成本領(lǐng)先和差異化戰(zhàn)略.答案

1、口LSjZ勺5iBmiQ?百昭成本總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先要求堅(jiān)決地建立起高效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施,在經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上全力以赴降低成本抓緊成本與管理費(fèi)用的控:制,以及最大限度地減小研究開發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告等方:面的成本費(fèi)用。該公司成本較低,意味著當(dāng)別的公司在競爭過程中已失去利潤時(shí)這個(gè)公司依然可以獲得利潤。所獲得6的較高的邊際利潤又可以重新對(duì)新設(shè)備、現(xiàn)代設(shè)施進(jìn)行投資:以維護(hù)成本上的領(lǐng)先地位,而這種再投資往往是（狀態(tài)的先決條件。覺：差異化戰(zhàn)略IIr差異化戰(zhàn)略是將產(chǎn)I:一些全產(chǎn)業(yè)范圉中具有I有許多方式：設(shè)計(jì)名牌I客服務(wù)、商業(yè)網(wǎng)絡(luò)及其T差異化戰(zhàn)略的成功能IMM=LtdSLcftjfif樹立起戰(zhàn)略可以寺點(diǎn).顧同行

2、業(yè)競爭者供應(yīng)商的議價(jià)能力購買者的議價(jià)能力潛在進(jìn)入者威脅替代品威脅是寄水平收益;的積極戰(zhàn)略,因?yàn)樗⑵鸱烙嚨貙?duì)付五種競爭力量。波。特認(rèn)為,推行差異化戰(zhàn)略有時(shí)會(huì)與爭取占有更大的市場(chǎng)俗額的活動(dòng)相矛盾。差別化戰(zhàn)略總是伴隨著很高的成本代價(jià):有時(shí)即便全產(chǎn)業(yè)范圉的顧客都了解公司的獨(dú)特優(yōu)點(diǎn),也:所有顧客都將愿意或有能力支付公司要求的高價(jià)格。i波特教授認(rèn)為,企業(yè)可以選擇總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略或者差異化:戰(zhàn)略,如果大企業(yè)一旦選擇了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,它將不再選擇差異化戰(zhàn)略；反之，一旦選擇了差異化戰(zhàn)略,它將放棄:成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。因?yàn)檫@兩種戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)的規(guī)模和資源的獲取都有很強(qiáng)的要求,同時(shí),行業(yè)特征、競爭因素和產(chǎn)業(yè)環(huán):境對(duì)戰(zhàn)略的選

3、擇也有限制。波特認(rèn)為,成本領(lǐng)先和差異化:是處于一條連續(xù)軸上的對(duì)立的兩端,實(shí)施差異化戰(zhàn)略往往會(huì)使成本上升,而成本領(lǐng)先則旨在降低成本,如果一個(gè)企:業(yè)同時(shí)追求成本領(lǐng)先和差異化,就會(huì)陷入”死亡2dmlrirrn二一二-u公司簡介杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司創(chuàng)建于1987年,為中國最大、全球第五的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利、柯特這4家跨國公司。在全國29省市建有58個(gè)基地近150家分公司,主要從事食品飲料的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售。其中瓶裝水.含乳飲料、八寶粥、罐頭等多年來產(chǎn)銷量一直位居全國第一。在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤、利稅等指標(biāo)上已連續(xù)口年位居中國飲料行業(yè)首位,成為目前中國最大、效

4、益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ氖称焚?zèng)企業(yè)。2010年,全國民企500強(qiáng)排名第8位。公司使命和愿景使命:產(chǎn)業(yè)報(bào)國.澤被社會(huì)愿景:打造世界頂級(jí)飲料品牌是宗慶后的夢(mèng)想,也是娃哈哈的企業(yè)愿景。宗慶后說,壇養(yǎng)世界性品牌不只是企業(yè)的事業(yè),而是全民的事業(yè),需要大家共同努力。企業(yè)精神:勵(lì)精圖治、艱苦奮斗、勇于開拓、娃哈哈集總體戰(zhàn)略：”發(fā)展發(fā)展再發(fā)展飲料業(yè)專業(yè)化為主,跨行多元化為輔。n自強(qiáng)不息哈哈產(chǎn)品介紹主營產(chǎn)品或服務(wù)：水、飲料、罐頭食品、大廚藝營養(yǎng)濕面、醫(yī)藥保健品、童裝、瓜子飲料主要包括以下系列:匚碳酸飲料系列非?？蓸贰幟?、蘋果、蜜桃、兒童可樂、非?？Х瓤蓸返葒轱嬃舷盗蠥D鈣奶、孚峨菌奶、孚墳圭娃、爽歪歪、益生

5、元AD鈣奶等同茶飲料系列藍(lán)莓冰綠茶、茉莉綠茶、龍井綠茶、冰紅茶、鐵觀音、烏龍茶等果汁系列營養(yǎng)果粒、山里紅、娃哈哈果汁、娃哈哈果汁大瓶裝Hello-C系列HelloC柚、HelloC檸檬、HELLO-C鳳梨椰香、HELLOC果粒橙等呦呦系列呦呦奶咖、呦呦奶醸呦呦奶茶、呦呦檸檬茶、呦呦高山紅茶等果乳系列營養(yǎng)快線幸福牽線、營養(yǎng)快線、營養(yǎng)快線升級(jí)版、思慕C等利樂包系列橙汁、蘋果汁、營養(yǎng)快線、優(yōu)的乳、純牛奶、樂酸乳、冰紅茶植物飲料系列冬瓜蜜、菊花蜜功能飲料系列激活活慳隹生素水風(fēng)味飲料娃哈哈啤兒茶爽i集哈哈產(chǎn)品介紹丿Ir%料列愛迪生鵬飲料-占、碳酸飲料公司層戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略:曙蠶多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略體化戰(zhàn)略

6、一體化戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略娃哈哈向來是不舉債、不向銀行借錢的企業(yè),而且也很少涉及資本運(yùn)作。這樣做能有效降低企業(yè)的經(jīng)1000億元的戰(zhàn)略目標(biāo)，恐栢會(huì)很艱難。二人力資源戰(zhàn)略娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后身兼集團(tuán)董事長和總經(jīng)理兩職,并且不設(shè)立副總。10余年來,宗慶后實(shí)行高度集權(quán)化陽買壤，養(yǎng)理在對(duì)人二對(duì)財(cái)物、對(duì)更陽慕理管理。a粒隔管理會(huì)帶來一定的副作用”沒看夭詭真屠,優(yōu)筆的人才容易流失,經(jīng)營決策的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)加大?？偝杀緫?zhàn)略I差別化戰(zhàn)略波特五力模型供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)替代產(chǎn)品的威脅一.現(xiàn)有競爭強(qiáng)度分析現(xiàn)有競爭企業(yè)的數(shù)量和力量對(duì)比中國飲料行業(yè)已經(jīng)逬入諸侯紛爭的戰(zhàn)國時(shí)代,可口可樂、百事可樂、康師傅、統(tǒng)一等國際企業(yè),還有娃哈哈、

7、達(dá)利園、農(nóng)夫山泉、紅牛等國內(nèi)企業(yè)群雄逐鹿。整個(gè)飲料市場(chǎng)正孕育著激烈的品牌競爭和市場(chǎng)瓜分。跨國公司憑借其深厚的品牌資源和雄厚的資金支持以及在國外市場(chǎng)拓展的成功經(jīng)驗(yàn),對(duì)中國大陸本土飲料企業(yè)構(gòu)成合圍之勢(shì),使我國本土飲料企業(yè)陷入i”四面楚歌”的尷尬境地。成本結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品差異化飲料行業(yè)的資本投入低，產(chǎn)品差異化程度低,所以目前這行的競爭相對(duì)比較激烈。退出障礙和轉(zhuǎn)移成本分析:飲料產(chǎn)業(yè)的資產(chǎn)專業(yè)性較低,成本轉(zhuǎn)移容易,一旦企業(yè)要退出市場(chǎng),會(huì)面臨較低的退出障礙和退出成本。二潛在逬入者目前我國飲料行業(yè)的賣方集中度很高,企業(yè)兼并力度加大,行業(yè)壟斷進(jìn)程加速”但由于飲料產(chǎn)品差異化程度不大,行業(yè)資本投入量要求較少,轉(zhuǎn)移成本低

8、,沒有政策和技術(shù)壁壘,所以其退出和進(jìn)入壁壘低。經(jīng)過10多年的運(yùn)作,飲料行業(yè)已經(jīng)成為高度市場(chǎng)化的行業(yè),碳酸飲料方面可向際兩樂學(xué)習(xí),茶飲料可向臺(tái)資企業(yè)統(tǒng)一、康師傅借鑒。最近幾年果蔬飲料、花茶飲料以及功能飲料不斷興起,對(duì)于這個(gè)廣闊的市場(chǎng)空間,潛在逬入者都想分一杯羹以牟取利益,這是需要娃哈哈警惕的地方。三.供應(yīng)商分析國內(nèi)食糖供不應(yīng)求,再加上以前年度全國結(jié)存食糖較少,導(dǎo)致了食糖市場(chǎng)出現(xiàn)了階段性的供應(yīng)緊張局面。糖價(jià)的上漲使食品飲料業(yè)及制藥業(yè)等下游產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)成本快速増加,給企業(yè)帶來了不小的壓力,很多企業(yè)開始逐步調(diào)整內(nèi)部的架構(gòu)。企業(yè)可以通過內(nèi)部消化的方式來解決。但很多中小企業(yè)成本消化能力不大,因此更是苦不堪言。

9、四.買方分析消費(fèi)者消費(fèi)口味的多元性，消費(fèi)方式的多樣性,給軟飲料行業(yè)提供了充足的市場(chǎng)空間。未來幾年,飲品的需求量會(huì)不斷増加,中國飲料市場(chǎng)空間之大,是任何國家都無法比擬的。哇哈哈必須關(guān)注市場(chǎng)動(dòng)向,關(guān)注消費(fèi)者的心理和需求,這樣才能保持其地位并在潛在的市場(chǎng)空間中立足。五、替代品分析目前中國的軟飲料行業(yè)是高成長性行業(yè),尤其包裝茶和果汁以及其他新興飲品的增長很快,成熟飲品增長穩(wěn)定,新的熱點(diǎn)和増長點(diǎn)不斷出現(xiàn)無疑增加了娃哈哈生存發(fā)展的壓力。-總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在食品飲料產(chǎn)業(yè),娃哈哈始終如_的堅(jiān)持總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,這是娃哈哈取得持續(xù)成功的關(guān)鍵中的關(guān)鍵,核心中的核心。生產(chǎn)制造中的低成本,渠道運(yùn)行中的低成本,人力資源的成

10、本控制。大道無形,娃哈哈的總成本領(lǐng)先的核心競爭優(yōu)勢(shì)是在點(diǎn)點(diǎn)滴滴,潛移默化中悄然形成的。1.娃哈哈生產(chǎn)制造中的低成本追求生產(chǎn)設(shè)備高效化追求后向一體化追求規(guī)模出效益f最大限度地降低生產(chǎn)原材料成本。娃哈哈系列飲料的塑料瓶.瓶蓋等包裝材料甚至連一些制造設(shè)備都自己投資生產(chǎn)打造價(jià)值鏈優(yōu)勢(shì)大量交易內(nèi)部化最大限度地降低了采購成本。聯(lián)銷體的4部分掲標(biāo)實(shí)施保證金制度對(duì)經(jīng)銷商銷賞定指標(biāo)，年終返利,完不成任務(wù)者動(dòng)態(tài)淘汰匚逐級(jí)保障利潤空間區(qū)域銷售責(zé)任制，使經(jīng)銷商與各級(jí)批發(fā)商互不侵犯對(duì)方的勢(shì)力范圍3.人力資源的成本控制娃哈哈的機(jī)構(gòu)設(shè)置非常簡單:管理層次不超過四層整個(gè)公司不設(shè)副總經(jīng)理沒有各種委員會(huì)高層僅僅董事長兼總經(jīng)理一人

11、,中層管理者（包括全國100個(gè)生產(chǎn)基地的總經(jīng)理）僅僅100余人，正式編制的銷售人員僅300余人,而可口可樂等主要競爭對(duì)手的管理人員和銷售人員數(shù)量至少是娃哈哈的十倍、甚至是數(shù)十倍。人力成本占娃哈哈2總銷售額的比例不到1%,而該項(xiàng)行業(yè)平均比例至少為3%,這意味著娃哈哈的人力成本控制的效率八差異化戰(zhàn)略總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是娃哈哈取得持續(xù)成功的核心奧秘，除此之外，娃哈哈適當(dāng)堅(jiān)持區(qū)域差異，傳播訴求差異等適當(dāng)?shù)牟町惢癄I銷也是其獲得成功的基本前提。娃哈哈繞開了競爭激烈的一級(jí)市場(chǎng)，主攻農(nóng)村市場(chǎng)，利用廣大農(nóng)村消費(fèi)者品牌意識(shí)不強(qiáng)的有利因素，以價(jià)格優(yōu)勢(shì)搶占農(nóng)村市場(chǎng)從而取得成功。深入農(nóng)村市場(chǎng)，有一定基礎(chǔ)之后，娃哈哈開始進(jìn)軍

12、大中城市，推出在功能、包裝、價(jià)格等方面區(qū)別于競爭對(duì)手的產(chǎn)品。娃哈哈的戰(zhàn)略總結(jié)娃哈哈集團(tuán)綜合運(yùn)用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略，在降低產(chǎn)品成本的同時(shí),在營銷方面積極追求差異化。但是，它還是以成本領(lǐng)先戰(zhàn)略為主，從制造成本,渠道成本和人力成本各個(gè)方面追求成本的領(lǐng)先，差異化只是輔助性戰(zhàn)略。公司簡介康師傅控股有限公司”總部設(shè)于天津市,主要在中國從事生產(chǎn)和銷售方便面、飲品、糕餅以及相關(guān)配套產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營。公司于1992年在天津研發(fā)生產(chǎn)出第一包方便面,之后市場(chǎng)迅速成長,1995年起陸續(xù)擴(kuò)大業(yè)務(wù)至糕餅及飲品,公司于2006年12月31日在香港聯(lián)合交易所有限公司上市,公司市值已達(dá)54.5億美元。截止2006年底,公司總投

13、資已!1!員工人數(shù)近4萬人，總營業(yè)額24億美元。達(dá)到20億美金f先后在中國四十余個(gè)城市設(shè)立了生產(chǎn)基地:康師傅以精選的天然原料、先進(jìn)的包裝技術(shù)、嚴(yán)格的品質(zhì)管理、生產(chǎn)多樣化的產(chǎn)品：清涼飲料、天然果汁、茶飲料、運(yùn)動(dòng)飲料、含乳飲料、純凈水及有料飲料等,每一項(xiàng)產(chǎn)品都深受消費(fèi)者歡迎。-方便面、即飲茶及包裝水銷售額的市場(chǎng)占有率分別為56.7%、50.1%和19.6%,穩(wěn)居市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位；-稀釋果汁以18.4%、夾心餅干以22.1%同居于市場(chǎng)第*二位。:康師傅作為中國家喻戶曉的品牌,經(jīng)過多年的耕耘與積累,深受中國消費(fèi)者喜爰和支持。山業(yè)使命?皓育一流入才創(chuàng)造一流產(chǎn)品：1K就一流企業(yè),回饋社會(huì),永續(xù)經(jīng)營。經(jīng)營理念:

14、誠信.務(wù)實(shí).創(chuàng)新企業(yè)的方向：保持在茶飲料上的領(lǐng)先地位,全面發(fā)展不同類型的飲料。實(shí)現(xiàn)企業(yè)方向的方式：保持研發(fā)創(chuàng)新力度,針對(duì)市場(chǎng)需求開發(fā)新的飲料品種,制定相應(yīng)的市場(chǎng)推產(chǎn)策略,提咼品牌影簡力。經(jīng)營主線:旨在為人們提供健康的飲料,包括茶飲料.乳飲料、果汁等。產(chǎn)品種類q剖楚e外部環(huán)境分析（EFE模型）波特五力模型1潛在新競爭者進(jìn)入。潛在逬入者的危險(xiǎn)對(duì)于康師傅來說是需要注意的。最近幾年中國飲料行業(yè)發(fā)展非?？?飲料品種不斷更新,整個(gè)市場(chǎng)異?；钴S。由此產(chǎn)生了一大批跟風(fēng)企業(yè),這些企業(yè)的進(jìn)入提高了市場(chǎng)競爭,壓低了平均利潤。2替代品的開發(fā)。替代品威脅相對(duì)明顯,康師傅的飲品具有相當(dāng)多的競爭者,替代品眾多。3消費(fèi)者市場(chǎng)

15、力量。買方威脅對(duì)康師傅來說是最關(guān)鍵的因氧康師傅面對(duì)的是眾多的消費(fèi)者,由于行業(yè)競爭激烈,消費(fèi)者選擇也多,所以康師傅必須盡力迎合消費(fèi)者的需求,增加與消費(fèi)者的互動(dòng),提高市場(chǎng)份額技術(shù)環(huán)境分析隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,人們對(duì)于飲料的需求也發(fā)生了變化,營養(yǎng)、時(shí)尚、瘦身、提神等等功能,成為消費(fèi)者選擇飲料的新標(biāo)準(zhǔn)。這些需求的增加了飲料企業(yè)的技術(shù)需求,康師傅必須加強(qiáng)研發(fā)能力,不斷地推出適應(yīng)消費(fèi)者需求的新飲料,應(yīng)對(duì)其他公司的競爭。另外,康師傅公司要加強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量的控制,嚴(yán)格按照國家的相關(guān)規(guī)定和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn),確保飲料的安全性。社會(huì)文化環(huán)境分析改革開放以來,人們的收入水平不斷提高,觀念也趣來趣開放,尤其反映在人們?nèi)砣りP(guān)注生活質(zhì)

16、量和營養(yǎng)健康問題。對(duì)于飲料的需求也就趣來趣高了,纖體、瘦身、養(yǎng)胃、提神等等。另外、消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的外包裝、品牌文化等都提出了更高的要求。可以說現(xiàn)在的消費(fèi)者已經(jīng)不僅僅是購買一件商品了”他們對(duì)消費(fèi)的理解越來趣深,對(duì)于一件產(chǎn)品也開始從功能、質(zhì)量、文化方面去綜合考慮。匕集中戰(zhàn)略1退出性戰(zhàn)I略L公司戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略IIIIIIII康師傅始終把差異化戰(zhàn)略作為公司競爭戰(zhàn)略的關(guān)鍵。面對(duì)飲食這樣一個(gè)復(fù)制性極強(qiáng),跟風(fēng)速度極快的行業(yè),康師傅加大了研發(fā)投入,不斷地開發(fā)新產(chǎn)品,在傳統(tǒng)的茶飲料和果汁飲品領(lǐng)域不斷推出新口味,新理念,通過刺激消費(fèi)者的獵奇心理成功的推廣了很多創(chuàng)新產(chǎn)品,并站穩(wěn)了市場(chǎng)。1、產(chǎn)品差異化產(chǎn)品差異化是康師傅

17、最重要的戰(zhàn)略武器?？祹煾档拿恳环N產(chǎn)品的上市,幾乎都有強(qiáng)大的企劃力量在背后支撐,而且,都是在充分研究目標(biāo)競爭對(duì)手特點(diǎn)后才開始研發(fā)生產(chǎn)。2、價(jià)格差異化康師傅推行價(jià)格差異化營銷的典型是變相降價(jià),在價(jià)格不變的情況下增加飲品的容量。-3、包裝差異化在口味、質(zhì)量等差別不大的情況下,包裝的差異化創(chuàng)新也有利于細(xì)分定位,找到有效的目標(biāo)市場(chǎng)。4、渠道差異化康師傅從來就是做渠道的高手在渠道的選擇上,康師傅又有效注意到了和競爭對(duì)手的差異,康師傅既重點(diǎn)管理好大賣場(chǎng)的銷售，又不放棄對(duì)傳統(tǒng)渠道的精耕細(xì)作。在大多數(shù)城市，同類產(chǎn)品中，康師傅在士多店的鋪貨率是最高的,特別是學(xué)校、酒店、寫字樓附近的士多店。這些地區(qū)也成為其銷售的金

18、牌終端。積少成多,有些地方的幾所學(xué)校的士多店終端加起來，居然能趕上一個(gè)大賣場(chǎng)的出貨量。二成本領(lǐng)先戰(zhàn)略康師傅在成本控制方面取得了一定得成績,對(duì)于提高產(chǎn)品競爭力起到及其重要的作用。康師傅擁有一流的生產(chǎn)流水線和國內(nèi)外先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù),具有一定的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性,單品成本低于行業(yè)平均水平。相對(duì)于行業(yè)內(nèi)其他一些在成本控制上有領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的企業(yè)來說,康師傅還需要進(jìn)一步提高自己的成本控制水平。從提高管理效率,提高采購水平,改進(jìn)生產(chǎn)工藝等方面壓低生產(chǎn)成本。康師傅要注意品質(zhì)問題,在技術(shù)研發(fā)方面加大資金和人力投入,要在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下節(jié)約成本,將可能出現(xiàn)的不利情況扼殺在萌芽中?？祹煾祽?zhàn)略總結(jié)與娃哈哈集團(tuán)類似康師傅集團(tuán)也綜合運(yùn)用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略在注重產(chǎn)品差異化的同時(shí)從設(shè)備與規(guī)模方面實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先。但是它還是以差異化戰(zhàn)略為主，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略為輔，從產(chǎn)品.價(jià)格、包裝以及渠道等多方面追求差異化，以實(shí)現(xiàn)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)。IIIIIIIIIIIIIIII總結(jié)IZJ通過娃哈哈和康師傅的案例分析，我們可以發(fā)現(xiàn)