預(yù)算必須以戰(zhàn)略為導(dǎo)向

1、.：.；良好的預(yù)算管理效果于多種要素的共同作用，這些要素包括預(yù)算管理的環(huán)境、明確的戰(zhàn)略、員工對戰(zhàn)略的認(rèn)同感和了解度、預(yù)算與戰(zhàn)略的匹配、預(yù)算管理信息系統(tǒng)、業(yè)績評價體系等。預(yù)算與戰(zhàn)略的匹配是其中的關(guān)鍵要素。 一、勝利的預(yù)算是“戰(zhàn)略-戰(zhàn)略實施途徑-預(yù)算管理方式三者的高度擬合 科學(xué)的戰(zhàn)略和強(qiáng)有力的執(zhí)行手段是企業(yè)勝利運營的兩個根本方面，戰(zhàn)略處理的是公司定位與目的；執(zhí)行手段包括實施戰(zhàn)略的途徑選擇和管理方式確實定。勝利的運營于“戰(zhàn)略-戰(zhàn)略實施途徑-管理方式三者高度擬合。預(yù)算是貫穿三者的主線，將三點有機(jī)地結(jié)合在一同。例如，美國西南航空公司在美國鐵路、公路運輸系統(tǒng)非常興隆，航空運輸競爭異常猛烈的環(huán)境下，在許多人

2、看來“無法生存的短程航運領(lǐng)域獲得了驕人的業(yè)績，根本緣由在于做到了戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略途徑、本錢領(lǐng)先預(yù)算方式三者間的高度一致。 阿里巧巧二、預(yù)算管理中不容忽視的問題：預(yù)算與戰(zhàn)略脫節(jié) 阿里巧巧預(yù)算目的確實定與分解過程實踐上是企業(yè)戰(zhàn)略目的的落實過程以及圍繞戰(zhàn)略目的進(jìn)展的資源配置過程。這個過程主要抓兩個關(guān)鍵問題：將企業(yè)的戰(zhàn)略按實施途徑的要求轉(zhuǎn)化為公司的預(yù)算目的；將公司的預(yù)算目的按利潤驅(qū)動要素和權(quán)責(zé)轉(zhuǎn)化為各部門的預(yù)算目的。在我國企業(yè)的預(yù)算實際中，突出的問題之一就是預(yù)算脫離戰(zhàn)略。預(yù)算管理與戰(zhàn)略的脫節(jié)表如今：編制預(yù)算不是以戰(zhàn)略為起點，而是以往年的預(yù)算數(shù)和預(yù)算執(zhí)行估計數(shù)為根底，在去年預(yù)算數(shù)和預(yù)算執(zhí)行估計數(shù)的根底上將

3、相應(yīng)目的進(jìn)展加減調(diào)整。有的企業(yè)甚至在運營業(yè)務(wù)發(fā)生顯著變化的情況下，依然以上年數(shù)為根底進(jìn)展加減運算，并以此作為目的分解和平衡的根據(jù)。例如，某消費高檔消費品的企業(yè)董事會采取的上產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略、以品牌護(hù)價錢，公司戰(zhàn)略定位于為中高收入階層提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和效力，而預(yù)算管理部門那么效仿同行業(yè)中低檔產(chǎn)品消費企業(yè)普遍運用的本錢領(lǐng)先預(yù)算方式，結(jié)果是各部門都圓滿完成預(yù)算，但公司戰(zhàn)略并未圓滿實現(xiàn)。預(yù)算與戰(zhàn)略脫節(jié)的主要緣由是： 1、缺乏與戰(zhàn)略堅持一致的預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)。實施預(yù)算管理的企業(yè)大都設(shè)置了預(yù)算管理辦公室，有的放在財務(wù)部、有的放在企業(yè)管理部，有的甚至放在總裁辦。企業(yè)戰(zhàn)略是由董事會或類似機(jī)構(gòu)如總經(jīng)理辦公會決議的，預(yù)

4、算管理辦公室是預(yù)算管理的日常組織和協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，承當(dāng)目的的分解、預(yù)算執(zhí)行中的核算、分析等事宜。在董事會或總經(jīng)理辦公會與預(yù)算管理辦公室之間缺乏具有權(quán)威性和承上啟下的機(jī)構(gòu)，使公司短少將戰(zhàn)略目的根據(jù)實施途徑轉(zhuǎn)化為預(yù)算的橋梁。預(yù)算管理辦公室在不了解公司戰(zhàn)略或不能準(zhǔn)確了解公司戰(zhàn)略的情況下，只能延續(xù)過去模板以過去的預(yù)算資料為根底編制下一年度預(yù)算。 2、缺乏對戰(zhàn)略的了解以及對預(yù)算的正確認(rèn)識。預(yù)算編制的起點是戰(zhàn)略目的以及戰(zhàn)略途徑，上年的預(yù)算數(shù)及預(yù)算執(zhí)行數(shù)雖然是重要的根據(jù)，但決不是編制的起點。有些公司直接將董事會確定的目的作為公司層面的預(yù)算目的，并將其分解到下屬各單位，從外表上看，做到了預(yù)算目的與戰(zhàn)略目的的吻合，但

5、是，目的的分解是以上年預(yù)算執(zhí)行數(shù)或預(yù)算執(zhí)行估計數(shù)為根底、上下級經(jīng)過博弈來確定的，而不是戰(zhàn)略途徑的詳細(xì)表達(dá)。從本質(zhì)上看，公司戰(zhàn)略與預(yù)算目的依然是脫節(jié)的。 三、預(yù)算管理與戰(zhàn)略的結(jié)合 要做到預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，企業(yè)各部門必需認(rèn)同并了解企業(yè)戰(zhàn)略，充分認(rèn)識預(yù)算管理在實施企業(yè)戰(zhàn)略中的重要性。在這一共同理念根底之上做好以下兩項關(guān)鍵性任務(wù)。 (一) 合理的組織機(jī)構(gòu)設(shè)計和權(quán)責(zé)分配體系 預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)是預(yù)算管理中權(quán)責(zé)劃分的根底，組織機(jī)構(gòu)的缺損意味著戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為預(yù)算過程中先天性缺乏途徑。為在作為決策機(jī)構(gòu)的董事會或總經(jīng)理辦公會與作為日常組織與協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)的預(yù)算管理辦公室預(yù)算之間架起戰(zhàn)略與預(yù)算高度吻合的橋梁，應(yīng)該成立

6、由公司董事會成員、主管財務(wù)的指點及相關(guān)部門指點組成的預(yù)算委員會，詳細(xì)落實企業(yè)戰(zhàn)略并確定將企業(yè)戰(zhàn)略目的根據(jù)目的實施途徑、利潤驅(qū)動要素以及下屬單位的權(quán)責(zé)轉(zhuǎn)化為公司預(yù)算目的體系的途徑，作為預(yù)算管理辦公室按戰(zhàn)略途徑和各單位在企業(yè)運營管理中的職責(zé)詳細(xì)進(jìn)展預(yù)算目的的分解、匯總的根據(jù)。(二) 以戰(zhàn)略目的為導(dǎo)進(jìn)展預(yù)算目的設(shè)計要使公司的戰(zhàn)略表達(dá)為各部門、各單位員工為之斗爭的目的，預(yù)算目的體系的設(shè)計須做好以下兩項任務(wù)：將戰(zhàn)略目的根據(jù)戰(zhàn)略途徑轉(zhuǎn)化為公司層面的預(yù)算目的；將公司層面的預(yù)算目的根據(jù)價值驅(qū)動要素分解到各部門和單位。 1、將戰(zhàn)略目的轉(zhuǎn)化為公司層面的預(yù)算目的 aliqq 將戰(zhàn)略目的轉(zhuǎn)化為公司層面的預(yù)算目的應(yīng)遵照

7、以下步驟：公司戰(zhàn)略目的-戰(zhàn)略途徑-預(yù)算目的。在這一過程中，實施途徑是預(yù)算與戰(zhàn)略結(jié)合的關(guān)鍵點。從預(yù)算管理的角度看，戰(zhàn)略途徑實踐上是公司戰(zhàn)略目的的價值驅(qū)動要素，公司層面預(yù)算目的那么是價值驅(qū)動要素的細(xì)化。戰(zhàn)略途徑?jīng)Q議著預(yù)算方式的選擇。下面以產(chǎn)品領(lǐng)先和低本錢擴(kuò)張這兩種最常見的戰(zhàn)略途徑論述預(yù)算目的的設(shè)計。 阿里巧巧1產(chǎn)品領(lǐng)先的預(yù)算管理方式。當(dāng)企業(yè)消費的產(chǎn)品與同類產(chǎn)品相比具有較高的品牌知名度、技術(shù)含量和競爭優(yōu)勢、且價錢彈性系數(shù)低、降價不能有效地擴(kuò)展需求時，可采取產(chǎn)品領(lǐng)先的預(yù)算管理方式。例如，某具有上述特征的公司采用產(chǎn)品領(lǐng)先、以品牌護(hù)價錢的戰(zhàn)略，力爭2021年實現(xiàn)國資委提出的凈利潤2億元，凈資產(chǎn)收益率到達(dá)1

8、3%的目的。預(yù)算委員會必需將董事會的戰(zhàn)略細(xì)分為戰(zhàn)略目的和戰(zhàn)略途徑兩部分。戰(zhàn)略目的是實現(xiàn)凈利潤2億元，凈資產(chǎn)收益率到達(dá)13%；實施目的的途徑是產(chǎn)品領(lǐng)先、以品牌護(hù)價錢，而不是本錢領(lǐng)先，經(jīng)過降低本錢來降低售價以實現(xiàn)擴(kuò)展銷售。產(chǎn)品領(lǐng)先要求公司經(jīng)過不斷的產(chǎn)品性能和包裝的改良推進(jìn)市場銷售，銷售額的擴(kuò)展以及新產(chǎn)品銷售在銷售總額中的百分比那么是衡量產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略能否真正得到落實的目的；流動資金周轉(zhuǎn)速度是在現(xiàn)有資金資源的前提下獲取銷售規(guī)模的根底，而銷售毛利程度那么是本錢控制和提高效益的關(guān)鍵。2本錢領(lǐng)先的預(yù)算管理方式。對于市場競爭中價錢競爭占主導(dǎo)位置的企業(yè)，降低本錢是生存和開展的關(guān)鍵，與此相應(yīng)，預(yù)算管理應(yīng)采用本錢領(lǐng)

9、先預(yù)算管理方式。例如，美國西南航空公司以為，在鐵路系統(tǒng)非常興隆且私家車相當(dāng)普及的環(huán)境下，對于短途航運來說，致勝的法寶是經(jīng)過低票價吸引大量顧客，使顧客認(rèn)識到從時間和本錢兩個維度平衡來思索，乘飛機(jī)是最合算的。美國西南航空公司的預(yù)算管理在做好客流量和銷售收入預(yù)測的根底上，圍繞本錢與費用控制這一關(guān)鍵點制定和下達(dá)預(yù)算目的。 2、將公司預(yù)算目的分解為部門預(yù)算目的 公司預(yù)算目的只需落實到各部門，才干成為各部門的任務(wù)目的。但將公司預(yù)算目的轉(zhuǎn)化各部門的預(yù)算目的的過程不是簡單的目的分解過程，而是企業(yè)戰(zhàn)略詳細(xì)落實的過程。目的的落實必需根據(jù)利潤驅(qū)動要素和權(quán)責(zé)做到“縱向一致和“橫向一致。 (1)縱向一致。所謂“縱向一致

10、,指公司績效目的分解到各層次責(zé)任部門過程中，必需緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略，做到上下一致。根據(jù)公司績效目的的價值驅(qū)動要素以及各部門的職責(zé)將公司績效目的分解至各部門。在產(chǎn)品領(lǐng)先預(yù)算管理方式的例子中，公司的銷售收入總額和新產(chǎn)品銷售比率由銷售部門擔(dān)任來詳細(xì)完成的，應(yīng)將此兩項目的作為銷售部門的責(zé)任目的；銷售部門再按分種類的銷售收入總額和新產(chǎn)品銷售比率落實到下屬銷售單位或銷售人員。 (2)橫向一致。所謂橫向一致，指各部門目的要相互協(xié)調(diào)，不得出現(xiàn)因部門間目的矛盾而對企業(yè)戰(zhàn)略目的的實現(xiàn)產(chǎn)生負(fù)面影響。在產(chǎn)品領(lǐng)先預(yù)算管理方式的案例中，為了實現(xiàn)經(jīng)過產(chǎn)品晉級來擴(kuò)展銷售，銷售部門擔(dān)任銷售收入總額和新產(chǎn)品銷售比率的同時，研發(fā)部門應(yīng)就縮短新產(chǎn)品開發(fā)周期承當(dāng)預(yù)算目的，消費部門應(yīng)承當(dāng)產(chǎn)品產(chǎn)量、本錢、質(zhì)量穩(wěn)定性等預(yù)算目的。經(jīng)過預(yù)算目的保證各部門協(xié)同作戰(zhàn)，步伐一致地為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略斗爭。在此案例中，為了加速貨款的回收、緊縮應(yīng)收賬款的賬期，將回款額百分比和應(yīng)收賬款賬齡作為考核銷售部門的目的是可行的，這樣可以促使銷售部門提高銷售收入的質(zhì)量；但假設(shè)將回款額百分比和應(yīng)收賬款賬齡作為財務(wù)部門的責(zé)任目的，那么會出現(xiàn)預(yù)算目的在部門間的橫向不一致，出現(xiàn)部門間的利益矛盾。理由很簡單：銷售部門適度給予客戶信譽是擴(kuò)展銷售的重要手段，但銷售部門到達(dá)擴(kuò)展銷售的目的、圓滿完成預(yù)算并獲得相應(yīng)的物資獎勵的同時，財務(wù)部門因應(yīng)收賬款賬齡添加影響預(yù)算目的完成