企業(yè)如何執(zhí)行系統(tǒng)(doc5)

1、.：.；企業(yè)如何執(zhí)行系統(tǒng)系統(tǒng)戰(zhàn)略是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，主要是經(jīng)過系統(tǒng)戰(zhàn)略思想方法來推進(jìn)戰(zhàn)略信息系統(tǒng)和戰(zhàn)略運(yùn)作系統(tǒng)，從而博得企業(yè)耐久的競爭優(yōu)勢。企業(yè)如何建立系統(tǒng)戰(zhàn)略僅僅是開場的第一步，而如何執(zhí)行系統(tǒng)戰(zhàn)略那么是最關(guān)鍵、最艱巨的一步。曾有位學(xué)者提到：勝利的企業(yè)，20%靠戰(zhàn)略，60%靠企業(yè)各級管理者的執(zhí)行力，其他看運(yùn)氣要素。所以中國企業(yè)紛紛認(rèn)識到執(zhí)行的重要性，這也是為什么要對系統(tǒng)戰(zhàn)略進(jìn)一步研討的緣由所在。 在企業(yè)執(zhí)行系統(tǒng)戰(zhàn)略時，應(yīng)思索系統(tǒng)戰(zhàn)略執(zhí)行中的假設(shè)干細(xì)節(jié)。包括：制定企業(yè)戰(zhàn)略；建立與戰(zhàn)略相順應(yīng)的組織支持系統(tǒng)；配置戰(zhàn)略性人力與信息資源；實施績效控制。只需處置好以上細(xì)節(jié)，才干真實執(zhí)行好系統(tǒng)戰(zhàn)略，才干保

2、證企業(yè)的戰(zhàn)略目的的實現(xiàn)，使企業(yè)成為行業(yè)的領(lǐng)先者。 一、制定企業(yè)戰(zhàn)略 制定企業(yè)戰(zhàn)略作為戰(zhàn)略執(zhí)行的第一步，沒有制定戰(zhàn)略，何來執(zhí)行戰(zhàn)略。有人說戰(zhàn)略好比是企業(yè)的航標(biāo)和指路燈，它指引著企業(yè)向正確的方向運(yùn)作。假設(shè)沒有制定戰(zhàn)略，或者戰(zhàn)略制定不夠明晰，那么企業(yè)的運(yùn)營運(yùn)作就沒有一個明確的指點方向，就難以構(gòu)成滿足市場需求、獲取競爭優(yōu)勢、達(dá)成企業(yè)目的。 實踐上，戰(zhàn)略的制定是對現(xiàn)實和未來的外部環(huán)境以及企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營所做出積極而明確的企業(yè)決策。企業(yè)本身的目的體系包括遠(yuǎn)期目的和近期目的，所以為到達(dá)企業(yè)雙重目的，制定的戰(zhàn)略也需求分為遠(yuǎn)期和近期兩種不同戰(zhàn)略體系。因此企業(yè)戰(zhàn)略既有順應(yīng)性，同時又具有前瞻性的。總而言之，制定戰(zhàn)略實踐

3、是就是公司的管理者在環(huán)境不斷變化及公司內(nèi)外各種情況不斷顯現(xiàn)并對公司運(yùn)營施加影響的過程中繼續(xù)規(guī)劃和再規(guī)劃的演進(jìn)過程。 企業(yè)之所以獲得勝利，很大程度上源于該企業(yè)制定的戰(zhàn)略符合企業(yè)的開展。愛華公司的勝利就能闡明這一點。1986年，正是愛華公司最不景氣的時候，鈴木從索尼公司到了愛華公司索尼擁有愛華公開上市股份的50.7%出任總經(jīng)理，他上任后采取的第一個措施就是封鎖了愛華在日本三家工廠中的一個，并把剩余兩家中的一家作為獨立的子公司分別出來，將其消費從日本轉(zhuǎn)移到愛華設(shè)在新加坡的消費基地，同時在馬來西亞開設(shè)了一家新工廠。當(dāng)時新加坡和馬來西亞的工資程度分別是日本的65%和10%左右。這一戰(zhàn)略的實施大大降低了愛

4、華產(chǎn)品的本錢，加強(qiáng)了與同類產(chǎn)品的競爭力。而此時，愛華公司的大多數(shù)競爭對手對此甚至連想都沒想過。愛華的勝利并不在于強(qiáng)調(diào)目的，而是由于制定并實施了正確的戰(zhàn)略。所以制定符合企業(yè)本身的戰(zhàn)略是企業(yè)執(zhí)行系統(tǒng)戰(zhàn)略的重要的第一步。 二、建立與戰(zhàn)略相順應(yīng)的組織支持系統(tǒng) 企業(yè)制定戰(zhàn)略的重要特征之一是順應(yīng)性。其強(qiáng)調(diào)企業(yè)組織能運(yùn)用已占有的資源和能夠占有的資源去順應(yīng)企業(yè)組織外部環(huán)境和內(nèi)在條件的變化，這種順應(yīng)是一種極為復(fù)雜的動態(tài)調(diào)整過程，要求企業(yè)一方面能加強(qiáng)內(nèi)部管理，另一方面能不斷推出有效的組織構(gòu)造。也就是企業(yè)要建立與戰(zhàn)略相順應(yīng)的組織支持系統(tǒng)。 建立與戰(zhàn)略相順應(yīng)的組織支持系統(tǒng)主要包括三方面的內(nèi)容：第一，正確分析企業(yè)目前組

5、織構(gòu)造的優(yōu)勢與優(yōu)勢，設(shè)計開發(fā)出能順應(yīng)戰(zhàn)略要求的組織構(gòu)造方式；第二，經(jīng)過企業(yè)內(nèi)部管理層次的劃分、相應(yīng)的責(zé)權(quán)益匹配和適當(dāng)?shù)墓芾矸椒ㄅc手段，確保戰(zhàn)略的實現(xiàn)；第三，為企業(yè)組織構(gòu)造中的關(guān)鍵戰(zhàn)略崗位選擇最適宜的人才，保證戰(zhàn)略的順利實施。 神州數(shù)碼控股成立于2000年，是聯(lián)想控股旗下的子公司之一。神州數(shù)碼目前不僅是國內(nèi)第一的IT產(chǎn)品分銷商，同時也是國內(nèi)最大的專業(yè)系統(tǒng)集成商和知名的全線網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品供應(yīng)商。 其下屬的通用信息產(chǎn)品事業(yè)本部主要以代理分銷國外知名品牌的IT產(chǎn)品業(yè)務(wù)為主，是國內(nèi)最大的通用信息產(chǎn)品分銷效力商。本著“分銷是一種效力的思想，通用本部2004年充分實施復(fù)合化戰(zhàn)略，以領(lǐng)域為主線進(jìn)展產(chǎn)品復(fù)合，將原有業(yè)

6、務(wù)部門整合為八大事業(yè)部，分別為筆記身手業(yè)部、投影機(jī)事業(yè)部、PC事業(yè)部、外設(shè)事業(yè)部、效力器及網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品事業(yè)部、套件事業(yè)部、消費電子事業(yè)部及零售事業(yè)部。在此根底上，通用本部制定了2004年戰(zhàn)略開展戰(zhàn)略：經(jīng)過組織構(gòu)造變革首先實現(xiàn)產(chǎn)品按領(lǐng)域復(fù)合,逐漸過渡到銷售隊伍復(fù)合，最終實現(xiàn)渠道復(fù)合；實施快速產(chǎn)品擴(kuò)張戰(zhàn)略；建立B2B供貨效力方式，進(jìn)一步釋放E-BRIDGE能量，建立低本錢競爭優(yōu)勢。上述神州數(shù)碼的組織構(gòu)造變革一方面是順應(yīng)國內(nèi)日益猛烈的IT行業(yè)競爭環(huán)境，另一方面也是對本身運(yùn)營管理的調(diào)整和完善。經(jīng)過上述的組織架構(gòu)的變革，實現(xiàn)神州數(shù)碼在國內(nèi)家用電腦市場占據(jù)一席之地的戰(zhàn)略想象。 三、配置戰(zhàn)略性人力和信息資源 如

7、今的競爭，已不完全是簡單的土地和資本的低層次競爭，而是人力和信息等新興戰(zhàn)略資源的競爭。所以企業(yè)假設(shè)可以配置好本身應(yīng)有人力資源和信息資源，那么沒有什么戰(zhàn)略不可以達(dá)成的，也沒有什么目的不可以實現(xiàn)的。雖然有些夸張兩種稀缺資源之嫌，但確實反映了系統(tǒng)戰(zhàn)略執(zhí)行中不可忽視的兩大珍貴資源。 在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，人力資源本應(yīng)該遭到格外注重。聯(lián)想集團(tuán)的總裁柳傳志先生，把執(zhí)行力歸結(jié)為積極地選拔適宜的人到恰當(dāng)?shù)膷徫簧?，還要鍛煉員工隊伍的執(zhí)行才干。聯(lián)想最為人稱道的就是它的強(qiáng)大的執(zhí)行力，這與柳傳志所受的軍事教育是一脈相承的。柳傳志以為執(zhí)行力就是任用會執(zhí)行的人。一個企業(yè)有無執(zhí)行力，關(guān)鍵看有沒有選對人。從某種意義上說，選對人意

8、味著企業(yè)指點者勝利了一大半。因此，面對執(zhí)行力的流失，柳傳志先生找到了一名得力大將，這就是聯(lián)想集團(tuán)總經(jīng)理楊元慶。以后也確實證明了柳傳志的目光。除此之外，聯(lián)想公司具有宏大的運(yùn)作和控制才干。這種以高效運(yùn)作體系為根底的執(zhí)行力，也正是聯(lián)想在PC市場崛起乃至堅持霸主位置至今的最重要的殺手锏。就是用對人這點成就了如今的聯(lián)想以12.5億美圓收買IBM的全球PC業(yè)務(wù)，成為全球第三大PC廠商。 另外一種戰(zhàn)略性資源就是信息，這種資源也是伴隨知識時代的到來，網(wǎng)絡(luò)爆炸式信息撲面而來，所以有人預(yù)言誰擁有多少信息誰就擁有多大未來。企業(yè)也看到這個制高點，也拼命上一系列比如管理信息系統(tǒng)MIS、計算機(jī)集成制造系統(tǒng)(CIMS)、企

9、業(yè)資源方案(ERP)、電子客戶關(guān)系管理(ECRM)等軟件，進(jìn)展企業(yè)信息整合，走信息化之路。走在中國信息化前列的寶鋼股份曾提出以信息化帶開工業(yè)化的思緒。為加速推進(jìn)整個集團(tuán)的一體化運(yùn)作，寶鋼按照企業(yè)戰(zhàn)略開展要求，堅持走以信息化帶開工業(yè)化的新型工業(yè)化道路，自主研發(fā)了一套覆蓋全公司消費運(yùn)營活動的ERP(企業(yè)資源方案)系統(tǒng)，為寶鋼參與全球化競爭帶來了充沛的活力。目前，寶鋼分公司的企業(yè)信息化任務(wù)已走在全國冶金企業(yè)的前列。由國家信息化測評中心CECA評選的2004年中國企業(yè)信息化500強(qiáng)中寶鋼股份蟬聯(lián)冠軍。 四、實施績效控制 企業(yè)對執(zhí)行系統(tǒng)戰(zhàn)略必需進(jìn)展評價和及時反響，這是企業(yè)對執(zhí)行績效情況作大致了解，為了以

10、后更好地執(zhí)行，所以在企業(yè)周而復(fù)始的執(zhí)行過程中，必需求嚴(yán)厲績效控制，確保系統(tǒng)戰(zhàn)略得到真實的執(zhí)行。 在現(xiàn)實企業(yè)如何績效考核問題上，索尼公司的考核體系比較詳細(xì)代表性。日本SONY公司順應(yīng)時代并制定出“把中國作為全球開展引擎戰(zhàn)略，在績效考核目的上，SONY公司內(nèi)部采用5P評價體系來全面評價員工的業(yè)績。5P是指Person(個人)、Position(職位)、Past過去、Present如今、Potential潛力。一個人Person在一個崗位Position上會有業(yè)績，在這個位置上就要符合這個位置的要求。員工能否能得到提升，我們要調(diào)查其業(yè)績Performance，Performance本身是由3部分構(gòu)成

11、：(Past)過去的業(yè)績、(Present)如今的業(yè)績、未來的業(yè)績看不到，但是可以預(yù)測他的(Potential)潛力。在詳細(xì)開展績效管理上，SONY的風(fēng)格采用的是方案先行。SONY做每件事情都有一套體系，這被稱為“360度管理。SONY的任務(wù)方案是在網(wǎng)上公開的，細(xì)節(jié)方面是一定在變化的；核對Check是每天都要做的事情，這在SONY曾經(jīng)構(gòu)成了慣例。不斷調(diào)整方案，才干保證有效地完成任務(wù)。教會員工怎樣樣管理，目的管理也好、時間管理也好，員工都要掌握方式、方法。這是一個周期性的制度，我們實行的是年度考核制。到年末每個員工首先自我評價，評價考核的規(guī)范我們都在網(wǎng)上公布；然后他的上司會與他說話。首先，我們對員工的任務(wù)內(nèi)容進(jìn)展分析；其次，是對方式方法進(jìn)展評價，評價員工的任務(wù)態(tài)度