第一篇組織人事導(dǎo)論

1、.：.； 第一篇組織人事導(dǎo)論第一章組織人事學(xué)概論預(yù)習(xí)案例：賽得貝克保險公司唐威爾遜n畢業(yè)于美國南方的一所大學(xué)，最近他被俄克拉荷馬州特凱賽德斯城s的賽德貝克 保險公司雇用了。他以前在芝加哥的一家大保險公司里擔(dān)任索賠評定員，干了年后他對于總是處置索賠任務(wù)感到厭倦，希望能從事推銷任務(wù)。賽德貝克公司最初在芝加哥面試了他，唐的效力閱歷證書闡明他干得很棒。和唐的老板商談后，賽德貝克公司將唐帶到了特凱賽德斯城，幾天后，唐接受了賽德貝克公司提供的職位，這意味著既可以添加收入又有時機去一個正在開展的銷售地域任務(wù)。賽德貝克保險公司要求一切的實習(xí)推銷員都參與一個為期兩周的銷售培訓(xùn)班，以便他們熟習(xí)公司的業(yè)務(wù)、銷售技術(shù)

2、和市場戰(zhàn)略，每個實習(xí)推銷員在終了學(xué)習(xí)后將跟隨一個老推銷員干上一年。培訓(xùn)部主任薩莉瓊斯s和唐的教師感到唐對于他的新任務(wù)學(xué)習(xí)得很好，在個月內(nèi)就可以代表公司開展推銷任務(wù)。薩莉建議將阿肯色州中部的一個地域交給唐，由于公司最近有個老推銷員退休了。那個地域在過去的年里是中部銷售地域銷售收入的主要來源。唐接受了這項義務(wù)，但過了個月，唐的頂頭上司簡彼德斯 對唐的任務(wù)才干、任務(wù)動機、所受的訓(xùn)練及任務(wù)閱歷產(chǎn)生了很大的疑心。自從任務(wù)以來，唐既沒有完成新訂單的銷售目的，也未能完本錢錢目的。為了找出問題的所在，簡和唐談了好幾次。接著簡讓她的一個助手蘭迪馬修斯 經(jīng)常去探望唐以察看其推銷技術(shù)。在周年蘭迪到唐那兒去了 次。蘭

3、迪在向簡的匯報中以為唐所受的訓(xùn)練很糟，當(dāng)顧客訊問有關(guān)該公司保險政策方面的技術(shù)問題時唐變得很急躁，而且他辦公室里的同事們也沒能接受他，蘭迪以為唐的同事之所以不接受唐是由于他是個獨身漢，而且喜歡打網(wǎng)球。而他的同事都是成了家的而且都屬于一樣的鄉(xiāng)村俱樂部和高爾夫球俱樂部，保險單往住是在打高爾夫球或在俱樂部中喝酒時簽署的。在接下來的幾個月中，唐的表現(xiàn)仍無起色。簡決議把這情況通知薩莉，薩莉以為她應(yīng)該和唐談?wù)?。?dāng)薩莉打通知唐這些事時，唐很難過。他說他感到被出賣了，他原以為蘭迪是來給他出主意的，沒想到他是來監(jiān)視本人的。薩莉給唐打后幾個月，唐得了流感而且看上去得病上一陣子。唐休憩了天后，簡打問他能否回來上班，由

4、于生意正在好起來，唐回答說醫(yī)生讓他休憩整整一周。但第天上午他感到有些焦躁，天氣又那么好，于是他騎車去一家距他家不到 分種路程的修鞋店。當(dāng)他進(jìn)去時，他一眼瞥見簡從那兒路過。周一他上班時在辦公桌上發(fā)現(xiàn)了一張“解雇通知書，周五將是他上班的最后一天。管理是一項艱苦的任務(wù)，簡在對付唐時所遇到的費事是很典型的。簡是唐的上司，她在讓唐完成任務(wù)時遇到了費事，公司期望簡能很好地了解她的手下，以便不但可以堅持良好的日常關(guān)系而且在遇到費事時也可獲得他們的格外支持，簡應(yīng)該做些什么以支持唐的任務(wù)呢？管理者每天要面臨許多這類問題，本書的目的就是協(xié)助 他了解簡所遇到的那些問題為什么會發(fā)生，并且向他提供處理問題的方法。為什么

5、個人與組織不能總是順順當(dāng)當(dāng)?shù)厝蝿?wù)？對于這個問題沒有完好的答案，但經(jīng)過組織人事學(xué)的研討他能更好地了解組織和員工的行為的復(fù)雜性及組織與員工間的相互影響。組織是一種社會系統(tǒng)，為了能有效地在其中任務(wù)或進(jìn)展管理，他必需了解其運作的過程和動力。組織人事學(xué)的研討試圖系統(tǒng)地了解組織里人們的行為，為此必需研討整個系統(tǒng)。讓他們從簡的觀念來對待案例中的問題。對于唐，簡只知道他的任務(wù)表現(xiàn)不好，由于他的態(tài)度欠佳且在作推銷訪問時存在問題，簡沒有看到影響他不能完成應(yīng)做的任務(wù)要素。在她看來試圖了解唐的行為就好像只看見一座冰山的尖頂卻要猜出它的外形。正如他們只能看見水面上的的冰山一樣，簡只知道賽德貝克保險公司的某些方面，如圖

6、所示。公司的目的：賺取利潤，成為社區(qū)中擔(dān)任任的一員，業(yè)務(wù)每年增長， 推銷高質(zhì)量的保險，成為保險業(yè)界的一員領(lǐng)袖。公司的技術(shù)：擁有復(fù)雜的計算機系統(tǒng)來處置大量的文件，擁有辦事員來處置推銷員的訂單，擁有有條不紊的程序和制度來協(xié)助 客戶進(jìn)展索賠清算。公司的構(gòu)造：由各部門清償部門、承保部門、損失防止部門及勞動分工管理人員、推銷員、辦事員、消償核算員組成。人員的技巧和才干：辦事員要有熟練的技藝，推銷員要有進(jìn)取心、互助精神及一定的數(shù)學(xué)根底。公司的財務(wù)情況：投資回收率、現(xiàn)金流動率及現(xiàn)金貯藏量。雖然知道這些，簡依然搞不明白為何唐的表現(xiàn)下降得如此之快，她看不見冰山的另外。本書著眼于一個管理者所面臨的人事和組織方面的

7、問題。管理者的任務(wù)不同于許多別的任務(wù)。打字員、辦事員、看門人、機械師這些非管理者主要依賴本身去追求明確的目的，但許多管理者，正如將在下面章節(jié)中討論的，沒有明確的準(zhǔn)那么來評價他們的下屬。人們對于本人的任務(wù)有不同的態(tài)度。有人想干第一流的任務(wù)并在任務(wù)中獲得成就感；有人那么想盡能夠少任務(wù)而多休憩；還有人那么想有一份穩(wěn)定的有保證的長期任務(wù)。管理者必需了解這些不同的態(tài)度及在組織中影響合自部門任務(wù)的人包括下屬、同僚及上司，更重要的是管理者必需了解本身及本身的行為是如何影響他人的。第一節(jié)管理任務(wù)的根本特點在大多數(shù)有關(guān)管理者的書籍和論文中，很少有通知他們管理者實踐上都干些什么的。它們給他們的印象是，管理者的大部

8、分時間是在有空調(diào)的辦公室里讀文件，匆忙奔向機場以趕上的班機，款待重要的客戶，處理復(fù)雜的問題。有關(guān)總裁的研討闡明他們很少停頓思索任務(wù)，天中有個夜晚花在任務(wù)上，一個晚上在辦公室，一個晚上款待生意上的同行，另兩個晚上總裁回家，但那不是用來休憩的地方，而只是為完成更多的任務(wù)的分支辦公室。這樣來安排任務(wù)是可以給任務(wù)擠出一些時間，不過大多數(shù)的家庭都會感到太緊張。而且任務(wù)日安排的這么緊，經(jīng)常的游覽和同時而來的各種要求給管理者帶來了相當(dāng)?shù)膲毫?。對于高層管理者來說，每周任務(wù) 個小時或更多并非稀有。在一個典型的任務(wù)日中，高層管理者要處置 份郵件，接次，參與個會次，咖啡得在會議中間來喝，午餐時間又要用來在公司的白領(lǐng)

9、餐廳里和同事們開非正式的碰頭會。即使有了點空閑時間也很快被急迫的下屬所占滿。管理者之所以總是處于快節(jié)拍中是由于管理任務(wù)是無休止的。工程師可以說這個工程設(shè)計完了，他們完成任務(wù)了。計算機程序員可以說系統(tǒng)可以運轉(zhuǎn)了，他們的任務(wù)終了了。但管理人員的任務(wù)總是快節(jié)拍的，管理人員不斷要為組織的成敗擔(dān)任，但是沒有什么規(guī)范可以讓他們說：“我的任務(wù)完成了。管理任務(wù)有五個根本特點：在頭緒紛繁的活動中努力任務(wù)； 傾向完成例外性的任務(wù)；面對面的口頭交往；與一系列信息交流網(wǎng)絡(luò)發(fā)生聯(lián)絡(luò)；權(quán)益與義務(wù)相結(jié)合。一、在頭緒紛繁的活動中努力任務(wù)許多任務(wù)需求專業(yè)化和集中化。一個機床操作工也許需求用 個小時來加工一個零件；一個計算機程序

10、員也許需求一個月的時間來設(shè)計一個程序以處置采購部門的物資供應(yīng)問題；一個合格會計師也許需求用一個月來審計一家大公司的帳目。但管理人員的任務(wù)具有多樣性、短暫性和片斷性等特征。一項研討發(fā)現(xiàn)工長們一天平均要遇到起任務(wù)上的問題約每 秒就有一件，因此他們很少有時間進(jìn)展方案。一個總經(jīng)理的一天也許包括拆閱郵件、聽取下屬關(guān)于消費者組織抵抗本公司產(chǎn)品的匯報、參與和別的社區(qū)指點討論如何對付能源短缺問題的會議、傾聽經(jīng)理關(guān)于缺乏辦公空間的埋怨、參與為一位在本公司干了 年正要退休的職員所舉行的留念午餐，與市場部經(jīng)理討論失去了一筆萬美圓的合同的事，還要討論如何再購買一座工廠以使現(xiàn)有的消費設(shè)備得到更有效的利用。經(jīng)理的任務(wù)日的

11、特點就是經(jīng)常被打斷及其所從事活動的多樣性。一個高效率的管理者就必需經(jīng)常而且迅速地變換任務(wù)方式。一位擔(dān)任財務(wù)部門的副總裁說：“我每 分鐘就得變換一下角色，一會兒我是稅務(wù)專家，過幾分鐘我又成為一個經(jīng)理，接著我又變成銀行家，人事問題專家，等等。管理人員的行為往往是短暫的，大部分活動都在分鐘內(nèi)完成。一個平均長分鐘直接了當(dāng)、簡明扼要，非方案中的會議普通長 分鐘，例行的事務(wù)任務(wù)口授信件，閱讀報紙等等大約要 分鐘，對于長的報告及備忘錄只能閱讀一遍。管理人員從事的是片斷性的任務(wù)，他們通常在會議終了前就離席或是打斷下屬和他人以討論某一問題。一項研討闡明，一個管理人員在 天內(nèi)，在辦公室里任務(wù)不受干擾的時間滿 分鐘

12、的一共只需 次。二、傾向完成例外性的任務(wù)管理人員喜歡處置有活力的任務(wù)而讓下屬去干一些例行任務(wù)，如處置郵件，預(yù)審長篇報告。管理人員經(jīng)常從方案外的會議、閑聊和猜測中發(fā)現(xiàn)一些新的和“搶手的音訊。這種“道聽途說是管理人員重要的信息來源，他們會優(yōu)先處置這類信息。由于例行報告中沒什么最新的音訊，因此管理人員對此不太感興趣。雖然寫報告是許多管理人員的一項任務(wù)，但他們很少看他人的報告，高層管理人員最關(guān)懷的是當(dāng)前和未來。管理人員不大喜歡處置例行的任務(wù)或信息，但這并不意味著他們不喜歡約會或者會放棄約會。管理人員對于時間不明確的約會如“下周五的某個時間沒什么興趣，只需知道確切的時間，他們才干訂出方案并答應(yīng)參與。管理

13、者是在一種刺激一反響型的環(huán)境中任務(wù)的，他們要對忽然出現(xiàn)的情況作出反響。吉姆斯蒂弗爾l是全國卡車運輸公司的一個部門經(jīng)理，當(dāng)?shù)弥幸惠v 輪卡車把貨物散落在一條州際高速公路上時，他必需作出快速的反響：司機平安嗎？有沒有人身傷亡或財富損失？哪家救險機構(gòu)離得最近？貨物能否是危險品？有沒有通知貨物的主人？貨物有沒有保險？斯蒂弗爾剛處置完這件事又來了一件事。他的財務(wù)主管遞交了辭呈預(yù)備本人作生意，斯蒂弗爾立刻想到的是最新的帳目表能否準(zhǔn)確地作出來了，有沒有人可以接替她的職位。三、面對面的口頭交流管理人員的交流方式有五種，信件文件交流、口頭交流、方案外的會議非正式的人與人的交流、方案內(nèi)的會議正式的人與人的交流和巡

14、視視覺交流，這幾種交流方式間有著本質(zhì)的區(qū)別。信件交流的特點是正式但反響慢，且很少能立刻獲得回答。處置郵件是一件煩瑣但又不得不干的活，管理人員每小時可以處置 多封郵件，那只不過是隨意地閱讀一些諸如懇求、謝忱等無關(guān)緊要的內(nèi)容。一切信件來往中有近 不是涉及當(dāng)前活動的，因此管理人員普通防止運用信件而且對于他們收到的大部分信件也并不關(guān)懷。管理人員喜歡運用口頭交流，如圖 所示有 的管理時間都用于會議、及巡視中的口頭交流。和方案外會議普通都比較短，但它們加起來卻占了一個管理人員口頭交流時間中的近一個半小時。管理人員在雙方都相互了解及需迅速交流信息時運用和方案外的會議，經(jīng)過這種交流方式管理人員可以很快地發(fā)出和

15、獲得大量的“活生生的信息。當(dāng)問題忽然出現(xiàn)時，往往可以經(jīng)過召集暫時會議或打來處理。當(dāng)有大量的信息需求傳送，或需求和不熟習(xí)的人進(jìn)展交流，或只需經(jīng)過事先安排才干使需求信息的人聚集在一同時，管理人員傾向于召開方案內(nèi)的會議。巡視即在辦公大樓內(nèi)走動并和員工們交談給了管理人員走出辦公室與人們進(jìn)展非正式交談的獨特時機。這種方式不經(jīng)常采用，但這是個很好的時機，可用來非正式地探望某人或向職員表達(dá)一些個人信息，諸如對最近舉行的婚禮、生孩子、畢業(yè)或別的喜事表示祝賀?？傊芾砣藛T喜歡口頭交流，非正式的交談和方案外會議對于堅持“有活力的行為很重要。正式的，方案內(nèi)的會議那么用于特別的交流或需求很多人參與的事情，如留念儀式、

16、勞資談判、股東大會等。交流本身就是管理者的任務(wù)，管理者不用作研討任務(wù)，不用接納危急病人入院或編寫計算機程序，他們是信息的傳送者。四、與一系列信息交流網(wǎng)絡(luò)發(fā)生聯(lián)絡(luò)由于管理人員喜歡口頭交往，所以他們成為一系列信息交流網(wǎng)絡(luò)的中心，一個管理人員的交流網(wǎng)包括下屬、同僚、上司及組織外的一些人。通常，管理人員跟他們的下級在一同的時間約占他們的到一半的時間遠(yuǎn)比跟上司在一同的時間多。對工長的研討闡明他們只花 的時間與本人的上司打交道，這對于中、高層管理人員也是一樣，低層管理人員與上司的交往都是很正式的，包括諸如情況匯報等例行報告。中、高層管理人員與什么人交往呢？他們的大部分時間都花在與別的管理人員及部門或組織之

17、外的人員的交談上了。一個經(jīng)理必需不斷地與別的部門經(jīng)理聯(lián)絡(luò)以了解有關(guān)方案、設(shè)備、進(jìn)度、消費者問題、市場時機及人事問題方面的信息。和組織外的聯(lián)絡(luò)包括有與商會、顧問、律師、保險商、供應(yīng)商、政府官員及消費者協(xié)會的聯(lián)絡(luò)。每個這樣的集團(tuán)都能向管理人員提供專門的信息，例如全國紡織工業(yè)協(xié)會能讓他的會員對于最新的紡織品進(jìn)出口立法決議案、行情及新產(chǎn)品的研制進(jìn)展了如指掌。五、權(quán)益與責(zé)任相結(jié)合管理者擁有什么權(quán)益又負(fù)有什么責(zé)任呢？彼得弗德魯克是這樣說的：“管理者的義務(wù)就是發(fā)明一個大于各部分之和的整體。這就好像交響樂隊的指揮，經(jīng)過他的努力、他的想象力和他的指點藝術(shù)將每個人發(fā)出的嘈雜的聲音組合成愉快的音樂作品，但是指揮家是

18、以作曲家的樂譜作為根據(jù)的，他只是一個詮釋者，而管理者那么既是作曲家又是指揮家。德魯克把管理者描畫成一個能亂中求冶的人，但有時管理者并不能決議他本人的行動。鈴時而響起，記事簿上一長串的會議，下屬由于個人或組織問題的來訪及別的料想不到的事情紛至沓來。管理人員確有兩個可以自在發(fā)揚才干的重要領(lǐng)域。首先，他們可以作出將確定本人長期承當(dāng)?shù)牧x務(wù)的最初決策雖然一旦決議后，他們的許多活動就得由他人來安排了。例如，一個經(jīng)理可以決議終究要不要參與一家本地銀行的董事會。而且管理人員還能開展他們本人的信息渠道，顯然管理人員可以經(jīng)過他們作出的關(guān)鍵決策來控制他們的時間的運用。其次，管理人員可以利用他們的義務(wù)來做一些事情。全

19、國卡車運輸公司的部門經(jīng)理吉姆斯蒂弗爾l可利用某位職員退休的時機向到場的人搜集信息，在這個短短的退休儀式上，斯蒂弗爾還可以趁機向那些到會者講一些重要的問題。一位高效率的管理人員總會利用一切時機來為他的事業(yè)游說，以防患于未然，消除構(gòu)成中的謠言。如今清楚了：管理人員將他們的大部分時間花在口頭交流上。對于不同層次的管理人員來說，與他人聯(lián)絡(luò)的頻繁程度也不同。與工長們打交道的人最多，高層管理人員次之，中層管理人員最少。隨著管理層次的提高，“搶手音訊和“小道音訊的重要性也隨之提高。第一線的管理人員處置眼前的問題，中層管理人員處置短期內(nèi)的問題，而高層管理人員處置長期性問題。管理任務(wù)是忙碌的和片斷性的，這就需求

20、管理者有才干將留意力迅速地從一個人轉(zhuǎn)移到另一個人身上，或從了個問題轉(zhuǎn)移到另一個問題。第二節(jié)管理者的角色亨利明茨伯格g以為一切的管理人員在任務(wù)中都擔(dān)任了 個不同的角色他們將角色定義為組織行為中特定的位置。圖 闡明各種角色分屬于三大類人際關(guān)系類、信息類、決策類。在他們討論這些角色之前應(yīng)先留意四點：第一，每個管理者的任務(wù)都是各種角色的結(jié)合；第二，管理者扮演的角色往往對管理任務(wù)的五個根本特征產(chǎn)生影響；第三，將每個角色分開討論是為了便于了解而實踐上在管理人員的任務(wù)中它們是高度結(jié)合的；第四，隨著管理層次的不同一線、中層、高層各種角色的重要性也隨之變化。一、人際關(guān)系類的角色最先討論的人際關(guān)系類的三種角色都直

21、接源于管理者的權(quán)威。首先是傀儡角色，向正在視察的大人物致意的總裁，向當(dāng)?shù)赜⑿圪浰统情T鑰匙的市長，參與工人婚禮的工長，與重要客戶共進(jìn)午餐的銷售部經(jīng)理他們都在進(jìn)展禮節(jié)性的任務(wù)。而這對于組織的勝利是很重要的，雖然這些任務(wù)看上去不太重要，但都是應(yīng)該做的，它們顯示了管理者注重他們的員工、顧客等。指點角色包括擔(dān)任指揮并協(xié)調(diào)下屬的行動以實現(xiàn)組織的目的，還包括人事問題的處置雇用、提升、解雇，此外遼應(yīng)使下屬確信他們的利益和組織的利益是一致的。指點角色的其他方面還包括控制下屬的活動，發(fā)現(xiàn)需求留意的問題。由于這個角色很重要，他們將在第十一章中討論指點者的風(fēng)格對于下屬的任務(wù)表現(xiàn)的影響。聯(lián)絡(luò)員角色包括和既不是下屬也不是

22、上級的人打交道，比如和顧客、政府官員、董事會成員、供應(yīng)商等打交道。在擔(dān)任這個角色時，管理者可以從組織之外的人那里獲得信息并能夠?qū)M織的勝利與否產(chǎn)生影響?，F(xiàn)實上，聯(lián)絡(luò)員角色使管理者建立起了本人的信息網(wǎng)。二、信息類角色經(jīng)過人際關(guān)系類的角色，管理者建立了可以使本人獲得并傳送大量信息的聯(lián)絡(luò)網(wǎng)，在以信息類角色處置這些信息的過程中，管理人員扮演了三個不同的角色管理人員是如何獲得并處置信息的問題將在第二篇中討論。作為監(jiān)聽員的角色，管理人員就好像一架掃描周圍環(huán)境以獲取信息的雷達(dá)，搜集能夠?qū)Σ块T或組織產(chǎn)生影響的信息。需留意的是，大量的信息往往是經(jīng)過閑聊和道聽途說等口頭交流所獲得的。監(jiān)聽員的角色，使得管理人員成為

23、一切人員中擁有信息最多的人。作為傳播者的角色，管理人員向下屬發(fā)布信息并與之分享信息。有時這種傳播給下屬的信息還是“特許的信息，即除非管理者傳達(dá)否那么下屬是無從獲得的。管理人員獲得的信息大多是口頭上的，因此將之傳播給下屬往往既困難又費時。最后是作為公司發(fā)言人的角色，管理人員以公司代表身份向他人發(fā)布信息，他所說的就是公司要說的。約翰羅奇 ，坦迪公司v的總裁兼首席執(zhí)行經(jīng)理，在向股東們回想公司 年的財務(wù)情況時指出，公司利潤添加了 ，銷售額上升了 。他列舉了公司的一些開展目的：公司預(yù)備擁有謝克k無線電公司和坦迪皮革制品公司 其中包括添加謝克無線電商店的數(shù)量，開設(shè)新的計算機分店，進(jìn)入新的市場，添加產(chǎn)品種類

24、以開辟薪的市場。羅奇還指出 年的總銷售額的 年前公司還沒有或以為了重要的產(chǎn)品。三、決策類的角色信息的作用就是協(xié)助 管理者作出決策。作為擔(dān)任某一部門或整個公司的人，管理人員可以使組織投入到一項新的行動中去，決策者的角色也許出人際關(guān)系類角色和信息類角色更為重要，由于在扮演這些角色時，管理人員承當(dāng)了整個組織的責(zé)任，作為決策者有四個不同的角色。作為創(chuàng)業(yè)者的角色，管理人員希望經(jīng)過發(fā)起一項新的方案或者經(jīng)過為研討某問題而展開一次調(diào)查來改良組織的任務(wù)。當(dāng)哈里卡寧漢姆y 于 年成為克雷斯基公司o。的副總裁時，他發(fā)現(xiàn)了連鎖店開展的新方向折扣商店。于是他興辦了克馬特連鎖商店 。在第一家克馬特連鎖店開業(yè)前，他曾經(jīng)讓公

25、司投資了 萬美圓用于最初 家商店的租借和其中的商品。作為全國主要的析扣商，他可以改動克雷斯基公司的運營方向和全美折扣商店的意義，作為一個創(chuàng)業(yè)者，卡寧漢姆發(fā)起了變革。作為對付費事者的角色，管理人員要對超出他們控制范圍的情況作出反響，比如罷工、主要的供應(yīng)商破產(chǎn)，或供應(yīng)商毀約。即使是最優(yōu)秀的管理人員也會碰到這些費事，由于他們既不能參與也不能防止這些事的發(fā)生。一個好的管理人員在費事發(fā)生后知道該如何最妥當(dāng)?shù)靥幹眠@些事，而一個拙劣的管理人員那么不但會碰上這些不可預(yù)見的費事，而且會遇到可以預(yù)防卻由于他們忽視其先兆而發(fā)生的費事。作為資源分配者的角色，管理人員應(yīng)該擔(dān)任決議在他的部門中誰應(yīng)得到什么資源。資源包括資

26、金、設(shè)備、人員及他們的時間。管理人員必需不斷地決議應(yīng)如何分配資源，資金該用來刷墻呢，還是該用來買新家具？預(yù)算中有多少錢應(yīng)被指定作為廣告費用，還應(yīng)有多少錢該用于改良現(xiàn)有的產(chǎn)品？是新添加一個班次，還是經(jīng)過加班來完成新訂單。和資源分配者的角色嚴(yán)密聯(lián)絡(luò)在一同的是談判者的角色。作為一名談判者，管理人員經(jīng)過談判來為本人的部門謀取利益。例如，采購部經(jīng)理和供應(yīng)商談判以獲得較低的進(jìn)貨價錢和較短的交貨時間，銷售部經(jīng)理與主要客戶進(jìn)展降低價錢的談判以使客戶稱心。這些談判是管理人員任務(wù)的不可分割的一部分，由于只需管理人員才干擁有作出決議所需的信息和權(quán)益。四、概述管理人員被賦予了 個不同的角色，假設(shè)他不能扮演好一切這些角

27、色，那么他就不是一個很好的管理人員。當(dāng)然根據(jù)個人風(fēng)格、管理層次、組織方式及職業(yè)的不同，管理人員能夠?qū)τ谀承┙巧拥眯膽?yīng)手。讓他們來看看一位總裁是如何扮演這 個角色的。案例研討：T米切爾福特，伊姆哈特公司總裁伊姆哈特公司是機械、化工、工業(yè)零部件等高度專業(yè)化市場中的領(lǐng)先企業(yè)，從一個年銷售額為億美圓的美國五金公司開展成為一家在 年銷售額到達(dá) 億美圓，利潤達(dá) 萬美圓的跨國公司。這家公司美國雜志公布的家最大企業(yè)中排在位上的勝利主要應(yīng)歸功于公司董事會主席兼總裁T米切爾福特的天才和努力。福特以為總裁的任務(wù)是由幾個不同的角色組成的，四個傳統(tǒng)的角色是：決策者、制定方案者、經(jīng)濟(jì)學(xué)家和戰(zhàn)略家，而顧問、仲裁者、哲學(xué)

28、家和“戰(zhàn)士等角色列現(xiàn)實上是屬于人際關(guān)系方面的。關(guān)于決策者的角色，福特說道：“在計算機、操作人員、會計師和律師說了他們該說的之后，必需有人決議干，還是不干，假設(shè)一個管理人員是一個好的方案者，他接著說，“那么決策所需求的信息曾經(jīng)被準(zhǔn)確而及時地搜集并傳送給需求它的人了。這里的關(guān)鍵是作為一個經(jīng)濟(jì)學(xué)家或資源分配者的職能，即“隊長如何明智地運用人員及他們的時間、資金、資料還有最主要的即時間。福特以為，作為主要的戰(zhàn)略家，一個管理者應(yīng)該“發(fā)現(xiàn)變化并想出方法來處置它，還要制定戰(zhàn)略性方案并經(jīng)過監(jiān)控使之得以貫徹。在人際關(guān)系方面，福特以為高級主管O是組織的顧問，“將每天作出的決議反響給執(zhí)行這些決議的人們。作為一個仲栽

29、者，他的存在及權(quán)威可以調(diào)解員工間的分歧，并且可以增進(jìn)直線人員與職能人員、雇員與股東間利益與需求的一致性。福特將“哲學(xué)家的角色等同于“未來學(xué)家，即代表公司的開展方向。作為“戰(zhàn)士，福特以為應(yīng)該可以“發(fā)明性地發(fā)現(xiàn)他人所未能發(fā)現(xiàn)的問題并且可以防患于未然。高級主管的另一個角色是煽動家，他們不但應(yīng)該是公司的個性及特點的意味而且應(yīng)該是自在企業(yè)精神的意味。福特指出，在破費時間以處置經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和消費方面的困難時，他在處置外部事物上也花了同樣多的時間。在他每天的日程表中都有投資和財務(wù)關(guān)系、雇員關(guān)系、職務(wù)外的事務(wù)、職業(yè)協(xié)會的活動、傳媒關(guān)系等方面的事務(wù)。他說：“一切這些都不是管理人員的根本任務(wù)，而且時間、金錢好像企業(yè)

30、的贏利性一樣都并不重要。這意味著 年代以后的管理人員將需求擁有更寬廣的心胸，更強的社會感知力，更老練的政治手段及全球觀念。第三節(jié)組織人事學(xué)的方法既然他們知道管理人員所做的任務(wù)了，就可以開場研討他們?yōu)槭裁醋鲞@些，進(jìn)一步說，當(dāng)他們了解了雇員為什么做他們所做的事時，他們就開場了解組織人事學(xué)了。他們將以從行為科學(xué)中尋求協(xié)助 來作為開端。行為科學(xué)是一個用社會學(xué)、心思學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)和人類學(xué)等方面的知識來協(xié)助 他們了解人們?yōu)楹渭叭绾涡袆拥木C合知識體系，因此他們可以將行為科學(xué)運用于管理和了解組織內(nèi)個人與群體的行為。他們將發(fā)現(xiàn)，對于了解人來說沒有簡單的菜譜式的方法，也沒有什么“最正確答案或“理想組織。了解組織中行為

31、的關(guān)鍵是要知道他的目的和對象。他們可以從察看整個組織開場，也可以從察看組織的一部分，如個人、團(tuán)體、群體和部門開場。當(dāng)然只研討組織的一部分是不夠的，了解組織中各個部分是如何發(fā)生聯(lián)絡(luò)的也是必要的。達(dá)拉斯牛仔隊 的教練湯姆蘭德瑞m 說，為了了解整個球隊他必需留意它的每一個部分，例如，中線開球能開多遠(yuǎn)？有多少次攻入對方的胂叨茨艿梅鄭孔璧擦碩嗌俅慰罩傳球？只需經(jīng)過分析每個部分的優(yōu)點和短處，教練才干從整體上把握球隊。有一種了解行為的方法是假定一切的行為都能用簡單的理由來解釋，僅僅根據(jù)因果關(guān)系來思索問題的傾向就是簡單推理的一個例子。例如，車禍能夠是由于司機的忽略，或是由于惡劣的道路條件，或是由于某個其他要素

32、所呵斥的?，F(xiàn)實上，引起一場特定的車禍的緣由可以列出許多來，假設(shè)他把釀成車禍的這些單一的緣由列成一張長表，他就會為這樣的現(xiàn)實感到吃驚，在他能夠研討的任何一次車禍中，這張表上所列的諸項要素縱使不是全部，也有相當(dāng)一部分能夠與肇事有關(guān)。一、系統(tǒng)法假設(shè)單一緣由的假定不夠充分，很明顯就要做這樣的假設(shè)，即事件都是由許多錯綜復(fù)雜的相互作用的要素呵斥的。假設(shè)他有興趣確定減少車禍次數(shù)的條件，最好研討一下與撞車有關(guān)的各種根本要素以及它們之間的關(guān)系?！跋到y(tǒng)這一概念表現(xiàn)為多重因果關(guān)系以及各種力量之間的復(fù)雜聯(lián)絡(luò)，即一切的事物都與其他事物相聯(lián)絡(luò)。組織可以看作由許多系統(tǒng)組成的，諸如作業(yè)流程、獎酬制度、信息交流網(wǎng)絡(luò)及職能構(gòu)造等

33、，一切這些共同發(fā)揚作用就構(gòu)成了他們通常所說的組織?！跋到y(tǒng)法強調(diào)各部分之間的內(nèi)在聯(lián)絡(luò)，并且以為只需在整體的上下關(guān)聯(lián)中對個體部分的解釋才有意義，所以對于了解行為至關(guān)重要。要成為高效率的管理人員，并不需求了解相關(guān)系統(tǒng)的一切可知的方面假設(shè)那樣的話，分析遇到的頭一個問題就會沒完沒了，一切的事物都在一個相互依存的復(fù)雜鏈條中與其他事物相聯(lián)絡(luò)。相反，只需明確他們的位置、作用、才干及目的，他們就可以挑選那些他們想要控制或了解的系統(tǒng)來進(jìn)展分析研討。對那些處于他們控制范圍之外的系統(tǒng)，他們就不思索了。為了到達(dá)本書的目的研討在組織內(nèi)部的行為他們應(yīng)該詳細(xì)討論影響組織中人們行為的那些個人、群體和構(gòu)造。對群體內(nèi)個人的行為、群

34、體本身、任務(wù)群體間的關(guān)系以及組織中的群體都要進(jìn)展分析。本書還要描畫和解釋組織中不同群體內(nèi)部及其相互間的內(nèi)在關(guān)系。由于要強調(diào)組織內(nèi)部人們行為的緣由和影響，所以組織的構(gòu)造、它的技術(shù)，以及它的作業(yè)設(shè)計都很重要。只需在研討了作業(yè)設(shè)計、鼓勵過程、指點、群體的動態(tài)特性、溝通人際關(guān)系的方式、學(xué)習(xí)及感知過程等工程之后才干很好地了解個人的行為。二、早期的方法最初人們以為管理的方法只需一種，由于一切的組織都是同一類型的，管理目的都是一樣的，一切的任務(wù)目的也都差不多。這在本世紀(jì)早期在某種程度上是正確的，但今天這種方法被以為是傳統(tǒng)方法。組織人事學(xué)的傳統(tǒng)方法強調(diào)建立適用于一切組織和管理目的的原那么，這種普遍適用的原那么

35、普通都是商定俗成的由于要把組織和雇員管好只需一種方法。但是隨著弗雷德里克溫斯洛泰羅 、埃爾頓梅奧o、J羅特利斯伯格r和道格拉斯麥格雷戈s 等尋求加強管理人員對行為的了解的人物的出現(xiàn)，這種觀念開場改動了。他們的任務(wù)是現(xiàn)代管理方法的開端。 泰羅弗雷德里克溫斯洛泰羅提倡利用對時間和動作的研討，零件及工序的規(guī)范化，以及別的科學(xué)而有效的技術(shù)對工廠的消費進(jìn)展科學(xué)管理。泰羅的方法是經(jīng)過研討操作以確定如何消費最有效率。他置信獎罰體制對于任務(wù)成果和產(chǎn)量是有用的。他還提倡要建立起一種管理控制制度，使那些監(jiān)視人員只需應(yīng)付那些例外的情況而不用監(jiān)視下屬的日常任務(wù)。 梅奧和羅特利斯伯格在 世紀(jì) 和 年代，哈佛大學(xué)的埃爾頓

36、梅奧和 羅特利斯伯格將他們的社會學(xué)背景知識用于在西方電氣公司 y的霍桑t廠進(jìn)展的工廠實驗中。他們的任務(wù)闡明組織應(yīng)該被看作一個社會系統(tǒng)。社會背景對工人行為的影響大于管理規(guī)章制度。實驗闡明工人不是一個簡單的工具而是一個在管理人員通常難以了解的群體環(huán)境中相互作用的復(fù)雜的個體。梅奧和羅特利斯伯格置信管理人員可以經(jīng)過使雇員的任務(wù)環(huán)境順應(yīng)個體特性的方法來改善他們的表現(xiàn)以取代泰羅制的科學(xué)管理。管理人員應(yīng)該采取參與型的指點風(fēng)格并且應(yīng)關(guān)注社會環(huán)境，在塞德貝克保險公司的案例中，唐未被他所在的群體所接受對他的任務(wù)表現(xiàn)產(chǎn)生了多大的影響呢？ 麥格雷戈 年道格拉斯麥格雷戈的實際與Y實際的出現(xiàn)給了解行為提供了有力的觀念。以

37、對人的武斷的假定為根底的實際明顯地域別于以對人的更民主的假定為根底的Y實際。麥格雷戈的實際得出了一個令人服氣的觀念，即大部分管理行為都源于管理人員所支持的人類行為學(xué)的實際。它們的概括見表 。表麥格雷戈的X實際與Y實際X實際Y實際 人們不喜歡任務(wù)， 而且會 任務(wù)好像文娛和休憩一樣自然盡能夠的逃避任務(wù)人們井非生來懶惰， 假設(shè)他們變得懶惰， 人們?nèi)狈ω?zé)任感， 沒有進(jìn)那也是閱歷所致取心， 只想圖安穩(wěn)人們在他們認(rèn)同的組織中任務(wù)將會自覺自律 大多數(shù)人只需在遭到強人是有潛力的， 在適宜的條件下他們將迫， 控制和要挾時才會工會接受并尋求責(zé)任， 他還擁有可以用于工作根據(jù)這些假定， 管理人作的想像力、天才和發(fā)明性

38、。員該扮演強迫和控制員工根據(jù)這些假定， 管理人員的職責(zé)應(yīng)該是的角色開發(fā)員工所具的潛能并協(xié)助 他們將之運用于共同的目的X實際提供了一種獨斷的管理方法。根據(jù)實際，大多數(shù)人都不喜歡任務(wù)而且假設(shè)能夠的話就會盡力防止任務(wù)，人們由于懶惰而不愿使出全力，他們沒有進(jìn)取心而且還盡能夠地防止承當(dāng)責(zé)任，他們以自我為中心，對于組織的需求漠不關(guān)懷，而且還抵抗變革。組織給予他們的普通的報酬缺乏以抑制他們對任務(wù)的厭惡，因此管理人員使雇員表現(xiàn)良好的獨一途徑就是強迫、控制和要挾他們，雖然有的管理人員否認(rèn)他們以這種觀念看人，但他們的行為證明了這一點實際正是他們對員工的看法。Y實際提供了一種人道的和積極的管理方法。根據(jù)Y實際。人們

39、并非天生懶惰，假設(shè)他們表現(xiàn)出懶惰，那也是源于他們和組織打交道的閱歷。假設(shè)管理者提供了適當(dāng)?shù)沫h(huán)境讓職員發(fā)揚其潛能，那么對于他們來說，任務(wù)就和文娛、休憩一樣自然。他們在從事本職任務(wù)時將會變得自覺和自律。因此管理人員的角色就是提供一個環(huán)境，讓員工可發(fā)揚其潛能。麥格雷戈以為過去的管理都忽視了一些關(guān)于人的實踐情況，管理人員還是堅持實際的關(guān)于人的過時的假定，而實踐情況是大多數(shù)人的行為是符合Y實際的假定的。大多數(shù)員工擁有Y實際中所說的那種有待發(fā)揚的潛能，而管理者假設(shè)沒有認(rèn)識到這種潛能，那他們的方針和行動都不會去思索開展它，這樣許多人就不會把任務(wù)看作是自我生長和自我實現(xiàn)的時機。因此管理任務(wù)需求吸收一個全新的實

40、際Y實際。二、權(quán)變法權(quán)變法的根本觀念就是管理組織中的行為沒有規(guī)范可循。沒有哪種情況正好符合人們的準(zhǔn)確分類，每種情況都有其特點，管理也要根據(jù)其特殊需求進(jìn)展。組織人事學(xué)的權(quán)變法反對那種以為有一些可以適用于一切情況的普遍原那么的看法。原那么像格言一樣它們讓管理者按一種含混的、普通化的途徑來察看世界。當(dāng)然原那么也有重要的作用，當(dāng)情況需求時，權(quán)變法也會采用原那么的。試回答表 中的問題，假設(shè)他對這些問題的回答全是能夠/有時的話，那他就曾經(jīng)領(lǐng)會了權(quán)變法的意義了。例如感到心稱心足的工人消費才干并不總是很強，由于他們在任務(wù)中所獲得的滿足能夠主要他們所在的作業(yè)班組同事及在任務(wù)中建立友誼的才干，一切這些跟任務(wù)成果很

41、少有什么關(guān)系。行政管理型的組織，例如麥克唐納 快餐店，克一馬特公司，伯杰金g公司，安努塞布什 公司，州農(nóng)場保險公司等企業(yè)都是效率很高的，由于他們的業(yè)務(wù)曾經(jīng)定型例如制造大麥克漢堡包，炸雜碎和奶油冰淇淋，而且他們的顧客、供應(yīng)商及管理機構(gòu)都相對穩(wěn)定。要是麥克唐納快餐店的菜單每天都變，它的效率就下會這么高。不是一切的工人都想從事挑戰(zhàn)性的任務(wù)，有許多工人只想從事那種工資高，又下需求動腦筋，非常平安而福利待遇又好例如有休假、病假、帶薪休假，還有人壽/醫(yī)療保險等的任務(wù)。這些工人回絕提升到對他們來說具有挑戰(zhàn)性的崗位上。不是一切勝利的指點人都是以人為中心的，像伍蒂海斯s、比爾布賴恩特t和溫斯朗巴蒂e 這些勝利的

42、足球教練，他們的指點作風(fēng)許多人都以為是以任務(wù)為中心的。權(quán)變法以為對于設(shè)計組織、指點下級、鼓勵工人及掌握群體的討論來說，都不存在最正確方式。多種多樣的管理行為能夠各自適宜于不同情況，這全取決于當(dāng)時管理人員所處的環(huán)境條件。只需在管理人員正確地了解了那種特殊的情勢之后，才干有特定“管理原那么可以遵照。權(quán)變法讓一個管理人員把出現(xiàn)的每個問題都看作是一個時機，組織面對出現(xiàn)的問題不應(yīng)試圖“處理它，而應(yīng)經(jīng)過在組織中“展開變化來對付出現(xiàn)的問題和時機。簡單他說即組織不應(yīng)該只是試圖處理問題，而是應(yīng)該順應(yīng)環(huán)境的變化。權(quán)變的根本概念比菜譜式的管理原那么更難了解，但是這些概念有助于人們更透徹地了解復(fù)雜的情勢并可添加管理者

43、采用適當(dāng)?shù)男袆右缘竭_(dá)預(yù)期目的的能夠性。有一句諺語也答應(yīng)以最恰當(dāng)?shù)馗爬ㄆ鋬?yōu)點：授之以魚，飽食一日；授之以漁，受用終身。權(quán)變法可以協(xié)助 他判別各種情勢以便有效地應(yīng)付它們，正如諺語中所說，它將教會他如何釣魚而不是給他魚。 權(quán)變法的優(yōu)點運用權(quán)變法來了解組織行為終究有哪些益處呢？首先，權(quán)變法以為對于設(shè)計一個組織或部門，鼓勵職工，指點下級，主持小組會議，擬訂獎懲制度來說，沒有一種最好的方法，應(yīng)該根據(jù)情況特點來選擇不同的管理對策。成為勝利的管理人員的關(guān)鍵在于認(rèn)清情勢。權(quán)變法以為，一個組織所處環(huán)境的性質(zhì)，它的規(guī)模、技術(shù)、市場特征、營業(yè)執(zhí)照、人事問題以及其他要素在給組織帶來問題的同時也向組織提供了時機。組織怎樣

44、變革以處理這些問題是一個演化過程，這種思想是生物學(xué)家適者生存實際的延伸。例如，大象的長鼻子，使它們能從很高的地方獲得食物；猿類有可以握緊的手指和腳趾，使它們能在樹枝間悠蕩以尋覓食物和逃避敵人。權(quán)變法以為，不同類型的組織構(gòu)造、獎勵制度以及變革戰(zhàn)略，能夠正是對不同的管理問題所采取的相應(yīng)對策。其次，權(quán)變方法以為組織所處的環(huán)境是不斷變化著的。因此管理人員必需明白組織內(nèi)外的任何事物都是不斷變化著的，自以為市場永遠(yuǎn)是穩(wěn)定的管理人員是不會長時間堅持勝利的。庫斯啤酒公司就以為事物是穩(wěn)定的它的產(chǎn)品、市場以及競爭等等它沒有認(rèn)識到變化，因此它的運營情況惡化了。讓他們來看看這家公司及其所犯的錯誤。案例研討：庫斯啤酒公

45、司 年庫斯啤酒公司曾經(jīng)成為啤酒工業(yè)中的一支令人敬畏的力量，在它有銷售點的 個州中的個州。庫斯啤酒在各種牌子的啤酒中獨占鰲頭。在其行銷的一切的州中，它占有 的市場份額。到 年它在加利福尼亞州占有 的市場，相比之下工業(yè)巨頭安赫塞布什h公司只占 的份額。俄亥拉荷馬州銷售的啤酒中有 是庫斯啤酒，由于需求大大超越了供應(yīng)，公司只得向零售商分配產(chǎn)品。為堅持這種運營業(yè)績，庫斯啤酒公司強調(diào)從工藝及原料方面保證消費出高質(zhì)量的啤酒。喝啤酒的人以為庫斯啤酒是一種經(jīng)過科學(xué)的檢測和發(fā)酵，用啤酒花、大米、洛基山的泉水及一種專門培育的大麥釀制的淡啤酒。公司為了堅持這種口味付出了很大的代價，它不采用巴斯德滅菌法，由于那樣會影響

46、口味。但這給啤酒的儲運添加了很多費事，啤酒必需在接近冰點的溫度下灌裝，在冷凍形狀下運至啤酒冷凍倉庫。為了進(jìn)一步保證啤酒的口味，公司還要求銷售商，一個月年賣不出去的啤酒就得下貨架，以免影響質(zhì)量。庫斯啤酒勝利的秘訣還在于銷售。它是西部產(chǎn)的啤酒，而那時西部的自在及純真的環(huán)境正是消費者們所心馳神往的。庫斯啤酒的名氣還在于：福特總統(tǒng)在“空軍一號上飲用它；保羅紐曼 和克林特埃斯特伍德d都說庫斯啤酒是最好的國產(chǎn)啤酒。庫斯啤酒公司的開展及利潤在 年代中期是令人矚目的， 年其銷售額過 萬美圓，而在年前只需萬美圓。其每桶啤酒的利潤平均約為美圓，是安努塞布什公司的兩倍。但在運營中依然存在一些問題。在一場與奧克蘭的庫

47、斯啤酒零售商的艱苦斗爭中，加利福尼亞卡車司機工會號召在全州范圍內(nèi)抵抗庫斯啤酒。與此同時安努塞布什公司正在加利福尼亞北部建一座年產(chǎn)量為萬桶的啤酒廠，結(jié)果使庫斯啤酒的鈉量下降了約 ，市場份額下降了。 年，時機平等委員會 提供的一份文件以為庫斯啤酒公司在員工的雇用和提升方面歧視少數(shù)民族。為了進(jìn)入宏大的東部市場，庫斯啤酒公司將直接面對那些已結(jié)實地占領(lǐng)了市場的大啤酒廠，但它只需一個啤酒廠，因此它在價錢上沒有競爭力。在菲利普摩斯s公司購買米勒啤酒廠并對其進(jìn)展重組后，米勒啤酒超越了庫斯啤酒。 年米勒公司推出的里特 牌啤酒及隨后的廣告促銷活動是一次勝利的巧奪市場的活動，使米勒公司在 年銷售出 萬桶里特牌啤酒,

48、相當(dāng)于前年銷售量的總和。勞工問題也困擾著庫斯公司， 年初，科羅拉多州戈登城 的啤酒工人工會的成員舉行了罷工，這場罷工是由于庫斯公司堅持其一切的雇員都要接受測謊實驗而引起的。罷工繼續(xù)了 個月，許多罷工工人的職位被情愿接受實驗的人所取代，最后工會退讓了，但公司引起了工去成員的憤怒，其中許多人不再喝它產(chǎn)的啤酒。庫斯公司不情愿添加消費才干是由于它只需一家啤酒廠而且消費周期長。但 年它終于開場采取行動以添加其市場份額，它推出了 年來的第一個新產(chǎn)品庫斯干啤，并開場了赫爾曼約瑟夫s牌啤酒的市場調(diào)查。公司 年的利潤比 年下降了約 ，公司的股票也從 年的每股 美圓跌至 年的每股 美圓， 年的啤酒銷售量比 年下降

49、了。為了進(jìn)一步使產(chǎn)品多樣化，庫斯公司購買了比利時著名的斯特拉阿托里斯 啤酒的美國銷售權(quán)。庫斯公司 年的凈銷售收入為萬美圓，純利潤為 萬美圓，并以的市場份額排在第位上。庫斯干啤成為僅次于里特啤酒的銷量第二大的干啤，到 年庫斯公司的產(chǎn)品行銷 個州，并方案對一種新產(chǎn)品喬治克尼恩n的伊利紅愛爾牌e淡啤酒進(jìn)展市場調(diào)查。 年其凈銷售收入增至萬美圓，純利潤為 萬美圓。另外，庫斯公司還在弗吉尼亞州買了很大一片土地，方案在那里建一座啤酒廠并進(jìn)入東海岸市場。第四節(jié)根本概念本書的目的之一就是簡化并一致適用于組織中人們的行為的知識。物理系或會計系的學(xué)生都要學(xué)習(xí)特定的根底知識，萬有引力定律無論在達(dá)拉斯還是在巴黎或新加坡

50、都是一樣的，紐約的一個氫原子和洛杉磯的一個氫原子是一樣的，但如此確定的法那么對于組織中的人和行為來說是不存在的。有四個根本概念可以協(xié)助 他們了解人和管理人員及他們在大多數(shù)情況下的行為。這些概念著眼于人和組織見表 。表 組織人事學(xué)的根本概念 組織人事學(xué)遵照人類行為學(xué)的原那么 組織行為是因環(huán)境而異的 組織是社會系統(tǒng) 組織人事學(xué)反映了構(gòu)造與過程變量間不斷的相互作用一、組織人事學(xué)遵照人類行為學(xué)的原那么心思學(xué)的一個根本原那么就是人是不同的。從其誕生之日開場，每個人都是獨特的，而后的生活閱歷更加深了人與人的差別。這意味著管理任務(wù)可以經(jīng)過根據(jù)職員之間的差別來區(qū)別對待以使他們有最正確表現(xiàn)。個人行為取決于內(nèi)、外

51、兩種要素的影響，影響人們行為的內(nèi)在要素有學(xué)習(xí)才干、動機、了解力、價值觀、職業(yè)志向等這些將在第二篇中詳細(xì)討論。外部要素有組織的獎酬制度、政策、群體行為、高層管理者的指點風(fēng)格，對主管人員的選拔、考評、培訓(xùn)，以及組織構(gòu)造及組織變革等等第三、四、五、六篇將調(diào)查這些要素。二、組織行為是因環(huán)境而異的多年來行為科學(xué)家們強調(diào)個人行為是個性與環(huán)境相互作用的函數(shù)。為了了解在某種情況下個人的行為，必需分析環(huán)境加在人身上的壓力。例如，在賽德貝克保險公司中環(huán)境要素是如何影響唐威爾遜的行為的呢？最重要的影響有，未被群體所接受、單獨一人在一個小鎮(zhèn)上及完下成銷售目的帶來的壓力等。專門研討某種環(huán)境下一切的影響要素既復(fù)雜又費時。

52、可以運用權(quán)變法，或叫作環(huán)境決議法來找出主要要素，根據(jù)這個方法，經(jīng)過分析環(huán)境的組成部分來判別出主要要素來，如組織構(gòu)造、群體壓力、指點風(fēng)格、任務(wù)壓力和組織政策等。三、組織是社會系統(tǒng)社會學(xué)以為組織是社會系統(tǒng)。組織中的人有心思上的需求，他們向往權(quán)益和位置，他們扮演著許多角色，包括人際關(guān)系的、信息的和決策的角色。個人的行為受他們所在的群體的影響。讓他們來研討一下下面的案例。案例研討：休李e 休李是一家馬鈴薯片廠包裝線上的工長，她不贊同約瑟夫契克尼 請一天事假參與他侄女的婚札，契克尼以為侄女屬于家庭成員，他理應(yīng)出席其婚禮，于是他未經(jīng)同意就休了一天假。等他回來后，李懲罰他停薪一天。別的工人聽說后，感到這不公

53、平，為了支持契克尼，他們要挾說假設(shè)李不撤銷對契克尼的處分，他們就要罷工。在這個案例中，李沒有認(rèn)識到她的行為將影響到廠里的別的部門的工人。四、組織人事學(xué)反映了構(gòu)造與過程變量間不斷的相互作用在組織中完成一件任務(wù)要了解應(yīng)該找什么人以及如何向他表達(dá)本人的觀念。構(gòu)造指的是人在組織中是如何組成群體的，這種組合可以籠統(tǒng)地表示為在一個組織構(gòu)造圖中各部分的陳列。過程指的是一個系統(tǒng)里各種行為的先后次序如何陳列，決策、指點、溝通、處理沖突等都是組織中的過程。案例研討：哈里瑟蘭德 哈里瑟蘭德是布魯克林結(jié)合煤氣公司 的人事經(jīng)理，他設(shè)計了一套新的業(yè)績評價系統(tǒng)。他組織了一個委員會來協(xié)助本人，并任命弗雷德拉爾森 擔(dān)任該委員會

54、，他還要求弗雷德從每個部門中挑選一個人參與委員會。個月后委員會向哈里遞交了一份報告。哈里在最終決議之前又召集了別的部門的人來進(jìn)展討論，最后一切的部門都接受了這套新系統(tǒng)。在這個例子中，構(gòu)造和過程都會影響對新系統(tǒng)的接受，委員會的成員代表了正常的構(gòu)造，他們代表不同的部門，讓誰參與委員會以及委員會中如何討論了代表過程。對于估計一個委員會的效果來說，研討過程變量指點、溝通和權(quán)益有時比只留意構(gòu)造安排更有用。第五節(jié)組織人事學(xué)：實際框架為了了解組織中人的行為，可以建立一個實際框架，它包括五個根本的組成部分：個體差別，群體過程，組織過程，個體/群體/組織的界面任務(wù)環(huán)境和變化過程。這些組成部分間的關(guān)系及每個部分的

55、重要性都表示在圖 中。當(dāng)他們分析每個根本要素及其重要性時，他們將建立起一個了解組織中行為的方式。另外，他們還將專門分析人員配備問題。各要素間的關(guān)系變化多端，以致于很難找出它們之間的“規(guī)律。影響組織中人們行為的事件多種多樣，例如在思索某航班的常規(guī)特性時，假設(shè)出現(xiàn)劫機犯要求“把這架飛機飛到伊朗去，那么就忽然產(chǎn)生變化了。機組成員和旅客們的行為都得按劫機者的要求來“權(quán)變。這個例子著重顯示出了運用權(quán)變法來了解人們行為時的三十主要要素：環(huán)境、行為、結(jié)果。首先，系統(tǒng)中個體行為要取決于其所處的環(huán)境。環(huán)境為個體完成各自的義務(wù)提供了一個活動范圍。在上面的例子里，有關(guān)環(huán)境就是這架被劫持的飛機，其他的環(huán)境，諸如機長的

56、小汽車、職業(yè)類型、住宅、家庭生活都不是在當(dāng)時的處境下對行為起決議性作用的要素。其次，在一定的環(huán)境中個體行為取決于他們的選擇。在本例中，大部分人都會靜悄然地坐著，防止驚擾劫機者。其他的選擇，例如跳出機窗、進(jìn)展對抗、跟劫機者格斗，都會呵斥有害的后果。第三，任何行為的結(jié)果都必需在特定的環(huán)境中去了解。結(jié)果總是取決于環(huán)境中的行為。在本例中，從飛機窗口跳出去的后果多半是摔死，而聽從劫機者的命令雖然會帶來個人的宏大屈辱和焦慮，但不會呵斥死亡。一、個體過程每個人都時同事、下屬或者一塊參與業(yè)余活動的人有一種評價，它會在一定程度上影響對其他人的行為。有才干的管理人員在試圖影響他人的行為之前先要了解那些能左右本人行

57、為的心思要素第二章到第五章著重討論了影響管理行為的要素。每個人都是由許多生理上的分系統(tǒng)消化、神經(jīng)、循環(huán)、生殖等所組成的系統(tǒng)。本書中亦把個人看作是一個心思學(xué)系統(tǒng)，包括感知、學(xué)習(xí)、個性、溝通、感情系統(tǒng)和價值觀等子系統(tǒng)。二、群體過程使群體發(fā)揚作用的技巧對于一切的管理人員都是至關(guān)重要的。管理人員花在開會上的時間占了他們?nèi)蝿?wù)日的以上見圖 。人生本來就是社會性的，單獨生活不符合他的本性，每個人終身下來就處于家庭的群體里面，沒有群體成員的協(xié)助 就沒法生存下去。人的時間幾乎全都花在相互作用的群體中，在群體中受教育，在群體中消遣文娛，個體的特性就是從群體的其他成員的察看和對待他的方式中構(gòu)成的。組織的許多目的只需

58、在他人的配合和協(xié)作下才能夠?qū)崿F(xiàn)。像美國通用汽車公司、通用電氣公司、國際商用機器公司、威斯汀豪斯電氣公司 、柯達(dá)公司、美國無線電公司A等組織的歷史，就是組織起來的群體的歷史。這些群體都是為謀求成員利益，提高成員的生活程度并滿足他們的需求而創(chuàng)建的。成果卓著的群體所實現(xiàn)的高消費率使得群體技巧的培育成為管理訓(xùn)練中最重要的方面。成為一個高效而又團(tuán)結(jié)的群體中的一員，對于堅持終身的心思安康也很重要。作為一名高效群體的成員，必需了解群體內(nèi)及群體間所發(fā)生的事情的動態(tài)特性，如何提高群體的效率是第六章和第七章的重點。群體的成員還應(yīng)掌握某些專門的技巧，以消除實現(xiàn)群體目的過程中的妨礙，處理問題，堅持群體成員間良好的關(guān)系

59、，抑制困難，使之開展成為一個更有效果的組織。在第三篇中，他們提出了管理群體間關(guān)系的途徑，并且討論了如何減弱群體間沖突的破壞作用的技巧。三、組織過程良好的任務(wù)設(shè)計可使雇員積極、有效地為組織的勝利而努力。任務(wù)設(shè)計會對雇員的滿足感、動機及消費才干產(chǎn)生影響，第八章分析了影響人們對任務(wù)反響的一些要素，包括個體差別與組織特性。對于各種任務(wù)來說不存在一個通用的良好設(shè)計，由于人們對各自任務(wù)及組織的反響不同。第八章中他們還論述了在進(jìn)展任務(wù)再設(shè)計中出現(xiàn)的一些特殊的問題和時機。庫斯啤酒公司的案例闡明，企業(yè)假設(shè)不能發(fā)現(xiàn)并順應(yīng)環(huán)境的變化就會呵斥經(jīng)濟(jì)損失。組織必需認(rèn)清它的顧客，由于它的勝利依賴于從顧客那里獲取信息并據(jù)此提

60、供顧客想買的產(chǎn)品或效力的才干。第九章論述了管理人員怎樣力圖使其組織構(gòu)造順應(yīng)環(huán)境的要求。假設(shè)組織是在穩(wěn)定的環(huán)境中運營的例如百事可樂公司或可口可樂公司，那么行政管理型的組織能夠較為有效；假設(shè)組織是在變化的環(huán)境中運營的例如庫斯啤酒公司和波音公司，那么就需求更靈敏的構(gòu)造，例如產(chǎn)品式構(gòu)造或矩陣式構(gòu)造能夠更為有效。四、個體、群體和組織過程每年都有成千上萬的管理人員為了提高指點效率和提高鼓勵他人、處理矛盾及改善員工勞動生活質(zhì)量的才干而參與各種管理培訓(xùn)班。像有機體一樣，人和組織都是由許多相互聯(lián)絡(luò)的部分組成的，這些部分相互作用，同時也與更大的環(huán)境相互作用。第十章和第十四章討論了個體群體和組織構(gòu)造是如何結(jié)合在一同