a海問分鐘寺輕工商業(yè)區(qū)規(guī)劃24課件

1、分析框架一、戰(zhàn)略、目標(biāo)與組織設(shè)計三、技術(shù)與組織設(shè)計二、環(huán)境與組織設(shè)計四、組織的生命周期、規(guī)模與組織設(shè)計五、組織設(shè)計基本方法和過程六、組織變革與發(fā)展第1頁，共57頁。個體分析層次組織分析層次部門分析層次外部環(huán)境（跨組織集合社區(qū)）組織的分析層次第2頁，共57頁。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、文化與價值觀環(huán)境戰(zhàn)略目標(biāo)技術(shù)結(jié)構(gòu)生命周期規(guī)模影響組織結(jié)構(gòu)的相關(guān)變量第3頁，共57頁。戰(zhàn)略、目標(biāo)與組織設(shè)計戰(zhàn)略、目標(biāo)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略離不開組織組織跟著戰(zhàn)略走第4頁，共57頁。CEO高層管理團(tuán)隊(duì)高層管理者在戰(zhàn)略、組織設(shè)計和有效性評估的作用外部環(huán)境機(jī)會威脅不確定性資源的可利用性內(nèi)部環(huán)境優(yōu)勢、弱勢特色能力領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格過去業(yè)績組織設(shè)計結(jié)構(gòu)形式信息技術(shù)和

2、控制系統(tǒng)生產(chǎn)技術(shù)人力資源政策、激勵組織文化組織間的聯(lián)系有效性結(jié)果資源效率目標(biāo)的達(dá)到利益相關(guān)者競爭價值戰(zhàn)略管理定義使命正式目標(biāo)選擇經(jīng)營目標(biāo)，競爭戰(zhàn)略第5頁，共57頁。低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 差別化戰(zhàn)略 集中化戰(zhàn)略 波特競爭性戰(zhàn)略中的組織特征組織特征：高度的中央集權(quán)、嚴(yán)格的成本控制標(biāo)準(zhǔn)操作程序容易掌握的制造技術(shù)高效的獲取和分銷系統(tǒng)密切監(jiān)督，有限的雇員授權(quán)經(jīng)常的和詳細(xì)的控制報告第6頁，共57頁。低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 差別化戰(zhàn)略 集中化戰(zhàn)略 波特競爭性戰(zhàn)略中的組織特征組織特征：有機(jī)的、寬松方式的行動、部門間較強(qiáng)的協(xié)調(diào)性創(chuàng)造性強(qiáng)、思維開闊加強(qiáng)基礎(chǔ)研究能力加強(qiáng)市場能力獎勵雇員的創(chuàng)新公司名譽(yù)依靠質(zhì)量和技術(shù)領(lǐng)先第7頁，共5

3、7頁。低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 差別化戰(zhàn)略 集中化戰(zhàn)略 波特競爭性戰(zhàn)略中的組織特征組織特征：高層指導(dǎo)性政策在特定戰(zhàn)略目標(biāo)上結(jié)合獎勵和報酬制度靈活、與客戶關(guān)系密切衡量提供服務(wù)和維護(hù)的成本客戶忠誠加強(qiáng)雇員與客戶接觸的授權(quán)第8頁，共57頁。戰(zhàn)略波特的競爭性戰(zhàn)略組織特征低成本領(lǐng)先高度的中央集權(quán)、嚴(yán)格的成本控制標(biāo)準(zhǔn)操作程序容易掌握的制造技術(shù)高效的獲取和分銷系統(tǒng)密切監(jiān)督，有限的雇員授權(quán)經(jīng)常的和詳細(xì)的控制報告差別化有機(jī)的、寬松方式的行動、部門間較強(qiáng)的協(xié)調(diào)性創(chuàng)造性強(qiáng)、思維開闊加強(qiáng)基礎(chǔ)研究能力加強(qiáng)市場能力獎勵雇員的創(chuàng)新公司名譽(yù)依靠質(zhì)量和技術(shù)領(lǐng)先集中化高層指導(dǎo)性政策在特定戰(zhàn)略目標(biāo)上結(jié)合獎勵和報酬制度靈活、與客戶關(guān)系密切衡量

4、提供服務(wù)和維護(hù)的成本客戶忠誠加強(qiáng)雇員與客戶接觸的授權(quán)波特競爭性戰(zhàn)略中的組織特征第9頁，共57頁。數(shù)量擴(kuò)大戰(zhàn)略階段企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)比較簡單，往往只有一個辦公室，執(zhí)行單純的生產(chǎn)或銷售功能地域擴(kuò)散戰(zhàn)略階段在組織結(jié)構(gòu)上要求把分布在不同地區(qū)的各個辦公室統(tǒng)一地組織起來，就產(chǎn)生了協(xié)調(diào)、標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化的問題，單純的一個辦公室就不適應(yīng)了，這就產(chǎn)生了新的組織結(jié)構(gòu)，即單一辦公室分解為帶有數(shù)個功能科室的組織形式縱向一體化戰(zhàn)略階段在企業(yè)中出現(xiàn)了中心辦公機(jī)構(gòu)及眾多功能部門，而由于各生產(chǎn)單位之間有很強(qiáng)的生產(chǎn)技術(shù)聯(lián)系，管理權(quán)力集中在上層，形成了集權(quán)的職能制結(jié)構(gòu)。多種戰(zhàn)略階段這時企業(yè)經(jīng)營跨越多種行業(yè)，與此相適應(yīng)實(shí)行了分權(quán)的事業(yè)部

5、制組織結(jié)構(gòu)企業(yè)不同戰(zhàn)略階段與組織設(shè)計 研究表明，許多大公司的發(fā)展，經(jīng)歷了戰(zhàn)略發(fā)展的四個階段，每一階段都有與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。第10頁，共57頁。 經(jīng)營領(lǐng)域戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的對應(yīng)關(guān)系戰(zhàn) 略組織結(jié)構(gòu)單一經(jīng)營直線職能制副產(chǎn)品型多種經(jīng)營附有單獨(dú)核算單位的直線職能制相關(guān)型多種經(jīng)營事業(yè)部制縱向一體化多種經(jīng)營混合結(jié)構(gòu)非相關(guān)型多種經(jīng)營子公司制第11頁，共57頁。保守型戰(zhàn)略 風(fēng)險型戰(zhàn)略 分析型戰(zhàn)略 根據(jù)企業(yè)所處環(huán)境不同，有三種可采用的戰(zhàn)略環(huán) 境： 較為穩(wěn)定的，需求不再有大的變化 戰(zhàn)略目標(biāo) ：保持該產(chǎn)品已取得的市場份額 戰(zhàn)略要點(diǎn)：集中精力改善企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)條件，提高效率，降低成本 組織設(shè)計要點(diǎn)：組織設(shè)計上應(yīng)強(qiáng)調(diào)提高

6、生產(chǎn)和管理的規(guī)范化程度，以及用嚴(yán)密的控制來保證生產(chǎn)和工作的效率 適宜的組織結(jié)構(gòu)：剛性結(jié)構(gòu)的職能制第12頁，共57頁。保守型戰(zhàn)略 風(fēng)險型戰(zhàn)略 分析型戰(zhàn)略 根據(jù)企業(yè)所處環(huán)境不同，有三種可采用的戰(zhàn)略環(huán) 境：復(fù)雜多變，需求高速增長，市場變化很快 戰(zhàn)略目標(biāo) ：擴(kuò)大該產(chǎn)品的市場份額 戰(zhàn)略要點(diǎn)：開拓和創(chuàng)新，具有強(qiáng)烈的進(jìn)攻性 組織設(shè)計要點(diǎn)：保證企業(yè)的創(chuàng)新需要和分權(quán)部門間的協(xié)調(diào)為目標(biāo) 適宜的組織結(jié)構(gòu)：柔性結(jié)構(gòu)的產(chǎn)品事業(yè)部制或項(xiàng)目事業(yè)部制 第13頁，共57頁。保守型戰(zhàn)略 風(fēng)險型戰(zhàn)略 分析型戰(zhàn)略 根據(jù)企業(yè)所處環(huán)境不同，有三種可采用的戰(zhàn)略介于前兩者之間的戰(zhàn)略 環(huán) 境：不確定性戰(zhàn)略目標(biāo) ：努力保持傳統(tǒng)的產(chǎn)品和市場；同時

7、開發(fā)新的產(chǎn)品和市場，在兩者間保持適當(dāng)?shù)钠胶狻?組織設(shè)計要點(diǎn)：也要帶有兩重性，即剛性結(jié)構(gòu)和柔性結(jié)構(gòu)的混合 適宜的組織結(jié)構(gòu)：矩陣結(jié)構(gòu)，縱向的職能制中加上橫向的分產(chǎn)品的協(xié)調(diào) 第14頁，共57頁。三種戰(zhàn)略及其相應(yīng)的結(jié)構(gòu)特征結(jié)構(gòu)特征保守型戰(zhàn)略風(fēng)險型戰(zhàn)略分析型戰(zhàn)略主要結(jié)構(gòu)形式職 能 制事業(yè)部制矩 陣 制集權(quán)與分權(quán)集權(quán)為主分權(quán)為主適當(dāng)結(jié)合計劃管理嚴(yán) 格粗 泛有嚴(yán)格也有粗泛高層管理人員構(gòu)成工程師、成本專家營銷、研究開發(fā)專家聯(lián)合組成-信息溝通縱向?yàn)橹鳈M向?yàn)橹饔锌v向，也有橫向第15頁，共57頁。環(huán)境與組織設(shè)計環(huán)境結(jié)構(gòu)施加重大影響適應(yīng)、局部改變環(huán)境第16頁，共57頁。環(huán)境影響組織的范例環(huán)境領(lǐng)域環(huán)境的不確定性組織對不

8、確定性的反應(yīng)組織對環(huán)境的控制環(huán)境與組織設(shè)計框架第17頁，共57頁。環(huán)境對組織的影響的范例環(huán)境簡單組織與農(nóng)業(yè)或手工業(yè)有關(guān)組織規(guī)模較小，結(jié)構(gòu)簡單，邊界模糊一般 對擴(kuò)張沒有興趣面對面溝通工業(yè)革命之前第18頁，共57頁。環(huán)境相對穩(wěn)定出現(xiàn)了新的組織模式，成長成為成功的主要標(biāo)準(zhǔn)組織變得巨大而復(fù)雜，組織的職能部門之間以及組織之間變得界限分明技術(shù)傾向于大量生產(chǎn)制造加工組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)變得更加復(fù)雜縱向化，官僚制得到普遍充分的采用領(lǐng)導(dǎo)獨(dú)裁專斷，溝通方式主要是書面文件等現(xiàn)代工業(yè)時代環(huán)境對組織的影響的范例第19頁，共57頁。環(huán)境相當(dāng)不穩(wěn)定組織需要一個更新的模式規(guī)模適中，靈活、注重橫向合作、分權(quán)化結(jié)構(gòu)組織界限又變得模糊非

9、正式領(lǐng)導(dǎo)更多的出現(xiàn)在組織活動中主張平等的文化后現(xiàn)代社會的今天環(huán)境對組織的影響的范例第20頁，共57頁。1。低度不確定性少數(shù)、相似的外部因素因素不變或變化緩慢例：食品加工者、容器制造商3。中高度不確定性少數(shù)、相似的外部因素因素變化頻繁且不可預(yù)測例：流行服裝、化妝品、流行音樂4。高度不確定性大量、不同的外部因素因素變化頻繁且不可預(yù)測例：IT業(yè)、電信業(yè)2。中低度不確定性大量、不同的外部因素因素不變或變化緩慢例：大學(xué)、制藥公司簡單復(fù)雜環(huán)境的復(fù)雜性評價環(huán)境的不確定性穩(wěn)態(tài)動態(tài)環(huán)境之變化第21頁，共57頁。適應(yīng)環(huán)境不確定性組織可采用如下方法職位和部門差別和整合緩沖和邊界跨越制度模仿有機(jī)與機(jī)械計劃預(yù)測環(huán)境復(fù)雜

10、性增加，組織中部門和職位的數(shù)量也應(yīng)增加。反之也成立。組織是一個開放系統(tǒng)，外部環(huán)境中的每個部分都要有雇員甚至部門與之相聯(lián)系。第22頁，共57頁。適應(yīng)環(huán)境不確定性組織可采用如下方法職位和部門差別和整合緩沖和邊界跨越制度模仿有機(jī)與機(jī)械計劃預(yù)測建立緩沖部門邊界跨越圍繞企業(yè)的核心部門，通過其它緩沖部門如采購部門、人力資源部門的活動來緩沖外部環(huán)境變化。如：采購部門儲備原材料 人力資源部門培訓(xùn)員工等第23頁，共57頁。適應(yīng)環(huán)境不確定性組織可采用如下方法職位和部門差別和整合緩沖和邊界跨越制度模仿有機(jī)與機(jī)械計劃預(yù)測建立緩沖部門邊界跨越組織外部市場 信息雙向傳遞 邊界跨越者通過市場調(diào)研等方面獲得外部信息，并傳達(dá)給

11、高層管理者，降低不確定性。同時向環(huán)境發(fā)達(dá)反映組織狀況的信息，以影響其他人對組織的看法。邊界跨越者第24頁，共57頁。適應(yīng)環(huán)境不確定性組織可采用如下方法職位和部門差別和整合緩沖和邊界跨越制度模仿有機(jī)與機(jī)械計劃預(yù)測組織差別 不同職能部門高度專業(yè)化整 合 部門之間的合作與協(xié)調(diào)現(xiàn)代組織的兩大趨勢協(xié)調(diào)員，或項(xiàng)目經(jīng)理第25頁，共57頁。適應(yīng)環(huán)境不確定性組織可采用如下方法職位和部門差別和整合緩沖和邊界跨越制度模仿有機(jī)與機(jī)械計劃預(yù)測組織差別與整合水平要與環(huán)境的不確定性水平相匹配高不確定性環(huán)境高差別和整合水平低不確定性環(huán)境低差別和整合水平第26頁，共57頁。適應(yīng)環(huán)境不確定性組織可采用如下方法職位和部門差別和整合

12、緩沖和邊界跨越制度模仿有機(jī)與機(jī)械計劃預(yù)測高不確定性環(huán)境有機(jī)系統(tǒng)低不確定性環(huán)境機(jī)械系統(tǒng)雇員共同完成一般任務(wù)工作由在團(tuán)隊(duì)內(nèi)重新調(diào)整較少的等級與規(guī)章對工作的了解和控制存在于任何員工橫向溝通工作專業(yè)化、獨(dú)立化工作被嚴(yán)格限定嚴(yán)格的等級與規(guī)章對工作的了解和控制集中于高層縱向溝通第27頁，共57頁。適應(yīng)環(huán)境不確定性組織可采用如下方法職位和部門差別和整合緩沖和邊界跨越制度模仿有機(jī)與機(jī)械計劃預(yù)測高不確定性環(huán)境高模仿低不確定性環(huán)境低模仿第28頁，共57頁。適應(yīng)環(huán)境不確定性組織可采用如下方法職位和部門差別和整合緩沖和邊界跨越制度模仿有機(jī)與機(jī)械計劃預(yù)測高不確定性環(huán)境計劃和預(yù)測變得重要穩(wěn)定環(huán)境集中精力于當(dāng)前經(jīng)營第29頁

13、，共57頁。低度不確定性機(jī)械性結(jié)構(gòu)；規(guī)范，集權(quán)化部門很少無整合作用很少模仿當(dāng)前經(jīng)營導(dǎo)向中高度不確定性有機(jī)結(jié)構(gòu)，團(tuán)隊(duì)；參與性，分權(quán)化部門很少，邊界跨度大很少整合作用模仿迅速計劃性導(dǎo)向高度不確定性有機(jī)結(jié)構(gòu)，團(tuán)隊(duì)；參與性，分權(quán)化很多不同部門，廣泛邊界跨越很大整合作用廣泛的模仿廣泛的計劃，預(yù)測中低度不確定性機(jī)械性結(jié)構(gòu)；規(guī)范，集權(quán)化部門很多，某些跨越邊界很少整合作用某些某些計劃模仿穩(wěn)定環(huán)境的變化不穩(wěn)定簡單復(fù)雜環(huán)境的復(fù)雜性環(huán)境的不確定性與組織反應(yīng)的框架第30頁，共57頁。除了適應(yīng)環(huán)境，組織也可以局部改變環(huán)境與其它組織建立聯(lián)系影響環(huán)境領(lǐng)域所有權(quán)領(lǐng)域的變化政治性活動、管制貿(mào)易協(xié)會違法活動合同、合資合作、董事會

14、結(jié)合經(jīng)理聘用廣告、公共關(guān)系第31頁，共57頁。技術(shù)與組織設(shè)計技術(shù)結(jié)構(gòu)第32頁，共57頁。組織層技術(shù)部門層技術(shù)工作流程的依存性組織設(shè)計與技術(shù)框架第33頁，共57頁。組織層技術(shù)制造業(yè)服務(wù)業(yè)第34頁，共57頁。結(jié)構(gòu)特征技 術(shù)單件生產(chǎn)大量生產(chǎn)連續(xù)加工管理層數(shù)量低中高管理幅度中高低直接/間接人員比率高中低管理人員比率低中高工人的技術(shù)水平高低高規(guī)范化程度低高低集權(quán)化程度低高低口頭溝通程度高低高書面溝通程度低高低總結(jié)構(gòu)有機(jī)機(jī)械有機(jī)技術(shù)復(fù)雜程度制造業(yè)組織技術(shù)復(fù)雜性和結(jié)構(gòu)特征之間的關(guān)系第35頁，共57頁。結(jié)構(gòu)特點(diǎn)服務(wù)生產(chǎn)獨(dú)立的邊界少多地域性分布多少決策制定分權(quán)化集中正式化程度低高人力資源雇員技術(shù)水平高低技術(shù)重點(diǎn)

15、人與人的相互合作技術(shù)性服務(wù)組織與生產(chǎn)組織的構(gòu)成與結(jié)構(gòu)特點(diǎn)第36頁，共57頁。部門層技術(shù)部門層技術(shù)特點(diǎn)相應(yīng)組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)第37頁，共57頁。部門層技術(shù)特點(diǎn)技藝性執(zhí)行藝術(shù)貿(mào)易精細(xì)產(chǎn)品生產(chǎn)例行性銷售文秘繪畫審計工程性法律工程稅收會計一般會計非例行性戰(zhàn)略規(guī)劃社會科學(xué)研究應(yīng)用研究低可分析性高低 高可變性第38頁，共57頁。技藝性 非例行性例行性 工程性有機(jī)性大規(guī)范化中等集權(quán)化中等工作經(jīng)驗(yàn)跨度中等到寬范橫向，口頭溝通機(jī)械性規(guī)范化高集權(quán)化高培訓(xùn)、經(jīng)驗(yàn)少跨度寬泛縱向，書面溝通機(jī)械性大規(guī)范化中等集權(quán)化中等正式培訓(xùn)跨度中等書面和口頭溝通有機(jī)性規(guī)范化低集權(quán)化低培訓(xùn)加經(jīng)驗(yàn)跨度中等到狹窄橫向溝通、會議部門技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)和

16、管理特性之間的關(guān)系第39頁，共57頁。部門間工作流程的依存性依存性是指為了完成工作，部門之間的彼此相互依賴程度。低的依存性表明部門能夠獨(dú)立完成其工作而彼此無須合作、協(xié)商或交換資源。高依存性表明部門必須不斷地交換資源才能完成最終任務(wù)。第40頁，共57頁。部門間工作流程的依存性互惠型序列型集合型客戶醫(yī)院依存性最高水平的依存性，要求部門間緊密合作。例：醫(yī)院第41頁，共57頁。部門間工作流程的依存性互惠型序列型集合型客戶生 產(chǎn) 線依存性次高水平的依存性，一個部門的產(chǎn)出成為另一部門的投入，要求部門間有一定的合作。例：生產(chǎn)線、上下游部門第42頁，共57頁。部門間工作流程的依存性互惠型序列型集合型客戶客戶客

17、戶依存性銀 行最低水平的依存性。每個部門都是一個獨(dú)立的部分開展工作，部門間的合作很少。例：銀行或餐廳的分支機(jī)構(gòu)。第43頁，共57頁。部門間工作流程的依存性產(chǎn)品研發(fā)階段，屬于此種類型。需要設(shè)計、工程、市場和銷售部門的合作。制造過程屬于此種類型。物品從采購、存貨、生產(chǎn)和裝配部門間序列向流動。實(shí)際的訂貨與送貨階段屬于此種類型，除了如缺貨等特殊情況外，倉庫間不需要協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)的方式：非定期會議，面對面跨部門團(tuán)隊(duì)橫向溝通定期會議委員會縱向溝通計劃規(guī)章彼此調(diào)整規(guī)劃標(biāo)準(zhǔn)化第44頁，共57頁。復(fù)雜多變 網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu) 矩陣結(jié)構(gòu) 分部結(jié)構(gòu) 職能結(jié)構(gòu) 簡單 簡單 復(fù)雜 環(huán)境狀況組織結(jié)構(gòu)與環(huán)境、技術(shù)之間的關(guān)系技術(shù)狀況第45

18、頁，共57頁。生命周期規(guī)模結(jié)構(gòu)生命周期、規(guī)模與組織設(shè)計第46頁，共57頁。生命周期、規(guī)模與組織設(shè)計創(chuàng)業(yè)階段 集體化階段 規(guī)范化階段 精細(xì)階段第47頁，共57頁。不同規(guī)模的企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)方面的差別大型企業(yè)的正規(guī)化程度通常要高于小型企業(yè)當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時，分權(quán)將增加專業(yè)人員的比例上升中高層行政人員的比例下降隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)越來越復(fù)雜 縱向復(fù)雜性 管理層級數(shù)量增加橫向復(fù)雜性 較多的工種和部門數(shù)量結(jié)構(gòu)差異結(jié)構(gòu)的規(guī)范化程度決策分權(quán)化程度人員結(jié)構(gòu) 結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性大企業(yè)的特征（相對小企業(yè)）第48頁，共57頁。大規(guī)模與小規(guī)模的優(yōu)缺點(diǎn)大規(guī)模優(yōu)勢：組織內(nèi)效率高可在更大范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定市場、抵御風(fēng)險能力高大規(guī)模劣勢：應(yīng)變環(huán)境的反應(yīng)性差小規(guī)模優(yōu)勢：應(yīng)變環(huán)境的反應(yīng)性和靈活性小規(guī)模劣勢：抵御風(fēng)險能力差規(guī)模經(jīng)濟(jì)不理想一個解決方法中“大公司與小公司結(jié)合”的理論，即將大公司的資源與小公司的簡單與靈活性結(jié)合起來。如：通用電氣公司、惠普公司、強(qiáng)生公司等，將大型公司重組，劃分為幾組小公司，獲得小型化的優(yōu)勢與思維方式。第49頁，共57頁。組織設(shè)計基本方法和過程第50頁，共57頁。結(jié)構(gòu)流程人員組織設(shè)計三要