219培養(yǎng)經(jīng)理人的管理素養(yǎng)

1、.：.； 培育經(jīng)理人的管理素養(yǎng)【本講重點】職業(yè)經(jīng)理的中心價值職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行才干課程引見我們所說的職業(yè)經(jīng)理，不僅僅指的是以經(jīng)理為職業(yè)的人，關(guān)鍵指的是具備或具有職業(yè)經(jīng)理的管理素養(yǎng)的人；不僅僅指的是企業(yè)的高層的經(jīng)理，也包括企業(yè)的中層管理人員。很多企業(yè)的總經(jīng)理、副總經(jīng)理等等，既是職業(yè)經(jīng)理人，也是公司的雇員，是董事會任免的。除此以外，還有更大的經(jīng)理人群體，就是企業(yè)的中層管理人員，他們構(gòu)成了企業(yè)龐大的經(jīng)理層。這樣，高層的管理人員和中層的管理人員就共同組成了企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理隊伍。職業(yè)經(jīng)理的中心價值關(guān)于職業(yè)經(jīng)理，有兩種不同的看法：觀念一觀念二假設說企業(yè)的董事會、董事長或者資本的擁有者，是企業(yè)的大腦，那么作為企業(yè)

2、的職業(yè)經(jīng)理人，就是實現(xiàn)大腦的想法、堅持公司運轉(zhuǎn)的脊梁，由他們把企業(yè)的高層運營者和企業(yè)的員工串起來。假設沒有這些職業(yè)經(jīng)理，企業(yè)高層的想法就難以在企業(yè)當中得以實現(xiàn)。分為三種類型：一是“恐龍型，這種類型的職業(yè)經(jīng)理的特點是才干很強，卻總是提出義務無法完成的理由。二是“小媳婦型，他們的特點是整天唯唯諾諾，像一個受氣包。三是“奴才型，這一類型的特點是忠實、才干低。要成為企業(yè)的脊梁，取決于能否可以提高管理素養(yǎng)，能否可以把職業(yè)經(jīng)理的才干修煉起來，以滿足企業(yè)的需求。職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行才干職業(yè)經(jīng)理的主要角色那么，在實現(xiàn)企業(yè)的執(zhí)行才干方面，職業(yè)經(jīng)理扮演什么角色呢？大家知道，企業(yè)高層的主要的角色是制定戰(zhàn)略。而職業(yè)經(jīng)理的主

3、要角色是執(zhí)行者。在很多的教科書上，在企業(yè)的實際中，我們把企業(yè)的經(jīng)理也叫做執(zhí)行層，也就是說，企業(yè)的執(zhí)行主要靠職業(yè)經(jīng)理隊伍去完成。假設職業(yè)經(jīng)理隊伍缺乏了執(zhí)行才干，那么，企業(yè)很多的想法就會扭曲變形。職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行才干表如今兩個方面：一是業(yè)務才干，二是管理才干？【自檢】假設他是一位職業(yè)經(jīng)理，他能否認識到他本人在公司的戰(zhàn)略執(zhí)行中發(fā)揚的作用？_職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行才干的構(gòu)成職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行才干主要表現(xiàn)為兩個方面：業(yè)務才干和管理才干。由于不同的行業(yè)、職位的業(yè)務才干存在著很大的差別，所以本課程主要引見職業(yè)經(jīng)理的管理才干。1.角色認知才干職業(yè)經(jīng)理既是企業(yè)高層的下屬，又是下屬的上級，同時與平行部門又是同級關(guān)系，另外還是外

4、部的供應商和客戶。因此，職業(yè)經(jīng)理實踐上需求經(jīng)常轉(zhuǎn)換角色，這就很容易出現(xiàn)偏向。所以，角色認知才干在其管理作用的實現(xiàn)方面起到根底作用。2.時間管理才干優(yōu)秀的經(jīng)理人和糟糕的經(jīng)理人的效率能夠會相差十倍以上。導致這種差距的重要緣由能夠是對時間管理的不同。職業(yè)經(jīng)理處在企業(yè)的樞紐位置，對時間的管理不僅影響其本身的效率，也會影響他的上級、同級和下屬。因此，高效的時間管理是職業(yè)經(jīng)理人必備的才干。3.溝通才干關(guān)于溝通存在兩個“70%的說法：第一個說法是經(jīng)理人把70%時間用于溝通方面，第二個說法是企業(yè)70%的問題是由于溝通妨礙引起的。這兩個說法都闡明了一個問題：職業(yè)經(jīng)理必需花大量的時間和精神用于處理溝通的問題。4.

5、目的管理才干假設一個企業(yè)的每一個成員都有本人的想法，而沒有共同的目的，那么企業(yè)就很難開展。目的管理就是要實現(xiàn)大家一條心，共同為企業(yè)的目的努力。5.鼓勵才干企業(yè)里的鼓勵手段普通由高層提供，如提高薪酬、提升、股票期權(quán)、顯示位置等方式，而在職業(yè)經(jīng)理隊伍中占大部分的中層經(jīng)理卻沒有這么多權(quán)益或者資源為其下屬提供這些鼓勵，所以，對于職業(yè)經(jīng)理的鼓勵才干就有著更高的要求。6.績效評價才干企業(yè)每年都對員工的任務進展績效考核，目的是評價員工的任務形狀和任務成果，并根據(jù)考核的結(jié)果進展人事決策，這個考核關(guān)系到員工的薪酬調(diào)整、職位升遷、任免等各個方面。過去，職業(yè)經(jīng)理在這個過程沒有多大作用，但是現(xiàn)代的管理要求職業(yè)經(jīng)理必需

6、和下屬堅持績效同伴的關(guān)系，也就是要為下屬的任務績效的提升擔任。7.指點才干關(guān)于指點才干存在這樣的誤區(qū)：有一些職業(yè)經(jīng)理，尤其是資深的職業(yè)經(jīng)理，習慣于經(jīng)過直接下命令的方式來實現(xiàn)其指點作用。實踐上，指點才干是一種影響力，它的最高境界是使下屬自覺自愿的為公司的目的去努力任務。8.教練技藝在企業(yè)里，員工70%的才干來源于他的上司，是他的上司在任務當中輔導或教練來的。另外的30%能夠才于企業(yè)的培訓和教育活動。這就意味著，假設職業(yè)經(jīng)理不懂得如何去教練、培育、輔導本人的下屬，就意味著下屬很能夠不具備那70%的才干。實踐任務中，很多職業(yè)經(jīng)理都有這樣的領(lǐng)會：感到下屬才干不夠，不敢把任務交給他們。但想一想，職業(yè)經(jīng)理

7、教給下屬多少才干，下屬的才干能否是在我們的輔導下生長和具備的呢？對于現(xiàn)代的職業(yè)經(jīng)理來講，教練才干是一個非常重要的才干。9.授權(quán)有一些職業(yè)經(jīng)理能夠會以為高層對他的授權(quán)范圍很小，因此他無法或沒有必要對下屬授權(quán)。實踐上，有調(diào)查闡明，普通員工對于職業(yè)經(jīng)理在授權(quán)方面的要求比起中層對于高層在授權(quán)方面的要求更加劇烈。由于管理普通要經(jīng)過他人來達成任務目的，因此只需對下屬進展有效授權(quán)，才干調(diào)動他們?yōu)閷崿F(xiàn)共同目的而努力的積極性。所以，授權(quán)對于職業(yè)經(jīng)理也是非常重要的。10.團隊開展如今，無論是跨國企業(yè)、民營企業(yè)，還是國有企業(yè)，它們都很注重團隊精神和團隊建立。實踐上，一個企業(yè)開展的關(guān)鍵，30%是可以經(jīng)過文字方式描畫的

8、管理制度，而70%那么是靠團隊協(xié)作完成的。一個團隊里，每個成員各有本人的角色，各有本人的優(yōu)點和短處，成員間的互補可以實現(xiàn)團隊的協(xié)作的功能。中層管理人員必需擅長開掘下屬的優(yōu)點，以及在成員間發(fā)生沖突時，提出處理的方法。課程引見本課程的構(gòu)造如以下圖所示：圖1-1 課程構(gòu)造三大模塊：自我管理、績效管理和團隊開展。十大技藝：角色認知、時間管理、有效溝通、目的管理、鼓勵、績效評價、指點、教練、授權(quán)、團隊開展。提示為了把國際通行的管理方法和理念與中國管理背景相交融，本課程虛擬了一個企業(yè)，命名為“的地得集團，里面的人物分別為：銷售部經(jīng)理肖經(jīng)理市場部經(jīng)理史經(jīng)理人力資源部經(jīng)理任經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理顏經(jīng)理【本講總結(jié)】本講

9、是整個課程的緒論。講述了職業(yè)經(jīng)理的中心價值，并提出兩種對職業(yè)經(jīng)理截然不同的評價。職業(yè)經(jīng)理必需具備很強的執(zhí)行才干，這種執(zhí)行才干主要由十大技藝構(gòu)成。了解和學習這十大技藝的內(nèi)容，是本課程的主要義務。【心得領(lǐng)會】_第2講 作為下屬的職業(yè)經(jīng)理【本講重點】職業(yè)經(jīng)理是運營者的替身作為運營者替身的四項準那么常見的誤區(qū)職業(yè)經(jīng)理是運營者的替身作為下屬的職業(yè)經(jīng)理就是運營者的替身。職業(yè)經(jīng)理因高層運營者或管理者分身乏術(shù)而出現(xiàn)。只需3-5個人的小公司并不需求職業(yè)經(jīng)理。隨著公司的擴展，運營者分身乏術(shù)，不能夠完成一切的管理事務，于是就需求職業(yè)經(jīng)理為本人分擔某一方面的任務，如設置財務經(jīng)理擔任財務管理、設置銷售經(jīng)理擔任銷售、設置

10、消費經(jīng)理擔任產(chǎn)品消費等。由于設置了具有不同職責的職業(yè)經(jīng)理，于是就實現(xiàn)了不同的分工。從業(yè)務和專業(yè)的角度看，一個人不能夠掌握一切的分工技藝。職業(yè)經(jīng)理在本人職責上，實現(xiàn)管理的專業(yè)性。這種管理分工根底上的協(xié)作，大大提高了整個組織的效能和消費力。作為運營者替身的“四項準那么作為公司運營層，即高層經(jīng)理的“替身，職業(yè)經(jīng)理必需遵守“四項準那么：圖2-1 作為運營者替身的四項準那么代表公司1.代表公司進展管理他是公司任命的職業(yè)經(jīng)理，他代表公司，或者說，代表他的上司對他所擔任的部門實施管理。他的言行是一種職務行為，或者說，是一種公司行為。一個職業(yè)經(jīng)理在本部門內(nèi)部進展任務安排，并非根據(jù)他個人的意志，而是根據(jù)職務的需

11、求，因此他的一言一行實踐上都是代表了公司，或者說是代表了運營者的意志。2.公司承當相關(guān)責任對于權(quán)限范圍內(nèi)的事，公司必需全力支持，并承當相關(guān)責任。不論職業(yè)經(jīng)理的任務為公司帶來的是良好的效益還是負面的效應，公司都要為他的行為后果承當全部責任。關(guān)于這個問題存在兩種常見景象：一種情況是：一個職業(yè)經(jīng)理批判一個下屬，假設他的處置方式難以使下屬接受，但是只需這個職業(yè)經(jīng)理是按照公司的規(guī)章制度行事的，那么，即使這個經(jīng)理采取的方式有不妥之處，公司方面也是要維護這個經(jīng)理的權(quán)威，由于他是代表公司與下屬進展對話的。另一種情況是職業(yè)經(jīng)理代表公司和客戶談判，只需他在授權(quán)范圍內(nèi)行事，即使談判出現(xiàn)問題，企業(yè)也要承當這個后果。表

12、達運營者的意志職業(yè)經(jīng)理與高層決策層實踐上構(gòu)成了委托代理的關(guān)系，他的權(quán)益是高層賦予的，他的行為要表達高層的意志，他的一切任務都是要實現(xiàn)高層的目的。假設一個職業(yè)經(jīng)理有這樣的想法：老總最近又胡思亂想了，又要搞什么新花樣，老總的決議不現(xiàn)實等等，可以說，這個經(jīng)理是不稱職的。作為職業(yè)經(jīng)理，他必需認識到他是運營者的替身，不論上司的想法是對是錯，首先他要做的是執(zhí)行。當然，職業(yè)經(jīng)理有義務指出上司的錯誤決議，但前提是要有充分的證據(jù)，而在上司改動他的決議之前，他的首要義務是執(zhí)行。從運營者的角度思索問題1.具有全局觀從本部門的角度去思索問題，對于職業(yè)經(jīng)理人來說是不夠的。由于是運營者的替身，他必需具有全局觀，他的想法要

13、和公司的整體戰(zhàn)略以及和其它部門的任務相銜接。假設他只是思索他本部門的任務，當他的部門與其它部門發(fā)生沖突時，他能夠就會維護本部門的利益，而沒有從公司的全局來分析問題。這種景象稱為“角色錯位。從運營者的角度思索問題，主要表達為兩個方面：一方面是如何使企業(yè)的資產(chǎn)增值，另一方面是如何提升營業(yè)利潤。2.做正確的事情傳統(tǒng)的管理要求職業(yè)經(jīng)理正確地做事情，現(xiàn)代管理那么要求職業(yè)經(jīng)理做正確的事情。正確地做事，就是按照規(guī)章制度的要求和規(guī)范做事，或者按照上司的要求做事。而做正確的事，那么是做有助于公司目的或部門目的達成的事。正確地做事能夠會離勝利越來越遠，由于很能夠越正確就錯得越厲害。而做正確的事，就會離勝利越來越近

14、。實現(xiàn)個體價值職業(yè)經(jīng)理在為公司發(fā)明價值的同時，也要實現(xiàn)個體的價值。職業(yè)經(jīng)理與高層是委托代理的關(guān)系，有權(quán)益按照商定享用一定的權(quán)益，并獲取相應的利益。常見誤區(qū)誤區(qū)一：內(nèi)部人控制職業(yè)經(jīng)理應該表達的是公司的意志，但是在實踐任務中，某些職業(yè)經(jīng)理由于對本部門的業(yè)務情況比上司清楚，能夠就會以為上司的決議是錯誤的，或者與實踐情況不符。在這種情況下，職業(yè)經(jīng)理能夠產(chǎn)生抵觸心思，也就是要改動上司的決議，使之符合個人的想法。這種景象就稱為內(nèi)部人控制，是職業(yè)經(jīng)理人最為忌諱的。誤區(qū)二：充任同情者的角色以下是一個充任同情者的典型做法：這種做法是職業(yè)經(jīng)理該當防止的，由于員工對他是從公司方面來了解的，他在他們的眼中的籠統(tǒng)代表著

15、公司，扮演同情者的角色，能夠?qū)е聠T工的誤解。【自檢】假設他遇到下面事例中的情況，會如何去想、去做？_【事例1】幾個員工議論考勤。但他們幾個人能夠都不是經(jīng)常違犯者，也不是受四處分而憤憤不平者，他們只不過找個話題議論議論罷了。職業(yè)經(jīng)理可以堅持沉默，既不表示贊同，也不反對。普通情況下，堅持沉默是可以采用的做法，但不被提倡?！臼吕?】有些人在私下進展人身攻擊，說一些很不好的“閑話，或者說一些明顯違反原那么和規(guī)范的話，職業(yè)經(jīng)理必需出面反對。如由于公司過了發(fā)薪日幾天了，還沒有發(fā)工資，有人就在下面當著某經(jīng)理的面議論說“公司還不發(fā)工資，我們手里的事先停下來，等公司什么時候發(fā)工資什么時候再干吧。這時，職業(yè)經(jīng)理一

16、定要站出來表示反對。既使大家不高興，也要表示他本人的態(tài)度，由于他是公司的代表?！颈局v總結(jié)】本講講述了職業(yè)經(jīng)理作為下屬的角色作用，以及應該遵守的“四項準那么和常見的幾個誤區(qū)。作為下屬的職業(yè)經(jīng)理的角色就是運營者的替身。作為運營者的替身，職業(yè)經(jīng)理必需遵守四項準那么：一是代表公司，對所擔任的部門實施管理；二是一切任務都要表達運營者的意志；三是要具有全局觀，從運營者的角度來思索問題；四是在為公司發(fā)明價值時，也要實現(xiàn)個人的價值。職業(yè)經(jīng)理要防止下面兩種常見誤區(qū)：一是內(nèi)部人控制；二是在處置員工的埋怨時充任同情者的角色。【心得領(lǐng)會】_第3講 作為同事的職業(yè)經(jīng)理【本講重點】同事是我的內(nèi)部客戶常見誤區(qū)如何讓“內(nèi)部客

17、戶稱心同事是我的內(nèi)部客戶客戶稱心假設一個大客戶來他公司簽協(xié)議或談判，他能夠的做法是：找一輛高檔車，親身去機場迎接。假設來的是總經(jīng)理或其他高級別的人物，他會請公司老總出面，然后給客人安排下榻的地方，陪客人在公司觀賞。自動為客人引見公司的宣傳品、產(chǎn)品樣品、實驗報告、權(quán)威機構(gòu)認證、產(chǎn)品等等。然后，陪客人吃飯、觀光每一個細節(jié)都思索得很周詳，使客戶稱心。客戶稱心主要指下面三個方面：內(nèi)部客戶稱心1.部門間的相處企業(yè)里，部門之間交往，主要有兩種方式：1各部門按照職責要求去完成任務，也就是各司其職。這是傳統(tǒng)的做法。2在履行本人職責的同時，獲知其它部門的稱心度。這是本課程提倡的內(nèi)部客戶的觀念。2.內(nèi)部供應鏈(1

18、)內(nèi)部供應鏈的內(nèi)容企業(yè)內(nèi)部的組織構(gòu)造實踐上是一個內(nèi)部供應鏈，包含三個方面：信息流例如，銷售部門向財務部門報告銷售情況，以及提供收款、應收賬款、應付賬款等資料，就是一個信息流。假設銷售部門把財務部門作為內(nèi)部客戶，那么，它提供這個信息流時思索的就是使財務部門稱心，也就是要及時、準確地提供各種數(shù)據(jù)。效力流效力供應鏈的特征有二：首先，這種供應鏈普通不是以物流方式，而是以效力方式向內(nèi)部客戶提供。例如行政部向各部門提供辦公用品是一種效力，而不是提供產(chǎn)品。其次，這些效力供應經(jīng)常會被公司規(guī)定或上司指示的方式所掩蓋。物流例如，從消費部門到儲運部門再到銷售部門，供應是根據(jù)原資料和產(chǎn)品增值方向的物的流動。這種供應鏈

19、方式和外部供應鏈完全一致。(2)內(nèi)部供應鏈的特征內(nèi)部客戶是按內(nèi)部供應鏈次序構(gòu)成的。像外部供應鏈一樣，上游是下游的供應商，下游是上游的客戶。在公司內(nèi)部，誰是誰的客戶的關(guān)系是固定的。三種方式的供應鏈交錯在一同，特別是效力供應鏈和信息供應鏈容易交錯在一同，容易引起人們對內(nèi)部客戶關(guān)系的誤解?！臼吕堪葱Я湥贺攧詹坎窠?jīng)理是供應商，銷售部肖經(jīng)理是客戶。按信息供應鏈：財務部柴經(jīng)理是客戶，銷售部肖經(jīng)理是供應商。兩種供應鏈交錯，構(gòu)成公司內(nèi)部各部門、各職業(yè)經(jīng)理在角色上既是客戶，又是供應商。效力有明確的對象，信息有明確的流向。只需確定前提，才干判別誰是客戶，誰是供應商。為銷售部門提供報銷、借支、承兌、核算等效

20、力時，財務部是供應商，銷售部是客戶，財務部該當從客戶效力的角度為銷售部效力。當統(tǒng)計銷售額、銷量、區(qū)域銷售情況、銷售合同執(zhí)行信息、款項回收信息、經(jīng)銷商返點信息等情況時，財務部是客戶，銷售部是供應商。3.內(nèi)部客戶稱心在內(nèi)部供應鏈上，下游應是上游的內(nèi)部客戶，上游部門有義務使下游部門稱心。假設公司經(jīng)理，都可以以下游為客戶，將下游的稱心度視為本人職責履行好壞的規(guī)范，那么，這個企業(yè)一定是一個不可戰(zhàn)勝的、高績效的團隊，是一個“夢之隊、一個“勝利之師。下面是如何使內(nèi)部客戶稱心的幾個事例：根據(jù)方案，研發(fā)中心經(jīng)理想在下月度招聘幾個工程師。還沒有等他去找，人力資源部經(jīng)理曾經(jīng)打來：“老顏，他們部門原來方案在下個月招聘

21、幾名工程師，這個方案有沒有變化，需求我這里做些什么預備銷售部經(jīng)理接到行政部邢經(jīng)理的：“肖經(jīng)理嗎？下一周公司要召開董事會，車輛比較緊張，他們下周假設有什么接送任務，這周就把單子給我們，以防我這里誤了他的事研發(fā)中心經(jīng)理拿著那張收據(jù)去報銷，財務部柴經(jīng)理說：“根據(jù)公司規(guī)定，一概憑發(fā)票報銷，他剛剛也引見了這張收據(jù)屬于很特殊的情況，這樣吧，他放在這里，我回頭請示一下老總，好不好？他們不要來回跑了常見誤區(qū)其他部門為我提供效力是應該的有的銷售人員、銷售經(jīng)理以為“公司的收入、利潤是我們掙回來的，一切人都靠我們養(yǎng)活，所以他們?yōu)槲覀冏鍪裁炊际菓摰?。去酒店吃飯，為了保證有座位，應打約定，而不是去后蠻橫地拿著鈔票大聲

22、嚷嚷：“老子花錢來了，還不趕快伺候？內(nèi)部客戶也是一樣的，不要以為其他部門為他提供效力是應該的。財務部門為他報銷費用，他應有禮貌。例如，規(guī)定周一是報銷發(fā)票的時間，而他周二下午嚷嚷著要報銷，他責怪財務部不給他報銷就是沒有道理的。這時他就像一個沒有禮貌、不懂規(guī)矩的食客：原來訂的是周一下午去吃飯，結(jié)果周二下午去了，看人家座位滿了，便大聲嚷嚷，指摘人家效力不周，為什么沒有給本人留座位。這些都是錯誤的做法。在公司內(nèi)部，經(jīng)常會發(fā)生這種情況：不提早商定，推門進來就要求辦事。早就簽了給供應商打款的合同，卻不及時同財務部門溝通，到打款時才到財務部要支票，財務部正好現(xiàn)金緊張，于是就指摘財務部“早干什么去了。某部門讓

23、人力資源部在十天之內(nèi)招聘一位美國MBA畢業(yè)生，并且要有IT行業(yè)五年任務閱歷。招聘不到就指摘人力資源部不支持、任務不到位：“到時候，誤了任務可不能怪我們。各司其職不論企業(yè)是“金字塔式的或是“扁平式的組織構(gòu)造，都有高層、中層和低層之分。從公司的規(guī)章制度和職能分工看，每一個員工都直接對上司擔任，不需求對其它部門擔任。實踐上每個部門的運營完全是圍繞著上司的方案進展的，這種做法不能說是不對，只能說是不夠。公司的總目的必需經(jīng)過各個部門的分目的來實現(xiàn)，一方面需求分工，一方面需求良好的協(xié)作。如何讓“內(nèi)部客戶稱心內(nèi)部客戶圖3-1向“內(nèi)部客戶的觀念轉(zhuǎn)換讓用戶訂貨過去的情況是上司訂貨制定他的任務目的，把用戶排除在外

24、，如今應該讓其他部門也參與到他的任務目的的制定中來。他要根據(jù)其他部門經(jīng)理的任務目的和任務方案，相應地制定出他的相關(guān)任務目的和任務方案。也就是，他的任務目的和任務方案是以配合和支持其他部門經(jīng)理的任務目的和任務方案為前提的。1.共同制定公司目的讓一切的職業(yè)經(jīng)理參與，共同制定公司的年度目的。這種共同制定不僅僅是各部門經(jīng)理引見關(guān)于本部門的任務想象，而且是共同研討公司的情況STATE分析、優(yōu)勢、優(yōu)勢、時機和要挾SWOT分析，充分了解公司和其他部門的期望和需求。2.目的對話在制定任務目的時，與他的內(nèi)部客戶進展目的對話。充分了解其他部門的任務目的，并引見本人的任務目的，從中了解其他部門的任務方式、任務進程和

25、期望值?！臼吕拷?jīng)過與研發(fā)中心顏經(jīng)理進展目的對話，人力資源部任經(jīng)理了解到：研發(fā)中心今年在人力資源方面的需求有兩個：一是能否在方案時間內(nèi)招聘到適宜的工程師；二是如何將中心技術(shù)人員留住，別讓人挖走。人力資源部任經(jīng)理就是在與各個部門經(jīng)理進展這樣的目的對話中，制定本人的任務目的和任務方案。從內(nèi)部客戶處發(fā)現(xiàn)商機商業(yè)時機是從客戶那里發(fā)現(xiàn)的，任務目的和任務內(nèi)容也是從客戶那里發(fā)現(xiàn)的。任務不僅僅于上司的指示，更多地于內(nèi)部客戶上司、下屬，特別是其他部門的職業(yè)經(jīng)理的需求。然后，根據(jù)他們的需求調(diào)整和制定任務目的和方案。1讓職業(yè)經(jīng)理明白：假設不能從內(nèi)部客戶那里，特別是從其他職業(yè)經(jīng)理那里發(fā)現(xiàn)他的任務重心和任務內(nèi)容。那么，

26、他為什么還要任務？或者，為什么還要他任務？2經(jīng)過科學的績效考核，使職業(yè)經(jīng)理的任務成果指向其效力的對象，而不僅僅指向上司。3建立定期的、有效的溝通機制，協(xié)助 職業(yè)經(jīng)理相互了解對方的需求。讓內(nèi)部客戶稱心1.讓內(nèi)部客戶稱心要做到的兩個方面1管理上讓上司稱心；2效力上讓其它部門稱心。將同事看成是內(nèi)部客戶，最終要落在“讓內(nèi)部客戶稱心上。也就是說，他做得好不好，行不行，不是由他本人說了算，而是由他的內(nèi)部客戶說了算。他不能說：“我曾經(jīng)盡到了責任、“我做了我份內(nèi)的事、“該我做的我曾經(jīng)做了，不該我做的，我也做了不少。這些說法還是以他本人為中心，以他本人對本人的評價為規(guī)范，顯然是不行的。他也不可以說：“老總都說我

27、做得不錯、“上司交辦的任務都做完了、“年初制定的任務目的都圓滿完成了。即使他完成得很好，也只能說他向一個重要的內(nèi)部客戶他的上司可以交待了，這個客戶稱心了。但是，這樣是不夠的。只需他也讓其他部門、其他職業(yè)經(jīng)理也稱心了，他們對他的任務的評價也很高，表示稱心，才算是他“盡到了責任，達成了任務目的，完成了任務方案。就是說，一切的內(nèi)部客戶稱心是他任務成果優(yōu)劣的規(guī)范。2.內(nèi)部客戶能否稱心的兩種評價方式1日常性任務，按照內(nèi)部供應鏈，用“好或“不好來評價比如財務部為公司各部門報銷費用，這項任務做得怎樣呢？其他部門的當事人用“好或“不好或五分制評價即可。許多經(jīng)理睬說，這種評價方式太客觀，一是能夠有一次“沒伺候好，他們能夠就否認多次的好，給他評個“不好；二是其中會有一些其他的個人恩怨影響評價；三是有些無理的要求得不到滿足就能夠?qū)е隆安缓迷u價；四是能夠在其他事情上怕財務部，所以不好也不敢說“不好，而只