主管管理手冊(cè)范本

1、遠(yuǎn)大集團(tuán)”主管管理手冊(cè)”關(guān)于“主管管理培訓(xùn)系列課程”身為主管一一管理者，你的績(jī)效是通過(guò)他人而達(dá)成的。你需要運(yùn)用有效的管理技能去帶領(lǐng)和管理 你的團(tuán)隊(duì)，調(diào)動(dòng)每一位部屬的積極性，發(fā)揮他們的潛能。管理者要為他所帶領(lǐng)的這個(gè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效好壞負(fù) 責(zé)任，而這個(gè)團(tuán)隊(duì)能否有好的績(jī)效則取決于主管的管理技能高低?！爸鞴芄芾砼嘤?xùn)系列課程”是專門為集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)的中層和基層主管而設(shè)計(jì)編制的，系列的管理培訓(xùn)課程將幫助主管達(dá)到以下的目標(biāo)： 符合集團(tuán)內(nèi)統(tǒng)一規(guī)范的管理機(jī)制掌握主管的管理職責(zé)學(xué)會(huì)運(yùn)用管理技能、工具 解決日常管理中所經(jīng)常遇到的問題增加管理者的影響力和自信心管理發(fā)展，獲得提升的機(jī)會(huì) 增進(jìn)溝通和了解人員管理主管管理培訓(xùn)課程 （

2、 一 ）主管的工作并不是自己親自去做很多一線的事情，而是通過(guò)他人（主要是部屬）完成工作，就象 指揮打仗的指揮官很少到火線親自參戰(zhàn)，而是適時(shí)制定戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃并付諸執(zhí)行。企業(yè)的中、基層管 理者要通過(guò)有效的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制，也就是通過(guò)工作計(jì)劃、工作分派與跟進(jìn)輔導(dǎo)等等管理手段， 達(dá)成工作目標(biāo)。身為主管，無(wú)論你的具體部門、具體職責(zé)是什么，更多的時(shí)候是需要和人“打交道”，所以人員管理的技能是必須掌握的基本技能之一。“人員管理”這一培訓(xùn)課程的主要內(nèi)容包括以下七個(gè)部分：第一、招聘與選人第二、新員工引導(dǎo)第三、績(jī)效管理第四、薪資管理第五、輔導(dǎo)與培訓(xùn)第六、員工離職第七、勞動(dòng)法規(guī)與人員管理招聘與選人包括身為主

3、管的你在內(nèi)，人力資源是公司最重要的財(cái)富，是否有合適的人選去擔(dān)當(dāng)一定的工作， 是能否達(dá)成工作目標(biāo)的前提。不合適或不勝任的人選進(jìn)入公司到某個(gè)崗位，給公司帶來(lái)的損失是有時(shí)幾 乎大得無(wú)法計(jì)算。尤其對(duì)于主管而言，這種損失絕不是僅僅體現(xiàn)在人力費(fèi)用方面，因?yàn)橛萌瞬划?dāng)而影響 了業(yè)務(wù)的發(fā)展進(jìn)而造成損失的事情屢見不鮮。所以如何選擇合適的人到匹配的崗位，擔(dān)當(dāng)合適的工作，是主管的首要工作。人員的選聘如此重要，作為主管應(yīng)如何去做呢？人力計(jì)劃作為主管，每年年底都要根據(jù)本部門年度發(fā)展?fàn)顩r，制定下一年度的工作計(jì)劃，而人力計(jì)劃是這其 中不可缺少的重要組成部分，年度人力計(jì)劃主要應(yīng)包括以下內(nèi)容：部門的組織結(jié)構(gòu)圖新增或有變化的崗位的

4、崗位說(shuō)明書（可事先與人力資源部門共同商定）現(xiàn)有人員調(diào)整計(jì)劃新增人員計(jì)劃人力成本預(yù)算培訓(xùn)計(jì)劃由人力計(jì)劃開始，人員的選聘，一般應(yīng)遵循以下程序:部門出現(xiàn)崗位空缺時(shí)，首先要考慮內(nèi)部是否有合適的人選可以勝任，進(jìn)行內(nèi)部人員調(diào)整，因?yàn)闊o(wú) 論是從員工了解公司還是從公司了解員工的角度來(lái)說(shuō)，都比外界招聘更有效；同時(shí)，也是給予內(nèi)部員工 優(yōu)先的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。在內(nèi)部無(wú)合適人選時(shí)，就要考慮從外界招聘。招聘新員工有兩種情況：第一種情況：因?yàn)闃I(yè)務(wù)發(fā)展，新增加的全新崗位。由于在以前的工作中沒有這個(gè)崗位，所以作為主管，首先要和人力資源部門一起協(xié)商制定好這一 新增崗位的崗位說(shuō)明書，并調(diào)整部門的組織結(jié)構(gòu)圖。崗位說(shuō)明書是招聘員工的前提

5、，因?yàn)椋河辛藣徫徽f(shuō)明書，才能明確該崗位的職責(zé)，不至于和現(xiàn)有的崗位有職責(zé)重疊，有時(shí)還可以通過(guò)崗位分析發(fā)現(xiàn)這一職位原可以和別的職位合并而并不需要新設(shè)。有了崗位說(shuō)明書，才能比較合理地確定這一崗位的薪資水平。有了崗位說(shuō)明書，才能確認(rèn)該崗位對(duì)申請(qǐng)人的的任職資格要求。有了崗位說(shuō)明書，才能有的放矢，對(duì)照任職資格，選聘合格的申請(qǐng)人。第二種情況：因原有崗位的任職員工離開需他人接替，或是同一崗位業(yè)務(wù)量增大，需要更多的人手。這種情況相對(duì)簡(jiǎn)單，只需重新審視原崗位說(shuō)明書，如果無(wú)需調(diào)整或改變，按照原崗位執(zhí)行即可。一般說(shuō)來(lái)，在媒體、網(wǎng)絡(luò)或招聘會(huì)等發(fā)布招聘廣告，收集申請(qǐng)人的資料及初步的篩選工作都會(huì)由 人力資源部門負(fù)責(zé)完成。作

6、為主管選聘人員，從發(fā)出人員需求計(jì)劃后，往往會(huì)從面試應(yīng)聘者開始。面試是能否招聘到合適人選的關(guān)鍵。事實(shí)上，人員面試是需要一定技能的復(fù)雜程序。這個(gè)程序分 為三個(gè)階段：計(jì)劃主持后續(xù)行動(dòng)第一階段：計(jì)劃面試前的計(jì)劃至少應(yīng)包括以下內(nèi)容：盡量多地收集有關(guān)被面試人的材料。特別要針對(duì)該崗位說(shuō)明書，考察申請(qǐng)人的技能、經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷、年齡等是否適合該崗位的要求，審查申請(qǐng)人的推薦信等。一般來(lái)說(shuō)，人力資源部門會(huì)提供這方面較為詳細(xì)的申請(qǐng)人資料，問題是作為負(fù) 責(zé)面試的主管，在面試前必須仔細(xì)閱讀這些材料，并努力尋找工作背景和經(jīng)驗(yàn)都基本符合要求的應(yīng) 聘者。 根據(jù)崗位要求及申請(qǐng)人具體情況，準(zhǔn)備一份書面的面試提綱。準(zhǔn)備面試提綱的關(guān)鍵是：

7、只問與你將補(bǔ)人的崗位直接相關(guān)的問題。問題要能夠幫助你決定被面試人是否具備該崗位所需的技能、個(gè)人素質(zhì)、經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)等。問題宜簡(jiǎn)短明了。問題應(yīng)以能夠引發(fā)討論的開放式問題為主，盡量少問封閉式問題。不要問有關(guān)個(gè)人隱私或與工作無(wú)關(guān)的問題。下列問題是面試者經(jīng)常會(huì)準(zhǔn)備的問題：“請(qǐng)介紹一下你前一個(gè)（或目前）工作的職責(zé)？”“你認(rèn)為自己能夠從事那份工作所依靠的最主要技能是什么？ ”“你喜歡那份工作的哪些方面？”“介紹一下令你感到最自豪的成就？”“你覺得自己工作中哪部分是令你最困難的？ ”“你在以往的工作中，給你的主管和同事的印象如何？”準(zhǔn)備面試地點(diǎn)。選擇一個(gè)舒適又正規(guī)的房間，能與被面試人面對(duì)面坐下來(lái)談話，要保證在面

8、試期間 不受電話或他人干擾。要給面試留出足夠的時(shí)間。第二階段：主持面試對(duì)任何求職者都應(yīng)考慮兩個(gè)最重要因素：一是求職者的工作技能和經(jīng)驗(yàn)一是求職者的人品對(duì)求職者的工作技能和經(jīng)驗(yàn)會(huì)因不同的崗位有所不同，而且比較容易通過(guò)工作背景、教育培訓(xùn)的經(jīng) 歷等，在面試中去了解和掌握。任何求職者，無(wú)論職位的高低，對(duì)人品的要求卻是一樣的，合格的員工都應(yīng)具有這樣的品質(zhì)：積極的態(tài)度。一個(gè)自信能完成某項(xiàng)工作的人通常能夠完成它。勤勉刻苦。那些有活力且精力充沛的人不會(huì)被工作壓垮。友善人際。能與他人和睦相處的人工作才會(huì)得心應(yīng)手。雄心勃勃。有目標(biāo)、有夢(mèng)想、敢于創(chuàng)新的員工總能為目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)找到辦法。誠(chéng)實(shí)。那些對(duì)過(guò)去的經(jīng)歷撒謊或竭力掩蓋

9、事實(shí)的人，在為你工作時(shí)也會(huì)那么做。雖然主管知道應(yīng)該了解求職者什么樣的個(gè)人素質(zhì)，而且人力資源部門也會(huì)提供人格、個(gè)性等方面 的測(cè)試工具，但主管并不是心理學(xué)家，有時(shí)判斷起來(lái)還是很困難的，在這個(gè)問題上，有時(shí)不妨相信你的 直覺。主持面試時(shí)請(qǐng)按照以下步驟:面試開始介紹你自己、對(duì)面試人表示歡迎。用二分鐘時(shí)間互相了解、寒喧，幫助對(duì)方放松。解釋面試的目的及時(shí)間。正式面試向被面試人介紹企業(yè)及招聘崗位的情況。按照事先擬定的提綱問問題。聆聽被面試人的回答，在面試過(guò)程中，你應(yīng)該用百分之八十的時(shí)間去聽。 如果你沒有確定被面試人是否具有某一能力，可以讓他舉例具體說(shuō)明。做一些必須的記錄。觀察你面試的對(duì)象，候選人應(yīng)該表現(xiàn)出職業(yè)

10、素養(yǎng)：利落、熱情、整潔、目 視對(duì)方、舉止得體面試的結(jié)束詢問被面試人是否還有問題或疑問。告訴被面試人何時(shí)能作出決定以及是否由你告訴他結(jié)果。感謝被面試人花時(shí)間參加面試。第三階段：后續(xù)工作檢查筆記，回顧面試內(nèi)容，添加沒有當(dāng)場(chǎng)記下來(lái)的情況。填寫公司公司結(jié)構(gòu)化面試的表格、面試評(píng)價(jià)表等，并翔實(shí)地寫下雇用或不 雇用的理由。向人力資源部門和你的主管反饋并討論面試情況。新員工引導(dǎo)許多主管都認(rèn)為新員工上班的第一天沒什么特別，無(wú)須有什么引導(dǎo)或培訓(xùn)，這是個(gè)絕大的錯(cuò)誤。權(quán) 威的統(tǒng)計(jì)數(shù)字表明，在試用期主動(dòng)離職的人員中，24噂口新員工引導(dǎo)不當(dāng)有密切關(guān)系。新員工開始第一天的工作會(huì)感到既興奮又不安。他們對(duì)公司或主管的看法也就從

11、新員工入職培訓(xùn) 開始。用令人激動(dòng)、計(jì)劃周到的就職引導(dǎo)迎接這些新員工，他們會(huì)感到受重視和歡迎，這也是宣傳公司 文化、管理體制的一個(gè)絕好機(jī)會(huì)，千萬(wàn)不要錯(cuò)過(guò)。新員工引導(dǎo)一般分為二個(gè)部分：公司概況培訓(xùn)具體崗位培訓(xùn)公司概況培訓(xùn)幫助新員工了解組織的整體情況，使他對(duì)公司的價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)建立一個(gè)堅(jiān)實(shí)的基 礎(chǔ)。幫助新員工理解他的崗位對(duì)于整個(gè)公司的重要性，消除新員工的緊張與不安，從而建立自尊與自信。 同時(shí)讓新員工初步掌握崗位工作所應(yīng)了解的情況，盡快進(jìn)入角色，投入工作。公司概況的培訓(xùn)都由人力資源部門在新員工報(bào)到上班的第一天進(jìn)行，主要內(nèi)容包括：公司概況、產(chǎn)品及服務(wù)、部門及人員組成、員工守則、辦公區(qū)管理、勞動(dòng)合同、公

12、司政策與匯報(bào)程 序、員工法律承諾、考勤、假期規(guī)定、薪酬福利等等。具體崗位培訓(xùn)應(yīng)由用人部門主管在新員工報(bào)到的第一天進(jìn)行。在新員工報(bào)到前，作為主管，首先 要作下列準(zhǔn)備： 為新員工準(zhǔn)備辦公必須的場(chǎng)所、辦公（工作）用品通知現(xiàn)有員工，預(yù)告新員工上班的日期具體的崗位培訓(xùn)內(nèi)容：向新員工介紹部門的人員并導(dǎo)游相關(guān)部門 介紹新員工的崗位在公司組織結(jié)構(gòu)中的位置。 給新員工崗位說(shuō)明書，同他一道討論一遍。強(qiáng)調(diào)新員工的崗位對(duì)整個(gè)公司的重要作用。討論新員工將接受的培訓(xùn)、崗位的晉升機(jī)會(huì)和職業(yè)生涯發(fā)展。 討論新員工近期的工作安排，并表明你期望他達(dá)到的績(jī)效水平。交待工作程序。并說(shuō)明你會(huì)幫助他解決工作中的問題。第一天的新員工引導(dǎo)結(jié)

13、束后，你還可以指定本部門內(nèi)一位有經(jīng)驗(yàn)的資深員工作為指導(dǎo)者，在新員工 試用期，就一些具體問題給予幫助，并讓新員工觀察指導(dǎo)者的工作技巧和方法。但是，你是這個(gè)部門的 主管，要對(duì)這個(gè)部門的績(jī)效負(fù)責(zé)。所以，即便如此，你也還要在日常工作中不斷地給予新員工適當(dāng)?shù)囊?導(dǎo)。好的開始是成功的一半，從新員工開始，日后能否成為你得力的屬下或得到提升發(fā)展，新員工引 導(dǎo)非常重要。如何處理試用期間不符合錄用條件的新員工作為主管，都希望來(lái)到本部門的新員工在試用期間績(jī)效優(yōu)良，符合任職崗位的要求，但事實(shí)并非 如此，盡管我們?cè)谡衅高^(guò)程中經(jīng)過(guò)面試、測(cè)評(píng)等很多程序，還是會(huì)有員工在試用期間被發(fā)現(xiàn)不符合錄用 條件。部門主管在處理這一問題時(shí)

14、應(yīng)遵循以下原則：要有意識(shí)在工作安排上全面考核試用員工的工作能力、工作品質(zhì)、職業(yè)精神等，并做好考核記 錄。試用期間發(fā)現(xiàn)員工不勝任工作或不符合錄用條件，要及時(shí)和上一級(jí)主管和人力資源部門溝通， 取得共識(shí)。提供不勝任或不符合錄用條件的書面資料。和員工本人溝通，明確終止試用的日期及原因。最后一條，也是最重要的一條。在謹(jǐn)慎考核的基礎(chǔ)上，不要拖延，及時(shí)處理不勝任或不符合錄 用條件的員工，不必等到試用期將滿才來(lái)處理，那樣會(huì)很被動(dòng)?？?jī)效管理員工正式進(jìn)入工作以后，你就要開始依據(jù)崗位說(shuō)明書和本部門工作計(jì)劃，實(shí)行績(jī)效管理?？?jī)效管理，是一種比較科學(xué)的管理方法，在西方發(fā)達(dá)國(guó)家的現(xiàn)代企業(yè)中廣泛運(yùn)用。對(duì)主管來(lái)說(shuō)，它 不是一套

15、強(qiáng)加于你的復(fù)雜的表格，它是一種管理方式、一種工具、一種流程，可以讓你和你的部屬有效 地達(dá)成部門計(jì)劃目標(biāo)?？?jī)效管理，是把企業(yè)整體目標(biāo)逐層分解，得到部門目標(biāo)直到每個(gè)具體崗位的目標(biāo)；主管根據(jù)本部 門實(shí)際，依據(jù)每個(gè)崗位的職責(zé)，與員工商討，制定一定時(shí)期內(nèi)（一般為一個(gè)年度）該員工的工作目標(biāo)， 擬定目標(biāo)計(jì)劃書；在日常管理中，主管與員工共同跟蹤、修正、落實(shí)、考核，在全過(guò)程溝通互動(dòng)中達(dá)成 績(jī)效目標(biāo)。通過(guò)績(jī)效管理，能夠幫助主管和員工達(dá)成這樣的目標(biāo)：利用企業(yè)組織系統(tǒng)，逐層分解，設(shè)定目標(biāo)，形成目標(biāo)體系，使各部門直至每位員工均有明確 的工作目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)?？?jī)效管理強(qiáng)調(diào)各級(jí)員工的參與，可以激發(fā)員工的工作熱情，開發(fā)員工潛能

16、。通過(guò)績(jī)效的日常 管理，不斷進(jìn)行跟進(jìn)、溝通、反饋、表?yè)P(yáng)，使員工積極主動(dòng)地尋找差距，改進(jìn)工作，從而提 高組織的整體績(jī)效。為獎(jiǎng)懲晉級(jí)，薪資調(diào)整提供重要依據(jù)為確定員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃和培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃提供重要依據(jù)?？?jī)效管理不同于以往的人事考核，不能憑印象，更不是秋后算帳。作為主管，要真正發(fā)揮績(jī)效管 理的作用，以下是你要遵循以下原則： 客觀具體原則。不能主觀、武斷?？?jī)效管理要“對(duì)事不對(duì)人”，公允求實(shí)，不感情用事，不籠統(tǒng)抽象，注重事實(shí)材料和具體例證。 溝通激勵(lì)原則。不能動(dòng)不動(dòng)就橫加指責(zé)，把員工搞得灰溜溜的?？?jī)效管理全過(guò)程中，主管應(yīng)與員工形成相互尊重、信任的績(jī)效伙伴關(guān)系，及時(shí)溝通，在反饋中主管應(yīng)激勵(lì)員工，激發(fā)員工

17、自身的熱情和潛能。 公開原則?？?jī)效管理中，應(yīng)使員工隨時(shí)明白主管對(duì)自己的評(píng)價(jià)和期望，績(jī)效評(píng)估的結(jié)果應(yīng)讓員工本人閱知，并使其有申辯和解釋的機(jī)會(huì)?？?jī)效評(píng)估重在發(fā)現(xiàn)和確認(rèn)員工可以改進(jìn)和提高之處并在日后的工作中改進(jìn)。 與獎(jiǎng)懲聯(lián)系原則?？?jī)效評(píng)估的結(jié)果，應(yīng)作為薪資調(diào)整、晉級(jí)、獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)發(fā)展的重要依據(jù)。其中工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估是獎(jiǎng)金發(fā)放、薪資調(diào)整和晉級(jí)及工作改善的主要依據(jù)，能力評(píng)估是培訓(xùn)發(fā)展和晉級(jí)的主要依據(jù)?？?jī)效管理的內(nèi)容集團(tuán)公司制定了一整套績(jī)效管理程序，為各級(jí)主管提供了有效的人員管理工具。一、訂年度目標(biāo)計(jì)劃根據(jù)集團(tuán)公司年度工作計(jì)劃和本部門工作職責(zé)，分解、確定本部門的年度目標(biāo)計(jì)劃及你的每一個(gè)部屬的目標(biāo)計(jì)劃。填寫“績(jī)效

18、管理表1 ”，根據(jù)本部門目標(biāo)計(jì)劃，依據(jù)每位員工的崗位說(shuō)明書確定的工作職責(zé)，與員工共同商討確定他的目標(biāo)計(jì)劃（含權(quán)重、內(nèi)容、品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、時(shí)效要求等），作為本年度對(duì)他進(jìn)行績(jī)效管理的依據(jù)。員工的目標(biāo)計(jì)劃是他本年度的主要工作的約定，制定得好就可以充分讓他發(fā)揮潛力。目標(biāo)高不可及，員工就會(huì)失望而放棄努力；目標(biāo)太低就會(huì)失去挑戰(zhàn)性，員工也會(huì)喪失工作意愿。好的目標(biāo)應(yīng)該是：超過(guò)員工本人的能力，但使使勁蹦一下還能夠得著，所謂“跳起來(lái)摘桃子”。這樣，就既有挑戰(zhàn)性、激勵(lì)性，又有現(xiàn)實(shí)可能性。員工的目標(biāo)計(jì)劃商定后，主管與員工共同簽字，各保留一份。你還要和員工一起分解年度目標(biāo)計(jì)劃：制定出季度、月目標(biāo)計(jì)劃， 更為重要的是要同時(shí)制定

19、出完成計(jì)劃的具體措施，保證目標(biāo)計(jì)劃能夠執(zhí)行。二、 日常績(jī)效管理目標(biāo)計(jì)劃只為績(jī)效管理提供了一個(gè)基礎(chǔ)。但它畢竟只是一個(gè)開頭，大量細(xì)致、具體的工作也要隨之跟上并要持之以恒。日常的績(jī)效管理，主要是工作反饋、輔導(dǎo)。這樣，員工就能及時(shí)了解自己工作的情況和你的期望，迅速進(jìn)行調(diào)整，績(jī)效管理才會(huì)能夠體現(xiàn)在實(shí)處，你和部屬才能形成良好的績(jī)效伙伴關(guān)系，才會(huì)建立有機(jī)的績(jī)效管理團(tuán)隊(duì)。作為主管，你應(yīng)全過(guò)程及時(shí)與員工保持溝通，對(duì)其積極的績(jī)效表現(xiàn)予以肯定，對(duì)其不足之處提出改進(jìn)的期望和意見，要避免秋后算帳；隨時(shí)將重要的反饋、輔導(dǎo)、表?yè)P(yáng)等在“績(jī)效管理登錄表”上進(jìn)行登錄，必要時(shí)附上材料附件。在目標(biāo)計(jì)劃實(shí)施過(guò)程中，如出現(xiàn)客觀情況發(fā)生重

20、大變化等因素，主管和員工本人都可依據(jù)實(shí)際情況提出修正目標(biāo)計(jì)劃的意見，經(jīng)上一級(jí)主管簽批后，將變更內(nèi)容附于原目標(biāo)計(jì)劃后。員工亦可根據(jù)崗位職責(zé)和工作實(shí)際，自主提出一些計(jì)劃外工作目標(biāo)，經(jīng)你批準(zhǔn)后實(shí)施。三、績(jī)效回顧除了及時(shí)的溝通、反饋外，你應(yīng)該有意識(shí)地與員工一起進(jìn)行一些階段性的績(jī)效回顧。你應(yīng)定期（最好每季度一次）與部屬進(jìn)行績(jī)效回顧?？?jī)效年度中期，必須進(jìn)行一次比較全面的績(jī)效回顧。卜列情況下，作為主管也應(yīng)對(duì)員工進(jìn)行專項(xiàng)績(jī)效回顧:試工人員在試用期滿前15 日，由其直接主管或部門主管對(duì)其做試工期績(jī)效評(píng)估，并將評(píng)估意見報(bào)人力資源部門審核，作為是否轉(zhuǎn)正的依據(jù)。員工崗位調(diào)整或晉升，由其部門主管對(duì)該員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，（

21、晉升評(píng)估還應(yīng)有人力資源部門參與）。參與專項(xiàng)工作的員工在該項(xiàng)工作結(jié)束后，主管應(yīng)對(duì)員工進(jìn)行專項(xiàng)工作評(píng)估，作為年終績(jī)效評(píng)估的組成部分。四、年終績(jī)效評(píng)估這是最為正式的評(píng)估，與員工的薪資和培訓(xùn)發(fā)展等均有較大的關(guān)系，員工非?？粗兀虼四惚仨氄J(rèn)真對(duì)待。每年年終，人力資源部門都會(huì)就本年度的績(jī)效評(píng)估做出整體的安排，確定一些具體事項(xiàng)，雖然每年度都會(huì)有一些調(diào)整，但基本會(huì)包括以下內(nèi)容：自我評(píng)估每年 11 月底，組織員工對(duì)照本人的目標(biāo)計(jì)劃填寫自我評(píng)估，回顧自己一年來(lái)各項(xiàng)目標(biāo)達(dá)成情況，準(zhǔn)備有關(guān)材料，說(shuō)明遇到的一些特殊情況，表明個(gè)人的發(fā)展期望，為你了解員工遇到的特殊情況和個(gè)人期望提供參考?？?jī)效面談內(nèi)容這是績(jī)效管理過(guò)程中的高

22、潮，是重頭戲?？?jī)效面談應(yīng)包括的內(nèi)容：業(yè)績(jī)。包括計(jì)劃目標(biāo)達(dá)成情況，主管追加項(xiàng)目、員工自發(fā)提出項(xiàng)目和專項(xiàng)工作能力。包括本崗位能力、潛在能力等培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃?？?jī)效面談的原則績(jī)效面談旨在肯定成績(jī)、尋找不足及改進(jìn)方向、開發(fā)員工潛力，因此，你一定要在溫和輕松的氣氛中與員工進(jìn)行平等客觀的建設(shè)性溝通。你要根據(jù)日常積累的員工績(jī)效材料和員工自我評(píng)估，事先認(rèn)真進(jìn)行績(jī)效面談準(zhǔn)備。要閱看該員工的崗位說(shuō)明書、年初計(jì)劃目標(biāo)、“績(jī)效管理登錄表”、員工自我評(píng)估、計(jì)劃外任務(wù)達(dá)成情況、客戶等相關(guān)人員意見、考勤記錄等其它可能用得著的材料。確定面談內(nèi)容要點(diǎn)，必要時(shí)要有書面的面談提綱。確定面談時(shí)間和地點(diǎn)，并提前（ 2-4 天）通知該員工。

23、時(shí)間安排上要寬裕，不可給人以擠時(shí) 間、抽空趕時(shí)間的感覺；地點(diǎn)選擇上要注意安靜、不受打擾。面談對(duì)溝通技巧有較高要求，你必須完全聽懂員工的意思、恰當(dāng)?shù)乇磉_(dá)自己的看法、主導(dǎo)面談的節(jié)奏、內(nèi)容和氣氛。首先要營(yíng)造一種和諧、輕松、建設(shè)性的氣氛，在座位擺放上不要居高臨下，正式開談之前最好有點(diǎn)“小菜”式的幾句閑談以舒緩員工的緊張情緒。在面談中你要少說(shuō)多聽。認(rèn)真地聆聽，適當(dāng)?shù)亟o以點(diǎn)頭等回應(yīng)，重要之處你應(yīng)作記錄。讓員工充分地暢談，不要橫加指責(zé)，不要造成對(duì)立、爭(zhēng)執(zhí)、沖突，不要強(qiáng)迫對(duì)方認(rèn)同，適時(shí)地對(duì)雙方達(dá)成共 識(shí)的地方進(jìn)行歸納、總結(jié)。對(duì)員工的成績(jī)要不吝表?yè)P(yáng)，明示你的欣賞；對(duì)不足之處和存在的問題，要客觀、具體、恰當(dāng) 地指

24、出，讓員工有機(jī)會(huì)解釋、申述，要用換位思考的方式體諒對(duì)方的實(shí)際困難程度。 對(duì)問題要客觀理性地面對(duì)，作為主管，首先應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任。要當(dāng)教練，別當(dāng)審判長(zhǎng)；要從建 設(shè)性的角度出發(fā)，向前看改善工作的可能和方法，不要讓員工感到頭頂老懸著懲罰的利劍。結(jié)束前要進(jìn)行面向未來(lái)的總結(jié)，要在愉快的氣氛中結(jié)束面談。五、填寫績(jī)效管理表主管根據(jù)績(jī)效面談情況填寫績(jī)效評(píng)估和培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃，由你和員工簽署意見后報(bào)審核主管閱。匯總后統(tǒng)一交人力資源部門。 （ 參見績(jī)效管理表1&2&3）六、 申訴程序在績(jī)效管理中，員工如有問題不便向你反映或向你反映后你不能解決，員工可越級(jí)向上反映或到人力資源部門反映。 績(jī)效管理與員工培訓(xùn)發(fā)展績(jī)效評(píng)估的主要

25、目的是：找出工作中需改善之處，并確認(rèn)下期工作目標(biāo)。指明員工知識(shí)或技能等的不足，制定員工培訓(xùn)發(fā)展方案。員工有晉升的潛能，以更高崗位的水準(zhǔn)制定他的發(fā)展計(jì)劃。附:績(jī)效管理流程圖公司年度目標(biāo)計(jì)劃部門年度目標(biāo)計(jì)劃員工目標(biāo)計(jì)劃跟蹤管理反饋/輔導(dǎo)/表?yè)P(yáng)定期回顧/專項(xiàng)回顧年終績(jī)效評(píng)估自我評(píng)估、豐管評(píng)估盛談簽手/匯期工作目標(biāo)多角度測(cè)評(píng)計(jì)劃 專項(xiàng)工占績(jī)效考核薪資/晉升/培訓(xùn)等參考依據(jù)部門工作職責(zé)職務(wù)說(shuō)明書修正/新增薪資管理薪資管理是人員管理中的重要內(nèi)容，從公司的角度來(lái)看，薪資制度是為配合公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展方向而 制定的，保持企業(yè)在人才市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)能力，能夠獲得適合企業(yè)發(fā)展的勞動(dòng)力；同時(shí)能夠激發(fā)員工潛 能，創(chuàng)造高效、和

26、諧的勞資關(guān)系。大部分主管可能認(rèn)為，員工薪資管理的所有工作都是由人力資源（人事）部門來(lái)完成的，而在現(xiàn) 代企業(yè)的運(yùn)作中，人力資源部門所要做的只是要根據(jù)企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r，確定整體薪資水準(zhǔn)、內(nèi)部薪資結(jié)構(gòu) 及具體的管理辦法。而對(duì)于主管來(lái)說(shuō)，薪資是激勵(lì)、獎(jiǎng)懲你的部下手段之一，可用來(lái)協(xié)助主管進(jìn)行人員 管理。新進(jìn)員工薪資的確定在“招聘與選人”，我們已經(jīng)知道作為主管如何去選聘新員工，根據(jù)新進(jìn)人員的崗位說(shuō)明書及職 位級(jí)別，就可以確定新員工的工資級(jí)別。員工試用期滿，主管需要根據(jù)試用期間的績(jī)效考核結(jié)果，建議 員工轉(zhuǎn)正后的薪資級(jí)別，并和員工本人溝通說(shuō)明。確定員工的薪資級(jí)別，在考慮績(jī)效的基礎(chǔ)上，主管還要考慮為員工日后再加薪留

27、有余地，“一步 到位”的做法對(duì)于員工激勵(lì)并沒有太大的好處。員工薪資調(diào)整員工的薪資調(diào)整就象一把雙刃劍，運(yùn)用得當(dāng)，能夠起到很好的激勵(lì)作用，如果運(yùn)用不當(dāng)或顯失公 平，則會(huì)給工作帶來(lái)很大的困擾。薪資調(diào)整當(dāng)然就有加薪和減薪何時(shí)調(diào)整、給誰(shuí)調(diào)整、調(diào)整的幅度如何, 這些都是作為主管的你必須掌握的。一、定期的薪資調(diào)整公司每年一度的整體薪資調(diào)整考慮的因素很多，諸如公司整體經(jīng)營(yíng)狀況、通漲水平、人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況等等，但具體到每一位員工的薪資調(diào)整，則主要會(huì)與績(jī)效水平和服務(wù)年限有關(guān)。 也有的只和績(jī)效有關(guān)，而服務(wù)年限則體現(xiàn)在員工的福利方面。作為主管，要在績(jī)效評(píng)估的基礎(chǔ)上，公正地提出部門內(nèi)員工的薪資調(diào)整建議，并說(shuō)明每位員工的

28、 薪資調(diào)整原因和依據(jù)，提供上一級(jí)主管審定。這一工作對(duì)主管來(lái)說(shuō)并不輕松，要保證真正努力工作且績(jī) 效優(yōu)秀的員工能夠加薪，未完成目標(biāo)計(jì)劃的員工不加薪或減薪，最終的目的是要激勵(lì)所有員工都更加投 入工作，提高績(jī)效。二、非定期的薪資調(diào)整非定期的員工薪資調(diào)整一般都是由主管來(lái)提出的，這種調(diào)整正是作為主管的權(quán)力與責(zé)任，在以下 的情況下主管可提出員工的薪資調(diào)整建議。員工階段性績(jī)效考核以后，或是結(jié)束某一專項(xiàng)工作，在此工作中你的部屬績(jī)效很出色或者很差, 這時(shí)你需要將績(jī)效考核結(jié)果和薪資調(diào)整的建議一起報(bào)人力資源部門和你的上一級(jí)主管，經(jīng)過(guò)審 核確認(rèn)后執(zhí)行。當(dāng)然，這種情況下，一次性獎(jiǎng)勵(lì)的方式也是可取的，你可以根據(jù)實(shí)際情況選擇

29、 并建議如何操作。員工崗位調(diào)整。盡管主管建議了員工的薪資調(diào)整，但在獲得最后的批準(zhǔn)之前，不應(yīng)對(duì)員工有所承諾，但是你要讓 績(jī)效優(yōu)秀的員工感到你會(huì)盡量考慮他們的加薪，讓績(jī)效較差的員工感到減薪也在情理之中。輔導(dǎo)與培訓(xùn)培訓(xùn)能使員工工作更富有在效，企業(yè)也因此得到發(fā)展。作為主管，無(wú)論是你在工作崗位輔導(dǎo)屬下，還是派他去參加其它的培訓(xùn)課程，發(fā)現(xiàn)員工的培訓(xùn)需求并向員工提供適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)是你的最重要職責(zé)之一。部屬的工作績(jī)效好壞和主管對(duì)他的培訓(xùn)有著密切的關(guān)系，同時(shí)，培訓(xùn)與輔導(dǎo)部屬也是主管個(gè)人成功的關(guān)鍵。因?yàn)橛?xùn)練有素的員工隊(duì)伍會(huì)讓你的部門工作得心應(yīng)手，部屬出色的工作績(jī)效實(shí) 際上也是對(duì)主管的莫大贊譽(yù)。所以，主管首先應(yīng)該是合格

30、“培訓(xùn)師”，是“教練”。作為員工的直接主管，和人力資源部門在員工培訓(xùn)上各自承擔(dān)不同的責(zé)任，人力資源部門主要負(fù)責(zé)擬定各項(xiàng)人力資源政策及發(fā)展戰(zhàn)略，為各業(yè)務(wù)部門提供人力資源方面的專業(yè)服務(wù)，而各業(yè)務(wù)部門主管 是真正的人力資源管理者與開發(fā)者。部屬應(yīng)該參加什么樣的培訓(xùn)，在工作中應(yīng)該得到什么樣的指導(dǎo)，都 是在人力資源部門的支持下由直接主管來(lái)負(fù)責(zé)的。培訓(xùn)要針對(duì)員工工作本身，講求實(shí)際，下列情況可能通過(guò)其它的途徑能更好地解決，而不一定能通過(guò)培訓(xùn)來(lái)解決：?jiǎn)T工不適合他的工作崗位工作環(huán)境或設(shè)備、材料達(dá)不到要求員工的工作積極問題 不正確或不合適、不明確的崗位任務(wù)員工的才能未能充分發(fā)揮 員工工作意愿不高每一位員工都希望能做

31、好工作并在工作中得到發(fā)展，身為主管，要做好培訓(xùn)工作，首先能夠發(fā)現(xiàn)員 工真正的培訓(xùn)需求，就是員工需要什么樣的培訓(xùn)。真正的培訓(xùn)需求是可通過(guò)培訓(xùn)解決的績(jī)效差距的存在，這是培訓(xùn)的前提。一方面，員工未能達(dá)到工 作目標(biāo)，可能是因?yàn)楣ぷ骷寄艿娜狈?，可以通過(guò)培訓(xùn)來(lái)解決，另一方面，員工需要承擔(dān)更多的責(zé)任或工 作，到更高的崗位，需要新崗位的技能而產(chǎn)生的培訓(xùn)需求。員工的培訓(xùn)一般都要經(jīng)過(guò)五個(gè)步驟：獲取培訓(xùn)需求制定培訓(xùn)計(jì)劃進(jìn)行培訓(xùn)或輔導(dǎo)輔導(dǎo)實(shí)習(xí)后續(xù)指導(dǎo)與跟進(jìn)獲取培訓(xùn)需求主管可以從以下幾個(gè)方面獲得員工培訓(xùn)需求：?jiǎn)T工績(jī)效評(píng)估中表現(xiàn)出的工作目標(biāo)與績(jī)效的差距，可以通過(guò)培訓(xùn)解決的部分。職務(wù)說(shuō)明書對(duì)任職者的要求是否達(dá)到員工個(gè)人職業(yè)

32、發(fā)展所缺乏的技能工作規(guī)范、程序中對(duì)員工的要求產(chǎn)品知識(shí)、業(yè)務(wù)方面技能新的工作項(xiàng)目中需要培訓(xùn)人員的部分制定培訓(xùn)計(jì)劃寫出培訓(xùn)目標(biāo)培訓(xùn)目標(biāo)指出學(xué)員在培訓(xùn)期滿后應(yīng)掌握什么知識(shí)和能夠完成哪些任務(wù)。明確的崗位描述和目標(biāo)計(jì)劃是培訓(xùn)前必須確認(rèn)的。制定分步計(jì)劃員工的現(xiàn)有知識(shí)或技能水準(zhǔn)如何？他必須再學(xué)習(xí)哪些知識(shí)和技能，對(duì)如何幫助員工獲得完成任務(wù)所需的知識(shí)和技能作出詳細(xì)的計(jì)劃。此計(jì)劃將分步驟逐項(xiàng)寫下你將在培訓(xùn)中采取的行動(dòng)。決定培訓(xùn)方法讓員工掌握你將在培訓(xùn)中提供的知識(shí) / 技能的最佳方式是什么？是有計(jì)劃的在職輔導(dǎo)，還是參加公開課程，或是請(qǐng)培訓(xùn)部門提供幫助？無(wú)論是采用何種培訓(xùn)方法，主管有責(zé)任保證受訓(xùn)員工能夠達(dá)到培訓(xùn)的目的

33、，真正解決了培訓(xùn)需求中的問題。因?yàn)槟愫褪苡?xùn)員工要一起伴隨這一培訓(xùn)成果很長(zhǎng)一段時(shí)間。制定培訓(xùn)日程表選擇培訓(xùn)時(shí)間及方式等進(jìn)行培訓(xùn)或輔導(dǎo)幫助員工做好心理準(zhǔn)備打消員工的不安，調(diào)動(dòng)他們的學(xué)習(xí)積極性。辦法是向他們說(shuō)明他們的工作在公司的整體經(jīng)營(yíng)中處于什么位置以及為什么這些工作很重要。和員工共同分析為什么要培訓(xùn)，以及培訓(xùn)后的具體改進(jìn)計(jì)劃，從員工的工作角度出發(fā)去考慮問題、解決問題。開始培訓(xùn)輔導(dǎo)實(shí)習(xí)和員工共同探討培訓(xùn)的收獲以及能夠在工作中應(yīng)用的地方，和員工一起制定改善工作的計(jì)劃。提供員工適當(dāng)?shù)沫h(huán)境和條件，能夠應(yīng)用所學(xué)，并在工作中理解、加深。任何知識(shí)、技能如果不在工作中得以應(yīng)用，就不能成為員工自己的，而 且培訓(xùn)的效

34、果也就無(wú)從體現(xiàn)。輔導(dǎo)員工在培訓(xùn)后的改進(jìn)過(guò)程當(dāng)中，員工有所應(yīng)用并取得進(jìn)步時(shí)，應(yīng)給予稱贊。 要不斷地檢查和跟進(jìn)，保證學(xué)員是在改善和提高。不能急于求成，讓員工按照承諾的進(jìn)度去做即可。你不可以代替員工本 人去工作。后續(xù)指導(dǎo)一次培訓(xùn)并不等于大功告成，改變往往是循序漸進(jìn)的。培訓(xùn)是一個(gè)永無(wú)止境的過(guò)程，信息時(shí)代，知 識(shí)與技能的老化是前所未有的，沒有一個(gè)人是“經(jīng)過(guò)徹底的培訓(xùn)的”。繼續(xù)正面支持無(wú)論在培訓(xùn)中還是在培訓(xùn)后，只要員工干得好就給予表?yè)P(yáng)。這樣做不僅僅幫助和鼓勵(lì)他們運(yùn)用所學(xué)到的東西，而且鼓勵(lì)員工創(chuàng)造性的勞動(dòng)。不斷給予反饋?zhàn)寙T工知道他們工作中的對(duì)與錯(cuò)，不斷明確工作中的期望與目標(biāo)。評(píng)估員工的進(jìn)步對(duì)員工是否達(dá)到培訓(xùn)

35、的目標(biāo)給予評(píng)估。如果沒有達(dá)到，是否要進(jìn)一步的培訓(xùn)。獲取員工的反饋?zhàn)寙T工評(píng)估給予他們的培訓(xùn)。這種經(jīng)驗(yàn)反饋將幫助你改善對(duì)他及其它員工后續(xù)的培訓(xùn)。員工離職作為主管，不得不面對(duì)的是員工離職，不管是何種情況下的員工離職，對(duì)于主管來(lái)說(shuō)都不是輕松的 問題。這一問題如何處理得當(dāng)，對(duì)你來(lái)說(shuō)是個(gè)考驗(yàn)。員工離職，大致可以分為兩種情況，一種是員工主動(dòng)離職，另外一種就是公司提出解除勞動(dòng)合同， 也就是解雇員工。隨著勞動(dòng)力市場(chǎng)的逐步開放，合理的員工流動(dòng)率對(duì)公司的發(fā)展是必須的，問題的關(guān)鍵是要留住那 些你想留又對(duì)公司發(fā)展必不可少的員工，而讓不再適合公司需要的員工離職。員工提出解除勞動(dòng)合同的原因?qū)ψ陨砺毼换蚬镜陌l(fā)展前景不滿意對(duì)

36、薪酬福利不滿意人際關(guān)系緊張工作崗位本身不適合員工另外有更好的發(fā)展機(jī)會(huì)其它原因，如家庭、交通、上學(xué)、出國(guó)等根據(jù)市場(chǎng)調(diào)查的統(tǒng)計(jì)，上述六種員工主動(dòng)離職的原因中，前三種原因占到總數(shù)的70蛆上。員工主動(dòng)離職，往往員工本人已經(jīng)經(jīng)過(guò)較長(zhǎng)時(shí)間的考慮，而且很可能已物色好其它較滿意的職位，但這一切往往作為主管的很難覺察。所以員工主動(dòng)離職，你和公司一般都會(huì)處于被動(dòng)的地位， 還有可能給你的工作帶來(lái)麻煩。但如果在這個(gè)時(shí)候想挽留員工，往往也沒有效果，因?yàn)閱T工一旦公 開離職意向，都是經(jīng)過(guò)深思熟慮的，而且留住員工要靠平時(shí)很多細(xì)致的工作，針對(duì)原因消除員工的 不滿因素。但如果離職的員工確實(shí)是對(duì)部門或公司的業(yè)務(wù)發(fā)展有重要作用，你還

37、是要誠(chéng)懇地挽留員 工，但不可以為了挽留員工而給予一些不切實(shí)際的許諾。對(duì)員工主動(dòng)離職的處理：屬下提出離職或接到屬下交來(lái)的離職報(bào)告，首先要做的是考慮工作由誰(shuí)來(lái)接替，誰(shuí)是合適的人選， 內(nèi)部還是外部的人選。盡快找其它員工或你本人臨時(shí)代為交接離職員工的工作，員工提出離職，如果是在試用期以外，公 司有權(quán)要求員工在提出離職后繼續(xù)服務(wù)三十天，這一段時(shí)間可以給主管下一步工作安排提供緩沖，但是 如果有可能，離職員工工作交接又并不復(fù)雜且有合適人員臨時(shí)負(fù)責(zé)，并不一定要等到一個(gè)月后才解除勞 動(dòng)合同，而是越早越好，因?yàn)橥f交離職報(bào)告的員工不能保證全身心投入到工作中，而是“身在曹營(yíng) 心在漢”。有員工離職，應(yīng)盡快和人力資源

38、部門、你的上一級(jí)主管溝通，解決接替、招聘或其它問題，并表明 你的意見。對(duì)于離職員工，最好能做離職面談，弄清員工離職的真正原因，幫助改善你的部門或公司的管理。 離職員工不再和公司有利益關(guān)系，只要做離職面談的人有足夠的誠(chéng)意，員工這時(shí)候會(huì)把對(duì)公司人和事的 看法和盤托出。往往人力資源部門也會(huì)做這種正式的離職面談。在日常的人員管理中，有時(shí)還會(huì)出現(xiàn)另外一種情況，就是員工并沒有書面表示離職意向，因種種 原因不辭而別，或雖口頭表示離職但并未履行解除勞動(dòng)合同程序。這種情況下，作為主管除應(yīng)及時(shí)通知 人力資源部門外，還應(yīng)按照員工主動(dòng)離職程序，要求員工辦理解除勞動(dòng)合同。如果在此過(guò)程中員工有違 紀(jì)行為，主管應(yīng)妥善保存書面材料，作為依據(jù)。 公司提出解除、終止勞動(dòng)合同的原因員工嚴(yán)重違紀(jì)試用期內(nèi)被證明不符合錄用條件員工勞動(dòng)合同期滿員工不勝任工作，經(jīng)培訓(xùn)或調(diào)整崗位后仍不勝任客觀情況發(fā)生重大變化，雙方無(wú)法協(xié)商一致經(jīng)濟(jì)性裁員醫(yī)療期滿仍不能從事原工作或公司重新安排的其它工作等當(dāng)員工以個(gè)人原因離開公司，或因績(jī)效不佳而被解雇時(shí)，他一走出公司的大門，大家可能很快就把他遺忘了。但如果他們是由于裁員而被迫離開公司，那就是另外一種情況了。