財(cái)務(wù)部門應(yīng)為企業(yè)的擁護(hù)者而非監(jiān)督者(ppt 21)

1、Financial Managers: Business Advocates or Corporate Cops?組員: 王芯怡 陳筱姍 楊雯宜 邱建智 程宏良 王仕安 簡宏仁1前言財(cái)務(wù)部門應(yīng)為企業(yè)的擁護(hù)者而非監(jiān)督者2原因以往財(cái)務(wù)部門缺失無法看到公司策略性目標(biāo)的全貌財(cái)務(wù)評估都是事後才做並不能發(fā)揮診斷性的功能3改革改革從企業(yè)本身根本做起將財(cái)務(wù)與整個(gè)營運(yùn)系統(tǒng)相整合-使財(cái)務(wù)與營運(yùn)資訊共享整合的難處障礙-說的比做的多4改革從企業(yè)本身根本做起將財(cái)務(wù)與整個(gè)營運(yùn)系統(tǒng)相整合-使財(cái)務(wù) 與營運(yùn)資訊共享整合的難處障礙-說的比做的多1. 高階經(jīng)理人不願(yuàn)意改造基本的企業(yè)流程。2. 有些主要的財(cái)務(wù)管理者會抗拒這種改變，因

2、為他們害怕失去獨(dú)立的地位。 3. 有些財(cái)務(wù)經(jīng)理缺乏知識或資源將財(cái)務(wù)與營運(yùn)系統(tǒng)作整合5兩種營運(yùn)哲學(xué) : 擁護(hù)者 : CBD 監(jiān)督者 : B公司6範(fàn)例：TEKTRONIX 19831987 虧損19881990嘗試改變19901993獲利良好7管理當(dāng)局找出問題以財(cái)務(wù)部門為例：管理溝通及控制系統(tǒng)不良內(nèi)部相互不信任的氣氛曾經(jīng)使用改變作業(yè)的程序的方法以求改善，但並無太大效用，因此決定改變基本的角色問題。8因應(yīng)之道將財(cái)務(wù)功能融入公司的運(yùn)作使用ABM9使用ABM的原因1.財(cái)務(wù)資訊因是不與作業(yè)資訊分開的整合系統(tǒng)。 2.整合後的資訊是以每日的基礎(chǔ)，且屬於全體管理者與員工共享的。10角色改變財(cái)務(wù)部門應(yīng)將改變其角色

3、成為:1.教育者(Educator)教導(dǎo)各直線經(jīng)理人關(guān)於財(cái)務(wù)上的知識2.整合者(Integrator)藉由財(cái)務(wù)資訊，整合企業(yè)中多元的資訊11競爭模型兩種競爭哲學(xué)Business Advocate 擁護(hù)者-CBD幕僚功能採取服務(wù)導(dǎo)向與企業(yè)相配合財(cái)務(wù)專家必須有很多的知識財(cái)務(wù)專家扮演的是支援者的角色Corporate Cop 監(jiān)督者-B公司幕僚功能是獨(dú)立的財(cái)務(wù)經(jīng)理人是扮演監(jiān)督者的角色12競爭模型Commed and ControlCorporateHierarchyBusinessAdvocateCorporateCopCompetitiveTeamMarketConformanceRegulatorsTek CBDB Cop13CBD VS. B CorpCBD-較好的例子 將財(cái)務(wù)功能融入公司的運(yùn)作 使用ABMB Corp-較不好的例子 目前公司內(nèi)財(cái)務(wù)部門仍為監(jiān)督者 以CBD為標(biāo)竿 建議：使用第一種營運(yùn)哲學(xué)14擁護(hù)者或是監(jiān)督者15服務(wù)16角色17焦點(diǎn)18責(zé)任19CBD與B公司財(cái)務(wù)系統(tǒng)比較20結(jié)論企業(yè)若要實(shí)行企業(yè)再造則財(cái)