到下游去-制造業(yè)的新利潤法則

1、.：.；到下游去制造業(yè)的新利潤法那么20世紀(jì)90年代真是做生意的好年頭不過，制造商們的境遇就另當(dāng)別論了。雖然經(jīng)濟(jì)繼續(xù)增長了很長時間，而且制造商們也恨抓了消費(fèi)效率和產(chǎn)質(zhì)量量，但在過去10年中，多數(shù)大型制造企業(yè)都在苦苦掙扎。諸如惠而浦Whirlpool.德州儀器Texaslnstruments.寶麗來Polaroid和博士倫Bausch&lomb等家喻戶曉的行業(yè)巨頭，利潤幾乎沒有任何的增長。而且，此類公司的數(shù)量還不在少數(shù)。整個制造業(yè)的公司股價非常低迷，而同期大市卻大幅飆升。雖然多數(shù)制造企業(yè)都墮入了姿態(tài)，但也有少數(shù)公司欣欣向榮，在營收.利潤及股東價值等方面均取的了可觀的增長。這是一個活力勃勃的群體，

2、行業(yè)跨度很大，包括霍尼韋爾Honeywell.通用電氣GeneralElectric.諾基亞Nokia和可口可樂Coca-Cola等公司。這些公司類型各異，不過，其勝利之路卻大致一樣：進(jìn)軍下游市場，向客戶靠攏。它們一面提高本人的中心制造才干，一面自動走出工廠，從產(chǎn)品的整個生命周期中去開掘有價值的商機(jī)。精明的制造商都在拓展下游業(yè)務(wù)，理由非常簡單：由于這么做能賺錢。由于產(chǎn)品需求疲弱景象普及整個經(jīng)濟(jì)體，制造商在價值鏈上所扮演的傳統(tǒng)角色即消費(fèi)和銷售產(chǎn)品就變的越來越缺乏吸引力。在過去30年中，美國經(jīng)濟(jì)開展速度大幅放緩，年平均增長率以從20世紀(jì)60年代的4.1%降至90年代前9年的2.6%。許多制造領(lǐng)域的

3、增速，下滑得更為厲害。與此同時，由于既往購買的累積效應(yīng)以及產(chǎn)品壽命的延伸，在許多行業(yè)中，在用產(chǎn)品數(shù)量不斷在穩(wěn)步擴(kuò)展。在許多行業(yè)，在用品數(shù)量要比產(chǎn)品年銷量多出一個數(shù)量級。在產(chǎn)品需求疲弱以及在用產(chǎn)品數(shù)量繼續(xù)擴(kuò)展的雙重作用下，經(jīng)濟(jì)價值不斷朝下游挪動，從產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)向必需為產(chǎn)品運(yùn)用及維護(hù)所提供的各種效力。我們都很了解市場的總體情況：自1960年以來，效力業(yè)在美國國內(nèi)消費(fèi)總值中所占的比例曾經(jīng)上升了16個百分點(diǎn)，到達(dá)40%，而制造業(yè)所占比例那么下降了10個百分點(diǎn)，僅占了17%。不過，公眾所不太了解的是，各個產(chǎn)品市場中也在發(fā)生類似的轉(zhuǎn)變。在眾多制造領(lǐng)域中，如今下游業(yè)務(wù)的收入曾經(jīng)到達(dá)相關(guān)產(chǎn)品年銷售額的103

4、0倍。由于制造企業(yè)非常了解本人的產(chǎn)品及市場，因此非常適宜開展諸多下游業(yè)務(wù)，既可以提供融資和產(chǎn)品維護(hù)效力，也可以供應(yīng)各種備件和耗材，等等。不過，假想象把握下游市場的商機(jī)，企業(yè)必需在思索戰(zhàn)略問題時采用新的思緒。自從20實(shí)踐20年代現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)誕生之后，制造戰(zhàn)略一直是以三條法那么為根底：經(jīng)過供應(yīng)和消費(fèi)環(huán)節(jié)的縱向整合實(shí)現(xiàn)本錢控制，并確保原資料及其他消費(fèi)資料的可預(yù)測性；依托訓(xùn)練有素的科研隊(duì)伍開發(fā)出一流的產(chǎn)品；建立市場霸主位置以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。做好了這幾點(diǎn)，制造企業(yè)就能長期享用本錢優(yōu)勢，確保收入穩(wěn)定增長，并擁有鞏固的規(guī)模壁壘以抵御競爭對手。企業(yè)通常能獲得高達(dá)兩位數(shù)的利潤率和資本報答率。但對于那些希望在下游市

5、場中獲得競爭優(yōu)勢的公司而言，這些根本法那么沒有太大用途。假想象在以效力為中心的下游市場中有所收獲，制造企業(yè)就必需拓寬本人對價值鏈的界定，將任務(wù)重點(diǎn)從追求杰出運(yùn)營operationalexcellence轉(zhuǎn)向博得客戶忠實(shí)customer allegiance，并對縱向整合的含義進(jìn)展重新思索。重新界定價值鏈 制造企業(yè)往往會把下游效力視為“免不了的費(fèi)事為了賣掉產(chǎn)品不得不為客戶做的事情。例如，汽車制造商為了銷售汽車，會提供免費(fèi)的維護(hù)效力以及租憑補(bǔ)貼。但制造商假想象抓住下游市場的商機(jī)，就必需在觀念上來一個180度的大轉(zhuǎn)變，將產(chǎn)品銷售看成是一種手段，為未來提供效力翻開大門。制造商必需從客戶的角度來對待價值

6、鏈，本人分析在整個產(chǎn)品生命周期即從產(chǎn)品銷售到報廢的過程中客戶在運(yùn)用和保養(yǎng)產(chǎn)品方面進(jìn)展的各種活動。雖然某些制造企業(yè)曾經(jīng)推出了融資及零部件改換效力，但下游市場的商機(jī)通常遠(yuǎn)不止于此。以飛機(jī)市場為例。飛機(jī)制造商對于價值鏈的傳統(tǒng)觀念比較狹隘，它們眼中的價值鏈包括飛機(jī)的組裝.銷售.交貨，提供備件以及進(jìn)展晉級換代。然而在客戶眼中，下游市場的價值鏈要復(fù)雜的多，其中包括飛機(jī)的融資和租憑.維護(hù)保養(yǎng).調(diào)度和運(yùn)力安排.供餐與效力.備件倉庫的運(yùn)作.以及飛機(jī)的翻新和轉(zhuǎn)售，更不要說駕駛飛機(jī)了。波音公司在價值鏈方面擴(kuò)寬了思緒，如今已推出飛機(jī)的融資.本地零部件供應(yīng).地面維修保養(yǎng).后勤管理以及飛行員培訓(xùn)等效力。雖然波音在商用飛機(jī)

7、業(yè)務(wù)上遇到了市場需求疲弱.消費(fèi)出現(xiàn)缺點(diǎn)等問題.但公司如今正利用在客戶現(xiàn)有飛機(jī)總量上所擁有的宏大份額，打造一項(xiàng)活力勃勃的效力性業(yè)務(wù)。重新界定價值鏈，也意味著必需對如何衡量利潤重新進(jìn)展定義。我們不能在將產(chǎn)品利潤作為首要的衡量目的。畢竟，與產(chǎn)品運(yùn)用及維修相關(guān)的效力能發(fā)明多少利潤，并不取決與產(chǎn)品本身的贏利才干。博得客戶忠實(shí) 在舊有的制造也領(lǐng)域，依托一流的產(chǎn)品和宏大的規(guī)模就能筑起抵御對手的競爭壁壘。如今這種戰(zhàn)略曾經(jīng)很難奏效。在化學(xué)制品.機(jī)動車.電腦任務(wù)站以及商用飛機(jī)等許多行業(yè)中，大型制造商在產(chǎn)品技術(shù)和性能方面的差距通常差距很小，而且很容易被消除。要堅(jiān)持產(chǎn)品的性價比優(yōu)勢，可謂是苦難重重，甚至根本就做不到。

8、于此同時，復(fù)制消費(fèi)規(guī)?；虮荛_規(guī)模問題卻變得非常容易。如今，風(fēng)險基金的急劇添加給新創(chuàng)業(yè)提供了大量的資金。而業(yè)務(wù)外包和虛擬運(yùn)營的出現(xiàn)那么意味著，資本密集型資產(chǎn)可以經(jīng)過建立聯(lián)盟或簽署合約來獲取。龐大的資產(chǎn)以不再是帶來競爭優(yōu)勢的源泉，而越來越成為束縛制造企業(yè)的要素，使企業(yè)無法掙脫過時的戰(zhàn)略，只能眼看著勇于創(chuàng)新的競爭對手涌進(jìn)市場。在如今的制造業(yè)領(lǐng)域，最結(jié)實(shí)的競爭壁壘就是客戶的忠實(shí)。企業(yè)的目的不一定是獲取最多的客戶，而是與那些能帶來最大利潤的客戶建立起最結(jié)實(shí)的關(guān)系。制造企業(yè)假設(shè)能博得客戶的忠實(shí)，就會成為客戶在產(chǎn)品整個生命周期中首選效力提供商。僅僅提供初涉的產(chǎn)品并缺乏以博得客戶的忠實(shí)。公司還必需推出效力組合

9、，以便盡能夠降低客戶在擁有和運(yùn)用產(chǎn)品方面的總費(fèi)用。對此施樂公司深有領(lǐng)會。經(jīng)過強(qiáng)調(diào)施樂復(fù)印機(jī)及其配套效力如何能在人力.存檔.檢索等方面節(jié)省費(fèi)用，從而降低客戶的文件管理本錢，施樂公司在大型復(fù)印系統(tǒng)的銷售上獲得了勝利。在此過程中，施樂公司與客戶之間也建立起更結(jié)實(shí).更具排他性的關(guān)系。重新審視縱向整合 隨著價值向客戶端轉(zhuǎn)移，產(chǎn)品分銷曾是公司的戰(zhàn)略盲點(diǎn)如今已然成為公司戰(zhàn)略的主要內(nèi)容。在許多行業(yè)中.產(chǎn)品分銷如今是大量利潤的來源。但制造企業(yè)傳統(tǒng)的縱向整合觀念是向上游的供應(yīng)源靠攏，并未思索產(chǎn)品分銷。于是，向下游的分銷渠道靠攏便帶來了一系列全新的挑戰(zhàn)。在許多行業(yè)，分銷控制權(quán)的爭奪非常猛烈。實(shí)力強(qiáng)大的全國性公司整合

10、了各種渠道，它們擁有尖端的運(yùn)營系統(tǒng)，有控制客戶的劇烈愿望，這些公司正在取代地方性的小零售店。最能表達(dá)這一趨勢的，就是家得寶公司(Home Depot).電路城公司(Circuit City)以及沃爾瑪(Wal-Mart)等大型超市連鎖店的優(yōu)勢位置。這些公司規(guī)模龐大，具有采購優(yōu)勢，與傳統(tǒng)商店相比，它們的產(chǎn)品選擇范圍更廣.價錢更低.客戶效力更好，而且利潤也更高。雖然總體而言這些大型連鎖點(diǎn)對消費(fèi)者是有利的，但它們從制造商那里拿走了利潤。這些連鎖店將消費(fèi)者對制造商的忠實(shí)轉(zhuǎn)為對本人以及其自有品牌的忠實(shí)，它們收取高昂的商品上架費(fèi)，經(jīng)過施壓迫使廠家降價，并取代廠家向顧客提供融資及產(chǎn)品效力。我們來看看惠而浦公

11、司的遭遇。該公司曾是家電行業(yè)價值鏈中的主導(dǎo)者，但如今它在美國市場有四分之一的家電產(chǎn)品是經(jīng)過西爾斯百貨公司銷售的，而且通常都是運(yùn)用希爾斯百貨公司的楷模品牌。西爾斯想惠而浦施加了宏大的壓力，要求降低本錢和價錢，并揚(yáng)言要從其他制造商那里進(jìn)貨?；荻止驹?jīng)過為家電產(chǎn)品提供消費(fèi)者信貸和簽署保修合同獲得了可觀的利潤。但如今這些利潤豐厚的業(yè)務(wù)已被西爾斯百貨公司以及其他的零售連鎖點(diǎn)納入囊中。現(xiàn)實(shí)上。大型連鎖店的營業(yè)利潤有很大一部分這些業(yè)務(wù)。這中權(quán)益轉(zhuǎn)移不僅限于零售領(lǐng)域。在醫(yī)藥.辦公用品.食品和汽車零售件等行業(yè)，零售商的整合以及“超級渠道的建立正在進(jìn)展之中。在計(jì)算機(jī)行業(yè)，包括英邁公司和技術(shù)數(shù)據(jù)公司在內(nèi)的幾家大

12、型經(jīng)銷商，如今控制著IBM.惠普以及康柏等公司90%的個人電腦銷售。有了這種渠道控制權(quán)，經(jīng)銷商就會凌駕于客戶估計(jì)整個價值鏈之上。這些經(jīng)銷商如今與制造商展開面對面的競爭，運(yùn)用的手段就是曾推出價錢廉價的同類產(chǎn)品，并建立本人的個人電腦品牌。假設(shè)制造商試圖繞過經(jīng)銷商直接向消費(fèi)者出賣產(chǎn)品，經(jīng)銷商就會換以顏色，讓制造商接觸不到大量的客戶。那么進(jìn)軍下游市場的最正確途徑是什么呢？我們發(fā)現(xiàn)，勝利下游運(yùn)營方式通?？梢苑殖伤姆N類型：一.嵌入式效力二.綜合效力三.一體化處理方案四.控制分銷環(huán)節(jié)縱然出路是光明的，但向下游市場進(jìn)軍的道路其實(shí)并不平坦。公司除了要改動戰(zhàn)列視角，還必需掌握新的技藝，引進(jìn)新的人才。比如，可口可樂公司就曾不得不學(xué)習(xí)如何運(yùn)營分銷業(yè)務(wù)，霍尼韋爾公司和諾基亞公司必需在軟件開發(fā)及客戶分析方面掌握新的技藝，而GE