(gè)人智慧交出，大家都會(huì)擔(dān)心把個(gè)人知識(shí)貢獻(xiàn)出去，個(gè)人價(jià)值就不見了(人性的現(xiàn)實(shí)面)。知識(shí)管理與傳統(tǒng)的

40、資源有其根本差異有關(guān)。譬如說：知識(shí)並不會(huì)因?yàn)楸焕枚鴾p少或消逝。知識(shí)之運(yùn)用本身又可衍生更新、更多的知識(shí)。知識(shí)固然表現(xiàn)有外顯之型態(tài)，但更可貴者，往往是以內(nèi)隱型態(tài)存在者。知識(shí)並不只限於理性成份，但其價(jià)值往往來自其感性成份。儘管知識(shí)本身是非常個(gè)人化的，但亦可發(fā)展為一組織專有的知識(shí)。耐久的信任鼓勵(lì)創(chuàng)意的交換，創(chuàng)意的交換則可以促成創(chuàng)新。自上述知識(shí)的特性而言，即可發(fā)現(xiàn)，知識(shí)管理的人性化本質(zhì)，不但和個(gè)人即所謂知識(shí)任務(wù)者的心智活動(dòng)及價(jià)值觀念有親密關(guān)係，尤其取決於一群體內(nèi)的人際關(guān)係和溝通狀況而定。我們審視知識(shí)之創(chuàng)造、學(xué)習(xí)、流通、分享和利用整個(gè)過程，在極大程度內(nèi)，都和人們的興趣、認(rèn)同、動(dòng)機(jī)、交情和信任等要素息息相

41、關(guān)。 在上述要素中，特別重要的，應(yīng)屬於組織內(nèi)人與人間的信任。這和知識(shí)巿場(chǎng)之難以有效構(gòu)成有關(guān)，此即知識(shí)和土地、原料、機(jī)器設(shè)備等有形要素不同之處，它的價(jià)值是難以事前確定的，而和運(yùn)用者的應(yīng)用才干及誠(chéng)信程度有親密關(guān)係，這二者又都受供方對(duì)需方的信任程度所影響。假設(shè)信任程度高，則供給者對(duì)於所能獲得的收益有較高之估計(jì)，反之則低，因此，信任程度將會(huì)影響供給者願(yuàn)意提供的意願(yuàn)，甚至?xí)?dān)心由於知識(shí)的分享帶來對(duì)於本身的不利效果，而拒絕提供。再者，組織成員間從事知識(shí)之創(chuàng)新與運(yùn)用，他們之間能否良好協(xié)作，也和他們對(duì)公司的信任程度有關(guān)。有了信任，才干產(chǎn)生認(rèn)同和情感，構(gòu)成創(chuàng)新耐久不衰的動(dòng)力來源。 學(xué)習(xí)是一種社交行為，只需在社群

42、中進(jìn)行才干有效果。人們參與的動(dòng)機(jī)是樂於分享經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，相互教導(dǎo)和學(xué)習(xí)，並從中得到相互的一定和尊重。知識(shí)社群最能發(fā)揮內(nèi)隱知識(shí)的傳遞和知識(shí)的創(chuàng)新。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)以及數(shù)位時(shí)代的來臨，只需知識(shí)的掌握與創(chuàng)新才干創(chuàng)造無窮的價(jià)值。累積知識(shí)能量，是推動(dòng)個(gè)人及企業(yè)價(jià)值不斷提昇的根本所在。新經(jīng)濟(jì)的發(fā)展詭譎多變，現(xiàn)階段的臺(tái)灣，面臨新舊經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)折與衝擊，必須及時(shí)掌握無窮的資訊與商機(jī)，努力提昇臺(tái)灣引以為傲的人力素質(zhì)與產(chǎn)業(yè)國(guó)際化的程度，才干帶領(lǐng)臺(tái)灣走出目前的姿態(tài)。新世紀(jì)的知識(shí)任務(wù)者更需彈性因應(yīng)變局，培養(yǎng)積極進(jìn)取的任務(wù)態(tài)度、開放的心胸、前瞻的視野，保有終身學(xué)習(xí)和自我提昇的才干，才具有決勝新世紀(jì)的關(guān)鍵。二、學(xué)習(xí)知識(shí)任務(wù)者將成為

43、財(cái)富的創(chuàng)造者，亦將成為人力資源市場(chǎng)的主流，終身學(xué)習(xí)成為趨勢(shì)。臺(tái)灣勞動(dòng)市場(chǎng)的人力需求呈現(xiàn)兩極化的現(xiàn)象，一邊大量短缺基層勞工，尤其是三K辛勞、骯髒、危險(xiǎn)的基層勞工；另一邊短缺專業(yè)的管理與工程人才，尤其是高科技產(chǎn)業(yè)的專業(yè)人才。 處在兩極之間的半技術(shù)性、事務(wù)性、及服務(wù)性人才則出現(xiàn)供過於求的現(xiàn)象，尤其是產(chǎn)業(yè)外移之後，不下十萬名的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)勞工失業(yè)結(jié)構(gòu)性失業(yè)，再加上數(shù)以萬計(jì)的社會(huì)新鮮人投入就業(yè)市場(chǎng)，更使這個(gè)供過於求的就業(yè)市場(chǎng)雪上加霜。這些人力一方面不願(yuàn)屈就三K辛勞、骯髒、危險(xiǎn)的任務(wù)低不就，一方面不能勝任專業(yè)的任務(wù)高不成，而勞動(dòng)市場(chǎng)對(duì)這些人才的胃納量又有限，只好自謀生路，自行創(chuàng)業(yè)或成為自在業(yè)者，希望殺出一條生

44、路。於是，許多待業(yè)人力投入餐飲、連鎖商店、攤販、計(jì)程車、保險(xiǎn)、直銷、房屋仲介、汽車銷售等進(jìn)入門檻較低的行業(yè)，目前這些行業(yè)的從業(yè)人員已呈現(xiàn)過度膨脹的現(xiàn)象。從以上分析，我們可以明晰知道未來企業(yè)所需的人才是專業(yè)的工程與管理人才。以下我們建議在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，個(gè)人應(yīng)具備何種條件與才干，以提昇個(gè)人的競(jìng)爭(zhēng)力：1.學(xué)歷由於高等教育普及，企業(yè)對(duì)學(xué)歷的要求愈來愈高。的確，要成為高級(jí)人才，必須具備相當(dāng)?shù)膶W(xué)術(shù)背景，以證明其才干。但是學(xué)歷可貴之處並不在於文憑，而在於所修習(xí)的課程、所養(yǎng)成的才干。因此，普通檢視學(xué)歷時(shí)不祇要看畢業(yè)證書，更要看成績(jī)單、論文、作品、研討成果等。為了未來能夠出人頭地，在學(xué)者無不努力升入研討所；在職

45、者也紛紛回流大學(xué)，報(bào)考研討所在職專班，人才高學(xué)歷化的時(shí)代已經(jīng)來臨。2.經(jīng)歷一個(gè)人的才干，大約有百分之七十是在任務(wù)中養(yǎng)成，因此經(jīng)歷與學(xué)歷一樣，都是任務(wù)才干的基礎(chǔ)。不論是做事的才干，或是做人的才干，都是以學(xué)歷與經(jīng)歷為平臺(tái)，在此平臺(tái)之上發(fā)展起來。在大公司服務(wù)，可以發(fā)展較深化的才干，但才干廣度較窄；在小公司服務(wù)，可以發(fā)展較廣泛的才干，但才干深度較淺，兩者各有千秋。然而，就專業(yè)管理與工程人才的養(yǎng)成而論，在制度完善的公司歷練，比較能夠養(yǎng)成專業(yè)才干，也就是進(jìn)名校找名師。3.專業(yè)才干要達(dá)成組織目標(biāo)，組織必須發(fā)揮生產(chǎn)、行銷、人資、研發(fā)、財(cái)務(wù)、資訊等功能；而要發(fā)揮企業(yè)功能，就必須仰賴專業(yè)的管理與工程人才。假設(shè)成為

46、專業(yè)人才，就必須雙管齊下，同時(shí)在任務(wù)中及任務(wù)外發(fā)展本人。大部份人才都是單一功能的專業(yè)人才，是為將兵之才，也就是專業(yè)經(jīng)理人。祇有少數(shù)人才是多種功能的專業(yè)人才，是為將將之才，能成為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者。假設(shè)不努力發(fā)展本人，縱然長(zhǎng)期任務(wù)，也未必養(yǎng)成專業(yè)才干，充其量不過是半專業(yè)人才而已，如此一來就無法滿足勞動(dòng)市場(chǎng)的需求，容易失去任務(wù)，也不易謀得一職。4.專業(yè)證照專業(yè)證照包含政府認(rèn)證的證照及民間專業(yè)機(jī)構(gòu)認(rèn)證的證照。專業(yè)證照是專業(yè)才干的證明，愈來愈多的企業(yè)要求應(yīng)徵者具備專業(yè)證照，因此企業(yè)從業(yè)人員假設(shè)能在任務(wù)中獲得專業(yè)證照，不但有助升遷，也有助於謀職。5.電腦才干e世代當(dāng)中，除了少數(shù)基層任務(wù)之中，無不要求利用電腦及

47、網(wǎng)路來從事任務(wù)。隨著內(nèi)部網(wǎng)路與網(wǎng)際網(wǎng)路的普及，運(yùn)用電腦及網(wǎng)路的才干已成為從業(yè)人員必備技藝，電腦才干包含文字處理、試算表、簡(jiǎn)報(bào)製作、電子郵件、網(wǎng)頁製作等軟體應(yīng)用才干。因此，不論層級(jí)、年資、年齡如何，人人都必須儘速養(yǎng)成運(yùn)用電腦及網(wǎng)路的才干，方能勝任未來任務(wù)，保住飯碗。6.管理才干為了靈活運(yùn)用人才，矩陣式組織愈來愈普及，企業(yè)將在內(nèi)部成立許多專業(yè)小組或任務(wù)小組，機(jī)動(dòng)面對(duì)各項(xiàng)挑戰(zhàn)，達(dá)成任務(wù)。許多人都將領(lǐng)導(dǎo)或大或小的小組，因此未來的從業(yè)人員都必須具備管理才干，熟習(xí)管理程序，也就是必須具備計(jì)劃、組織、用人、領(lǐng)導(dǎo)、控制等才干，以便善用企業(yè)資源，達(dá)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。7.人際才干企業(yè)內(nèi)，每一項(xiàng)任務(wù)都是靠團(tuán)隊(duì)協(xié)作才干完成

48、，未來將更需求團(tuán)隊(duì)成員的通力協(xié)作。因此人與人之間的互動(dòng)將更頻繁、更複雜，必須具備足夠的人際才干，才得以勝任任務(wù)。將來每一位從業(yè)人員都必須具備表達(dá)、溝通、協(xié)調(diào)、談判、說服、激勵(lì)等人際才干。8.個(gè)人才干個(gè)人的價(jià)值、信心、興趣、性向、特質(zhì)、人格等往往決定一個(gè)人能否能夠適應(yīng)環(huán)境。這些個(gè)人才干並不容易改變，因此求職者必須清楚本人的個(gè)人才干，選擇一個(gè)與個(gè)人才干相契合的任務(wù)，方能有所表現(xiàn)。9.語言才干臺(tái)灣是一個(gè)淺盤式的經(jīng)濟(jì)體系，假設(shè)沒有國(guó)際貿(mào)易，就沒有臺(tái)灣的經(jīng)濟(jì)奇蹟。為了保有國(guó)際級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)對(duì)外語才干的要求將愈來愈高，不但要求讀、寫的才干，也將進(jìn)一步要求聽、說的才干。外語才干不祇用在任務(wù)上，更是學(xué)習(xí)新知

49、識(shí)、新技藝不可或缺的工具。未來的從業(yè)人員必須人人具備流利的外語才干，方能符合任務(wù)所需。未來企業(yè)所需的人才，不但必須具備較廣泛的才干，每一項(xiàng)才干的深度也必須較深化，才干建立生存所需的中心才干，保有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。三、溝通任何人想要發(fā)揮影響力，最直接的最具體的方法，便是透過溝通。艾森豪將軍是美國(guó)歷史上的英雄人物，他以杰出的軍事長(zhǎng)才和政治領(lǐng)導(dǎo)力而備受敬重，他曾說：我寧願(yuàn)說服某個(gè)人與我同行，一旦說服他，他就會(huì)緊緊相隨。但是我恐嚇?biāo)?，只怕他因?yàn)榕挛乙惶?，他就留在我身邊一天，但是到最後還是會(huì)一走了之。溝通是一種才干，願(yuàn)意溝通不代表能夠溝通。前中鋼董事長(zhǎng)王鍾渝說過:不會(huì)溝通的人，就不能夠當(dāng)一個(gè)好的主管，有些人能

50、夠是不錯(cuò)的專業(yè)人才，但是當(dāng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，就一定得要考慮他的溝通才干。宏碁董事長(zhǎng)施振榮也是一個(gè)非常留意溝通的人。亞都飯店的董事長(zhǎng)嚴(yán)長(zhǎng)壽對(duì)溝通才干也是視為領(lǐng)導(dǎo)者專業(yè)條件之一，尊重與信賴對(duì)組織達(dá)成目標(biāo)，非常重要。學(xué)習(xí)型組織尤其重視企業(yè)組織的溝通，鼓勵(lì)面對(duì)面的接觸，強(qiáng)調(diào)人與人的接觸，建立信賴的環(huán)境，同時(shí)提供學(xué)習(xí)的空間。專業(yè)創(chuàng)新是以知識(shí)為基礎(chǔ)的創(chuàng)新，必須仰賴良好的溝通，才干交流與分享知識(shí)。彼得杜拉克亦指出，今日要建構(gòu)有效的組織，必須以責(zé)任及相互了解來取代職等與權(quán)限。杜拉克一針見血的直陳，責(zé)任與相互了解並不是普通人認(rèn)為的參與或授權(quán)，關(guān)鍵在於自知，了解本人的才干與勝任的任務(wù)。雖然自知向來都是很重要，杜拉克認(rèn)為，自知是知識(shí)經(jīng)濟(jì)中個(gè)人與企業(yè)生存的要素。不久前，多數(shù)人不是農(nóng)夫、工廠作業(yè)員、商人，就是幫傭，他很容易瞭解每個(gè)人的任務(wù)內(nèi)容?，F(xiàn)在並非如此了，由於知識(shí)任務(wù)變得更專業(yè)，個(gè)人的責(zé)任也更重，他們不僅要定義出本人對(duì)公司的貢獻(xiàn)，還要告訴周遭的人任務(wù)的先後順序。杜拉克寫道：不去溝通，就無法勝任任務(wù)。 四、激勵(lì)犯錯(cuò)本來是該受罰的，犯了錯(cuò)卻依然得到莫大的激勵(lì)，您