管理心理學電子教案

1、.：.； 管理心思學概述一、教學目的：了解管理心思學的根本問題，掌握管理心思學及其相關概念二、教學內容：管理心思學及其相關概念一、管理心思學的概念二、組織、管理與管理學的概念管理心思學的產生和開展一、管理心思學構成的實際預備一心思技術學二霍桑實驗三群體動力實際四需求層次實際二、管理心思學的產生和開展 一美國管理心思學的開展現(xiàn)狀二我國管理心思學的開展現(xiàn)狀管理心思學研討對象及實際源泉一、管理心思學的研討對象與內容體系二、管理心思學的實際源泉第三節(jié) 學習和研討管理心思學的意義與方法一、學習和研討管理心思學的意義一注重人的要素，發(fā)揚人的自動精神，發(fā)掘人的潛在才干。二注重對人性的研討，并把對人性的認識作

2、為管理任務的出發(fā)點三注重把正式組織和非正式組織的作用結合起來，為實現(xiàn)組織目的效力四注重指點行為的研討，調理指點與被指點的關系三、學習和研討管理心思學的方法一閱歷研討1. 察看法2. 問卷法3. 說話法4. 案例研討法5. 內省法二實驗研討1.自然實驗2.實驗室實驗三檢驗研討1.規(guī)范化檢驗2.社會心思檢驗西方管理心思學的根本實際與實際一、教學目的：了解管理心思學學科開展史上的根本實際，掌握并領會各實際中的管理思想精華。 二、教學內容第一節(jié) 管理心思學的根底實際一、古典管理實際一古典效率管理1.代表人物 亞當.斯密 大衛(wèi).李嘉圖 巴貝奇 艾默生2.主要觀念1以為勞動分工可以提高消費率，管理的中心就

3、是效率和盈利2以為要思索以人性觀作為管理實際建立的根據二科學管理實際1.代表人物 美國工程師 泰勒2.主要觀念1主張管理者應尋求最好的任務方法以及選拔、訓練職工的方法A任務方法規(guī)范化B選拔和訓練工人2以為應以規(guī)范任務時間和差別計件工資制科學地進展管理，以建立調和的人際關系.吉爾布雷斯三古典組織管理實際1. 代表人物 法約爾 韋伯 厄威克2.主要觀念1強調企業(yè)組織中的人際關系2主張在企業(yè)組織中建立指揮體系，使管理人員職業(yè)化3以為人的才干、性向應與任務性質相匹配二、行為科學管理實際一早期行為科學管理實際早期的研討偏重于關注職工在任務中的人際關系和社會需求的滿足，由此得出的實際觀念稱為“人際關系學說

4、1.代表人物 美籍澳大利亞學者 梅約2.主要觀念1以為人是“社會人而非單純的“經濟人2非正式與正式組織并存于組織中且相互依賴，關鍵是管理者要留意將其引向正式組織的目的3新型的指點才干在于以人為中心的管理，全面提高職工需求的滿足程度，從而提高士氣和消費率。二后期行為科學管理實際后期的研討偏重于關注員工能否能自我滿足、自我實現(xiàn)和能否有成就感。行為科學管理實際在后期的開展主要集中在四個領域1.有關人的需求、動機和鼓勵問題。主要實際有：馬斯洛的需求層次實際，奧德佛的ERG實際，麥克利蘭的成就鼓勵實際，赫茨伯格的雙要素實際， 韋納的歸因實際，弗羅姆的期望實際，亞當斯的公平實際。2.把行為鼓勵和人性假設結

5、合起來進展更深化的研討.代表性的實際有：麥格雷戈的X實際和Y實際3.企業(yè)組織的指點行為方式問題著名實際有布萊克和莫頓的管理方格圖實際4.企業(yè)組織中的非正式組織與人際關系問題最有影響力的實際是 勒溫的群體動力學實際三、現(xiàn)代管理實際一系統(tǒng)學派的管理實際1.代表人物 卡斯特 羅森茨韋克2.主要觀念1強調管理的系統(tǒng)觀念，要求管理人員結實樹立全局觀念，協(xié)作觀念和動態(tài)順應外部環(huán)境的觀念，既不能局限于特定領域的專門職能，又不忽視各自在系統(tǒng)中的位置和作用2以為系統(tǒng)管理就是將組織擁有的全部資源整合，為達成組織目的的系統(tǒng)，使管理的各項職能圍繞組織目的發(fā)揚作用二決策學派的管理實際1.代表人物 西蒙 羅奇2.主要觀念

6、三閱歷學派的管理實際1.代表人物 德魯克 戴爾2.主要觀念權變學派的管理實際代表人物 在管理的組織構造方面的權變有:伯恩斯在人性方面的權變有:莫爾斯2.主要觀念1強調管理的權變觀念2特別注重對組織外部環(huán)境和內部條件的研討，要求從實踐出發(fā)，詳細情況詳細分析，在此根底上選用適當?shù)墓芾矸绞胶头椒?，才干獲得預期的效果五管文科學學派的管理實際1.代表人物 伯法2.主要觀念六組織文化實際1.代表人物 彼德斯 沃特曼 威廉.大內2.主要觀念1提出“7S管理方式，即企業(yè)組織成敗的關鍵有7個要素：戰(zhàn)略方案、組織構造、規(guī)章制度硬件 體制、作風、技巧、共同的價值觀軟件2以為人的行為和價值取向，是由所處的組織文化決議

7、的，有什么樣的文化就有什么樣的人的行為3組織文化，又叫企業(yè)文化、公司文化。普通指一個組織內部人們共同遵守、奉行的價值觀念、行為準那么、品德規(guī)范、以及傳統(tǒng)作風，制約著一切管理政策和措施。其中價值觀是中心內容。在我國稱之為“企業(yè)精神，在日本普通叫“團對精神。4倡導管理者應創(chuàng)建有利于組織開展的組織文化并以其引導人、約束人、凝聚人、塑造人第二節(jié) 西方管理心思學關于人性的假設及管理一、人性假設與管理心思學的出發(fā)點一人性與人性假設 所謂人性，就是指人的本性，即人的本質屬性。對人的本性及行為的假定，就是人性假設。二管理心思學的出發(fā)點組織管理首先而且主要是對人的管理，管理者組織、指點、控制和鼓勵員工不同方式，

8、都是以他們對人性的假設根據的。換句話說，在每一個管理決策，每一項管理措施，每一種管理手段和方式等一切管理行為的背后都必定有某種關于人的本性及行為的假定，并影響決議著者行為的走向與性質。二、人性假設實際與管理一 “經濟人的假設1.“經濟人與X實際的根本觀念以為人的行為在于追求本身最大利益人是受經濟利益驅使的企業(yè)家作為“經濟人而追求最大限制的利潤，工人作為“經濟人那么要追求最大限制的工資。普通人生性厭惡任務，并且設法逃避。對大多數(shù)人都必需強施威壓，嚴厲管理才干促使他們努力完成任務目的。大多數(shù)人都樂于為人所督導，逃避責任，不思進取，企求平安。 持上述“經濟人觀念的代表人物主要有：泰勒； 吉爾布雷斯

9、； 閔斯特堡2.“經濟人假設相應的管理措施 “以義務管理為重點。 施行“胡蘿卜加大棒的管理戰(zhàn)略。 只需少數(shù)人參與管理，反對員工參與管理。3.關于“經濟人假設X實際的評價 首先，在當時的歷史條件下有其存在的緣由與合理性，但過于極端。其次，所采取的一系列管理措施和方法極大改良了以往的混亂管理，明顯提高了工效，但缺乏對人性全面、深化的了解與尊重。再次 泰勒的獎勵制度雖然在一定程度上激發(fā)了員工的任務積極性，但會呵斥嚴重后果。二“社會人的假設1.“社會人與人群關系實際的根本觀念 鼓勵的效果不只來源于金錢，也來源于人的全部社會需求。任務的初始意義曾經弱化，人們更希望從任務的社會關系中 尋求樂趣和意義。人在

10、所處群體的社會力量中遭到的影響，要大于管理中的鼓勵和控制。任務效率的高低，隨上級滿足員工社會需求的程度而改動。2.“社會人假設的相應管理措施 管理者除關注任務義務外，更應關懷人，并設法滿足其在任務過程中的各種社會需求。 管理者不應只注重方案、組織和控制等，而更應注重員工間的人際關系，養(yǎng)成他們的歸屬感和集體感。 提倡集體獎勵目的是發(fā)揚群體對個人的影響，不主張個人獎勵制度 管理者的職能不應局限于自上而下活動方式，而應在上、下級之間起聯(lián)絡員的作用 讓員工參與管理，滿足其社會性需求。3.對“社會人假設人群關系實際的評價 以為人際關系對于激發(fā)動機，調動積極性是比物質鼓勵更為重要的要素。這對于組織制定和實

11、行管理制度、決策制度、獎勵制度，既抑制平均主義，又增進員工隊伍內部的團結，培育群體凝聚力，具有重要的參考價值。該假設與實際并不能從根本上改善組織內部的人際關系，消除勞資矛盾。三“自我實現(xiàn)人的假設1.“自我實現(xiàn)人與Y實際的根本觀念 以為“社會人的觀念雖然比“經濟人觀念提高了對人的需求境界的認識，但也只是涉及了愛與歸屬的需求，而忽視了員工通常最關懷、最注重的成就需求，也就是對任務的勝任感、價值感和滿足感，而這些體驗能滿足員工最高層次、最高境界的需求即自我實現(xiàn)的需求。 赫茨伯格以為：A、成就需求是存在于任務本身的“動力要素鼓勵要素而馬斯洛需求層次論中的前四個層次那么是“保健要素環(huán)境要素，也叫衛(wèi)生要素

12、。B、保健要素固然重要，分開它人們就會不愉快或不滿，以致不能安心任務，但僅有保健要素也只能使人們不埋怨，而不會使他們從內心感到滿足并追求最大的效率、更高的目的，作出發(fā)明性的成就。C、管理者不能撇開任務義務的性質和意義去思索物質誘因和人際關系，而應盡能夠使任務安排得更有意義、更富有挑戰(zhàn)性。 阿吉里斯以為：A、人的需求和行為目的決議于他的成熟程度。B、傳統(tǒng)管理的盲點在于向來不思索人的成熟度高低，而總是把人當成不成熟的個體加以對待，這就必然影響人們的積極性。C、管理者應根據人的成熟程度，采用不同的管理方法，并發(fā)明條件使人在任務中得到鍛煉，促其生長、成熟，以充分發(fā)揚其積極性，否那么，人們就會變得憂慮、

13、沮喪，并會以違背組織目的的方式行事。 2.“自我實現(xiàn)人假設的相應管理措施 管理重點的轉變。管理者職能的改動。獎勵方式的調整。管理制度的更新。3.對“自我實現(xiàn)人Y實際的評價 “自我實現(xiàn)人假設的提出，有助于加強對當時歷史背景下人性的認識和行為積極性的調動。P54 麥格雷戈提倡的Y實際，注重人們內在的精神需求尤其是高層次、高境界的自我實現(xiàn)需求，這無論是對只注重外在誘因的X實際，還是僅注重了部分精神需求的人群關系實際而言，在提示人性的深化性、全面性以及相應管理措施方面都是一個提高。P54人雖非天生懶惰，但也不是天生勤勞的。人的開展也不是自然成熟的過程，而是受社會環(huán)境，包括政治、經濟、文化、教育等的大小

14、系統(tǒng)中的諸多要素影響制約的。四“復雜人的假設1.“復雜人與超Y實際的根本觀念祥見P55人的需求是豐富而 復雜的，且各不一樣，需求的層次也因人而異。即使在同一時間內，人的需求和動機也有所不同并發(fā)生變化。人的需求和動時機隨著任務和生活條件的變化而變化。需求和動機不同，就會對不同、甚至是同樣的管理方式產生不同的反響。2.“復雜人假設的相應管理措施采用不同的組織方式提高管理效率。根據組織情況不同，采取彈性、應變的指點方式，以提高管理效率。擅長發(fā)現(xiàn)員工在才干、動機、需求、氣質和性格等方面的個體差別，因人、因時、因事、因地制宜地采取靈敏多變的管理方式和獎酬方式。3.對“復雜人超Y實際的評價主張根據不同的詳

15、細情況、針對不同類型的人采取靈敏機動的管理措施。該觀念具有辨證思想。“復雜人的假設只強調了人與人之間存在差別的一面，在某種程度上忽視了人性中存在的共性和普遍性。五“文化人假設與組織文化實際1.“文化人與組織文化實際的根本觀念1人的行為及價值取向，是由所處的文化決議的有什么樣的文化，就會有什么樣行為的人，這就是所謂的“文化人。2提出“7S管理方式，即企業(yè)組織成敗的關鍵有7個要素：戰(zhàn)略方案、組織構造、規(guī)章制度硬件要素 體制、作風、技巧、共同的價值觀軟件要素3以為人的行為和價值取向，是由所處的組織文化決議的，有什么樣的文化就有什么樣的人的行為4組織文化，又叫企業(yè)文化、公司文化。普通指一個組織內部人們

16、共同遵守、奉行的價值觀念、行為準那么、品德規(guī)范、以及傳統(tǒng)作風，制約著一切管理政策和措施。其中價值觀是中心內容。在我國稱之為“企業(yè)精神，在日本普通叫“團對精神。5倡導管理者應創(chuàng)建有利于組織開展的組織文化并以其引導人、約束人、凝聚人、塑造人2.“文化人假設的相應管理措施1對員工實行長期或終生雇傭制2注重培訓能順應各種任務環(huán)境需求的人才3加強對人的閱歷和潛在才干進展誘導4組織決策應采取集體研討和個人擔任的方式5留意創(chuàng)建融洽、平等的上下級關系。6大膽引進沒有閱歷的新人員。3.對“文化人評價組織文化實際的評價1對組織文化對人性和行為有導向功能、凝聚功能、鼓勵功能和規(guī)范功能的認識，無疑是對人性認識和相應管

17、理的又一次深化，被管理界視為組織的精神支柱和管理的靈魂，是現(xiàn)代組織走向勝利的一種認識革命。2對管理者而言，難于處理的問題是，該當如何根據組織的內外條件如組織開展的外部環(huán)境條件、組織的性質和本身的任務條件、員工的素質條件去創(chuàng)建怎樣的組織文化，才干真正實現(xiàn)上述功能。顯然，這是該實際必需進一步深化討論研討的課題。第三節(jié) 對西方管理心思學開展的自創(chuàng)與思索一、有必要加強對人本身本性尤其是組織活動中人性的研討一 人是管理中的首要且中心要素，因此對人的本性及行為的研討與管理理應是不能逃避的重要課題。二上述五種人性假設，都只是在特定歷史背景下，某種層面上，從某個角度對人性的透視，在中國特征背景下的人性與其一樣

18、的共性和相異的特 性何在，仍有待加強研討。 三 管理心思學的人性觀，實踐是指管理者對職工需求和勞動態(tài)度的看法，并不涉及職工其它方面的態(tài)度和觀念，因此哲學意義上的普通人性和組織活動中的詳細人性的異同仍需進一步思索和研討。二、須加強對現(xiàn)實人性的引導一 一方面，管理活動要以對現(xiàn)實人性的了解為根底，另一方面，現(xiàn)實人性的構成和開展又要受所施行的管理制度和方式等管理活動本身的制約為此，管理者應處置好這兩者的辨證關系，注重經過管理活動如制度、方式等去引導、促進人性的安康生長。P58 二加強與員工的交流與溝通，把握住員工真實人性的脈搏，提升員工的人生觀、價值觀和需求層次與程度，發(fā)明時機和條件，盡量滿足其既有利

19、于組織的長久開展，又有利于個人人生目的實現(xiàn)的合理的人性需求。三、注重吸納西方管理心思學的合理內核一以為人并非天生厭惡任務，人能自我控制、自我指揮，并有無窮的智慧和潛力等，都在一定程度上使管理界對人的價值與尊嚴以及人在任務中的位置與作用的認識有了轉變，并在此根底上開展了以發(fā)揚人的內在動力我4重點的一套較為科學的管理制度和方法，這對提高管理實際程度具有重要意義。二 提示并強調了容易被管理者忽視的，管理方式和組織構造對人性健全開展的影響作用。這對我國目前，仍在這方面處于盲區(qū)而墮入迷茫與困惑的管理者是一種警示和啟迪。如：麥格雷戈和阿吉里斯的部分觀念。三 泰勒在人的生理機制和勞動的科學研討根底上開展的科

20、學管理原那么，大大提高了消費效率已成為現(xiàn)代管理的根本思想。西方管理心思學家深化實踐，親臨現(xiàn)場進展察看、訪談、實驗研討的研討作風，注重定性與定量分析相結合、客觀假設與客觀驗證相一致的任務方法等也是值得自創(chuàng)與學習的。第三章 群體心思與管理一、教學目的：了解群體心思與行為的根本問題，掌握群體心思與行為中影響制約、改良管理效益的條件和方法二、教學內容： 群體的概述一、群體的涵義及種類 一群體的涵義及特征群體是具有一定組織構造和共同目的的人群集合體。群體有下述主要特征：有共同目的，且由群體成員協(xié)作來完成該目的，這是構成和維持群體的根本條件；群體是一個有組織的構造，有共同制定并遵守的規(guī)范和規(guī)那么；彼此間相

21、互影響、相互依存、相互聯(lián)絡；群體是一個組織，每個成員都在群體中擔當一個角色、執(zhí)行一定義務。 二群體的種類1.正式群體和非正式群體2.假設群體和實踐群體3.永久性群體和暫時性群體二、群體的要素157三、群體的功能168 一正式群體的功能二非正式群體的功能三管理者對引導和利用 第二節(jié) 群體的內聚力一、群體內聚力的涵義 是指群體對成員的吸引力和成員之間的吸引力。它是維持群體存在、加強群體作用、實現(xiàn)群體目的的必要條件。內聚力高的群體，通常具有如下幾個特征：二、影響群體內聚力的要素188第三節(jié) 群體的沖突一、群體沖突的性質 從性質上看，通常有建立性沖突和破壞性沖突兩種。兩種情況下的沖突各有如下特點：19

22、4二、群體沖突的處置方法207三、群體沖突的預防方法第四節(jié) 群體的意見溝通一、群體意見溝通的涵義及作用 一涵義是指群體中人與人之間傳達思想、觀念或交換情報信息的過程 二作用212二、群體意見溝通的種類 三、群體溝通的妨礙及其改善 一呵斥溝通妨礙的主要要素 二改善溝通的方法三良好溝通10戒四、群體意見溝通的方式五、影響改動他人行為的方法一權威法二脅迫法三支配法四協(xié)助法第四章 個體心思與管理一、教學目的：了解對個體心思與行為產生影響的根本要素，掌握相應管理心思戰(zhàn)略二、教學內容： 個體行為的根底與管理個體生活背景與管理一個體生活背景要素1.性別-天花板效應2.年齡 3.婚姻情況 4.家庭構造 5.任

23、務年限二管理者應留意的問題 1.留意從人事檔案和其它途徑獲取個體生活背景資料。 2.留意詳細調查、分析個體生活背景要素以作為選拔、任用員工的有效根據之一 3.留意經過個體生活背景要素了解、分析、預測和解釋員工任務行為，為實施有效管理發(fā)明良好前提個性差別與管理一管理者注重員工個性差別的必要性 1.甄別組織中每個成員的個性類型和質量，以便有的放矢、因人而異地做好思想教育管理任務。 2.選拔培育和運用人才，協(xié)調組織內部人際關系，預防心思疾病提高任務效率。二個性差別研討對管理任務的詳細指點意義 1. 才干差別與相應管理心思戰(zhàn)略(1) 在安排任務時，全面了解和把握組織成員才干，以便人盡其才 為什么要全面

24、了解和把握？了解和把握員工才干的哪些方面-員工的才干類型、才干的優(yōu)勢專長與缺乏局限、處置好才干與崗位間的匹配關系如才干類型與崗位，才干高低與崗位，才干優(yōu)劣與崗位(2) 在人員招聘時，留意職業(yè)對才干的閾限要求要適當 如何才算適當？為什么要適當？舉例闡明現(xiàn)實生活中人才的高消費景象？(3) 在優(yōu)化組合時，才干類型差別的互補，以加強團體協(xié)作 如何互補？為什么互補就能加強團體協(xié)作？(4) 在人員培訓時，留意處置好根本才干與綜合才干的關系，以加強培訓效果。 2.氣質差別與相應管理心思戰(zhàn)略(1) 了解并正確對待本人和員工的氣質類型及特點(2) 采取有針對性的思想教育管理心思戰(zhàn)略3在安排特殊性質任務的人員時，

25、留意對氣質要求的絕對性 也就是說，有些任務性質特殊，要求從業(yè)人員必需具有與任務性質相符合的氣質特征，才干順利完成任務義務，達成組織目的。因此管理者該當事先對從業(yè)人員的氣質類型進展測定，然后根據測定結果判別分析被測者能否具有崗位性質所要求的氣質特征，并作為上崗與否的重要心思學根據。 4在普通的任務安排和人員優(yōu)化組合時，須留意氣質要求的互補性優(yōu)劣互補 為什么具有互補性？在哪些方面存在互補性？管理者怎樣做才干表達互補性，以便提高任務效率？ 5在進展人員培訓時，須留意氣質的順應性和開展性 如何了解氣質的順應性和開展性？管理者在對員工進展培訓時，怎樣遵照氣質的順應性和開展性?3.性格差別與相應管理心思戰(zhàn)

26、略性格的含義與類型的界定，有助于管理者了解、分析解釋、斷定并調整本人和被管理者的性格本質及特征。 性格的特征構造解析，提示了性格的多維性與復雜性，為管理者性格的自我培育與培育員工性格提供了多種視角的實際根據。1 管理者要注重本身性格鍛煉磨練、培育或歷練管理者為什么要注重鍛煉？怎樣鍛煉？-準確分析和把握本身性格類型及特性，性格中的積極心思成分與消極心思成分有哪些？對比良好的性格特征有哪些？本人的差距在哪些地方？確定改良、完善性格的途徑、方式方法和手段是什么？2注重了解和把握組織成員的性格為什么要注重？怎樣了解和把握？-進展性格鑒定；掌握堅決性格的方法如綜合研討法；如何運用該方法？3在思想教育、崗

27、位人選和人才選拔時應留意員工性格特點.4適當提供條件和時機，創(chuàng)設良好環(huán)境，培育員工性格 為什么？怎樣發(fā)明？-阿吉里斯以為應該如何發(fā)明？(5) 注重創(chuàng)建一個指點班子成員及組織成員之間具有在類型與優(yōu)劣上互補的性格構造。 為什么要創(chuàng)建這樣的構造？怎樣創(chuàng)建？ 個體行為的鼓勵與調控鼓勵過程的根本方式鼓勵實際的分類鼓勵實際的主要內容一內容型鼓勵實際*幾種主要的需求實際1.馬斯洛的需求層次實際需求層次實際的根本內容A、人類的多種需求可歸納為5大類和5個等級層次 B、人的行為由優(yōu)勢需求決議人最迫切的需求是鼓勵人的行為積極性的緣由和動力；個體行為是受不斷變化的最迫切的需求所支配的，因此有效的鼓勵應是動態(tài)變化的；

28、人均潛藏有上述五種需求，只是在不同時期表現(xiàn)出來的劇烈程度不同而已。2.奧德佛的ERG實際 需求層次內容 他把人的需求分為三大類，即生存需求、關系需求和生長需求ExsistenceRelatednessGrowth即ERG實際主要論點A、各層次某種需求獲得滿足越少，那么越為人們所盼望和追求。B、較低層需求的滿足程度越高，對高層需求的盼望與追求越大C、較高層需求越是不能滿足或缺乏，那么對較低層需求的追求也就越多。這就是所謂的波折倒退行為方式。3.麥克萊蘭的成就需求實際 需求層次內容 當人的生理需求滿足以后，其根本需求有：權益需求、友誼需求和成就需求三種。主要論點A、不同的人對這三種需求的陳列層次和

29、所占比重是不同的，個體行為取決于其中被環(huán)境激活的那些需求。 B、具有高成就需求的人有如下特點： C、具有高成就需求的人越多對組織開展越有利。 D、經過教育和培訓可培育出具有高成就需求的人。4對需求實際的評價132 對馬斯洛需求層次實際的評價1主要奉獻 2局限性 對成就需求實際的評價 (1)成就需求實際對需求層次實際的超越 2對成就需求實際的質疑5需求實際在管理中的運用關懷了解員工需求滿足員工合理需求正確調理員工需求處置好低層次需求和高層次需求的關系 * 赫茨伯格的雙要素實際1雙要素實際的根本內容雙要素的產生與構成133雙要素的實際分析對雙要素實際的評價2雙要素實際對管理任務的指點意義注重保健要

30、素、發(fā)明良好任務外部環(huán)境和條件以消除員工不稱心的心情和態(tài)度留意分析不同員工的不同保健要素和鼓勵要素，以提高行為鼓勵的針對性和有效性注重保健要素的同時，多采用任務豐富化、多安排富有挑戰(zhàn)性的任務、以加強任務的滿足感、成就感，使任務本身成為一種強有力的鼓勵要素努力使工資獎金等也具 有鼓勵效果二過程型鼓勵實際 這一類實際研討的重點是行為走向的過程及管理對策問題1期望實際及其在管理中的運用1期望實際的內容與方式該實際以為，一種行為傾向的取決于對這種行為能夠結果的期望強度以及該結果對行為者的吸引力。該實際觀念下述公式表示：簡易方式：M=f(E V) 為使鼓勵力量M到達最大值，弗盧姆進一步研討了個人客觀上的

31、要素對E和V大小的影響，并在此根底上提出了人的期望鼓勵方式即：更完備方式： 報酬價值 任務知識技藝 欲求任務報酬個人努力 個人績效 所得內外在報酬 滿足期望值 對任務的了解根據上述期望鼓勵方式，要更有效地激發(fā)人的任務動機需求處置好以下幾對關系 第一 努力與績效的關系；第二 成果與獎勵的關系； 第三 獎勵與滿足需求的關 系2評價141A.奉獻 B.局限3期望實際在管理中的運用 科學設置目的即提出合理義務要求并努力創(chuàng)設目的實現(xiàn)條件，以便個體接受并采取目的行為。 管理者應思索獎酬的針對性、有效性以提高員工的滿足感。2公平實際及其在管理中的運用1公平實際的主要內容 員工的任務積極性不僅受其絕對報酬影響

32、，而且受其相對報酬影響。 不公平感產生的緣由有：個人錯誤的攀比、獎酬制度的不完善和競爭時機不均等 不公平感產生后常經過調整本人收支比、改動他人收支比、變換比較方式、糾正錯誤比較和采取攻擊行為五種方法應對心思波折2公平實際在管理上的運用149 3目的實際1421目的實際的根本觀念2目的實際的評價 三行為改外型鼓勵實際 這一類實際研討的重點是應怎樣轉化和改造人的消極行為。強化實際操作條件反射實際1.主要內容人的行為受外部環(huán)境刺激調控改動外界刺激有助于改動行為。運用不同強化類型和強化方式即可添加所等待的行為強度，又可減少不希望的行為強度。 常用的強化類型有：正強化負強化自然衰退懲罰常用的強化方式有：

33、A、延續(xù)強化B、間歇強化 A固定間隔 B 固定比率 C 可變間隔D 可變比率2.管理上的運用 操作步驟 A、確定并闡明行為的目的 B、預先確定行為目的達成后所給予的獎酬 C 、經過改動目的和任務結果即獎懲來調控人的行為 操作原那么要設立一個目的體系對子目的、階段目的和總目的達成后都應及時強化要及時反響、及時強化要使獎酬成為真正的強化要素要多用不定期、不定值獎酬，少用定期、定值獎酬因人制宜采取不同強化要素獎懲結合，以獎為主二歸因實際1.歸因實際的主要內容89 2.歸因方式3歸因偏向及其抑制第三節(jié) 個體行為鼓勵方法綜述 一 目的鼓勵法二 責任鼓勵法三 任務鼓勵法四 事業(yè)鼓勵法五 培訓和開展時機鼓勵法六 提升鼓勵法七 經濟鼓勵法八 強化鼓勵法九 參與鼓勵法十 尊重鼓勵法十一 榮譽鼓勵法十二 情贊賞勵法第五章 指點心思與管理一、教學目的：了解指點心思與行為的根本問題，掌握指點心思與行為中影響制約、改良管理效益的條件和方法二、教學內容： 第一節(jié) 指點與指點職責一、指點的涵義 指點是指引和影響個人、群體或組織，在一定條件下實現(xiàn)組織目的的過程。二、指點職責一制定戰(zhàn)略目的二建立組織機構和規(guī)章制度三選人、用人 ，建立調和人際關系第二節(jié) 指點者的素質一、政治思想素質二、品德法律素質三、科學文化素質四、身體心思素質一指點者應有的用人心思質量二指點者的用人偏見