是什么影響了戰(zhàn)略落地

1、.：.；什么影響了戰(zhàn)略落地企業(yè)戰(zhàn)略是決議企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)其本身愿景的重要手段，企業(yè)戰(zhàn)略能否落地是當(dāng)今國內(nèi)外企業(yè)普遍關(guān)注和討論的問題，本文以杰出績效管理方式這一企業(yè)管理的實(shí)際總結(jié)為根底，結(jié)合案例對影響戰(zhàn)略落地的過程要素進(jìn)展了詳細(xì)論述。關(guān)鍵字：戰(zhàn)略落地；戰(zhàn)略管理；戰(zhàn)略分析；戰(zhàn)略制定；戰(zhàn)略規(guī)劃；戰(zhàn)略執(zhí)行；戰(zhàn)略控制；戰(zhàn)略指點(diǎn)小組何為戰(zhàn)略落地？每個(gè)企業(yè)只需有戰(zhàn)略，就一定有他的戰(zhàn)略目的。戰(zhàn)略目的是詳細(xì)的，可丈量的，可行的，具有挑戰(zhàn)性的。下面是某通訊企業(yè)的戰(zhàn)略目的時(shí)間表：時(shí)間銷售收入市場占有率利潤顧客稱心度2005年2000萬30%600萬80%2006年5000萬50%2000萬85%2007年10000萬8

2、0%6000萬90%我們審視企業(yè)戰(zhàn)略能否落地的規(guī)范就是企業(yè)的戰(zhàn)略目的能否實(shí)現(xiàn)，所以戰(zhàn)略能否落地就是企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)了其既定的戰(zhàn)略目的。假設(shè)企業(yè)戰(zhàn)略目的沒有完成就可以說企業(yè)的戰(zhàn)略沒有落地。還有一種情況，就是企業(yè)即使戰(zhàn)略落地了，但是依然存在過程上的改良空間。一個(gè)好的過程長期來講必然導(dǎo)致好的結(jié)果，但好的結(jié)果，不一定就闡明過程是優(yōu)秀的。案例一：某企業(yè)由于某種偶爾或短期要素例如企業(yè)財(cái)務(wù)的短期作帳，或者銷售跳樓價(jià)促銷以博取短期收益而導(dǎo)致戰(zhàn)略落地了。案例二：某企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)測不準(zhǔn)制定的戰(zhàn)略目的過低導(dǎo)致戰(zhàn)略也落地了，許多企業(yè)把超額完成義務(wù)當(dāng)成好事，其實(shí)這在某種程度上闡明了戰(zhàn)略制定的不準(zhǔn)確，就是企業(yè)的戰(zhàn)略制定沒有充分合

3、理的利用本身和外界的資源。以上這兩種情況都不能掩蓋企業(yè)管理過程本身存在的問題。所以說無論是企業(yè)戰(zhàn)略衰敗地還是戰(zhàn)略落地存在“水分，都可以以為企業(yè)戰(zhàn)略沒有真正的落地，都要對過程本身進(jìn)展診斷調(diào)研，本文將主要針對戰(zhàn)略沒有落地的情況進(jìn)展討論。決議戰(zhàn)略落地的過程管理要素戰(zhàn)略落地與否是戰(zhàn)略管理過程的結(jié)果，筆者經(jīng)過對國內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略管理的大量實(shí)際研討得出：企業(yè)戰(zhàn)略目的沒能落地，是企業(yè)戰(zhàn)略管理過程的某個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題。戰(zhàn)略管理過程主要分成5閉路循環(huán)：戰(zhàn)略分析與制定過程，戰(zhàn)略規(guī)劃過程，戰(zhàn)略部署過程，戰(zhàn)略執(zhí)行過程，戰(zhàn)略控制過程。如以下圖圖：戰(zhàn)略管理過程圖戰(zhàn)略分析與制定過程戰(zhàn)略分析與制定的不準(zhǔn)確導(dǎo)致戰(zhàn)略目的過高或過低，這

4、里我們主要討論戰(zhàn)略目的不切合實(shí)踐的過高，許多企業(yè)都容易忽視審查這一點(diǎn)，以致于戰(zhàn)略目的不能落地卻找不到緣由。我們知道戰(zhàn)略目的制定要在企業(yè)的外部競爭環(huán)境和企業(yè)的內(nèi)部資源才干之間尋求一個(gè)平衡，既要有一定挑戰(zhàn)性，同時(shí)也要具有一定的能夠性。筆者遇到許多企業(yè)，本身的資源才干并缺乏，卻想“一口吃個(gè)肥大，制定了高不可攀的目的，以致于即使企業(yè)全員努力，最后戰(zhàn)略目的實(shí)現(xiàn)率很低，挫傷了員工的積極性。不可否認(rèn)，企業(yè)的戰(zhàn)略目的要有一定的挑戰(zhàn)性，但超越了本身才干的戰(zhàn)略目的就會極大地挫傷員工的斗志和積極性。鼓勵(lì)實(shí)際巨匠弗魯姆在他著名的期望實(shí)際中論述：人們在預(yù)期他們的行動將會有助于到達(dá)某個(gè)目的的情況下，才會被鼓勵(lì)起來去做某些

5、事情以到達(dá)目的。期望實(shí)際的公式是：動力=效價(jià)期望值。其中，效價(jià)相當(dāng)于人能得到什么益處，而期望值相當(dāng)于得到這個(gè)益處的能夠性。個(gè)體都是在權(quán)衡這兩個(gè)方面的根底上才采取相應(yīng)的行動的。對于一個(gè)很誘人的結(jié)果，許多人是不情愿去冒險(xiǎn)去付出很大代價(jià)的。比如：對于販毒這樣的高收益犯罪活動，即使結(jié)果很誘人，但他的風(fēng)險(xiǎn)本錢是法律的寬大，甚至付出生命的代價(jià)，大多數(shù)人還是不敢為之的。所以企業(yè)的戰(zhàn)略制定要在挑戰(zhàn)性和能夠性之間獲得一個(gè)合理的平衡。那么企業(yè)如何分析和制定一個(gè)合理的戰(zhàn)略呢？1明確企業(yè)愿景、使命和價(jià)值觀。企業(yè)愿景是企業(yè)未來所要達(dá)成的容貌和境界。案例：國內(nèi)某管理咨詢公司的愿景是成為高速生長型公司追求杰出的最正確協(xié)作同

6、伴。企業(yè)使命是企業(yè)運(yùn)營之業(yè)務(wù)定義及范圍。案例：國內(nèi)某管理咨詢公司的使命是中國杰出績效的倡導(dǎo)者、總結(jié)者、推行者，杰出績效管理處理方案的提供者。價(jià)值觀是企業(yè)運(yùn)營之根本理念，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)愿景的文化中心。案例：國內(nèi)某管理咨詢的價(jià)值觀是：誠信百年 專業(yè)領(lǐng)先 創(chuàng)新開展 助君勝利。企業(yè)的愿景是企業(yè)的終極目的，企業(yè)的使命支持愿景，企業(yè)的價(jià)值觀是到達(dá)愿景的文化中心，企業(yè)的戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)愿景的手段。2根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)展戰(zhàn)略分析，結(jié)合企業(yè)的愿景、使命和價(jià)值觀制定企業(yè)的長期開展方向和戰(zhàn)略目的途徑圖。戰(zhàn)略分析常用的戰(zhàn)略分析工具主要有PEST分析、五力模型、價(jià)值鏈分析、生命周期研討、SWOT分析和波士頓矩陣等戰(zhàn)略分析工具，

7、制定出企業(yè)的戰(zhàn)略方向。包括：1企業(yè)未來的總體/集團(tuán)層面：增長型戰(zhàn)略一體化/密集化；多元化戰(zhàn)略相關(guān)、不相關(guān);改動型戰(zhàn)略；防御型(收縮、剝離、清算； 2各業(yè)務(wù)單元層面子公司/業(yè)務(wù)單元/事業(yè)部：根本競爭戰(zhàn)略：低本錢；差別化；關(guān)注化/集中型/聚焦。根本協(xié)作戰(zhàn)略：并購；國際化；戰(zhàn)略聯(lián)盟；合資。方向：swot分析結(jié)果：總體怎樣做；波士頓矩陣分析結(jié)果：業(yè)務(wù)單元的資源配置優(yōu)先順序；各業(yè)務(wù)單元分別怎樣做根據(jù)戰(zhàn)略方向提煉總體戰(zhàn)略目的實(shí)踐上是包括總體和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略目的并制定出企業(yè)幾年內(nèi)的戰(zhàn)略目的也稱作戰(zhàn)略目的途徑圖，企業(yè)在戰(zhàn)略目的制定的過程中要充分利用科學(xué)的利用預(yù)測手段，只需預(yù)測好了，才干制定一個(gè)合理的戰(zhàn)略目的。戰(zhàn)

8、略預(yù)測貫穿了戰(zhàn)略目的制定和戰(zhàn)略控制的過程中。企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)測的要利用企業(yè)歷史的數(shù)據(jù)，結(jié)合競爭對手的數(shù)據(jù)，來合理的預(yù)測戰(zhàn)略目的。常用的戰(zhàn)略預(yù)測方法有：時(shí)間序列預(yù)測和回歸分析預(yù)測。企業(yè)的戰(zhàn)略目的途徑圖可以確定企業(yè)未來幾年的戰(zhàn)略目的，許多企業(yè)制定的戰(zhàn)略目的過于長久，中間沒有短期目的，這樣就失去了對短期目的的戰(zhàn)略控制。比如戰(zhàn)略目的是3年后銷售收入完成多少，那么今年是多少呢，明年又是多少呢，難道要等到3年后才干進(jìn)展戰(zhàn)略目的的評價(jià)和控制嗎？所以戰(zhàn)略目的途徑圖更重要的作用是便于進(jìn)展戰(zhàn)略控制。如以下圖圖：企業(yè)戰(zhàn)略目的途徑圖在企業(yè)戰(zhàn)略方向和目確實(shí)定后，企業(yè)要對戰(zhàn)略方向和目的進(jìn)展可行性評價(jià)，我們這里叫做事前評價(jià)，評價(jià)

9、主要是針對戰(zhàn)略方向和目的進(jìn)展可行性研討，思索戰(zhàn)略方向和目的能否順應(yīng)企業(yè)的內(nèi)部資源和外部環(huán)境，實(shí)踐上我們在開場進(jìn)展戰(zhàn)略制定時(shí)曾經(jīng)思索到內(nèi)外部環(huán)境和資源的問題，這里是一種倒推性的檢驗(yàn)，我們可以借此對幾種戰(zhàn)略備選方案進(jìn)展最優(yōu)化的選擇，這又一次證明：充分思索企業(yè)本身實(shí)踐情況制定戰(zhàn)略是多么的重要！戰(zhàn)略規(guī)劃過程企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃也就是通常所說的職能層面的戰(zhàn)略制定，是根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略方向和目的，公司從消費(fèi)、營銷、研發(fā)、信息化、人力資源等職能層面制定戰(zhàn)略規(guī)劃，以一家公司市場營銷規(guī)劃為例，見下表：營銷方案已實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略短期2004年中期2004年2006年長期2004年2021年品牌戰(zhàn)略多品牌戰(zhàn)略，滿足不同檔次需求提升

10、高端品牌銷量提升各品牌市場占有率個(gè)性化品牌多品牌市場戰(zhàn)略擴(kuò)展國際市場出口合理價(jià)錢，加強(qiáng)行業(yè)獲利才干穩(wěn)定內(nèi)銷市場，擴(kuò)展外銷加強(qiáng)國際市場影響力網(wǎng)絡(luò)營銷CRM針對重點(diǎn)顧客CRM()為重點(diǎn)顧客，加強(qiáng)功能CRM針對終端用戶CRM針對終端用戶產(chǎn)品戰(zhàn)略淘汰低獲利產(chǎn)品，添加高獲利產(chǎn)品比例搶占高端市場滿足多層次需求，適時(shí)推出新產(chǎn)品產(chǎn)品系列化，個(gè)性化根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃從財(cái)務(wù)、顧客、流程、學(xué)習(xí)與生長四個(gè)方面提煉出績效目的，這里的績效目的是企業(yè)總體戰(zhàn)略目的的分解，在杰出績效管理方式中也叫關(guān)鍵績效目的。廣義的講，關(guān)鍵績效目的和總體目的一同被稱為公司的戰(zhàn)略目的，都將是丈量和戰(zhàn)略控制的對象。如下表：構(gòu)面目的(舉措丈量工具目的20

11、05實(shí)踐完成2006目的財(cái)務(wù)添加收入降低本錢添加新產(chǎn)品銷售額收入增長率銷售本錢新產(chǎn)品銷售百分比11%66%27%11%62%30%客戶提高客戶忠實(shí)度價(jià)錢指點(diǎn)者提高客戶稱心度擴(kuò)展市場份額客戶忠實(shí)度與競爭對手之比客戶稱心度市場占有率75%100%85%20%78%95%90%25%內(nèi)部流程快速傳送有效效力提高新產(chǎn)品合格率回轉(zhuǎn)期一次處理率新產(chǎn)品合格率5D86%85%4.25D90%88%學(xué)習(xí)與生長改良本錢管理方式規(guī)范業(yè)務(wù)流程高技藝程度雇員稱心規(guī)范化程度流程規(guī)范度10分制員工稱心度6.56775%7.57.58.577%戰(zhàn)略部署過程筆者在許多企業(yè)發(fā)現(xiàn)企業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略分析和規(guī)劃都沒問題，戰(zhàn)略實(shí)施也很好，就

12、是在向部門分解部署的時(shí)候發(fā)生問題，往往戰(zhàn)略部署到部門就變了樣，發(fā)生了信息的散失和曲解。部門戰(zhàn)略不能表達(dá)和支持公司的戰(zhàn)略規(guī)劃。究其緣由第一是缺乏戰(zhàn)略溝通，在佳能美國公司把戰(zhàn)略溝通叫戰(zhàn)略民主化過程，就是組織在制定戰(zhàn)略規(guī)劃后必需向公司內(nèi)部各層級和公司外部相關(guān)方傳達(dá)和溝通戰(zhàn)略。第二，缺乏正確的戰(zhàn)略部署的方法，目前國際上普遍運(yùn)用目的管理和平衡計(jì)分卡進(jìn)展戰(zhàn)略管理和部署。把集團(tuán)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和平衡計(jì)分卡績效目的體系從時(shí)間年度、半年度、季度、月度、周和管理層級戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元、職能部門、員工兩個(gè)維度進(jìn)展部署，部署過程中遵照橫向到邊橫向獨(dú)立無窮盡，縱向究竟縱向分解到個(gè)人，斜向支持部門、個(gè)人間的橫向溝通協(xié)作的原那么。

13、這樣不僅總公司有本人的平衡積分卡，包括事業(yè)部，職能部門甚至個(gè)人都有基于公司總體戰(zhàn)略的平衡計(jì)分卡，保證了戰(zhàn)略分解和部署的準(zhǔn)確性。戰(zhàn)略執(zhí)行過程國內(nèi)企業(yè)目前較為普遍存在的問題，就是戰(zhàn)略執(zhí)行問題。近年來涌現(xiàn)出許多關(guān)于執(zhí)行方面的書籍就是協(xié)助 企業(yè)更好進(jìn)展戰(zhàn)略執(zhí)行。好多企業(yè)不是沒有戰(zhàn)略，而且制定了很好的戰(zhàn)略目的和戰(zhàn)略規(guī)劃，同時(shí)也分解部署下去，但是由于戰(zhàn)略執(zhí)行沒有做好，導(dǎo)致戰(zhàn)略沒有落地。假設(shè)狹義的講戰(zhàn)略制定是做正確的事，那么戰(zhàn)略執(zhí)行就是正確的做事。戰(zhàn)略執(zhí)行涉及到戰(zhàn)略執(zhí)行管理的方方面面，包括企業(yè)的顧客與市場管理，流程管理，人力資源管理，財(cái)務(wù)資源管理，消費(fèi)管理，根底設(shè)備管理，消費(fèi)管理，技術(shù)和信息管理，企業(yè)文化管

14、理等方方面面。見以下圖顧客與市場管理流程管理資源管理社會責(zé)任及財(cái)務(wù)目的顧客目的流程目的資源目的圖：戰(zhàn)略目的與戰(zhàn)略執(zhí)行管理關(guān)系圖在圖上可以看到戰(zhàn)略目的和戰(zhàn)略管理之間存在著直接和間接的聯(lián)絡(luò)。假設(shè)顧客目的沒有落地不僅僅和顧客與市場管理有關(guān)系，也能夠和流程管理有關(guān)系，同樣也能夠和資源管理有關(guān)系。所以說企業(yè)管理發(fā)生問題時(shí)，不能單純的以為其直接相關(guān)的管理過程出現(xiàn)了問題，從而頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，這樣往往處理不了本質(zhì)問題，企業(yè)管理本身是個(gè)大系統(tǒng)，只需系統(tǒng)思索其相互關(guān)聯(lián)的各種要素，才干找到戰(zhàn)略不能落地的緣由。杰出績效管理方式的中心價(jià)值觀之一就是系統(tǒng)的思索。筆者遇到一家企業(yè)，在衡量本人的人財(cái)物資源都充分具備的情況

15、下非常樂觀的制定了可行的戰(zhàn)略義務(wù)，并分解部署下去，但執(zhí)行結(jié)果令指點(diǎn)大失所望、甚為不解：我的人才干很強(qiáng)啊，為什么出現(xiàn)這個(gè)結(jié)果，最后經(jīng)過診斷發(fā)現(xiàn)是人力資源管理出現(xiàn)了問題。假設(shè)人的才干欠缺可以經(jīng)過培訓(xùn)或招聘來處理，假設(shè)人的積極性不強(qiáng)，可以制定有效的鼓勵(lì)機(jī)制來處理。該義務(wù)的執(zhí)行人員雖然充分具備了完成義務(wù)的才干，但組織沒有為他提供有效的鼓勵(lì)系統(tǒng)，導(dǎo)致執(zhí)行人員卻沒有完成義務(wù)的積極性，最終結(jié)果很糟糕。這樣的案例雖然很簡單，卻反映了好多企業(yè)的實(shí)踐情況，企業(yè)往往很注重外部顧客的感受，卻忽視內(nèi)部人的積極性，沒有也不情愿調(diào)研內(nèi)部人的需求，沒有做到以人為本，要知道一切的事情都是由人去完成，杰出績效管理方式的中心價(jià)值觀

16、之一就是尊重員工。企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行過程經(jīng)過企業(yè)的方案、預(yù)算和實(shí)施來完成。預(yù)算就是用金錢來衡量方案可行性的最后檢驗(yàn)，我們也叫預(yù)算評價(jià)。企業(yè)根據(jù)方案的重要程度進(jìn)展資源配置的優(yōu)先順序排序，合理地配置人、財(cái)、物、品牌等資源。預(yù)算經(jīng)過評價(jià)，資源配置到位，那么戰(zhàn)略就進(jìn)入實(shí)施階段。戰(zhàn)略控制過程企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行并不意味著戰(zhàn)略管理的終了，對戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果的評價(jià)和控制讓本輪戰(zhàn)略管理告一段落，同時(shí)意味著新一輪戰(zhàn)略管理的重新開場。當(dāng)代企業(yè)面臨的獨(dú)一不變的就是變化，企業(yè)戰(zhàn)略管理是一個(gè)動態(tài)改良的過程，隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，企業(yè)的戰(zhàn)略需求不斷調(diào)整。尤其是企業(yè)的外部環(huán)境是企業(yè)難以預(yù)見的要素，這時(shí)假設(shè)不能及時(shí)調(diào)整，就會導(dǎo)致戰(zhàn)略目的不

17、能落地。杰出績效管理方式的中心價(jià)值觀之一就是快速反響和靈敏性，為了順應(yīng)快速反響的要求，企業(yè)戰(zhàn)略制定期越來越短，戰(zhàn)略制定從原來的五年一制定到三年一制定，從三年一制定到每年年底的滾動調(diào)整。筆者接觸的許多企業(yè)都建立起戰(zhàn)略滾動調(diào)整的機(jī)制。戰(zhàn)略控制既包括對戰(zhàn)略目的的控制，又包括對關(guān)鍵績效目的的控制，戰(zhàn)略目的的控制普通在年底進(jìn)展，企業(yè)通常經(jīng)過年度甚至半年度的戰(zhàn)略評價(jià)會來進(jìn)展全面評審，進(jìn)展戰(zhàn)略滾動調(diào)整。對關(guān)鍵績效目的的控制普通在日常進(jìn)展，企業(yè)通常經(jīng)過季度、月度、甚至周的消費(fèi)運(yùn)營分析會來進(jìn)展評價(jià)和調(diào)整。企業(yè)經(jīng)過建立一套丈量分析預(yù)測系統(tǒng)對于戰(zhàn)略目的和關(guān)鍵績效目的進(jìn)展丈量、分析、預(yù)測、改良調(diào)整，這也符合杰出績效管

18、理方式的中心價(jià)值觀，就是基于現(xiàn)實(shí)的管理。這里需求指出的是企業(yè)有必要建立一個(gè)戰(zhàn)略指點(diǎn)小組來擔(dān)任推進(jìn)和監(jiān)視丈量、分析和改良任務(wù)，即并不是去實(shí)踐丈量和分析，而是起到組織、推進(jìn)和監(jiān)視戰(zhàn)略控制的作用。實(shí)踐上戰(zhàn)略指點(diǎn)小組不僅在戰(zhàn)略控制階段發(fā)揚(yáng)作用，在整個(gè)戰(zhàn)略管理的全過程中都發(fā)揚(yáng)作用，由于戰(zhàn)略管理涉及到公司的各個(gè)方面，所以戰(zhàn)略指點(diǎn)小組的人員構(gòu)成也要包括公司的各職能層面骨干人員。戰(zhàn)略指點(diǎn)小組的主要職責(zé)如下：制定公司的戰(zhàn)略實(shí)施方案，并指點(diǎn)相應(yīng)的業(yè)務(wù)部門和管理部門將公司的戰(zhàn)略實(shí)施方案分解成公司各方面任務(wù)的年度任務(wù)方案。定期審計(jì)公司的戰(zhàn)略及其實(shí)施執(zhí)行情況，并對戰(zhàn)略實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題進(jìn)展分析和整理，同時(shí)對公司戰(zhàn)略的推進(jìn)、修正、調(diào)整提出建議后報(bào)公司戰(zhàn)略委員會討論并經(jīng)過后予以實(shí)施。監(jiān)控公司戰(zhàn)略實(shí)施過程中的特殊情況，并及時(shí)地將問題提交戰(zhàn)略指點(diǎn)小組組長組織研討，并將研討結(jié)果報(bào)戰(zhàn)略委員會批準(zhǔn)確認(rèn)。最近，國際平衡計(jì)分卡協(xié)會的研討人員也廣泛開展這方面研討，并推出了戰(zhàn)略管理辦公室的概念。美國陸軍的中央工程小組和克萊斯勒集團(tuán)的綜合職能部門就是戰(zhàn)略管理辦公