到下游去-制造業(yè)的新利潤(rùn)法則

1、.：.；到下游去制造業(yè)的新利潤(rùn)法那么20世紀(jì)90年代真是做生意的好年頭不過(guò)，制造商們的境遇就另當(dāng)別論了。雖然經(jīng)濟(jì)繼續(xù)增長(zhǎng)了很長(zhǎng)時(shí)間，而且制造商們也恨抓了消費(fèi)效率和產(chǎn)質(zhì)量量，但在過(guò)去10年中，多數(shù)大型制造企業(yè)都在苦苦掙扎。諸如惠而浦Whirlpool.德州儀器Texaslnstruments.寶麗來(lái)Polaroid和博士倫Bausch&lomb等家喻戶曉的行業(yè)巨頭，利潤(rùn)幾乎沒(méi)有任何的增長(zhǎng)。而且，此類公司的數(shù)量還不在少數(shù)。整個(gè)制造業(yè)的公司股價(jià)非常低迷，而同期大市卻大幅飆升。雖然多數(shù)制造企業(yè)都?jí)櫲肓俗藨B(tài)，但也有少數(shù)公司欣欣向榮，在營(yíng)收.利潤(rùn)及股東價(jià)值等方面均取的了可觀的增長(zhǎng)。這是一個(gè)活力勃勃的群體，

2、行業(yè)跨度很大，包括霍尼韋爾Honeywell.通用電氣GeneralElectric.諾基亞Nokia和可口可樂(lè)Coca-Cola等公司。這些公司類型各異，不過(guò)，其勝利之路卻大致一樣：進(jìn)軍下游市場(chǎng)，向客戶靠攏。它們一面提高本人的中心制造才干，一面自動(dòng)走出工廠，從產(chǎn)品的整個(gè)生命周期中去開(kāi)掘有價(jià)值的商機(jī)。精明的制造商都在拓展下游業(yè)務(wù)，理由非常簡(jiǎn)單：由于這么做能賺錢。由于產(chǎn)品需求疲弱景象普及整個(gè)經(jīng)濟(jì)體，制造商在價(jià)值鏈上所扮演的傳統(tǒng)角色即消費(fèi)和銷售產(chǎn)品就變的越來(lái)越缺乏吸引力。在過(guò)去30年中，美國(guó)經(jīng)濟(jì)開(kāi)展速度大幅放緩，年平均增長(zhǎng)率以從20世紀(jì)60年代的4.1%降至90年代前9年的2.6%。許多制造領(lǐng)域的

3、增速，下滑得更為厲害。與此同時(shí)，由于既往購(gòu)買的累積效應(yīng)以及產(chǎn)品壽命的延伸，在許多行業(yè)中，在用產(chǎn)品數(shù)量不斷在穩(wěn)步擴(kuò)展。在許多行業(yè)，在用品數(shù)量要比產(chǎn)品年銷量多出一個(gè)數(shù)量級(jí)。在產(chǎn)品需求疲弱以及在用產(chǎn)品數(shù)量繼續(xù)擴(kuò)展的雙重作用下，經(jīng)濟(jì)價(jià)值不斷朝下游挪動(dòng)，從產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)向必需為產(chǎn)品運(yùn)用及維護(hù)所提供的各種效力。我們都很了解市場(chǎng)的總體情況：自1960年以來(lái)，效力業(yè)在美國(guó)國(guó)內(nèi)消費(fèi)總值中所占的比例曾經(jīng)上升了16個(gè)百分點(diǎn)，到達(dá)40%，而制造業(yè)所占比例那么下降了10個(gè)百分點(diǎn)，僅占了17%。不過(guò)，公眾所不太了解的是，各個(gè)產(chǎn)品市場(chǎng)中也在發(fā)生類似的轉(zhuǎn)變。在眾多制造領(lǐng)域中，如今下游業(yè)務(wù)的收入曾經(jīng)到達(dá)相關(guān)產(chǎn)品年銷售額的103

4、0倍。由于制造企業(yè)非常了解本人的產(chǎn)品及市場(chǎng)，因此非常適宜開(kāi)展諸多下游業(yè)務(wù)，既可以提供融資和產(chǎn)品維護(hù)效力，也可以供應(yīng)各種備件和耗材，等等。不過(guò)，假想象把握下游市場(chǎng)的商機(jī)，企業(yè)必需在思索戰(zhàn)略問(wèn)題時(shí)采用新的思緒。自從20實(shí)踐20年代現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)誕生之后，制造戰(zhàn)略一直是以三條法那么為根底：經(jīng)過(guò)供應(yīng)和消費(fèi)環(huán)節(jié)的縱向整合實(shí)現(xiàn)本錢控制，并確保原資料及其他消費(fèi)資料的可預(yù)測(cè)性；依托訓(xùn)練有素的科研隊(duì)伍開(kāi)發(fā)出一流的產(chǎn)品；建立市場(chǎng)霸主位置以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。做好了這幾點(diǎn)，制造企業(yè)就能長(zhǎng)期享用本錢優(yōu)勢(shì)，確保收入穩(wěn)定增長(zhǎng)，并擁有鞏固的規(guī)模壁壘以抵御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。企業(yè)通常能獲得高達(dá)兩位數(shù)的利潤(rùn)率和資本報(bào)答率。但對(duì)于那些希望在下游市

5、場(chǎng)中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的公司而言，這些根本法那么沒(méi)有太大用途。假想象在以效力為中心的下游市場(chǎng)中有所收獲，制造企業(yè)就必需拓寬本人對(duì)價(jià)值鏈的界定，將任務(wù)重點(diǎn)從追求杰出運(yùn)營(yíng)operationalexcellence轉(zhuǎn)向博得客戶忠實(shí)customer allegiance，并對(duì)縱向整合的含義進(jìn)展重新思索。重新界定價(jià)值鏈 制造企業(yè)往往會(huì)把下游效力視為“免不了的費(fèi)事為了賣掉產(chǎn)品不得不為客戶做的事情。例如，汽車制造商為了銷售汽車，會(huì)提供免費(fèi)的維護(hù)效力以及租憑補(bǔ)貼。但制造商假想象抓住下游市場(chǎng)的商機(jī)，就必需在觀念上來(lái)一個(gè)180度的大轉(zhuǎn)變，將產(chǎn)品銷售看成是一種手段，為未來(lái)提供效力翻開(kāi)大門。制造商必需從客戶的角度來(lái)對(duì)待價(jià)值

6、鏈，本人分析在整個(gè)產(chǎn)品生命周期即從產(chǎn)品銷售到報(bào)廢的過(guò)程中客戶在運(yùn)用和保養(yǎng)產(chǎn)品方面進(jìn)展的各種活動(dòng)。雖然某些制造企業(yè)曾經(jīng)推出了融資及零部件改換效力，但下游市場(chǎng)的商機(jī)通常遠(yuǎn)不止于此。以飛機(jī)市場(chǎng)為例。飛機(jī)制造商對(duì)于價(jià)值鏈的傳統(tǒng)觀念比較狹隘，它們眼中的價(jià)值鏈包括飛機(jī)的組裝.銷售.交貨，提供備件以及進(jìn)展晉級(jí)換代。然而在客戶眼中，下游市場(chǎng)的價(jià)值鏈要復(fù)雜的多，其中包括飛機(jī)的融資和租憑.維護(hù)保養(yǎng).調(diào)度和運(yùn)力安排.供餐與效力.備件倉(cāng)庫(kù)的運(yùn)作.以及飛機(jī)的翻新和轉(zhuǎn)售，更不要說(shuō)駕駛飛機(jī)了。波音公司在價(jià)值鏈方面擴(kuò)寬了思緒，如今已推出飛機(jī)的融資.本地零部件供應(yīng).地面維修保養(yǎng).后勤管理以及飛行員培訓(xùn)等效力。雖然波音在商用飛機(jī)

7、業(yè)務(wù)上遇到了市場(chǎng)需求疲弱.消費(fèi)出現(xiàn)缺點(diǎn)等問(wèn)題.但公司如今正利用在客戶現(xiàn)有飛機(jī)總量上所擁有的宏大份額，打造一項(xiàng)活力勃勃的效力性業(yè)務(wù)。重新界定價(jià)值鏈，也意味著必需對(duì)如何衡量利潤(rùn)重新進(jìn)展定義。我們不能在將產(chǎn)品利潤(rùn)作為首要的衡量目的。畢竟，與產(chǎn)品運(yùn)用及維修相關(guān)的效力能發(fā)明多少利潤(rùn)，并不取決與產(chǎn)品本身的贏利才干。博得客戶忠實(shí) 在舊有的制造也領(lǐng)域，依托一流的產(chǎn)品和宏大的規(guī)模就能筑起抵御對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。如今這種戰(zhàn)略曾經(jīng)很難奏效。在化學(xué)制品.機(jī)動(dòng)車.電腦任務(wù)站以及商用飛機(jī)等許多行業(yè)中，大型制造商在產(chǎn)品技術(shù)和性能方面的差距通常差距很小，而且很容易被消除。要堅(jiān)持產(chǎn)品的性價(jià)比優(yōu)勢(shì)，可謂是苦難重重，甚至根本就做不到。

8、于此同時(shí)，復(fù)制消費(fèi)規(guī)模或避開(kāi)規(guī)模問(wèn)題卻變得非常容易。如今，風(fēng)險(xiǎn)基金的急劇添加給新創(chuàng)業(yè)提供了大量的資金。而業(yè)務(wù)外包和虛擬運(yùn)營(yíng)的出現(xiàn)那么意味著，資本密集型資產(chǎn)可以經(jīng)過(guò)建立聯(lián)盟或簽署合約來(lái)獲取。龐大的資產(chǎn)以不再是帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉，而越來(lái)越成為束縛制造企業(yè)的要素，使企業(yè)無(wú)法掙脫過(guò)時(shí)的戰(zhàn)略，只能眼看著勇于創(chuàng)新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手涌進(jìn)市場(chǎng)。在如今的制造業(yè)領(lǐng)域，最結(jié)實(shí)的競(jìng)爭(zhēng)壁壘就是客戶的忠實(shí)。企業(yè)的目的不一定是獲取最多的客戶，而是與那些能帶來(lái)最大利潤(rùn)的客戶建立起最結(jié)實(shí)的關(guān)系。制造企業(yè)假設(shè)能博得客戶的忠實(shí)，就會(huì)成為客戶在產(chǎn)品整個(gè)生命周期中首選效力提供商。僅僅提供初涉的產(chǎn)品并缺乏以博得客戶的忠實(shí)。公司還必需推出效力組合

9、，以便盡能夠降低客戶在擁有和運(yùn)用產(chǎn)品方面的總費(fèi)用。對(duì)此施樂(lè)公司深有領(lǐng)會(huì)。經(jīng)過(guò)強(qiáng)調(diào)施樂(lè)復(fù)印機(jī)及其配套效力如何能在人力.存檔.檢索等方面節(jié)省費(fèi)用，從而降低客戶的文件管理本錢，施樂(lè)公司在大型復(fù)印系統(tǒng)的銷售上獲得了勝利。在此過(guò)程中，施樂(lè)公司與客戶之間也建立起更結(jié)實(shí).更具排他性的關(guān)系。重新審視縱向整合 隨著價(jià)值向客戶端轉(zhuǎn)移，產(chǎn)品分銷曾是公司的戰(zhàn)略盲點(diǎn)如今已然成為公司戰(zhàn)略的主要內(nèi)容。在許多行業(yè)中.產(chǎn)品分銷如今是大量利潤(rùn)的來(lái)源。但制造企業(yè)傳統(tǒng)的縱向整合觀念是向上游的供應(yīng)源靠攏，并未思索產(chǎn)品分銷。于是，向下游的分銷渠道靠攏便帶來(lái)了一系列全新的挑戰(zhàn)。在許多行業(yè)，分銷控制權(quán)的爭(zhēng)奪非常猛烈。實(shí)力強(qiáng)大的全國(guó)性公司整合

10、了各種渠道，它們擁有尖端的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，有控制客戶的劇烈愿望，這些公司正在取代地方性的小零售店。最能表達(dá)這一趨勢(shì)的，就是家得寶公司(Home Depot).電路城公司(Circuit City)以及沃爾瑪(Wal-Mart)等大型超市連鎖店的優(yōu)勢(shì)位置。這些公司規(guī)模龐大，具有采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，與傳統(tǒng)商店相比，它們的產(chǎn)品選擇范圍更廣.價(jià)錢更低.客戶效力更好，而且利潤(rùn)也更高。雖然總體而言這些大型連鎖點(diǎn)對(duì)消費(fèi)者是有利的，但它們從制造商那里拿走了利潤(rùn)。這些連鎖店將消費(fèi)者對(duì)制造商的忠實(shí)轉(zhuǎn)為對(duì)本人以及其自有品牌的忠實(shí)，它們收取高昂的商品上架費(fèi)，經(jīng)過(guò)施壓迫使廠家降價(jià)，并取代廠家向顧客提供融資及產(chǎn)品效力。我們來(lái)看看惠而浦公

11、司的遭遇。該公司曾是家電行業(yè)價(jià)值鏈中的主導(dǎo)者，但如今它在美國(guó)市場(chǎng)有四分之一的家電產(chǎn)品是經(jīng)過(guò)西爾斯百貨公司銷售的，而且通常都是運(yùn)用希爾斯百貨公司的楷模品牌。西爾斯想惠而浦施加了宏大的壓力，要求降低本錢和價(jià)錢，并揚(yáng)言要從其他制造商那里進(jìn)貨。惠而浦公司曾經(jīng)過(guò)為家電產(chǎn)品提供消費(fèi)者信貸和簽署保修合同獲得了可觀的利潤(rùn)。但如今這些利潤(rùn)豐厚的業(yè)務(wù)已被西爾斯百貨公司以及其他的零售連鎖點(diǎn)納入囊中?，F(xiàn)實(shí)上。大型連鎖店的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)有很大一部分這些業(yè)務(wù)。這中權(quán)益轉(zhuǎn)移不僅限于零售領(lǐng)域。在醫(yī)藥.辦公用品.食品和汽車零售件等行業(yè)，零售商的整合以及“超級(jí)渠道的建立正在進(jìn)展之中。在計(jì)算機(jī)行業(yè)，包括英邁公司和技術(shù)數(shù)據(jù)公司在內(nèi)的幾家大

12、型經(jīng)銷商，如今控制著IBM.惠普以及康柏等公司90%的個(gè)人電腦銷售。有了這種渠道控制權(quán)，經(jīng)銷商就會(huì)凌駕于客戶估計(jì)整個(gè)價(jià)值鏈之上。這些經(jīng)銷商如今與制造商展開(kāi)面對(duì)面的競(jìng)爭(zhēng)，運(yùn)用的手段就是曾推出價(jià)錢廉價(jià)的同類產(chǎn)品，并建立本人的個(gè)人電腦品牌。假設(shè)制造商試圖繞過(guò)經(jīng)銷商直接向消費(fèi)者出賣產(chǎn)品，經(jīng)銷商就會(huì)換以顏色，讓制造商接觸不到大量的客戶。那么進(jìn)軍下游市場(chǎng)的最正確途徑是什么呢？我們發(fā)現(xiàn)，勝利下游運(yùn)營(yíng)方式通?？梢苑殖伤姆N類型：一.嵌入式效力二.綜合效力三.一體化處理方案四.控制分銷環(huán)節(jié)縱然出路是光明的，但向下游市場(chǎng)進(jìn)軍的道路其實(shí)并不平坦。公司除了要改動(dòng)戰(zhàn)列視角，還必需掌握新的技藝，引進(jìn)新的人才。比如，可口可樂(lè)公司就曾不得不學(xué)習(xí)如何運(yùn)營(yíng)分銷業(yè)務(wù)，霍尼韋爾公司和諾基亞公司必需在軟件開(kāi)發(fā)及客戶分析方面掌握新的技藝，而GE