連鎖經(jīng)營誤區(qū)面面談

1、連鎖經(jīng)營誤區(qū)面面談隨著國內(nèi)連鎖零售行業(yè)的高速發(fā)展，連鎖零售企業(yè)正在迅速的侵蝕著市場份額，越來越多的企業(yè)也在不斷的加入了連鎖經(jīng)營的隊伍中來，但是在國內(nèi)連鎖經(jīng)營的企業(yè)迅猛發(fā)展的過程中，陸續(xù)曝露出一系列的連鎖誤區(qū)：其一，低價營銷的誤區(qū)當(dāng)以 HYPERLINK /Club/list.aspx?classid=6&boardid=50 t _blank 國美， HYPERLINK /Club/list.aspx?classid=6&boardid=51 t _blank 蘇寧等連鎖家電經(jīng)營企業(yè)的低價格營銷模式在整個連鎖零售圈子內(nèi)瘋狂擴張，形成拉枯摧朽的猛烈潮流的時候；當(dāng)格蘭仕微波爐通過一次又一次的降價策

2、略逐步占領(lǐng)全國乃至全球市場的時候，很多的后來的連鎖零售企業(yè)誤以為低價格營銷就能獲得成功，其實這是錯的。1不是誰都能玩得起低價策略在上述這些知名的企業(yè)的背后，我們表面看到的是某些企業(yè)在進行一輪又一輪的價格價格大戰(zhàn)，然而在他們的降價的背后是有一個巨大的后臺支持著的，這個后臺就是企業(yè)的高效率管理和低費用的成本運作，而能做到高效率管理，低成本的運作的原因不僅僅是因為你是連鎖企業(yè)，你有巨大的銷售量，同時還和連鎖企業(yè)的管理水平和經(jīng)營戰(zhàn)略有關(guān)。就拿世界著名的連鎖零售企業(yè) HYPERLINK /Club/list.aspx?classid=6&boardid=34 t _blank 沃爾瑪為例， HYPERL

3、INK /Club/list.aspx?classid=6&boardid=34 t _blank 沃爾瑪早在70年代就建立了自己的計算機分發(fā)系統(tǒng)。 HYPERLINK /Club/list.aspx?classid=6&boardid=34 t _blank 沃爾瑪從計算機開出訂單到商品上架，比競爭對手平均快了3天，節(jié)省成本2.5%。在80年代， HYPERLINK /Club/list.aspx?classid=6&boardid=34 t _blank 沃爾瑪總部建立了商業(yè)衛(wèi)星系統(tǒng)，管理員只要進入衛(wèi)星設(shè)備室，就能透過計算機看到千里之外的任何一家 HYPERLINK /Club/list.

4、aspx?classid=6&boardid=34 t _blank 沃爾瑪商店運轉(zhuǎn)。在1996-99年， HYPERLINK /Club/list.aspx?classid=6&boardid=34 t _blank 沃爾瑪銷量增加了78%，而庫存僅上升24%，從而產(chǎn)生了數(shù)億美元的利潤。之后, HYPERLINK /Club/list.aspx?classid=6&boardid=34 t _blank 沃爾瑪實現(xiàn)了實時門店銷售信息共享，通過合作雙贏,將其供應(yīng)商米德-約翰遜納入其供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)后，收效十分驚人。當(dāng)庫存低于安全庫存時，銷售點數(shù)據(jù)自動引發(fā)補貨。 HYPERLINK /Club/l

5、ist.aspx?classid=6&boardid=34 t _blank 沃爾瑪?shù)膸齑嬷苻D(zhuǎn)率從10次以下提高到超過100次，而其供應(yīng)商米德-約翰遜則從12次提高到52次。為了滿足美國國內(nèi)3000多個連鎖店的配送需要， HYPERLINK /Club/list.aspx?classid=6&boardid=34 t _blank 沃爾瑪公司在國內(nèi)共有近萬個大型集裝箱掛車，5500輛大型貨運卡車，24小時晝夜不停地工作,每年的運輸總量達到77.5億箱，總行程6.5億公里。合理調(diào)度如此規(guī)模的商品采購、庫存、物流和銷售管理，離不開高科技的手段。為此， HYPERLINK /Club/list.as

6、px?classid=6&boardid=34 t _blank 沃爾瑪公司建立了專門的電腦管理系統(tǒng)、衛(wèi)星定位系統(tǒng)和電視調(diào)度系統(tǒng)，擁有世界第一流的先進技術(shù)。在美國, HYPERLINK /Club/list.aspx?classid=6&boardid=34 t _blank 沃爾瑪公司總部只是一座普通的平房，但與其相連的計算機控制中心卻是一座外貌形同體育館的龐然大物，公司的計算機系統(tǒng)規(guī)模在美國僅次于五角大樓（美國國防部），甚至超過了聯(lián)邦航天局。全球4000多個店鋪的銷售、定貨、庫存情況，可以隨時調(diào)出查閱。公司同休斯公司合作，發(fā)射了專用衛(wèi)星，用于全球店鋪的信息傳送與運輸車輛的定位及聯(lián)絡(luò)。公司5

7、500輛運輸卡車，全部裝備了衛(wèi)星定位系統(tǒng)，每輛車在什么位置，裝載什么貨物，目的地是什么地方，總部一目了然，可以合理安排運量和路程，最大限度地發(fā)揮運輸潛力，避免浪費，降低成本，提高效率。 HYPERLINK /Club/list.aspx?classid=6&boardid=34 t _blank 沃爾瑪公司共有六種形式的配送中心：一種是“干貨”配送中心，主要用于生鮮食品以外的日用商品進貨、分裝、儲存和配送，該公司目前這種形式的配送中心數(shù)量最多。第二種是食品配送中心，包括不易變質(zhì)的飲料等食品，以及易變質(zhì)的生鮮食品等，需要有專門的冷藏倉儲和運輸設(shè)施，直接送貨到店。第三種是山姆會員店配送中心，這種業(yè)

8、態(tài)批零結(jié)合，有三分之一的會員是小零售商，配送商品的內(nèi)容和方式同其它業(yè)態(tài)不同，使用獨立的配送中心。由于這種商店1983年才開始建立，數(shù)量不多，有些商店使用第三方配送中心的服務(wù)。考慮到第三方配送中心的服務(wù)費用較高， HYPERLINK /Club/list.aspx?classid=6&boardid=34 t _blank 沃爾瑪公司已決定在合同期滿后，用自行建立的山姆會員店配送中心取代。第四種是服裝配送中心，不直接送貨到店，而是分送到其它配送中心。第五種是進口商品配送中心，為整個公司服務(wù)，主要作用是大量進口以降低進價，再根據(jù)要貨情況送往其它配送中心。第六種是退貨配送中心，接收店鋪因各種原因退回

9、的商品，其中一部分退給供應(yīng)商，一部分送往折扣商店，一部分就地處理，其收益主要來自出售包裝箱的收入和供應(yīng)商支付的手續(xù)費。如今， HYPERLINK /Club/list.aspx?classid=6&boardid=34 t _blank 沃爾瑪在美國擁有100的物流系統(tǒng)，配送中心已是其中一小部分， HYPERLINK /Club/list.aspx?classid=6&boardid=34 t _blank 沃爾瑪完整的物流系統(tǒng)不僅包括配送中心，還有更為復(fù)雜的資料輸入采購系統(tǒng)、自動補貨系統(tǒng)等。到現(xiàn)在該公司已建立62個配送中心，為全球4000多個店鋪提供配送服務(wù)。整個公司銷售商品85由這些配送中

10、心供應(yīng)，而其競爭對手只有約5065的商品集中配送。 HYPERLINK /Club/list.aspx?classid=6&boardid=34 t _blank 沃爾瑪正是通過對物流、信息流有效控制，使公司從采購原材料開始到制成最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的過程變得高效有序，實現(xiàn)了商業(yè)活動的標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化、統(tǒng)一化、單純化，從而達到實現(xiàn)規(guī)模效益的目的，使其在零售業(yè)界所向披靡。而我國的連鎖零售企業(yè)的水平是怎么樣的呢?整個企業(yè)的物流管理呈現(xiàn)出幾個方面的問題:1.物流配送費用偏高。據(jù)世界銀行的推測，我國的物流費用占GDP的比重約16.7，比發(fā)達國家高出一倍左右。2.商品周轉(zhuǎn)速度慢。2

11、000年,我國工業(yè)企業(yè)流動資金的周轉(zhuǎn)速度為1.62次，而日本制造業(yè)的平均周轉(zhuǎn)速度為15至18次，一些知名的跨國連鎖企業(yè)，如 HYPERLINK /Club/list.aspx?classid=6&boardid=34 t _blank 沃爾瑪、 HYPERLINK /Club/list.aspx?classid=6&boardid=35 t _blank 家樂福等已達20至30次。3.庫存過大。據(jù)統(tǒng)計，到2000年底，我國庫存商品沉淀的資金高達4萬億元，占當(dāng)年GDP近50。目前國際公認的庫存商品與GDP的比例，發(fā)達國家一般不超過1，發(fā)展中國家也不過5。這些所在一方面是因為我國整體的經(jīng)濟水平和長

12、期商業(yè)運作習(xí)慣有關(guān)。例如中國商業(yè)企業(yè)的代銷行為在國外是沒有的，也可以說是具有的中國特色，這一點也就造成了商業(yè)企業(yè)對于自己的庫存和周轉(zhuǎn)的情況關(guān)注不夠。然而連鎖企業(yè)如何面對這些問題呢？筆者還是認為應(yīng)當(dāng)揚長避短，將自己的特長發(fā)揮出來，不要以價格戰(zhàn)去做雞蛋碰石頭的競爭，而應(yīng)當(dāng)立足加強的高效管理運作，提高企業(yè)的管理績效入手。2.低價格不是全部商品意義上的低價格連鎖零售企業(yè)尤其是一些大型的賣場的價格策略是有自己的企業(yè)的定位的，每一個企業(yè)所作出的價格制定都是經(jīng)過了自己的全面的市場調(diào)研和分析的，不是所謂的完全的低價格。在某些地方，我們經(jīng)常能夠看到某些超市提出這樣的廣告標(biāo)示“全場進價酬賓”，這種價格大戰(zhàn)的結(jié)果是

13、什么呢？“該掙到的沒有拿到，原本可能拿到的更是沒有希望，”這種才是真正意義上的最低級的價格競爭，這種沒有目的的價格競爭是傷害自己企業(yè)，也傷害到整個行業(yè)的利潤水平的。而另外價格競爭也就是現(xiàn)在經(jīng)常能看到的，各地的經(jīng)銷商或者廠家為了避免零售企業(yè)之間同種商品的惡性競爭，將商品分為“某某專賣”，“專供某某超市”的方式這樣不僅避免了企業(yè)之間的攀比，也保證了整個零售企業(yè)的價格水平。同時，我們在某些方面也能發(fā)現(xiàn)，并非大賣場的價格一定就比小超市的價格低。筆者的一個朋友就曾講過自己的一個經(jīng)歷，這個朋友想買一個電熨斗這樣的小家電，他的第一感覺就是去了國內(nèi)的某個大型連鎖家電專賣店，毫不猶豫的就買了下來。之后一次在去單

14、位附近的中型超市購物時，發(fā)現(xiàn)這家超市售出的同型號電熨斗的價格竟然比家電連鎖店的價格要低了5左右，不禁有點后悔。其實，這是很正常的，每個企業(yè)都有自己的企業(yè)定位，不同類型的商品在不同賣場的特性和價格也都不同，在大型的家電連鎖企業(yè)中，主要銷售的和吸引顧客眼球的是那些所謂大路貨，而并非門店主力銷售的商品自然也就沒有必要死拼價格了。所以說聰明的連鎖零售企業(yè)價格應(yīng)當(dāng)是有張有弛，因地制宜的制定適合自己商品價格。完全意義上的低價格策略是錯誤的價格策略。其二，差異化經(jīng)營的誤區(qū)：差異化經(jīng)營原本是無可厚非的，多少進行錯位經(jīng)營的企業(yè)獲得了成功，也使得企業(yè)乃至整個行業(yè)或者地區(qū)獲得了發(fā)展。目前在中國的零售市場，很多國內(nèi)零

15、售企業(yè)都在不斷擴大自己的市場領(lǐng)域，超市，便利店，百貨店等多種經(jīng)營業(yè)態(tài)同時下手，恨不得一攬全局。然而，世界著名的“商業(yè)大鱷” HYPERLINK /Club/list.aspx?classid=6&boardid=38 t _blank 麥德龍超市偏偏不信這個常理。 HYPERLINK /Club/list.aspx?classid=6&boardid=38 t _blank 麥德龍就有一個聽來似乎是不可思議的規(guī)矩，身高1.2米以下的兒童一律不準(zhǔn)進場。曾經(jīng)有些朋友本想帶著小孩逛逛“洋超市”，讓孩子們自己挑選所喜愛的食品，順便開開眼界，可他們無一例外地被擋在了門外。對商家而言，顧客總是多多益善。反

16、其道而行之， HYPERLINK /Club/list.aspx?classid=6&boardid=38 t _blank 麥德龍的解釋令人尋味：作為一家大型倉儲式超市， HYPERLINK /Club/list.aspx?classid=6&boardid=38 t _blank 麥德龍經(jīng)常需要進行叉車作業(yè)，補充貨品，而1.2米以下，恰恰是叉車駕駛員的視覺盲區(qū)。因此讓兒童進場，存在著安全隱患。同時， HYPERLINK /Club/list.aspx?classid=6&boardid=38 t _blank 麥德龍面對的消費群不是個人和家庭，而是通過會員制的形式，鎖定具有批量購買能力的終

17、端零售商和機關(guān)事業(yè)單位等，進行批量銷售。拒絕兒童消費群體進場，不讓孩子們到處亂跑，實質(zhì)是為了更好地服務(wù)自己的目標(biāo)消費群。從 HYPERLINK /Club/list.aspx?classid=6&boardid=38 t _blank 麥德龍行為的表面上看是阻擋了一批零售消費者進場消費，而從另外一個側(cè)面反映了 HYPERLINK /Club/list.aspx?classid=6&boardid=38 t _blank 麥德龍強烈的目標(biāo)消費群意識，從一個細節(jié)上反映了“顧客第一”的服務(wù)理念。對于入世后將迎來激烈“商戰(zhàn)”的本土商業(yè)而言，這種“我為誰服務(wù)”的理念顯得十分重要。差異化錯位經(jīng)營是營銷的一

18、把利器，它通過對于產(chǎn)品，品牌，渠道，價格，服務(wù)等等的諸多差異，將原本幾個具有相同或者相近的經(jīng)營規(guī)模和競爭實力的企業(yè)分開來進行經(jīng)營定位，使企業(yè)之間都能得到正常的發(fā)展。但是在目前的一些國內(nèi)連鎖零售企業(yè)在將自己的企業(yè)的市場定位差異化的過了頭。例如在某些倉儲式甚至不是倉儲式的超市中也開始模仿 HYPERLINK /Club/list.aspx?classid=6&boardid=38 t _blank 麥德龍，對于進店的顧客進行身高上的限制。這種經(jīng)營是想去錯位呢？還是想去撞車呢？難怪有些媒體已經(jīng)在呼吁1。2米以下的孩子應(yīng)該去什么？還能去什么的疑問了。這種都拒絕孩子購物娛樂的行為已經(jīng)不是錯位經(jīng)營的問題了

19、，而是是否有社會責(zé)任感的問題了。此時，如果有商家說“我們門店只接受1。2米以下的孩子或許會有意想不到的好處”，尤其是在那些拒絕孩子的門店周圍開設(shè)，雖然這樣做有搞噱頭的嫌疑，但是這就是錯位經(jīng)營，并不是說模仿另類就是錯位經(jīng)營。那么，連鎖零售企業(yè)在進行錯位經(jīng)營的時候，應(yīng)當(dāng)怎么做呢？怎樣進行錯位經(jīng)營呢？最近，筆者曾經(jīng)和一個百貨店的高層管理人員溝通時，談到了目前該百貨店的經(jīng)營情況的時候。這家企業(yè)的管理人員說：“我們的百貨店不如以前了，以往是家電，食品，服裝，小百貨，鞋帽，自行車等等都賣。現(xiàn)在不同，周圍開了這么多的大型超級市場，一般的顧客都去那里買食品了，大型的家電連鎖企業(yè)進來了以后，我們家電也不行了，現(xiàn)

20、在我們也就主要是做點服裝和鞋帽還有珠寶一類的了。”這種說法代表了相當(dāng)一部分目前從事于百貨行業(yè)的管理層的想法，認為差異化經(jīng)營就是將自己不擅長的商品不經(jīng)營了，將自己品類進行分解。這其實是很片面的，他只是在做了“避短”的工作，零售企業(yè)的經(jīng)營者還揚自己“長處”，同時找出其它零售企業(yè)的經(jīng)營空白點去發(fā)展自己的企業(yè)，在必要的時候，甚至還要進行一定的價格和服務(wù)的競爭，完全放棄自己的某些商品的經(jīng)營是錯誤的。就如上面所說的百貨店的那種錯位經(jīng)營的方法說下去，隨著社會的不斷發(fā)展，零售行業(yè)的劃分會更加細致，會有更多的專賣店和專營店，這些門店的經(jīng)營品種也將會是五花八門，多種多樣的。圖書的專業(yè)連鎖，眼睛的專業(yè)連鎖店，建材的

21、專業(yè)連鎖店，珠寶的專業(yè)連鎖店，快餐連鎖店等等，如果百貨店看到的周圍這樣的專業(yè)連鎖店如此多樣，那么，百貨店的盡頭是不是就到了呢？是不是就要關(guān)門了呢？任何一種零售模式的產(chǎn)生和發(fā)展都是有其規(guī)律的。在零售學(xué)中有個理論叫“手風(fēng)琴理論（ACCORDION THEORY）”，它是一種關(guān)于零售商演變的周期性理論。意思是說，我們可以采用商品種類的深度和寬度來描述零售業(yè)的變革。它認為零售商的庫存商品種類是從大深度/小寬度到小深度/大寬度，再到大深度/小寬度循環(huán)變化著的。其發(fā)展的具體模式體現(xiàn)為：美國等西方發(fā)達國家零售業(yè)發(fā)展的順序的五個時期：1。雜貨店時期（綜合化的時代，小深度/大寬度）2。專業(yè)店時期（專業(yè)化的時代，

22、大深度/小寬度）3。百貨店時期（綜合化的時代，小深度/大寬度）4。便利店時期（專業(yè)化的時代，大深度/小寬度）5。商業(yè)街時期（綜合化的時代，小深度/大寬度）。零售的定位，是一個企業(yè)成功的前提。根據(jù)企業(yè)自己的優(yōu)勢，揚長避短，搞出自己的特色經(jīng)營，這樣的企業(yè)才會有競爭力，才會占領(lǐng)市場。目前，隨著人們生活水平的不斷提高，人們越來越注重生活的品位，注重個性的渲揚，同時，在購物取向上，人們開始講究的是更加專業(yè)化的服務(wù)。于是，專賣店的流行，也就慢慢發(fā)展開來，這一點正是恰恰映證了零售學(xué)的循環(huán)理論。然而，從國外的連鎖百貨行業(yè)的發(fā)展上可以發(fā)現(xiàn)說百貨業(yè)并不是已經(jīng)成為了夕陽產(chǎn)業(yè)。百貨業(yè)的特點就是大而全，這種大而全的模式

23、也就是他的特點，就是他的錯位，如果百貨店放棄了諸多商品的品類，做得更加專業(yè)了，那還是百貨店嗎？當(dāng)然，今日的百貨店的地位也許沒有以前那么主要和重要了。隨著社會的不斷發(fā)展，零售業(yè)態(tài)也需要更多的經(jīng)營模式進行補充。專業(yè)店的產(chǎn)生是有其發(fā)展規(guī)律的，專業(yè)店也正是相應(yīng)這種消費趨向產(chǎn)生的，他的目標(biāo)就是在所在的銷售領(lǐng)域更為專業(yè)。不管是百貨店還是其它的零售企業(yè)都應(yīng)該找到商品銷售市場上的空白點，就如同一個故事中所說的那樣：兩個皮鞋銷售人員看到某個地區(qū)的人不穿皮鞋所作出的不同態(tài)度一樣，不穿皮鞋不代表沒有皮鞋的市場，只是我們應(yīng)當(dāng)找到一種比較合適的銷售方式來銷售它，而對之視而不見。百貨店目前就是缺乏這樣的市場，應(yīng)當(dāng)向雜貨鋪

24、學(xué)習(xí)，這種小型的雜貨店能夠歷經(jīng)若干年不倒，就是在于其靈活的市場定位。百貨店放棄家電的時候是否發(fā)現(xiàn)某些電器是不適合在專業(yè)店銷售的呢？例如一些價格昂貴的高檔產(chǎn)品，新穎獨特的新產(chǎn)品，這些是專業(yè)連鎖家電經(jīng)銷商無法顧及到的，而這部分的商品的豐厚的利潤也正是適合百貨店的銷售的，放棄食品的銷售是不是有些不妥呢？很多的百貨商店地處城市的繁華路段，出來逛街的人都是沖動性消費的主流，而食品尤其是某些小食品飲料的銷售都放棄了，是不是可惜了呢？這樣的錯位經(jīng)營的誤區(qū)還不勝枚舉。零售企業(yè)的錯位經(jīng)營不是將某一類商品都放棄掉，而是將不適合自己的某些商品剔除掉，保留自己的主力商品，這才是真正的錯位經(jīng)營。其三，地理位置優(yōu)勢的誤區(qū)

25、：曾幾何時，眾多的零售企業(yè)以自己門店地理位置優(yōu)越而感到榮耀。是的，對零售企業(yè)而言，門店地理位置是形成零售企業(yè)市場競爭能力的一個重要因素，門店地理位置的優(yōu)劣也往往影響到客流量的高低、商品銷售額的多少。在我國 HYPERLINK /Club/list.aspx?classid=6&boardid=54 t _blank 大中小城市乃至縣城、鎮(zhèn)以及繁華商業(yè)區(qū)、居民小區(qū)、旅游景區(qū)等較好的“商圈”內(nèi)，百貨店、超市、便利店等零售業(yè)態(tài)的門店絕大部分為我國商品零售企業(yè)所有，外商零售企業(yè)進入這些“商圈”的空間十分小。但是在中國，以目前的房地產(chǎn)發(fā)展的情況和趨勢來看，中國的大型中型以及部分小城市的城市建設(shè)都是突飛猛

26、進的，在保留和發(fā)展了原本的老的商業(yè)區(qū)后，現(xiàn)在很多房地產(chǎn)開發(fā)商在大規(guī)模的配合政府的城市改造過程快速的發(fā)展著。在這些城市的新興商業(yè)區(qū)的“商圈”開設(shè)門店，我國零售企業(yè)雖與外資零售企業(yè)將處于同等競爭的條件，沒有什么位置上的競爭優(yōu)勢。在面對地理位置的問題上，我們首先應(yīng)當(dāng)看到的是，好的地理位置并不能決定你的門店的生意就一定會興隆。古時候有句話“酒好不怕巷子深”，是說好的商品不需要什么有利的地理位置也可以獲得企業(yè)的勝利，我想就此句話提出疑問“巷子口的酒就一定好賣嗎？”誤區(qū)一，地處老式的繁華街區(qū)說到地理優(yōu)勢，我們不得不說說中國目前的商業(yè)上市企業(yè)，這些商業(yè)企業(yè)上市的主要資本就是倚仗著以前擁有在一些 HYPERL

27、INK /Club/list.aspx?classid=6&boardid=54 t _blank 大中型城市繁華路段的一塊地皮，擁有一棟高層的商廈，擁有一個老的國有企業(yè)的招牌，除了這個，沒有其它任何競爭實力。這一點，可以從現(xiàn)在的股票市場的行情和年報上就可以看到：2001年50多家商業(yè)上市公司11家虧損，平均凈利潤較2000年下降53.76%，平均每股收益只有6分錢，較2000年下降57.32%，遠遠低于滬深股市一毛五的每股平均收益。短缺經(jīng)濟讓商業(yè)上市公司的業(yè)績在九十年代中期達到了歷史最高點。1996年，商業(yè)上市公司平均每股收益達到0.30元，這樣的好日子一直持續(xù)到了1997年。這一年，作為中

28、國商業(yè)發(fā)展見證人的 HYPERLINK /Club/list.aspx?classid=6&boardid=64 t _blank 王府井每股收益達到了0.51元的歷史高點，但這也成了商業(yè)上市公司最后的輝煌。1997年，一場讓世人始料不及的亞洲金融危機嚴重打擊了國內(nèi)市場，而短缺經(jīng)濟的結(jié)束又令商業(yè)企業(yè)雪上加霜。雙重利空讓商業(yè)上市公司業(yè)績從1998年開始下滑。1998年，商業(yè)上市公司平均每股收益直線下滑到0.17元， HYPERLINK /Club/list.aspx?classid=6&boardid=64 t _blank 王府井每股收益則僅有0.07元。1998年、1999年，“倒閉”成為了

29、當(dāng)時商界經(jīng)常聽到的一個話題。就在國內(nèi)投資者幾乎不再對商業(yè)公司抱有希望時，國外的零售業(yè)卻取得了讓世人矚目的繁榮。在美國財富雜志2001年世界500強評選中， HYPERLINK /Club/list.aspx?classid=6&boardid=34 t _blank 沃爾瑪以2200億美元銷售額榮登榜首，而在500強中，還有 HYPERLINK /Club/list.aspx?classid=6&boardid=35 t _blank 家樂福、 HYPERLINK /Club/list.aspx?classid=6&boardid=38 t _blank 麥德龍等50多家零售企業(yè)。目前，在老的

30、國有商業(yè)企業(yè)中每年利潤能夠上升的企業(yè)是越來越少了，能夠繼續(xù)單一的從事商業(yè)零售，以一個門店支撐下去已經(jīng)沒有了。連鎖化規(guī)?；呀?jīng)成為零售的發(fā)展潮流和必然之路，企業(yè)的發(fā)展是不能死守著一個陣地的，一塊寶地是不能養(yǎng)活和發(fā)展整個百貨行業(yè)的。百貨業(yè)需要的是走出去，這樣才能得到發(fā)展。面對這種局面，產(chǎn)業(yè)重組整合已經(jīng)成為商業(yè)板塊必然的選擇，尤其是在近年，發(fā)生在商業(yè)類公司的重組格外的多，隨口就能列出一連串公司名字，像青島國貨、津國商、天橋百貨，這些公司不但大股東和主業(yè)已經(jīng)改變，而且就連公司的名字也已經(jīng)從證券市場上消失了。例如原紹興百貨大樓股份公司：在上市時是當(dāng)?shù)匚ㄒ坏拇蟀儇浬痰辏矣羞^浙江省商業(yè)企業(yè)利稅第一名的輝

31、煌，而如今現(xiàn)在重組為浙江創(chuàng)業(yè)，公司的原注冊地是文化名城紹興，但在紹興市解放路時卻已經(jīng)看不到紹興百貨大樓了，現(xiàn)在是一片環(huán)境幽雅的城市中心廣場，一座給整個廣場帶來靈氣的古塔立在廣場中間。這座古塔可以說見證了紹百大的興衰，這座古塔原來是被紹興百貨大樓遮掩住的，1999年紹興市政府進行廣場改造，整體拆遷了紹興百貨大樓，這座古塔才得以顯露出來，如今古塔依然是古塔，而紹興市百貨大樓已化作一片綠草。 這就是繁華街區(qū)中的商業(yè)企業(yè)，黯淡的紹百大就如過眼煙云一般的從城市中消失了，過去的風(fēng)光就是過去的風(fēng)光，不能成為一個永遠的永恒誤區(qū)二，位于新建的大型商業(yè)街區(qū)說到新建設(shè)的大型商業(yè)社區(qū)，不得不提到城市建設(shè)，就拿北京為例

32、：列入北京的“十五”規(guī)劃的四條環(huán)線：二環(huán)、三環(huán)、四環(huán)、五環(huán)構(gòu)成北京城市商業(yè)開發(fā)的“四條金帶”。二環(huán)路帶來大量車流，車流能帶來人流。 HYPERLINK /Club/list.aspx?classid=6&boardid=48 t _blank 百盛、華普、華聯(lián)、萬通、官園等商場通過二環(huán)帶來了大量客流。三環(huán)路是家居用品的一個環(huán)型商圈，許多家居用品，包括各種各樣的家具、家庭擺件、家庭裝修材料都在這個商圈?！叭齼?yōu)家具城”、“環(huán)三環(huán)家具城”、“城外城”、“立澤橋家具城”等在這個區(qū)域內(nèi)。四環(huán)路沿線則構(gòu)成了“廚房用具”的一個商圈，是為居民家庭廚房里各種各樣的用具和用品提供服務(wù)。五環(huán)路被稱為“批發(fā)配送帶”。

33、因為從外省市往北京調(diào)運的商品，遠遠高于從北京往外出的商品。北京近85的商品都是從外進京。此外，北京城市規(guī)劃確定了十個邊緣集團。實際上，這是指城市附近的十個邊緣區(qū)域。這十個邊緣區(qū)域是北苑、酒仙橋、東壩、定福莊、閥頭、南苑、豐臺、石景山、西苑、清河。北京市人口的重心將集中在十個邊緣集團。這些邊緣集團，正在進行大規(guī)模的房地產(chǎn)開發(fā)，到了年，十個邊緣集團的人口總量將達到萬。這些區(qū)域也是未來社區(qū)商業(yè)發(fā)展的一個重心。面對上述的這些城市邊緣的大型商業(yè)社區(qū)，應(yīng)該說是商業(yè)前景廣闊，作為商業(yè)投資當(dāng)然是無可厚非。從商業(yè)經(jīng)營角度看，人口的聚集是一種穩(wěn)定的商機，這種商機對于商業(yè)房地產(chǎn)的開發(fā)提供了可觀的前景。然而目前，對于

34、商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)而言，北京存在區(qū)域結(jié)構(gòu)與商業(yè)服務(wù)的配比問題。比如說天通苑、回龍觀、望京，不管是住宅還是商業(yè)房地產(chǎn)，開發(fā)規(guī)模都是很大的。但是，在這樣的區(qū)域，要開發(fā)什么樣的商業(yè)地產(chǎn)、多大面積的商業(yè)地產(chǎn)，商業(yè)服務(wù)的實際需求和商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)面積即商業(yè)服務(wù)的配比還要進行仔細調(diào)查和測算。此外，要顧客的角度去分析，顧客是一種什么狀態(tài)，是一種什么心理需要了解清楚。例如北京的團結(jié)湖小區(qū)在“文革”以前就形成規(guī)模了。到七十年代中期，團結(jié)湖小區(qū)中的商業(yè)設(shè)施大部分都虧損，就是沒有考慮到人口的流向的問題。城市人口有一種向心性的購物心理，從環(huán)路外向里滲透，但反過來從里往外并不多。當(dāng)時團結(jié)湖人口大量都流向三環(huán)路以內(nèi)了。世界上沒

35、有永遠包賺不賠的買賣。因此，在進行投資決策時，多一些理性，少一些盲從，可能就是意味著損失的減少。在選擇商業(yè)物業(yè)應(yīng)當(dāng)注意：首先要看價格。價格是決定商業(yè)物業(yè)升值潛力大小的重要因素。如何判斷商業(yè)物業(yè)的售價是否合理呢？或許房地產(chǎn)市場發(fā)育相對成熟的西方發(fā)達國家的經(jīng)驗數(shù)據(jù)能夠給我們一些啟示：在西方國家，城市商業(yè)物業(yè)的價格一般為住宅價格的6-8倍。因此，在購置商業(yè)物業(yè)時，可以將其平均售價與附近商品住宅的平均售價進行對比，如果比值超過8，則該物業(yè)物業(yè)的市場定價可能已經(jīng)一步到位，今后的升值空間將相當(dāng)有限（除非該商鋪今后的經(jīng)營活動能夠帶來法定的或者事實上的壟斷收益）；如果比值低于6，則在其它條件不考慮的情況下，該

36、商鋪的投資價值有可能被市場低估而具有一定的升值空間。其次要看位置（商業(yè)區(qū)位）。對于商業(yè)物業(yè)投資來說，“地段、地段、還是地段”是永恒的投資法則。商業(yè)物業(yè)投資時在價格上做到“貨比三家”，是很難的，有時盡管兩個商場相距只有咫尺之遙，但購物的客流量卻相差萬里。因此，有些商業(yè)物業(yè)貴自有其貴的理由。試想，非商業(yè)區(qū)的商業(yè)物業(yè)盡管價格便宜，但如果“營業(yè)員比顧客還多”，投資收益將從何談起。第三要看規(guī)模。主要是看商業(yè)物業(yè)自身的規(guī)模和商業(yè)物業(yè)所處地區(qū)的商圈規(guī)模。一方面，從商業(yè)物業(yè)的自身規(guī)模來看，由于現(xiàn)代商場已逐漸向“大而全”的經(jīng)營方向發(fā)展，因此規(guī)模大才能引來大商家進駐，也便于商家在經(jīng)營業(yè)種和業(yè)態(tài)選擇上做到游刃有余，

37、而且規(guī)模太小的話，客流量可能會受到限制；另一方面，從商業(yè)物業(yè)所處地區(qū)的商圈規(guī)模來看，一個城市的商圈規(guī)模一般分為三個級別，即核心商圈、次級商圈和邊緣商圈，不同規(guī)模（級別）的商圈其市場份額是不同的，核心商圈的市場份額一般在55-70%，次級商圈一般在15-25%，邊緣商圈則只有5-15%。因此，在選擇投資對象時，其所處商圈的規(guī)模也是一個重要的考察因素。第四要看商業(yè)物業(yè)經(jīng)營上的適宜性。國際上通行的現(xiàn)代零售業(yè)態(tài)，如百貨商店、超級市場、便利店、專場店、專業(yè)店、折價店、購物中心、倉儲式商場等在國內(nèi)已經(jīng)都有出現(xiàn)，在進行商業(yè)物業(yè)投資時，適當(dāng)考慮商業(yè)物業(yè)在業(yè)種、業(yè)態(tài)經(jīng)營上的適宜性是相當(dāng)必要的，顯然地，適宜經(jīng)營“

38、新生事物”的商場往往更具生命力和競爭力，第五要看商業(yè)經(jīng)營水平。經(jīng)營水平的高低直接影響到投資回報。以年資金周轉(zhuǎn)率為例，日本商業(yè)為15-18次， HYPERLINK /Club/list.aspx?classid=6&boardid=34 t _blank 沃爾瑪、 HYPERLINK /Club/list.aspx?classid=6&boardid=35 t _blank 家樂福等國際著名零售企業(yè)為20至30次，而國內(nèi)的商業(yè)的年資金周轉(zhuǎn)率只有3次左右。因此，在投資商業(yè)物業(yè)時，未來經(jīng)營者的經(jīng)營水平不容忽視，尤其是在新型商業(yè)社區(qū)的投資上，更是要慎至有慎。第六，挑選合適的房地產(chǎn)開發(fā)商，目前，廣州近郊

39、大型樓盤開發(fā)熱浪升騰，用地超過平方公里的番禺華南板塊方興未艾，房地產(chǎn)大鱷又在增城新塘大興土木，花都、從化也都有開發(fā)商在建造大面積的“新城”。這些大盤圈地小的在千畝以上，大的號稱過萬畝。據(jù)統(tǒng)計，廣州周邊用地規(guī)模在畝以上已建或在建的大型樓盤就有多個。大規(guī)模的圈地開發(fā)已經(jīng)遠遠走在城市規(guī)劃之前。專家認為，沒有規(guī)劃的開發(fā)只會導(dǎo)致城市建設(shè)的混亂，而一些用地和人口規(guī)模相當(dāng)于中等城市的大盤，其巨大的管理工程遠非開發(fā)商所能承擔(dān)，最終將會引發(fā)一系列嚴重的社會問題。所以在挑選自己的合作的地產(chǎn)商的時候，首先是開發(fā)商超能力圈地。由于郊外用地價格低，有的開發(fā)商不顧自身開發(fā)能力大面積圈地，最終造成土地閑置。其次是開發(fā)商過量

40、推盤，結(jié)果可能因資金鏈條斷裂而致樓盤爛尾。三是開發(fā)商盲目選址，與城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)不配套，造成樓盤的供水、用電、交通等長期不能解決，最終將包袱扔給政府。這些因素都可能將影響到將來的企業(yè)的發(fā)展。最后，城市的商業(yè)容量也是重要的考慮因素。以大型倉儲超市為例，城市對大型倉儲超市的“承載力”是有限的，一般認為，該業(yè)態(tài)的人口門檻為10萬人，即每10萬居民配備一個大型倉儲超市是比較合理的，如果低于10萬人，則該業(yè)態(tài)將面臨激烈的“消耗性競爭”。另外，城市居民的購買力也是有限的，因此，一定地域范圍內(nèi)的銷售市場份額也是相對固定的，如果商店過多地集中在一定范圍內(nèi)，商店密度越高，就意味著平均客流量的減少，那么商店之間的

41、“消耗性競爭”就越激烈，投資者的收益也將受到影響。 誤區(qū)三，與優(yōu)秀的商業(yè)企業(yè)相鄰許多人可能認為 HYPERLINK /Club/list.aspx?classid=6&boardid=34 t _blank 沃爾瑪作為世界上最大，并且最賺錢的零售企業(yè),一定會提高任何購物中心的物業(yè)聲望和價值，但事實是這樣嗎？不盡然。盡管房東們敬畏 HYPERLINK /Club/list.aspx?classid=6&boardid=34 t _blank 沃爾瑪?shù)牧α亢途薮蟮牡赇仈?shù)量，但有些房東表示并不情愿讓它來做租戶。達拉斯克羅控股的常務(wù)董事羅伯特姆斯萊恩說：我害怕 HYPERLINK /Club/list

42、.aspx?classid=6&boardid=34 t _blank 沃爾瑪，同時不想購買 HYPERLINK /Club/list.aspx?classid=6&boardid=34 t _blank 沃爾瑪入租的購物中心場地。為什么？ HYPERLINK /Club/list.aspx?classid=6&boardid=34 t _blank 沃爾瑪習(xí)慣建店然后在5-10年里將其關(guān)閉，再在附近新建一個超大型市場，他和其它人會講：他們將繼續(xù)支付租金，但是事實上空的鋪面不會給你帶來任何好處。這樣的事情在國外是這樣，在國內(nèi)雖然還沒有表現(xiàn)出來，但是在選擇合適的鄰居的時候一定要考慮清楚。國外是這

43、樣的，那么國內(nèi)呢？據(jù)稱：當(dāng)初大連萬達能取得南昌八一廣場這個城市最核心的地帶建立購物中心，原因就是與其和 HYPERLINK /Club/list.aspx?classid=6&boardid=34 t _blank 沃爾瑪捆綁式進入有著密切的關(guān)系?？梢哉f，萬達攜手 HYPERLINK /Club/list.aspx?classid=6&boardid=34 t _blank 沃爾瑪同時進入，從市場運作的角度來說與雙方都是有利的。由于 HYPERLINK /Club/list.aspx?classid=6&boardid=34 t _blank 沃爾瑪這種國際巨頭的強勢介入，勢必引起當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)產(chǎn)業(yè)

44、的發(fā)展，萬達正好可以借此抬高與當(dāng)?shù)卣勁械纳韮r，同時，有這樣的巨頭介入并承租了一半以上的物業(yè)，不但大大提高商場的知名度而且提升了產(chǎn)品本身的附加值，最終萬達將實現(xiàn)“黃金地段、黃金價格”的目標(biāo)。此外，對于萬達集團而言，與國際商業(yè)巨頭結(jié)伴而行，不僅轉(zhuǎn)嫁了投資開發(fā)購物廣場可能存在的風(fēng)險，而且極大地提高了購物廣場的知名度。有了承租的大主顧，萬達集團自然不會急于將剩余少量的產(chǎn)權(quán)店面出售，僅僅一句“與國際一流公司做鄰居”的廣告詞就能讓這些店面賣個好價錢。“好鄰居是否就能帶來好生意呢？”這個要看自己的企業(yè)和你的鄰居的經(jīng)營是否是具有互補性。 例如目前越來越多的電影院快餐店進駐大型的mall中，借機會能夠利用周

45、邊的強大客流帶動自己的生意，意圖達到“大樹底下好乘涼”的目的。選擇合適的鄰居至關(guān)重要，尤其是有些鄰居是不是也是暫住的流動人口甚至只是一個空牌子，根本沒有這回事你都要考察清楚。選擇合適的相鄰企業(yè)應(yīng)當(dāng)注意以下幾點：1。當(dāng)自己企業(yè)弱小的時候，我們希望讓別人為自己作嫁衣裳，但是別人是否有這個能力，并且和自己的企業(yè)的經(jīng)營范圍和定位是否沖突？2。鑿壁透光的時候不要讓鄰居把自己的生意搶了。3?！巴惦u不成反蝕把米”，因為鄰居的某些違規(guī)行為導(dǎo)致自己企業(yè)無法正常的進行銷售。其四，特許經(jīng)營的誤區(qū)：近來，特許加盟之風(fēng)風(fēng)行了祖國大江南北，對于這一新生事物，社會上有人稱之為零風(fēng)險投資；而近日國內(nèi)貿(mào)易局卻發(fā)出通知，要求各地

46、進一步規(guī)范特許加盟活動。其實特許經(jīng)營只是一種重要的營銷方式和連鎖經(jīng)營的主要形式之一。在美國、日本等經(jīng)濟發(fā)達國家，特許經(jīng)營企業(yè)營業(yè)額一般可達到國內(nèi)零售額的至，但特許經(jīng)營成功率并不很高。在歐、美、日等國家，特許經(jīng)營的成功率也只有左右；在我國，成功率更低。因此，加盟者在參與特許經(jīng)營時，應(yīng)保持清醒的頭腦。誤區(qū)一，特許經(jīng)營不是企業(yè)的擴張的膨大劑就在今年第四屆全國特許加盟大會開幕前兩天，北京老字號全聚德正式退出成都，意味著其在成都特許經(jīng)營嘗試的失敗，而此前，已經(jīng)有全聚德南京店、杭州店、深圳店、汕頭店、廣州店先后關(guān)閉或經(jīng)營失利，有媒體稱之為“五連敗”。雖然北京全聚德集團有限責(zé)任公司董事長姜俊賢對于“五連敗”

47、報道并不認同，他表示，這5家加盟店的關(guān)門時間在1999年到2002年之間，關(guān)門原因各有不同：南京店因規(guī)模小，達不到集團總公司的精品戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)，2000年2月被集團宣布關(guān)門；成都店因合同到期而投資者實力不夠，1999年6月合同終止停業(yè)；杭州店因股東之間的糾紛2001年9月停業(yè)；深圳店和汕頭店都因丟失掉全聚德的特色而使經(jīng)營陷入困境，分別于2000年5月和2001年12月停業(yè)關(guān)門。剛于5月31日突然停業(yè)的廣州店直接原因是房屋業(yè)主與加盟商發(fā)生糾紛，由于業(yè)主斷水?dāng)嚯姸黄韧I(yè)。目前業(yè)主與加盟商仍各執(zhí)一詞，廣州店能否繼續(xù)經(jīng)營，還要看下一步雙方談判的結(jié)果。 隨著全聚德南下一路屢戰(zhàn)屢敗，日前，公司董事長姜俊賢不

48、會放棄南方市場，并要建立地區(qū)區(qū)域公司，形成以區(qū)域公司為中心的連鎖經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)。全聚德在北京將以發(fā)展直營連鎖為主，以特許連鎖為補充。通過作強直營企業(yè)，使之成為全聚德發(fā)展特許連鎖的基礎(chǔ)和保障。對于全國市場，姜俊賢卻充滿野心面向全國，全聚德要發(fā)展地區(qū)區(qū)域公司，逐步形成覆蓋全國的連鎖經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)。目前，上海區(qū)域公司正在籌備注冊之中，年內(nèi)可望運營。在內(nèi)地市場布局上，全聚德將選取6到8個中心城市，建立區(qū)域公司，形成以區(qū)域公司為中心，在省會城市重點開發(fā)區(qū)域直營連鎖企業(yè)，在地區(qū)級城市，以開發(fā)特許連鎖企業(yè)為主。從全聚德事件的背后看到，特許經(jīng)營的特許方有許多應(yīng)該吸取的教訓(xùn)。全聚德主要吃虧在對部分合作方選擇不慎，對南方消費

49、市場的研究不到位，經(jīng)營特色出現(xiàn)搖擺，以及成本控制不力上。另一方面我們應(yīng)當(dāng)看到是的全聚德在經(jīng)過了企圖通過特許經(jīng)營快速發(fā)展自己的錯誤道路之后，終于轉(zhuǎn)到了苦練自己企業(yè)內(nèi)部管理，建立自己的直營門店的道路上。連鎖企業(yè)建立自己企業(yè)的樣板店才是擴張的根本，沒有直營門店作為樣板店企業(yè)的宣傳必然將成為無根之水。全聚德在發(fā)展特許經(jīng)營的過程中，對于加盟方的調(diào)查不夠，在一些城市尤其是類似于廣州、深圳這樣的中大型重點城市應(yīng)當(dāng)予以足夠的重視，盡力設(shè)立自己的直營門店或者樹立樣板店，而不是倉促地將自己的牌子交給別人來經(jīng)營，雖然眼前看著是發(fā)展了，但是對于全聚德以后的發(fā)展不利，例如總部無法直接了解到自己加盟店具體的經(jīng)營情況和顧客

50、對于產(chǎn)品口味輕重的反映，以及商圈范圍內(nèi)的等等細節(jié)問題，不利于企業(yè)在以后的發(fā)展中積累自己的擴張經(jīng)驗和控制加盟店的擴張和經(jīng)營運作。畢竟在那些城市全聚德沒有開設(shè)過分店，也不了解城市的人文環(huán)境、消費水平等情況，短期的市場調(diào)研不能解決門店以后的經(jīng)營管理問題。尤其是在門店的經(jīng)營出現(xiàn)問題以后，總部沒有直接管理門店的權(quán)利，而只能是在一旁干著急，當(dāng)門店的經(jīng)營不符合總部要求時，只有迫不得已取消合作，進而導(dǎo)致關(guān)門大吉了。這樣的閉店不僅對于企業(yè)的擴張不利，也對總店的品牌形象產(chǎn)生不利影響。曾經(jīng)有位特許經(jīng)營的專家說：“推廣特許經(jīng)營有幾個前提：第一個前提是“點”，樣板店是“向公眾展示了解企業(yè)的窗口，更重要的是以樣板店為核心

51、，占領(lǐng)所在的商圈和所在的市場”；第二個前提是“線”，即特許經(jīng)營支持體系，包括營建體系、營運體系、財務(wù)體系、人力體系；第三個前提是“平臺”，即總部可持續(xù)發(fā)展的知識經(jīng)濟平臺；第四前提是“模式”，即建立在“點”、“線”、“平臺”基礎(chǔ)上的盈利模式。他說，這幾個要素里面，點是關(guān)鍵?！皼]有點，就沒有線、沒有平臺、沒有模式，特許經(jīng)營的推廣就會成為山間的竹筍，嘴尖皮厚腹中空！”誤區(qū)二，特許經(jīng)營不是企業(yè)的搖錢樹近日，重慶一火鍋店老板竟也毫不掩飾地說：“因為加盟店越來越多，一年前的加盟收益相當(dāng)于每月開進一輛桑塔納，而今開進的則是寶馬?！彪y道特許經(jīng)營真的就成了連鎖企業(yè)的搖錢樹，沒有資金了就從加盟身上套。現(xiàn)在，有很多

52、連鎖企業(yè)誤以為加盟連鎖就是先把自己炒作起來，然后就如同企業(yè)股份化上市了一樣，隨時可以想辦法圈錢，其實這種觀點是錯誤。盲目的進行特許經(jīng)營無異于是殺雞取卵，快速自殺。例如：從去年年底到今年，有一個名為風(fēng)光“饞嘴鴨”的食品可謂是風(fēng)光一時，從中國的東部飛到了西部，正如“饞嘴鴨”和它的品牌一樣，這鴨子確實是“風(fēng)光”了一把?？墒沁@么風(fēng)光的饞嘴鴨為什么能夠一哄而起，而后它有很快的悄無聲息，默默無聞了呢？以西安為例：“饞嘴鴨”店最初是由重慶等地的商人開辦的，最早在西安發(fā)展了兩家總店，以“加盟店”“連鎖店”形式推廣。一業(yè)內(nèi)人士分析，最初的加盟費是23萬元，交納加盟費后，總店給加盟者提供設(shè)備以及鴨源的聯(lián)系方式，平

53、時，總店向加盟者提供已配好的腌制材料，平均每100只鴨子需要100元錢的配料，其不斷發(fā)展連鎖店的核心則是神秘的“饞嘴鴨配料”。和藹可親的“ HYPERLINK /web/ArtList_Sub.aspx?SubID=68 t _blank 肯德基大伯”讓全世界的兒童耳熟能詳，可是它的秘方至今都是個“謎”，如此看來，有神秘配料的“饞嘴鴨”也應(yīng)該是大有可為了?？墒呛髞硪粨矶袭a(chǎn)生了一系列各種名稱的“饞嘴鴨”店，在西安南郊一店老板的講述：做一鍋鴨子要20分鐘，顧客都不愿意等，不買這家買那家，反正每家“饞嘴鴨”店的味道都差不多。怎么會都差不多了呢？“原來最關(guān)鍵的問題是秘方泄露了?！睋?jù)一位經(jīng)營者介紹，按

54、照當(dāng)初的承諾，配料是絕對保密的，可是“秘方”很快就被“出賣”了。當(dāng)初，“總店”限制在同一區(qū)域發(fā)展連鎖店，后來，第一家店剛開，第二家要不了幾天就開張了?！拔逡弧惫?jié)前一個配方能賣6萬元，現(xiàn)在的行情是6000元。有的伙計跟著老板干，干了幾天也打著加盟店的名義自己去開店了，有的現(xiàn)在幾乎也不干活，就是賣“秘方”，光賣“秘方”有人就賣了十幾萬。 “饞嘴鴨”還能讓人饞多久有業(yè)內(nèi)人士指出，“饞嘴鴨”能夠這么快在西安火起來，除了誘人的味道外，定時、定量這個比較新鮮的營銷方式也起到了吊人胃口的作用，而且當(dāng)初創(chuàng)業(yè)者對加盟方式、經(jīng)營方式是形成制度的，可是在貫徹當(dāng)中，“秘方”泄露了，制度變味了，大家都想搭上順車，不去保

55、護“饞嘴鴨”這個好牌子，核心的東西也就丟失了。“饞嘴鴨子飛了”，風(fēng)光饞嘴鴨企業(yè)想要重新起飛，恐怕是難上加難了。他這樣通過特許經(jīng)營肆意斂財，結(jié)果就是如同運動員比賽服用興奮劑取得了暫時的風(fēng)光，放棄了企業(yè)長遠的發(fā)展。誤區(qū)三，加盟連鎖不是“避風(fēng)港灣”特許經(jīng)營不等于特許賺錢，特許經(jīng)營不會“包治百病”。在目前的中國市場，那些希望通過特許經(jīng)營便捷地創(chuàng)業(yè)的投資者必須保持清醒的頭腦。為想要避免受到在加盟連鎖中受到欺詐，作為特許加盟申請者，應(yīng)當(dāng)在以下幾個方面進行細致考察，作出正確判斷：（1）加盟品牌的市場知名度怎樣，是否有不良的市場影響？（2）加盟費占整體項目投資的比例（3）特許者承諾的單店盈利水平是否合理？（4

56、）特許者所提供樣板店或其它加盟店的設(shè)計是否規(guī)范統(tǒng)一（5）在談判過程中，特許者是否一味回避風(fēng)險？（6）特許方能夠給予門店的支持是什么？（7）特許者的經(jīng)營背景及相關(guān)情況。在排除了欺詐的可能后，你還要考慮：與盟主的合作關(guān)系會怎樣？有關(guān)業(yè)務(wù)是不是你所感興趣的？所選擇的行業(yè)的短、中和長期發(fā)展?jié)摿τ卸啻?你擁有的財力是否足以支持賺到錢之前的資金周轉(zhuǎn)？只有把這些問題都考慮到了，創(chuàng)業(yè)才有把握。除此在經(jīng)營過程中存在風(fēng)險之外，還有諸如政策方面，技術(shù)方面，以及市場競爭方面的諸多危機，尤其是道德風(fēng)險，在美國出臺連鎖加盟法、連鎖店統(tǒng)一加盟須知前，也曾經(jīng)出現(xiàn)過不法之徒打著特許加盟旗號詐取加盟金的情況。在缺乏法律保障的情況

57、下，這種道德風(fēng)險絕非沒有。去年，國內(nèi)也有一些由傳銷轉(zhuǎn)向店鋪經(jīng)營的企業(yè)，已出現(xiàn)類似情況。在被特許者方面，也出現(xiàn)一些移花接木，利用總部的技術(shù)私自再開分店或把總部的技術(shù)傳授給他人的現(xiàn)象。為防范和化解特許經(jīng)營的風(fēng)險，國內(nèi)貿(mào)易局特作出了如下規(guī)定：開展特許經(jīng)營的企業(yè)必須具有獨立法人資格，具有注冊商標(biāo)和獨特的、可傳授的經(jīng)營管理技術(shù)，具有一年以上良好的經(jīng)營業(yè)績，具有向加盟者提供指導(dǎo)和服務(wù)能力；在招募加盟者前，特許者必須提供有關(guān)特許經(jīng)營的真實信息，加盟者有權(quán)要求特許者就所提供的信息進行證明，否則，加盟者有權(quán)根據(jù)國家有關(guān)法律要求保護和賠償；任何企業(yè)和個人不得以特許加盟的名義從事傳銷或變相傳銷活動；企業(yè)從事有關(guān)方面

58、的咨詢活動，必須遵守國家法律法規(guī)，未經(jīng)國家行業(yè)主管部門審核批準(zhǔn)，不得對外發(fā)布帶有行業(yè)導(dǎo)向性的信息，不得進行虛假的廣告宣傳和炒作；各地商品流通主管部門，應(yīng)把特許經(jīng)營納入連鎖經(jīng)營和營銷改革工作的總體框架，及時掌握情況，做好規(guī)范和指導(dǎo)工作。附：加盟連鎖十大最常見的加盟糾紛排行為：一、加盟店對總部所提供的行銷支持與總部輔導(dǎo)不滿意（66%）二、加盟店對總部所提供之商品的價格不滿意（62%）三、加盟店對總部的政策配合度與執(zhí)行力很低（49%）四、加盟店對于每月的營業(yè)額并不滿意（47%）五、加盟店與總部對于商品采購限制不得自行進貨的爭議（43%）六、加盟店對于總部所舉辦的促銷活動不愿意配合（40%）七、加盟店

59、與總部之間對于商圈保障范圍的看法分岐（38%），八、加盟店對于總部舉辦的教育訓(xùn)練不配合（36%）九、加盟店對每月繳交的權(quán)利金與管理費用有爭議（34%）十、加盟店不能每月按時繳交貨款（32%）。 誤區(qū)四，特許經(jīng)營切莫“己所不欲，勿施于人”也許正是考慮到特許經(jīng)營的種種風(fēng)險，作為世界餐飲連鎖業(yè)巨頭， HYPERLINK /web/ArtList_Sub.aspx?SubID=68 t _blank 肯德基與 HYPERLINK /web/ArtList_Sub.aspx?SubID=67 t _blank 麥當(dāng)勞在中國的特許經(jīng)營擴張極其謹慎和穩(wěn)重。 HYPERLINK /web/ArtList_Su

60、b.aspx?SubID=68 t _blank 肯德基1993年開始嘗試在中國開展特許經(jīng)營，直到今天也才有28家加盟店，在其650余家連鎖店中所占比例極小；而且，自2000年起， HYPERLINK /web/ArtList_Sub.aspx?SubID=68 t _blank 肯德基在華特許經(jīng)營只采取“不從零開始”一種形式，即 HYPERLINK /web/ArtList_Sub.aspx?SubID=68 t _blank 肯德基只向加盟投資者出售已經(jīng)經(jīng)營成功、確保能夠賺錢的店，不做只轉(zhuǎn)讓品牌的特許經(jīng)營。 HYPERLINK /web/ArtList_Sub.aspx?SubID=67