業(yè)務(wù)流程重組及ERP系統(tǒng)應(yīng)用-一場(chǎng)新的管理革命（DOC 11）

1、無(wú)憂商務(wù)網(wǎng) 5ucom 共享和傳播管理資源，引導(dǎo)管理人實(shí)現(xiàn)杰出管理 .精品資料網(wǎng)cnshu25萬(wàn)份精華管理資料，2萬(wàn)多集管理視頻講座無(wú)憂商務(wù)網(wǎng) 5ucom 共享和傳播管理資源，引導(dǎo)管理人實(shí)現(xiàn)杰出管理 ：.；精品資料網(wǎng)cnshu 專(zhuān)業(yè)提供企管培訓(xùn)資料無(wú)憂商務(wù)網(wǎng) 5ucom 共享和傳播管理資源，引導(dǎo)管理人實(shí)現(xiàn)杰出管理 無(wú)憂商務(wù)網(wǎng) 5ucom 共享和傳播管理資源，引導(dǎo)管理人實(shí)現(xiàn)杰出管理 業(yè)務(wù)流程重組及ERP系統(tǒng)運(yùn)用一場(chǎng)新的管理革命張后啟 博士人類(lèi)社會(huì)閱歷了從農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代到工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的開(kāi)展，而今正進(jìn)入一個(gè)嶄新的時(shí)代棗知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境曾經(jīng)發(fā)生了根本性變化。顧客需求瞬息萬(wàn)

2、變、技術(shù)創(chuàng)新不斷加速、產(chǎn)品生命周期不斷縮短、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨猛烈，這些構(gòu)成了影響現(xiàn)代企業(yè)生存與開(kāi)展的三服力量：顧客Customer、競(jìng)爭(zhēng)Competition和變化Change簡(jiǎn)稱(chēng)3C。為了順應(yīng)以“顧客、競(jìng)爭(zhēng)和變化為特征的外部環(huán)境，過(guò)去在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的商業(yè)規(guī)那么與“科層制管理方式曾經(jīng)不再適用于今天企業(yè)的開(kāi)展，甚至嚴(yán)重影響到企業(yè)的生存。這從而引發(fā)了90年代以“業(yè)務(wù)流程重組Business Process Reengineering, 簡(jiǎn)稱(chēng)BPR為中心思想的一場(chǎng)新的管理革命。業(yè)務(wù)流程重組最初于1990年由美國(guó)前MIT教授Michael Hammer在“Reengineering Work：Dont A

3、utomate，But Obliterate一文中提出，后來(lái)Michael Hammer與CSC Index的首席執(zhí)行官James Champy于1993年發(fā)表了，以后，BPR作為一種新的管理思想，象一股風(fēng)潮席卷了整個(gè)美國(guó)和其他工業(yè)化國(guó)家，并大有風(fēng)靡世界之勢(shì)。BPR被稱(chēng)作是“恢復(fù)美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)力的獨(dú)一途徑，并將“取代工業(yè)革命，使之進(jìn)入重組革命的時(shí)代。企業(yè)資源方案ERP系統(tǒng)Enterprise Resources Planning是順應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)流程中的一切資源進(jìn)展有效利用，從而到達(dá)改善管理程度與管理效率目的的最重要的信息技術(shù)手段。雖然作為一種管理思想的BPR與作為一種

4、管理手段的ERP系統(tǒng)并沒(méi)有直接的關(guān)聯(lián)，但為了將BPR由思想轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，并到達(dá)實(shí)施BPR的理想目的，ERP系統(tǒng)的運(yùn)用是必不可少的。與此同時(shí)，在運(yùn)用ERP系統(tǒng)之前不對(duì)企業(yè)進(jìn)展業(yè)務(wù)流程重組，ERP實(shí)施運(yùn)用也很難勝利，因此，在企業(yè)實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的同時(shí)運(yùn)用ERP系統(tǒng)，對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理績(jī)效顯著改善這個(gè)目的而言是最完美的結(jié)合。一、工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)管理的特點(diǎn)18世紀(jì)產(chǎn)業(yè)革命以來(lái)，手工業(yè)作坊向工廠消費(fèi)方向開(kāi)展，出現(xiàn)了制造業(yè)。從此，人類(lèi)社會(huì)從農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代正式進(jìn)入工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，一切企業(yè)無(wú)一例外地追求著根本類(lèi)似的營(yíng)運(yùn)目的，即如何實(shí)現(xiàn)最大限制地降低消費(fèi)本錢(qián)以期實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)最大化。實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)分工以提高消費(fèi)效

5、率降低消費(fèi)本錢(qián)的手段之一就是提高消費(fèi)效率，從而降低單位產(chǎn)品的勞動(dòng)本錢(qián)和設(shè)備本錢(qián)并提高單位時(shí)間的產(chǎn)出量。最正確的消費(fèi)方式就是亞當(dāng) 斯密在中描畫(huà)的別針工廠，經(jīng)過(guò)分工的工人各自擔(dān)任別針的一個(gè)工序，比每個(gè)工人都單獨(dú)完成全過(guò)程消費(fèi)的效率高幾百倍，這就是亞當(dāng) 斯密初次提出的勞動(dòng)分工原理。美國(guó)汽車(chē)業(yè)的先鋒亨利 福特Henry Ford一世將勞動(dòng)分工的概念運(yùn)用到汽車(chē)制造上，并由此設(shè)計(jì)出世界上第一條汽車(chē)消費(fèi)流水線，大規(guī)模消費(fèi)從此成為人類(lèi)歷史上的現(xiàn)實(shí)。幾乎與福特同時(shí)代的通用汽車(chē)公司總裁艾爾弗雷德 斯隆Alfred Sloan在福特的根底上將勞動(dòng)分工實(shí)際再次向前推進(jìn)一步，斯隆實(shí)踐上樹(shù)起了勞動(dòng)分工實(shí)際開(kāi)展的第三個(gè)里程

6、碑。福特根據(jù)勞動(dòng)分工原理化解汽車(chē)裝配任務(wù)，把它拆成一系列毫不復(fù)雜的義務(wù)，使每個(gè)工人的任務(wù)都非常簡(jiǎn)單易學(xué)。然而，人員協(xié)調(diào)和工人任務(wù)成果的組合過(guò)程卻因此而變得復(fù)雜非常，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求了。斯隆正是在此根底上，將勞動(dòng)分工的實(shí)際運(yùn)用到管理部門(mén)的專(zhuān)業(yè)人員上，并使之與工人的勞動(dòng)分工呈平行開(kāi)展之勢(shì)。有了這樣完好的工人及管理人員的系統(tǒng)分工，汽車(chē)業(yè)才真正稱(chēng)得上“大規(guī)模消費(fèi)。可以說(shuō)，在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)普通以一種獨(dú)特的方式消費(fèi)產(chǎn)品。企業(yè)消費(fèi)順應(yīng)于制造大量相對(duì)簡(jiǎn)單而又規(guī)范化的產(chǎn)品。其關(guān)鍵是使消費(fèi)的每一步驟規(guī)范化和簡(jiǎn)單化。于是隨著消費(fèi)規(guī)模的擴(kuò)展，消費(fèi)單位產(chǎn)品的本錢(qián)便大幅度下降。工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的特征是

7、分解再分解，勝利把知的整體分解為部件，而部件再分解為元件。這個(gè)時(shí)代的目的是效率，而效率的獲得是經(jīng)過(guò)各個(gè)元件的最優(yōu)化消費(fèi)，從而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品整體的最優(yōu)化消費(fèi)。合理控制庫(kù)存以降低消費(fèi)本錢(qián)降低消費(fèi)本錢(qián)的手段之二就是合理控制庫(kù)存，減少資金占用，從而降低單位產(chǎn)品的資金本錢(qián)。為此人們研討出各種庫(kù)存控制方法，經(jīng)過(guò)不斷開(kāi)展，到后來(lái)最有影響的就是物料需求方案MRPMaterial Requirements Planning。企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)需求或訂單量，在思索消費(fèi)才干答應(yīng)的情況下，確定消費(fèi)方案，進(jìn)而確定為滿足消費(fèi)過(guò)程的物料需求方案。根據(jù)物料需求方案組織物料采購(gòu)，從而合理控制庫(kù)存量，降低單位產(chǎn)品的資金本錢(qián)。制定合理的物料需

8、求方案本質(zhì)上是一個(gè)大量信息的處置問(wèn)題，在傳統(tǒng)的手工管理方式下很難到達(dá)預(yù)期目的。直至50年代中期，計(jì)算機(jī)的商業(yè)化運(yùn)用才開(kāi)辟了企業(yè)管理信息處置的新紀(jì)元，這對(duì)企業(yè)管理所采用的方法產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。特別是而在庫(kù)存控制和消費(fèi)方案管理方面，這種影響比其他任何方面都更為明顯。采用計(jì)算機(jī)進(jìn)展信息處置的MRP系統(tǒng)，從六十年代時(shí)段式MRP系統(tǒng)開(kāi)展到七十年代的閉環(huán)MRP系統(tǒng)，最后開(kāi)展為八十年代的MRP II。八十年代的MRP II實(shí)踐上已由原先的物料需求方案MRP為Material Requirements Planning的縮寫(xiě)開(kāi)展為制造資源方案MRP為Manufacturing Resource Plannin

9、g的縮寫(xiě)，外表上英文縮定稱(chēng)號(hào)一樣，但內(nèi)涵已有了很大變化。MRP II是一個(gè)把消費(fèi)、財(cái)務(wù)、銷(xiāo)售、工程技術(shù)、采購(gòu)等各個(gè)管理環(huán)節(jié)進(jìn)展一體化管理和集成運(yùn)轉(zhuǎn)的企業(yè)管理系統(tǒng)，系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)去掉手工業(yè)務(wù)流程中不用要的反復(fù)性任務(wù)，減少數(shù)據(jù)間的不一致性景象并提高了任務(wù)效率，也實(shí)現(xiàn)了企業(yè)資金流與物流的一致管理。在MRP II中，物料需求方案MRP與庫(kù)存控制依然是系統(tǒng)的中心功能。企業(yè)經(jīng)過(guò)運(yùn)用MRP II系統(tǒng)進(jìn)展庫(kù)存控制并實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源包括資金、設(shè)備、人力等的有效利用，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)最大化，這也是工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代后期企業(yè)管理的另一個(gè)特點(diǎn)。注重改善各單個(gè)環(huán)節(jié)管理以提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)根據(jù)勞動(dòng)分工的原那么組織大規(guī)

10、模消費(fèi)，為了加強(qiáng)企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)注重對(duì)內(nèi)部各個(gè)環(huán)節(jié)的改善。主要有：總體質(zhì)量管理TQMTotal Quality Management，準(zhǔn)時(shí)消費(fèi)JITJust-In-Time、并行工程SESimultaneous Engineering等。TQM注重對(duì)消費(fèi)過(guò)程人員和技術(shù)的管理，強(qiáng)化各部門(mén)的職責(zé)，強(qiáng)調(diào)消費(fèi)各環(huán)節(jié)之間或部門(mén)之間以“內(nèi)部顧客Internal Customer的概念和方式進(jìn)展銜接。JIT作為一種消費(fèi)方法，它經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)化消費(fèi)環(huán)節(jié)和根除不良庫(kù)存對(duì)消費(fèi)的影響來(lái)優(yōu)化工廠內(nèi)的物流過(guò)程。SE在美國(guó)非常著名，它是對(duì)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)與制造的一種組織方式的管理。可以說(shuō)這些對(duì)企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)展改善的

11、各種方法，假照實(shí)施得當(dāng)，也會(huì)明顯改善企業(yè)的管理績(jī)效。但需求指出的是，這些方法都有是面向企業(yè)業(yè)務(wù)管理的各個(gè)單一環(huán)節(jié)，而不是面向企業(yè)的整個(gè)業(yè)務(wù)流程。面向單一環(huán)節(jié)改善管理而沒(méi)有思索企業(yè)的整體業(yè)務(wù)流程的合理性與改善，實(shí)踐上也是勞動(dòng)分工原那么運(yùn)用在企業(yè)管理上強(qiáng)調(diào)部門(mén)職能的表現(xiàn)，這同樣也是工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)管理的又一個(gè)重要特點(diǎn)。二、順應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代要求的管理革命在當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)一體化和信息技術(shù)飛速開(kāi)展的今天，現(xiàn)實(shí)社會(huì)發(fā)生了革命性變化，人類(lèi)從工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代悄然跨入了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)所處的時(shí)代背景和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生了根本性變化，企業(yè)為了生存和開(kāi)展，必需求進(jìn)展一場(chǎng)新的管理革命。主要表如今以下幾個(gè)方面：技

12、術(shù)創(chuàng)新繼續(xù)進(jìn)展，速度不斷加快在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，技術(shù)創(chuàng)新具有一定的階段性，產(chǎn)品變化相對(duì)穩(wěn)定，從而企業(yè)可以將產(chǎn)品消費(fèi)分解再分解，使消費(fèi)的每一步驟規(guī)范化和簡(jiǎn)單化，并經(jīng)過(guò)規(guī)模化大消費(fèi)降低消費(fèi)本錢(qián)，獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。與工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代相反，知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的的目的是創(chuàng)新Innovation：發(fā)明性能更新更高的產(chǎn)品，或者是用新的工藝把部件組成優(yōu)質(zhì)低價(jià)的現(xiàn)有產(chǎn)品。創(chuàng)新不是一種景象，工業(yè)革命便是從蒸汽機(jī)開(kāi)場(chǎng)，經(jīng)過(guò)如汽車(chē)和電燈等創(chuàng)新的結(jié)果。但是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的創(chuàng)新與工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代完全不同。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，創(chuàng)新沒(méi)有方案，帶有很大的偶爾性。導(dǎo)致工業(yè)革命的創(chuàng)新及其對(duì)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的影響，出乎預(yù)料，令人詫異。知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)中的創(chuàng)新，那么是有

13、方案的常規(guī)活動(dòng)。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，創(chuàng)新普通出色的個(gè)人。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的創(chuàng)新，那么主要是集體協(xié)作的產(chǎn)物，極少有單獨(dú)個(gè)人的創(chuàng)新。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，創(chuàng)新一旦完成，長(zhǎng)時(shí)期較少變化。而知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的創(chuàng)新是延續(xù)出現(xiàn)的。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)創(chuàng)新，而不是效率在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)對(duì)效率的追求。由于在存在競(jìng)爭(zhēng)的情況下，本錢(qián)最低的消費(fèi)便會(huì)取勝。但在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)對(duì)創(chuàng)新的追求。首先或早期消費(fèi)新產(chǎn)品、運(yùn)用新工藝或提供前所未有的效力，可以獲得一定時(shí)間的壟斷利潤(rùn)，從而獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)位置。顧客需求瞬息萬(wàn)變，產(chǎn)品周期不斷縮短在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，那種“消費(fèi)什么就賣(mài)什么的時(shí)代曾經(jīng)一去不復(fù)返了。如今的“買(mǎi)方市場(chǎng)使顧客的選擇范圍

14、大大拓寬，也使得他們對(duì)產(chǎn)品的期望值在不斷提高，他們不再滿足于合理的價(jià)錢(qián)，而且還要追求產(chǎn)品的個(gè)性化，企業(yè)往往要根據(jù)顧客的需求“量體裁衣，這樣必然構(gòu)成多種類(lèi)、小批量的定單，使得企業(yè)無(wú)法繼續(xù)享用規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效益。同時(shí)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，大量的替代產(chǎn)品使得任何一家企業(yè)都無(wú)法壟斷市場(chǎng)，而貿(mào)易壁壘的取消還意味著顧客不僅僅可以從本國(guó)產(chǎn)品還能從外國(guó)產(chǎn)品中尋求其最正確利益，于是顧客不再有耐心為某一種產(chǎn)品而長(zhǎng)時(shí)間地等待了。這也意味著產(chǎn)品的生命周期不斷縮短從假設(shè)干年縮短到幾個(gè)月甚至到幾天，企業(yè)假設(shè)不能即時(shí)對(duì)市場(chǎng)需求變化作出快速呼應(yīng)，不能在短時(shí)間內(nèi)開(kāi)發(fā)、消費(fèi)并銷(xiāo)售出其產(chǎn)品，企業(yè)就會(huì)被淘汰出局。競(jìng)爭(zhēng)空間不斷擴(kuò)展，猛烈程度不斷

15、加劇隨著各國(guó)市場(chǎng)的開(kāi)放、信息化管理手段的運(yùn)用，企業(yè)開(kāi)展已進(jìn)入國(guó)際化開(kāi)展空間。全球經(jīng)濟(jì)一體化不可逆轉(zhuǎn)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)將不再受地域限制，任何企業(yè)都要接受?chē)?guó)際化企業(yè)開(kāi)展的競(jìng)爭(zhēng)壓力。另一方面，中小企業(yè)如雨后春筍，進(jìn)展專(zhuān)業(yè)化靈敏多便的消費(fèi)或效力，并以其低本錢(qián)運(yùn)營(yíng)對(duì)規(guī)模化企業(yè)高本錢(qián)運(yùn)營(yíng)直接產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)要挾。以上幾個(gè)方面，可以歸納為影響我們時(shí)代企業(yè)生存與開(kāi)展的三股力量，即是：顧客、競(jìng)爭(zhēng)和變化。時(shí)代的變化，要求我們必需審視我們?cè)?jīng)習(xí)慣了的管理方式。18世紀(jì)以來(lái)，從亞當(dāng) 斯密到福特到斯隆對(duì)汽車(chē)公司的精細(xì)分工，分工實(shí)際不斷把中心放在個(gè)別作業(yè)效率的提升上，而忽視了整個(gè)流程的優(yōu)化，產(chǎn)生了韁化的本位主義和“見(jiàn)樹(shù)不見(jiàn)林的盲點(diǎn)。并且

16、專(zhuān)業(yè)分工導(dǎo)致了金字塔式的“科層制組織方式，企業(yè)管理層次重疊、冗員多、本錢(qián)高、浪費(fèi)大、對(duì)市場(chǎng)反響緩慢等缺陷，妨礙了企業(yè)的進(jìn)一步開(kāi)展。企業(yè)等級(jí)構(gòu)造的構(gòu)成的根本緣由是有效管理幅度的限制，即當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)展到一定程度，必需經(jīng)過(guò)添加管理層次來(lái)保證有效指點(diǎn)。然而在企業(yè)規(guī)模一定的情況下，管理幅度與管理層次成反比。當(dāng)管理幅度較小，而管理層次較多時(shí)，企業(yè)就趨向挺拔式構(gòu)造，反之那么趨向扁平式。工業(yè)革命初期，“科層制以其動(dòng)作穩(wěn)定、繼續(xù)并可預(yù)見(jiàn)的特點(diǎn)，盛行一時(shí)。這種注重縱向分工、強(qiáng)調(diào)命令控制的挺拔式等級(jí)體制在今天任何一家公司都能找到其蹤影，而大企業(yè)更是深深地打上了它的烙印?？茖又浦薪M織層次過(guò)多會(huì)引起溝通本錢(qián)的劇增，并且

17、隨著企業(yè)規(guī)模有擴(kuò)展、延伸了信息溝通的渠道、從而添加信息傳送的時(shí)間、能夠會(huì)導(dǎo)致延誤時(shí)機(jī)和決策過(guò)程失誤。由于指揮道路過(guò)長(zhǎng)，上下級(jí)關(guān)系不確定，會(huì)呵斥管理上的真空地帶，遇到問(wèn)題無(wú)人擔(dān)任。此外，在科層制管理體制下，各子單位往往會(huì)精心構(gòu)思本人的行為，使本人的目的凌駕于整個(gè)組織的目的之上。這種分散主義和利益分歧，或答應(yīng)以實(shí)現(xiàn)部分利益的提高，但卻弱化了整個(gè)組織的效果。管理過(guò)度細(xì)化，使得管理本錢(qián)加大，日見(jiàn)膨脹的信息量和信息流通量正在成為無(wú)形的妨礙，人們發(fā)現(xiàn)，問(wèn)題不在任務(wù)本身，也不在任務(wù)的人，而是在整個(gè)流程的構(gòu)造，在信息技術(shù)的推進(jìn)下，亞當(dāng) 斯密正在成為過(guò)去，一場(chǎng)新的管理革命正在進(jìn)展，這就是以“業(yè)務(wù)流程重組為中心的

18、重組革命。三、業(yè)務(wù)流程重組：概念與原那么根據(jù)Hammer與Champy的定義，“業(yè)務(wù)流程重組就是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程Process進(jìn)展根本性Fundamental再思索和徹底性Radical再設(shè)計(jì)，從而獲得在本錢(qián)、質(zhì)量、效力和速度等方面業(yè)績(jī)的戲劇性的Dramatic改善，使得企業(yè)能最大限制地順應(yīng)以“顧客、競(jìng)爭(zhēng)和變化為特征的現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)營(yíng)環(huán)境。在這個(gè)定義中，“根本性、“徹底性、“戲劇性和“流程是應(yīng)關(guān)注的四個(gè)中心內(nèi)容。根本性再思索闡明業(yè)務(wù)流程重組所關(guān)注的是企業(yè)中心問(wèn)題，如“我們?yōu)槭裁匆鋈缃竦娜蝿?wù)？、“我們?yōu)槭裁匆萌缃竦姆绞酵瓿蛇@項(xiàng)任務(wù)？、“為什么必需由我們而不是由他人來(lái)做這份任務(wù)？等等。經(jīng)過(guò)對(duì)這些企

19、業(yè)運(yùn)營(yíng)最根本性的問(wèn)題的仔細(xì)思索，企業(yè)能夠會(huì)發(fā)現(xiàn)本人賴(lài)以存在或運(yùn)營(yíng)的商業(yè)假設(shè)是過(guò)時(shí)的甚至是錯(cuò)誤的。徹底性再設(shè)計(jì)闡明業(yè)務(wù)流程重組應(yīng)對(duì)事物進(jìn)展追根溯源，對(duì)既定存在的事物不是進(jìn)展淺薄的改動(dòng)或調(diào)整性修補(bǔ)完善，而是丟棄一切的陳規(guī)陋習(xí)并且不要思索一切已規(guī)定好的構(gòu)造與過(guò)程，發(fā)明發(fā)明全新的完成任務(wù)的方法；這是對(duì)企業(yè)進(jìn)展業(yè)務(wù)處置流程進(jìn)展重新構(gòu)建，而不是改良、加強(qiáng)或調(diào)整。戲劇性改善闡明業(yè)務(wù)流程重組追求的不是普通意義上的業(yè)績(jī)提升或略有改善、稍有好轉(zhuǎn)等，而是要使企業(yè)業(yè)績(jī)有顯著的增長(zhǎng)、極大的飛躍和產(chǎn)生戲劇性變化。這也是業(yè)務(wù)流程重組任務(wù)的特點(diǎn)和獲得勝利的標(biāo)志。業(yè)務(wù)流程重組關(guān)注的要點(diǎn)是企業(yè)的業(yè)務(wù)處置流程，一切“重組任務(wù)全部是

20、圍繞業(yè)務(wù)流程展開(kāi)的。“業(yè)務(wù)流程是指一組共同為顧客發(fā)明價(jià)值而又相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)。哈佛商學(xué)院的Michael Porter教授將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程描畫(huà)為一個(gè)價(jià)值鏈Value Chain，競(jìng)爭(zhēng)不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，而是發(fā)生在企業(yè)各自的價(jià)值鏈之間。只需對(duì)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)流程進(jìn)展有效管理的企業(yè)，才有能夠真正獲得市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。進(jìn)展業(yè)務(wù)流程重組主要有兩種方法：一是在研討和描畫(huà)企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的根底上進(jìn)展重新設(shè)計(jì)；一是從一張白紙開(kāi)場(chǎng)構(gòu)建企業(yè)理想的業(yè)務(wù)流程，構(gòu)建過(guò)程中可以參考相關(guān)企業(yè)的管理水準(zhǔn)Benchmarking。普通情況下，人們都是將這兩種方法結(jié)合運(yùn)用。限于篇幅本文對(duì)詳細(xì)實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的方法、要點(diǎn)

21、、勝利要素等不再進(jìn)展展開(kāi)討論，現(xiàn)僅就業(yè)務(wù)流程重組的主要思想與原那么概述如下：從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的勞動(dòng)分工實(shí)際將企業(yè)管理劃分為一個(gè)個(gè)職能部門(mén)，各職能部門(mén)根據(jù)級(jí)別高低組成一個(gè)樹(shù)形或金字塔式的構(gòu)造，這即是“科層制管理?？茖又乒芾黼m然有利于專(zhuān)業(yè)化勞動(dòng)技藝與管理技藝的開(kāi)展，也有利于企業(yè)的穩(wěn)定。但這種管理組織注重的是“老板而不是顧客，沒(méi)有人對(duì)同級(jí)部門(mén)間的任務(wù)進(jìn)展控制并進(jìn)展強(qiáng)有力地協(xié)調(diào)。顧客與企業(yè)的聯(lián)絡(luò)不是單點(diǎn)方式Single Point of Contact，如一個(gè)顧客要想查詢(xún)發(fā)票信息，必需與企業(yè)的財(cái)務(wù)部門(mén)聯(lián)絡(luò)，與之打交道的銷(xiāo)售部門(mén)只知道有關(guān)銷(xiāo)售方面的信息。此外，由于部門(mén)邊境限制，很多

22、任務(wù)只是為了滿足企業(yè)內(nèi)部管理構(gòu)造的需求而完成，從而存在很多無(wú)效的任務(wù)。業(yè)務(wù)流程重組強(qiáng)調(diào)管理要面向業(yè)務(wù)流程，對(duì)業(yè)務(wù)流程的管理以產(chǎn)出或效力和顧客為中心，將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序。從而可以大大消除原有各部門(mén)間的摩擦，降低管理費(fèi)用和管理本錢(qián)，減少無(wú)效力動(dòng)和提高對(duì)顧客的反響速度。注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想在傳統(tǒng)勞動(dòng)分工的影響下，作業(yè)流程被分割成各種簡(jiǎn)單的義務(wù)，并根據(jù)義務(wù)組成各個(gè)職能管理部門(mén)，經(jīng)理們將精神集中于本部門(mén)個(gè)別義務(wù)效率的提高上，而忽視了企業(yè)整體目的，即以最快的速度滿足顧客的不斷變化的需求。對(duì)企業(yè)進(jìn)展業(yè)務(wù)流程重組實(shí)踐上是系統(tǒng)思想在重組企業(yè)業(yè)務(wù)流程過(guò)程中的詳細(xì)實(shí)施，

23、它強(qiáng)調(diào)整體全局最優(yōu)而不是單個(gè)環(huán)節(jié)或作業(yè)義務(wù)的最優(yōu)。組織為流程而定，而不是流程為組織而定業(yè)務(wù)流程重組以順應(yīng)“顧客、競(jìng)爭(zhēng)和變化為原那么重新設(shè)計(jì)企業(yè)業(yè)務(wù)處置流程，然后根據(jù)業(yè)務(wù)流程管理與協(xié)調(diào)的要求設(shè)立部門(mén)，經(jīng)過(guò)在流程中建立控制程序來(lái)盡量緊縮管理層次，建立扁平式管理組織，提高管理效率。充分發(fā)揚(yáng)每個(gè)人在整個(gè)業(yè)務(wù)流程中的作用在“科層制管理下的企業(yè)每個(gè)員工，被囿于每個(gè)部門(mén)的職能范圍內(nèi)，評(píng)價(jià)他們的規(guī)范是在一定邊境范圍內(nèi)辦事的準(zhǔn)確度如何，任何冒險(xiǎn)與創(chuàng)新行為都是不受歡迎的。因此，極大地抑制了個(gè)人能動(dòng)性與發(fā)明性。重組后的企業(yè)業(yè)務(wù)處置流程化要求在每個(gè)流程業(yè)務(wù)處置過(guò)程中最大限制地發(fā)揚(yáng)每個(gè)人的任務(wù)潛能與責(zé)任心，流程與流程之

24、間那么強(qiáng)調(diào)人與人之間的協(xié)作精神?？梢哉f(shuō)在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，個(gè)人已轉(zhuǎn)變?yōu)椤吧鐣?huì)人，個(gè)人的勝利與自我實(shí)現(xiàn)，取決于這個(gè)人所處的流程及整個(gè)流程能否獲得勝利。這樣，絕對(duì)權(quán)威制度顯然已無(wú)法順應(yīng)這種觀念的轉(zhuǎn)變，因此，必然要求建立以人為主體的流程化“有機(jī)組織，在有機(jī)組織中充分發(fā)揚(yáng)每個(gè)的客觀能動(dòng)性與潛能?？蛻襞c供應(yīng)商是企業(yè)整體流程的一部分在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代僅靠本人企業(yè)的資源不能夠有效地參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，還必需把運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的有關(guān)各方如供應(yīng)商、制造工廠、分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)、客戶等納入一個(gè)嚴(yán)密的供應(yīng)鏈中，才干有效地安排企業(yè)的產(chǎn)、供、銷(xiāo)活動(dòng)，滿足企業(yè)利用全社會(huì)一切市場(chǎng)資源快速高效地進(jìn)展消費(fèi)運(yùn)營(yíng)的需求，以期進(jìn)一步提高效率和在市場(chǎng)上獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

25、。換句話說(shuō)，現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)不是單一企業(yè)與單一企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，而是一個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈與另一個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。這就要求在進(jìn)展業(yè)務(wù)流程重組時(shí)不僅要思索企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)處置流程，還應(yīng)對(duì)客戶、企業(yè)本身與供應(yīng)商組成整個(gè)供應(yīng)鏈中的全部業(yè)務(wù)流程中進(jìn)展重新設(shè)計(jì)。信息資源的一次性獲取與共享運(yùn)用在傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)處置流程中，一樣的信息往往在不同的部門(mén)都要進(jìn)展存貯、加工和管理，這其中存在著很多反復(fù)性勞動(dòng)甚至無(wú)效力動(dòng)。很多企業(yè)甚至建立專(zhuān)門(mén)的部門(mén)，搜集和處置其他部門(mén)產(chǎn)生的信息。隨著信息技術(shù)的開(kāi)展及其在企業(yè)的運(yùn)用，以及員工素質(zhì)的提高，信息處置完全可以由處在各不同業(yè)務(wù)處置流程中的人員自已完成。經(jīng)過(guò)業(yè)務(wù)流程重組確定每個(gè)流程應(yīng)該采集的信息，并

26、經(jīng)過(guò)信息系統(tǒng)的運(yùn)用，實(shí)現(xiàn)信息在整個(gè)流程上的共享運(yùn)用。四、業(yè)務(wù)流程重組的一個(gè)經(jīng)典案例Hammer 1990年在“Reengineering Work：Dont Automate，But Obliterate一文中列舉了位于北美的福特汽車(chē)公司應(yīng)付帳款部門(mén)是如何重組其應(yīng)付帳款業(yè)務(wù)流程以減少其管理費(fèi)用，可以說(shuō)這是BPR最經(jīng)典的一個(gè)案例。福特汽車(chē)公司是美國(guó)三大汽車(chē)巨頭之一，但是到了本世紀(jì)八十年代初，福特像許多美國(guó)大企業(yè)一樣面臨著日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)，因此方案想方設(shè)法削減管理費(fèi)用和各種行政開(kāi)支。位于北美的福特汽車(chē)公司2/3的汽車(chē)部件是需求從外部供應(yīng)商購(gòu)進(jìn)的，為此需求有相當(dāng)多的雇員從事應(yīng)付帳款管理任務(wù)。在進(jìn)展

27、業(yè)務(wù)流程重組之前，北美福特汽車(chē)公司的應(yīng)付帳款部門(mén)雇用員工500多人，最初，管理人員方案經(jīng)過(guò)業(yè)務(wù)處置程序合理化和運(yùn)用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，將員工裁減到最多不超越400人，實(shí)現(xiàn)裁員20%的目的。日本馬自達(dá)公司是福特公司占有22%股份的公司，在馬自達(dá)汽車(chē)公司做同樣任務(wù)的人只需5個(gè)人。雖然兩個(gè)公司在規(guī)模上存在一定的差距，但5：500的差距讓福特公司震驚了。為此，福特公司決議對(duì)其公司與應(yīng)付帳款部門(mén)相關(guān)的整個(gè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)展徹底重組。福特汽車(chē)公司應(yīng)付帳款部門(mén)的任務(wù)就是接納采購(gòu)部門(mén)送來(lái)的采購(gòu)訂單副本、倉(cāng)庫(kù)的收貨單和供應(yīng)商的發(fā)票，然后將三類(lèi)票據(jù)在一同進(jìn)展核對(duì)，查看其中的14項(xiàng)數(shù)據(jù)能否相符，絕大部分時(shí)間被耗費(fèi)在這14項(xiàng)數(shù)據(jù)由

28、于種種緣由呵斥的不相符上。業(yè)務(wù)處置流程如以下圖所示：業(yè)務(wù)重組后，應(yīng)付帳款部門(mén)不再需求發(fā)票，需求核實(shí)的數(shù)據(jù)項(xiàng)減少為三項(xiàng)：零部件稱(chēng)號(hào)、數(shù)量和供應(yīng)商代碼，采購(gòu)部門(mén)和倉(cāng)庫(kù)分別將采購(gòu)訂單和收貨確認(rèn)信息輸入到計(jì)算機(jī)系統(tǒng)后，由計(jì)算機(jī)進(jìn)展電子數(shù)據(jù)匹配。最后結(jié)果是：應(yīng)付帳款部門(mén)的員工減少了75%，而不是原方案的20%。重組后的公司業(yè)務(wù)流程如以下圖所示：從福特汽車(chē)公司的業(yè)務(wù)流程重組中我們可以看出，業(yè)務(wù)流程重組不能僅面向單一部門(mén)，而是作為企業(yè)全局的業(yè)務(wù)處置流程。倘假設(shè)福特公司僅僅重建應(yīng)付帳款部門(mén)，那將是徒勞無(wú)功的。正確的重組過(guò)程應(yīng)將留意力放在整個(gè)物料獲取的流程上，其中涉及到采購(gòu)、倉(cāng)庫(kù)和應(yīng)付帳款部門(mén)，從而才干獲得戲劇

29、性改善的成就。四、業(yè)務(wù)流程重組與ERP系統(tǒng)運(yùn)用的完美結(jié)合業(yè)務(wù)流程重組BPR的提出與計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)的運(yùn)用并沒(méi)有直接的關(guān)聯(lián)關(guān)系，企業(yè)可以不思索信息技術(shù)的運(yùn)用而組織實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組。但是從BPR實(shí)施勝利的案例中，有很多都與信息系統(tǒng)的運(yùn)用分不開(kāi)的，可以說(shuō)，在BPR從思想到現(xiàn)實(shí)的轉(zhuǎn)變中，信息系統(tǒng)作為一個(gè)重要手段起到了一種催化劑的作用。在BPR的實(shí)施過(guò)程中，不思索信息系統(tǒng)的運(yùn)用普通是難以到達(dá)對(duì)管理業(yè)績(jī)的戲據(jù)性改善目的。另一方面，企業(yè)在運(yùn)用信息系統(tǒng)前，不首先進(jìn)展業(yè)務(wù)流程重組，也是很難到達(dá)預(yù)期效果的。這里提到的信息系統(tǒng)運(yùn)用主要就是從MRP、MRP II開(kāi)展到今天的ERP系統(tǒng)。信息技術(shù)運(yùn)用的“黑洞根據(jù)美國(guó)的一項(xiàng)

30、統(tǒng)計(jì)，在整個(gè)八十年代，美國(guó)企業(yè)在信息技術(shù)Information Technology, 即IT運(yùn)用上投資了10,000億美金，其中的8,000億是由效力行業(yè)投入的。雖然這樣大的巨資投入，但是白領(lǐng)人員的消費(fèi)率在整個(gè)八十年代本質(zhì)上并沒(méi)有發(fā)生變化。在1975至1985這十年期間，藍(lán)領(lǐng)工人數(shù)量減少了6%，實(shí)踐產(chǎn)出增長(zhǎng)了15%，因此，消費(fèi)率提高了21%。但在這同一期間，白領(lǐng)工人數(shù)量增長(zhǎng)了21%，與實(shí)踐產(chǎn)出增長(zhǎng)15%相比，消費(fèi)率損失了6%。這些投資并沒(méi)有到達(dá)預(yù)期目的。經(jīng)濟(jì)學(xué)家們稱(chēng)之為“消費(fèi)率悖論，而眾多的公司那么以為他們投入到信息技術(shù)運(yùn)用方面的錢(qián)掉進(jìn)了的“黑洞。另?yè)?jù)中國(guó)有關(guān)方面調(diào)查，自國(guó)外的MRP II軟

31、件進(jìn)入中國(guó)以來(lái)，我國(guó)企業(yè)在運(yùn)用MRP II系統(tǒng)方面已投資了80億元人民幣，但是運(yùn)用勝利率不到20%，到達(dá)預(yù)期目的的更是寥寥無(wú)幾。在當(dāng)前全球企業(yè)投資IT運(yùn)用已超出其他資本品投資的情況下，這種景象尤其不合情理。毫無(wú)疑問(wèn)，信息技術(shù)運(yùn)用提高業(yè)務(wù)處置效率的潛能是存在的，但問(wèn)題是如何才干釋放這種替能。這需求我們首先分析一下信息技術(shù)運(yùn)用失敗的緣由。信息技術(shù)運(yùn)用失敗的緣由信息技術(shù)運(yùn)用沒(méi)有釋放其替能的緣由之一就是企業(yè)在運(yùn)用信息技術(shù)時(shí)，總是沿用舊的或業(yè)已存在的方式做事，而不是注重任務(wù)應(yīng)該怎樣做，然后思索運(yùn)用信息技術(shù)來(lái)輔助實(shí)現(xiàn)它。辦公自化系統(tǒng)的運(yùn)用就是一個(gè)很好的例子。運(yùn)用辦公自動(dòng)化信息系統(tǒng)夢(mèng)想“無(wú)紙化辦公，其結(jié)果導(dǎo)

32、致更多的紙張運(yùn)用。不論報(bào)告能否有價(jià)值，報(bào)告愈來(lái)愈多，格式愈來(lái)愈美麗。人們不惜化去數(shù)天時(shí)間去寫(xiě)報(bào)告并繪有精巧的圖表等以期高一級(jí)管理層對(duì)本人任務(wù)的認(rèn)可或同意。由于在辦公自動(dòng)化軟件上修正文字和圖表真實(shí)太容易以致人們一遍又一遍地進(jìn)展修正完善以使得到每一級(jí)管理層的欣賞。問(wèn)題就在于處置辦公事務(wù)的流程和方式?jīng)]有改動(dòng)。在運(yùn)用信息技術(shù)為顧客提供效力方面，也會(huì)經(jīng)常導(dǎo)致一些問(wèn)題。運(yùn)轉(zhuǎn)計(jì)算機(jī)信息處置技術(shù)直接模擬手工業(yè)務(wù)處置方式和處置流程，將會(huì)對(duì)很多不合理或無(wú)效的任務(wù)也許手工業(yè)務(wù)處置方式下必需存在進(jìn)展計(jì)算機(jī)自動(dòng)處置，由于人們必需按照計(jì)算機(jī)的要求任務(wù)而不是按照顧客的要求辦事，從而有能夠?qū)е氯蝿?wù)效率不如手工方式。人們經(jīng)常認(rèn)

33、識(shí)到對(duì)流程進(jìn)展一些改動(dòng)是有益的，但往往由于要改動(dòng)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的本錢(qián)太高和太費(fèi)時(shí)間而被擱置。因此人們經(jīng)常以為信息技術(shù)運(yùn)用會(huì)導(dǎo)致不靈敏而不是靈敏，信息技術(shù)運(yùn)用根本達(dá)不到預(yù)期想象的效果。信息技術(shù)的正確運(yùn)用方式由于眾多企業(yè)在運(yùn)用信息技術(shù)方面難以到達(dá)預(yù)期目的，一些企業(yè)開(kāi)場(chǎng)與研討機(jī)構(gòu)進(jìn)展協(xié)作進(jìn)展這類(lèi)問(wèn)題的研討。其中最著名的研討成果就是MIT自1984年開(kāi)場(chǎng)，直至1991才終了的一項(xiàng)稱(chēng)之為“九十年代的管理的研討報(bào)告，該項(xiàng)研討調(diào)查了IT運(yùn)用對(duì)各類(lèi)機(jī)構(gòu)的影響，研討人員發(fā)現(xiàn)：勝利的企業(yè)在運(yùn)用IT的方式上比上文提到的這些辦公室自動(dòng)化和事務(wù)處置自動(dòng)化的運(yùn)用方式要先進(jìn)。研討結(jié)果可以用以下圖表示：第1級(jí)：本地化運(yùn)用。信息技

34、術(shù)相互獨(dú)立地運(yùn)用在一個(gè)企業(yè)的各個(gè)部門(mén)，如財(cái)務(wù)、客戶記錄、存貨等，以實(shí)現(xiàn)單項(xiàng)業(yè)務(wù)管理效率化。第2級(jí)：集成化運(yùn)用。當(dāng)一個(gè)企業(yè)運(yùn)用信息技術(shù)進(jìn)入成熟期時(shí)，他們會(huì)認(rèn)識(shí)到需求將各個(gè)獨(dú)立運(yùn)轉(zhuǎn)的系統(tǒng)聯(lián)接到一同，如經(jīng)過(guò)共享數(shù)據(jù)將財(cái)務(wù)與消費(fèi)系統(tǒng)集成一體化。第3級(jí)：業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)。運(yùn)用信息技術(shù)轉(zhuǎn)變企業(yè)任務(wù)方式而不是簡(jiǎn)單地實(shí)現(xiàn)已有任務(wù)自動(dòng)化。第4級(jí)：業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)重新設(shè)計(jì)。重新設(shè)計(jì)企業(yè)與企業(yè)之間的業(yè)務(wù)處置過(guò)程，即對(duì)企業(yè)的整個(gè)供應(yīng)鏈Supply Chain的任務(wù)流程進(jìn)展重新設(shè)計(jì)。第5級(jí)：業(yè)務(wù)范圍重新定義。經(jīng)過(guò)信息技術(shù)運(yùn)用擴(kuò)展企業(yè)業(yè)務(wù)范圍。對(duì)新的或已有的市場(chǎng)提供新產(chǎn)品或效力，或?yàn)樾碌氖袌?chǎng)提供已有的產(chǎn)品效力。從第1級(jí)到第2級(jí)是

35、一個(gè)自然開(kāi)展的漸進(jìn)過(guò)程，普通發(fā)生在開(kāi)場(chǎng)運(yùn)用信息技術(shù)的一段時(shí)間之后。遺憾的是，這一階段的收益也無(wú)疑是一個(gè)緩慢過(guò)程，企業(yè)普通沒(méi)有充分發(fā)揚(yáng)信息技術(shù)手段的潛能。第3、4、5級(jí)那么是革命性的變化，這些級(jí)不是從現(xiàn)有的任務(wù)方式開(kāi)場(chǎng)運(yùn)用信息技術(shù)，而是注重任務(wù)義務(wù)與任務(wù)流程，然后發(fā)揚(yáng)信息技術(shù)手段支持新的任務(wù)方式的才干。這即是說(shuō)，為了保證ERP系統(tǒng)運(yùn)用的勝利，企業(yè)必需首先理順業(yè)務(wù)流程，最好是進(jìn)展業(yè)務(wù)流程重組。BPR強(qiáng)有力的工具手段：ERP系統(tǒng)信息技術(shù)在企業(yè)管理中的運(yùn)用主要是ERP系統(tǒng)。它是在MRP II的根底上擴(kuò)展了管理范圍，給出了新的構(gòu)造，為順該當(dāng)今時(shí)代企業(yè)管理要求而推出的計(jì)算機(jī)軟件系統(tǒng)。在ERP系統(tǒng)設(shè)計(jì)中思索到僅靠本人企業(yè)的資源不能夠有效地參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，還必需把運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的有關(guān)各方如供應(yīng)商、制造工廠、分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)、客戶等納入一個(gè)嚴(yán)密的供應(yīng)鏈中，才干有效地安排企業(yè)的產(chǎn)、供、銷(xiāo)活動(dòng)，滿足企業(yè)利用全社會(huì)一切市場(chǎng)資源快速高效地進(jìn)展消費(fèi)運(yùn)營(yíng)的需求，以期進(jìn)一步提高效率和在市場(chǎng)上獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；同時(shí)也思索了企業(yè)為了順應(yīng)市場(chǎng)需求變化不僅組織“大批量消費(fèi)，還要組織“多種類(lèi)小批量消費(fèi)。在這兩種情況并存時(shí)，需求用不同的方法來(lái)制定方案。在