成本費用控制201107

1、成本費用控制: 策略與工具財經(jīng)研究院院長/教授2011061前言“任何問題都有解決方案，你的任務是準確快速地發(fā)現(xiàn)和找到可行有效的解決方案”2第 部分 指導思想與技術能力3指導思想與競爭力掛鉤與業(yè)績掛鉤-4至6月削減10-30%與能力掛鉤核心競爭力-稀缺性-有價值-難以模仿-不可替代4技術能力成本動因增值性-客戶價值-財務價值重要性活動-判斷并非基于會計科目-判斷須基于活動5第 部分 成本管控難在何處？責任: 誰負責成本管理？信息: 誰了解成本詳情？有效方法是什么？激勵機制？制造業(yè)傳統(tǒng)戰(zhàn)略風光不再6責任會計與成本控制成本中心費用中心收入中心利潤中心投資中心劃分標準：決策權及業(yè)績考評方式的不同7成

2、本中心: 要點產(chǎn)量易被上層管理者觀察時設立產(chǎn)量決策通常由公司總部決定質(zhì)量須易于為管理層觀察成本中心管理者擁有最優(yōu)要素投入的具體知識 擁有要素組合決策權（勞動力、原材料和其他投入組合自行確定）8成本中心考核:常用指標成本最小：一定產(chǎn)量上成本最小產(chǎn)量最大：一定預算水平上9費用中心: 要點產(chǎn)量觀察困難易導致費用預算和機構規(guī)模膨脹包括：人事、會計、專利、公關及研發(fā)擁有要素組合決策權10費用中心的業(yè)績考核總費用最低：給定服務水平下服務最多：給定費用預算下11制造業(yè)的傳統(tǒng)戰(zhàn)略正在失靈20世紀20年代現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)誕生之后的三條戰(zhàn)略法則：成本控制和供應鏈通過供應和生產(chǎn)環(huán)節(jié)的縱向整合，確保原材料和其他采購的可預

3、見性產(chǎn)品開發(fā)依靠訓練有素的科研隊伍開發(fā)出一流產(chǎn)品規(guī)模經(jīng)濟通過擴張市場份額形成霸主地位12制造成本與有形資產(chǎn)重要性下降同質(zhì)化：依靠一流的產(chǎn)品與巨大的規(guī)模來建筑起競爭優(yōu)勢的策略難以奏效。許多制造業(yè)同質(zhì)化嚴重，在產(chǎn)品技術和性價比上差距通常很小。除非有革命的技術變革比如太陽能空調(diào)。業(yè)務外包和虛擬經(jīng)營的出現(xiàn)意味著：資本密集型資產(chǎn)可以通過建立聯(lián)盟或簽訂合約來獲取。龐大的資產(chǎn)已經(jīng)不再是帶來競爭優(yōu)勢的源泉，反而越來越成為束縛企業(yè)的因素13關注客戶與下游成本如今的制造業(yè)領域，最牢固的競爭壁壘是客戶的忠誠。企業(yè)的目標不一定是獲取最多的客戶，而是與那些能夠帶來最大利潤的客戶建立起最牢固的關系。僅僅提供出色的產(chǎn)品不足

4、以贏得客戶忠誠，公司還必須推出服務組合，以盡可能降低客戶在擁有和使用方面的總費用。14第 部分 成本混亂與整理15中國企業(yè)為何產(chǎn)品成本高企？產(chǎn)能利用率低品質(zhì)控制不佳生產(chǎn)計劃粗放資源配置不當在線庫存偏高內(nèi)部物流不暢原料供應遲延能源管理粗放工藝布局不當采購方式落后現(xiàn)場管理混亂設備管理不善16為成本所惱:案例江蘇某機械廠為國內(nèi)某國企機構廠配套供貨，老析張創(chuàng)業(yè)多年，業(yè)務成長很快/年產(chǎn)值5000萬，員工300人，平均每月20筆訂單，3000種物料，40種產(chǎn)品，1200萬元存貨，60個客戶，應收賬款超過1000萬/鋼材銅等海價快成本壓力甚至大?！白罱覀冇唵谓拥糜悬c心虛啊，不知道每筆能賺多少，也不知道以前

5、每個訂單賺了多少錢，不知道如何向客戶準確報價”直言“昨天問采購，今天又問生產(chǎn)部，上個月那個大單做到了什么狀態(tài)了，他們誰也說不清楚，客戶天天催問交貨時間，就是不能明確答復，煩死了。”-無奈17為成本所惱:案例(續(xù))“存貨占產(chǎn)值比重達25%，企業(yè)流動資金周轉(zhuǎn)帶來很大問題，存貨管理如此混亂，企業(yè)賺的錢都積壓在存貨上”-抱怨“訂單按時交貨率小于70%，嚴重影響企業(yè)信譽，天天被客戶罵，還要罰款，甚至客戶流失。生產(chǎn)協(xié)調(diào)會上，老板挨個罵了個遍，還是出不了氣”=惱火“為了完成任務，銷售拚命做單，貨款卻難收回，欠款居高不下，占產(chǎn)值比例高達20%，流動資金周轉(zhuǎn)困難，業(yè)務發(fā)展受到限制，卻不賺錢了。公司內(nèi)部管理損失一

6、年超過50萬”麻木18成本瓶頸:呆滯資金多周轉(zhuǎn)慢存貨占用1200萬/=125倍日用量-6個月以上未動用150萬-3-6個月240萬-1-3個月430萬物料呆滯原因-采購到貨不及時-人工核算差錯率高應收占用超過1000萬-9個月以上欠款50萬-6-9個月110萬-3-6個月190萬欠款過多的原因-未發(fā)現(xiàn)(即將)到期款-與客戶間頻繁且金額不等的訂單業(yè)務明細核對不清-催款不明時-內(nèi)部管理漏洞19呆滯資金:成本分析存貨及應收合計占用2200萬元，其中呆滯超過1170萬元按照2次周轉(zhuǎn)率/年、5%貸款利率計算，一年損失利潤超過190萬元20成本瓶頸:采購計劃與訂單不匹配存貨管理表象：-倉庫管理很好-臺賬清

7、楚-貨物碼放整齊-盤點準確-庫存月報(并非周報)問題-該斷貨還斷貨-該積壓還積壓實質(zhì)=采購計劃與訂單不匹配21傳統(tǒng)管理:行不通任務吃不了生產(chǎn)不均衡加班又突擊計劃不配套生產(chǎn)周期長庫存數(shù)量大成本失控制信息不共享管理不規(guī)范市場摸不準環(huán)境變化快能力吃不飽物流不暢通質(zhì)量不穩(wěn)定交貨不按期生產(chǎn)效率低資金缺又緊盈虧道不明數(shù)據(jù)不統(tǒng)一責任難分清決策少依據(jù)應付急又疲22問題企業(yè)常規(guī)的成本整理: 大思路流程-速度：采購-銷售-回款-焦點在于運營成本長期成本關乎產(chǎn)能管理與投資決策匹配采購計劃與生產(chǎn)計劃-銷售預算-期末存貨23第 部分 標準成本標準成本長期被視為成本控制的基礎和檢驗實際成本高低的尺度標準成本制是管理會計方

8、法中發(fā)展得最早和最完善的部分24基于制造成本的標準成本制中國一半以上企業(yè)直接材料占產(chǎn)品成本的70-80%在產(chǎn)品設計階段進行目標成本測算者不到30%多數(shù)企業(yè)把成本控制點放在生產(chǎn)制造階段及相應的制造成本這是標準成本應用廣泛的主要原因25標準成本的五個項目標準生產(chǎn)成本 （1） 標準管理費用 （2） 標準單位成本 （3） 標準貢獻毛利 （4） 標準售價 （5）26標準成本制的局限性將成本控制和可控成本局限于制造階段成本差異分析的局限性 價格、工資率和生產(chǎn)能力差異視為不可控差異 它們在研發(fā)和設計階段是可控的即便制造階段的大量可控成本也得不到有效控制27產(chǎn)品成本的最大動因:決策 影響產(chǎn)品/服務成本的最大因

9、素是決策：對產(chǎn)品組合、設計、性能、質(zhì)量、特征、分銷、廣告、售后服務和生產(chǎn)布局等因素的選擇會計成本是在此類決策既定的前提下形成的，因而引導管理者關注“成本”而不是成本動因決策。28第 部分 管理研發(fā)成本29要點資本預算中研發(fā)預算單獨編制研發(fā)預算區(qū)分“產(chǎn)品改良預算”和“產(chǎn)品升級換代預算”政策1: 研發(fā)費用/銷售政策2: 劃分研究與開發(fā)部門間協(xié)同“往設計去”30新產(chǎn)品戰(zhàn)略: 三部門通力合作產(chǎn)品開發(fā)人員：需要準確判斷產(chǎn)品的哪些功能對客戶有價值，職責是讓產(chǎn)品便于使用，性能可靠，服務周到營銷人員：明確相對于競爭對手的定位，對市場進行細分以瞄準合適的客戶群，并設計產(chǎn)品包裝銷售團隊：確定經(jīng)銷渠道和類型，開發(fā)銷

10、售模式，設計銷售廣告語31產(chǎn)品開發(fā)部門完整性 特性與功能 與當前生態(tài)系統(tǒng)的切合 安裝簡便正確性 對客戶的價值 可靠性 服務周到適用性 使用方便 與環(huán)境相適應32市場營銷部門定位 競爭力分析 市場細分 營銷信息 證明價值主張（投資回報率） 包裝推廣 附屬材料 廣告展示和公關 客戶贊美詞定價 各細分市場 各渠道33銷售部門 經(jīng)銷渠道 數(shù)量和類型 渠道支持和培訓 銷售隊伍 銷售模式 銷售廣告語 培訓與發(fā)展 尋找潛在客戶 技術支持銷售階段 學習 發(fā)展 擴張34降低研發(fā)成本: 設計相對于高昂的研發(fā)，設計為低成本創(chuàng)新設計而不是CRM決定了誰能贏得消費者歡心對于家電玩具家具等成熟產(chǎn)業(yè)的中國制造企業(yè)而言，單純

11、地進行加工制造沒有出路通過設計提升制造的價值為嶄新的成長路徑35以設計促研發(fā): 獨立的設計部門日本50年代以為設計是工程和生產(chǎn)部門的事，幾乎不聘用設計師，而是由工程師主導產(chǎn)品開發(fā)。國際形象便宜低價仿造直到索尼本田等覺醒開始成立獨立的設計部門通過設計促進產(chǎn)品開發(fā)才得以改變。索尼將音響從家具變?yōu)樵O備再變?yōu)殡S聲聽。36“早餐機”東菱公司于2005年革命性地推出三位一體的早餐機一家外企獨家全球包銷60萬臺，并使這家原本瀕臨破產(chǎn)的公司起死回生。組合設計并無多大技術難度原來兩樣單品價格分別為4美元（多士爐）+3美元（煮蛋咖啡）=12美元（早餐機）多出的5美元為設計帶來的價值37設計的成功之道財務或成本可行

12、性：CFO考慮科技的有用性：首席技術官（CTO）或首席運營官（COO）考慮消費者需求：首席營銷官（CMO）38第 部分 洞察成本動因成本動因資金動因業(yè)績動因匹配臨界洞察力的五個關鍵方面39成本動因: 規(guī)模 上海華聯(lián)超市的連鎖店在35家以下是虧損的，當發(fā)展到35至70家時是微利，目前已發(fā)展為165家，成本利潤率達到12%通過選擇規(guī)模來降低成本40成本動因: 選擇區(qū)位靠近原料產(chǎn)地能源供應充足水源有保證氣侯適宜運輸成本相對低人力資源分布接近消費市場社會文化習俗高校與科研機構分布41第 部分 成本真相與假象問題不在于成本高低問題在于非增值活動過多冰山下有效的成本控制依賴慧眼！42審視70%: 生活要簡

13、單明了一部高檔手機70%功能是無用的一款高檔轎車70%的速度是多余的一幢豪華別墅70%的面積是空閑的一個科研機構70%的設備是擺樣子的一所大學70%的教授都是扯談的一大堆社會活動70%是空虛無聊的一屋子衣服70%是閑置無用的一箱子股票基金70%是賠本報廢的43成本管控的最高境界物盡其用人盡其才貨暢其流44第 部分 財務部門與成本管理45財務部門(CFO)該如何控制利潤低進（供應商） 存貨周轉(zhuǎn)率高出（客戶） 利潤是談出來的 供應鏈體系 合同審批 售后服務程序 對采購部門的考核 采購價格 效率 流程效率 價格標竿和考核指標 資金利潤率 銷售合同審批 交易價格 質(zhì)量成本 價格體系審批 銷售價格 利潤

14、模式 費用報銷 控制制度 人員數(shù)量 利潤是省出來的 激勵機制 組織架構 成本控制 稅收籌劃 財務費用 預算管理 投資策略 市場定位46現(xiàn)代成本會計管理系統(tǒng)成本預測成本決策成本預算成本核算成本控制成本責任成本考核成本分析成本管理目標制定成本計劃執(zhí)行成本計劃檢查成本計劃47設計: 成本“決定”與“發(fā)生”70% 20% 5% 5% 5% 50% 15% 30%設計材料人力日常管理48成本的橫向結(jié)構 合計A - - - - - - -B - - - - - - -C - - - - - - - 發(fā)現(xiàn)的問題研發(fā)設計生產(chǎn)營銷分銷服務49會計上不計量的成本資產(chǎn)閑置/過剩產(chǎn)能投資項目失敗復雜性成本資本成本50

15、第 部分 管控資本成本51對資本成本的忽視利潤沒有考慮占用資本成本利潤可能是由于投入過多的資本（占用過多資產(chǎn)）帶來的，而未必是經(jīng)營努力的結(jié)果以應收賬款和存貨為代價實現(xiàn)銷售與利潤增加，意味著投入更多的營運資本而資本是有代價的(資本成本)52資本成本: 臨界值資本成本是投資項目或投資部門的最低可接受報酬率產(chǎn)品成本:可接受的經(jīng)營收入保本點資本成本取決于投資風險如果不同部門有不同的投資風險水平，他們就應有不同的資本成本53資本成本管控要點融資決策-融資對象-融資方式-時間因素資本結(jié)構(B/S)籌劃回報要求合理分配54第 部分 側(cè)重固定還是變動成本?55營業(yè)杠桿利潤與銷售同步增長嗎? Q (P-b) Q

16、 (P-b)-FC56何時考慮機器取代人工?銷售前景樂觀時營業(yè)杠桿大一點還是小一點好?何時固定成本反而應增加?衰退期營業(yè)杠桿大一點還是小一點好?削減固定成本安排在何時為佳?57第 部分 成本控制的最佳時機58競爭戰(zhàn)略成本領先差異化市場細分59三種基本的賺錢方法擴大市場份額開發(fā)新產(chǎn)品投放市場提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率與成本相連60快速成長期企業(yè)的成本控制客戶數(shù)量管理費用EBITDA=經(jīng)營收入-經(jīng)營成本61業(yè)績之路: 四維品牌/壟斷成本管控速度制勝戰(zhàn)略調(diào)整-加法-減法-乘法-除法62成本控制的最佳時機 價格曲線 利潤 成本曲線 空間 2011 13 15 時間63“成本”: 會計視角生產(chǎn)成本-直接材料-材料人

17、工 計入產(chǎn)品成本-制造費用期間費用-管理費用-銷售費用 計入當期損益-財務費用稅收負擔64中國當前的稅制體系增值稅消費稅 貨物與勞務稅營業(yè)稅關稅企業(yè)所得稅 所得稅類個人所得稅車輛購置印花稅 行為稅類契稅資源稅城鎮(zhèn)土地使用稅房產(chǎn)稅車船稅城市維護建設稅耕地占用稅土地增值稅煙葉稅65“成本”:習性分類固定成本-約束性固定成本-酌量性固定成本變動成本混合成本成本習性分析與保本決策相結(jié)合-保本點FC-保本點(單位)VC-保本點價格與安全邊際率相結(jié)合66“成本”: 管理控制可控成本不可控成本分攤無關成材將減弱成本控制能力堅守成本非分攤性原則!67最大的成本:浪費與閑置殘次品召回返工質(zhì)量成本控制產(chǎn)能利用率低

18、與閑置精益生產(chǎn)68資產(chǎn): 待攤銷成本會計視野外的成本1:存貨需要產(chǎn)能會計框架69冰山上與冰山上大量成本為隱性成本最大的冰山下:復雜性成本70第 部分 從產(chǎn)品成本到產(chǎn)能成本71產(chǎn)能成本假設:滿負荷年產(chǎn)量=1000件年度折舊費=100000元單位折舊費=100元/件其他單位成本=200元/件單位成本=300元/件銷售價格=400元產(chǎn)能利用率=50%實際年產(chǎn)量=500件年度折舊費=100000元單位折舊費=200元/件單位成本=400元銷售價格=400元72究竟是產(chǎn)品問題還是產(chǎn)能問題?以產(chǎn)品為中心的會計成本核算方法掩蓋真正的問題所在產(chǎn)能管理差校正方法: “產(chǎn)能過剩成本”一次性計入損益73管理產(chǎn)能:

19、要點要點1: 確保產(chǎn)能彈性要點2: 確保生產(chǎn)預算的三大匹配-與銷售預算匹配-與期末存貨預算匹配-與產(chǎn)能匹配74生產(chǎn)預算生產(chǎn)預算=本期銷售預算+期末存貨預算-其初存貨預算期末存貨預算=1/2EOQ+安全儲備量 安全儲備=下期銷售成本的某個% 銷售成本按銷售預算和銷售利潤率估算75計量產(chǎn)能: 設備產(chǎn)能設備組產(chǎn)能=設備數(shù)量*年度工時*(1-停機率) 單位產(chǎn)品設備工時定額表明:最大年產(chǎn)量 76計量產(chǎn)能: 人工產(chǎn)能某工序可用總工時=工人數(shù)*年度工時*(缺勤率)表明 : 最大生產(chǎn)工時77第 部分 用預算管控制造費用78制造費用: 清單工資福利折舊修理辦公水電檢驗取暖設計停工返修差旅易耗攤銷勞動保護倉儲運輸

20、79區(qū)分固定與變動制造費用固定制造費用預算=生產(chǎn)預算*單位產(chǎn)品工時定額*固定制造費用分配率*計劃降低率變動制造費用預算=生產(chǎn)預算*單位產(chǎn)品工時定額*變動制造費用分配率*計劃降低率80第 部分 分攤前還是分攤后控制?81案例: 有問題嗎？企業(yè)總部的廣告費用(400萬)分配表 分部A 分部B 實際銷售額 200 800 分配廣告費 80 320 成本有效性 2.5 2.5 分攤前利潤 60 240 分攤后利潤 -20 -120 82分析 雖然在實踐中十分普遍，但將無關成本從企業(yè)總部到下屬分支的分配，無論從會計角度還是從管理角度，都是無用的無效的。 銷售并非廣告成本的動因：它們屬于由管理政策確定而不

21、是由銷售業(yè)績決定的酌量性成本，而且先于銷售發(fā)生。83意想不到的錯誤幫助總部(或服務部門)推卸責任低效率的傳遞對服務部門的不滿-不利差異應由使用部門而非其他 部門負責故不應分配掩蓋分支(或服務使用部門)的真實業(yè)績成本有效性錯覺業(yè)績考評中產(chǎn)生“負激勵”84正確的方法：按預算數(shù)分配企業(yè)總部的廣告費用(420萬)分配表 A B 實際銷售額 200 800 預算銷售額 500 500 分配廣告費 200 200 說明: (1) 超預算費用20萬元不應分配 (2) 成本有效性各為1和485B產(chǎn)品應該“滅掉”嗎？ A產(chǎn)品 B產(chǎn)品 銷售價格 100 180 會計成本 80 230 直接原料與人工 50 150

22、 折舊(與攤銷) 30 80 會計利潤 20 -50 86應否分配不利成本差異? 假設某服務部門的變動成本預算總額為10萬元，實際達到12萬元。超過的2萬元代表的不利成本差異不應分配給使用部門。為什么？這應由服務部門經(jīng)理對這一不利預算差異負責，同時可減少使用部門對服務部門的不滿/避免使用部門對其無法控制的成本負責 87分攤制造費用:案例假設服務部門的實際FC = 1.2萬元，預算的單位服務成本(分配率)為50元。A、B兩個使用部門實際用量分別為100小時和200小時?？偝杀?= (100+200)*50 + 12,000 = 27,000元分配如下： 88案例(續(xù)) 實際分配方案 實際總成本

23、A部門 B部門 27,000*1/3 9,000 27,000*2/3 18,000 89案例(續(xù)) 假設下個月A部門只使用50小時，B部門仍使用200小時。情況將如何呢？ 總成本 = (50+200)*50+12,000 = 24,500(元) 90案例(續(xù))第二個月分配情況 實際總成本 A部門 B部門 24,500*50/250 4,900 24,500*200/250 19,60091案例(續(xù)) 發(fā)生了什么事？B部門在實際服務用量沒有任何改變的情況下，憑空多承擔了19,600 18,000 = 1600元的成本，相當于比上個月提高1600/18000=8.9%這種由其他用戶的用量而并非全

24、由自己的用量決定短期成本的現(xiàn)象是完全不合理的 92案例: 按預算數(shù)還是實際數(shù)分配?假設服務部門預算中規(guī)定的每月服務固定成本為2萬元，兩個使用部門預計的長期平均每月使用工時各為200小和300小時，實際使用工時各為220和280小時。如何分配比較合理呢？93錯誤的分配方法 在實踐中，固定服務成本經(jīng)常被作為實際總成本的一部分，按照實際用量進行分配。這是一種錯誤的分配方法。94成本分配的基本規(guī)則按真實的成本動因分配據(jù)此，在成本分配前，首先需要提出問題：是什么東西引起和決定了這些成本？顯然，影響固定成本水平的是使用部門使用服務的長期計劃及其相對比例，而不是短期的實際用量非分攤性原則 基于管理和決策的目

25、的不應分攤無關成本95第 部分 跟蹤客戶成本96市場細分: 成功的訣竅如何利用龐大的現(xiàn)有客戶數(shù)據(jù)庫，以此更合理地配置資源來獲取和留住利潤貢獻度最高的客戶？深入了解客戶細分市場和利潤貢獻度分析客戶對產(chǎn)品性能營銷支持和技術服務的不同需求逐級細分以此實施通過差異化投資提高利潤97打造以客戶為中心的動態(tài)信息系統(tǒng)建立客戶細分市場數(shù)據(jù)庫分析現(xiàn)有數(shù)據(jù)入手大體準確即可以后再精細按利潤貢獻度高低對客戶排序重點放在最高最低的20%。前者帶來公司利潤的150%，后者造成的損失與公司年利潤總額相當。最高20%中流失一個相當于爭取1025個一般新客戶確定客戶細分市場結(jié)合客戶需求細分。之后對公司數(shù)據(jù)庫分類建立相關的業(yè)務單

26、元98“客戶利潤貢獻度”會計系統(tǒng)把在銷售、營銷、服務和研發(fā)上的投入視為能提高目標細分市場利潤水平的投資，而不是將其視為平均分攤所有客戶身上的成本了解各客戶細分市場的營業(yè)收入、成本和資本投入數(shù)據(jù)，以做出全面的客戶利潤貢獻度分析傳統(tǒng)會計系統(tǒng)使公司習慣于按產(chǎn)品-地域（而非客戶細分市場）審視收入來源99從成本分攤觀到客戶投資觀不能把所有的支出都以成本分攤來處理，而是要從對客戶投資的戰(zhàn)略角度來看待支出市場研究、營銷和服務的支出，只有當不假思索地平均分攤給所有客戶細分市場時才是真正的成本100成本追蹤: 基于利潤來源許多成本類別應視為對客戶細分市場的戰(zhàn)略投資呼叫中心與網(wǎng)站維護成本保險公司的索賠流程成本信用

27、卡公司的客戶違約成本制造商的保修成本零售商的銷售、庫存和收銀員的成本101第 部分 如何管控營銷費用?102從“費用觀”轉(zhuǎn)向“投資觀”成本觀：平均數(shù)分配投資觀：以回報潛力為基礎的營銷資源分配103案例某企業(yè)過去5年中每年花100萬元發(fā)展和留住了1,000名顧客每位顧客的平均成本為1,000元；另外，經(jīng)測算平均每位顧客為企業(yè)帶來的利潤（扣除所有的相關成本）平均為100元。投資回報率高達10%業(yè)績是相當不錯的，因此管理者很可能在未來年度繼續(xù)增加在發(fā)展和留住顧客上的投資例如每年一如既往增加100萬元。這項決策有問題嗎？104案例(續(xù)) 假設這家企業(yè)有兩類顧客：一半的顧客平均每位為企業(yè)帶來虧損100元

28、，另一半的顧客平均每位為企業(yè)帶來利潤300元。兩者的加權平均數(shù)= (-100*50%+300*50%)恰好是100元105案例(續(xù))正確的營銷決策不是簡單地增加在顧客身上的投資，而是集中力量發(fā)展和留住那些出色的顧客，同時改造或放棄那些表現(xiàn)相當糟糕的顧客后者很可能意味著需要把這類顧客身上的投資轉(zhuǎn)移到前一類顧客身上，或者將這類顧客轉(zhuǎn)移到本企業(yè)能夠以較低成本向其提供服務的渠道上去，使之成為能夠盈利的顧客。106購買哪個公司的股票比較好？ 兩家公司的平均顧客盈利能力均為15元，其中A的每個顧客都是15元，B的情況不同：一半的顧客平均為-80元，另一半的平均為110元，兩者的加權平均數(shù)恰好15元。 10

29、7第 部分 均衡生產(chǎn)還是突擊？108怎樣喝酒最好？109均衡安排生產(chǎn) 許多企業(yè)在訂單甚多時加班加點，其實這種做法并不好。原因是由于邊際成本遞增規(guī)律，超負荷生產(chǎn)的總成本比均衡生產(chǎn)高得多！ 均衡安排生活同樣如此，其效果如同延長人生。110第 部分 存貨儲存期上限是多少？111案例A企業(yè)以年利率10向銀行借款購進商品1500件，不含稅進價和售價各為100元和110元，經(jīng)銷該筆商品將支付固定儲存費用10000元，月變動儲存費用比率(變動儲存費用占存貨進價的比率)）為6，銷售稅金為900元。1年按360天計，本月按30天計。112案例(續(xù)) （1）計算該批商品的保本儲存期； （2）若目標利潤定為3000

30、元，則儲存期最長不能超過多少天？ （3）要想實現(xiàn)15的目標利潤率，則儲存期最長不能超過多少天？ （4）若該批商品已虧損了1000元，則實際上儲存了多少天？ 113保本/保利儲存期 存貨決策的一種重要類型是：若要實現(xiàn)目標利潤或損益平衡，存貨儲存期最長不能超過多少天？該決策可采用量本利法(損益平衡分析的擴展)進行分析 114保本點儲存期在此前出售存貨可獲利 毛利-固定儲存費用-目標利潤 保本儲存期 日均變動儲存費 115保利點儲存期此前出售可超過目標利潤/減少目標虧損 毛利固定儲存費用 保利儲存期 日均變動儲存費 116案例(續(xù))日均儲存費 （日均變動保管費用日均利息 （6/3010/360）10

31、01500 72（元） 保本儲存期（110100）150010000900/ 71.6657（天）117案例(續(xù))保利儲存期15（天）(110100)150090010000 目標利潤1500*100*0.015/ 7226（天） 此為要想實現(xiàn)15的目標利潤率儲存期最長不能超過的天數(shù) 571000/7271（天）實際儲存天數(shù)118第 部分 以間接費用為管控切入點119切入點:間接成本“企業(yè)應充分了解自身業(yè)務、成本規(guī)模與結(jié)構，重點關注成本數(shù)額較高的費用項目，有針對性地開展成本降低工作。”120什么是間接成本？總成本=銷售-銷售利潤總成本-營銷成本-直接人工-折舊=間接成本“與產(chǎn)量或銷量不成比例變

32、化的成本”多數(shù)企業(yè)占10%以上通信類企業(yè)多為IT與設施費用且業(yè)務委托費用占比高B-C企業(yè):促銷與物流高B-B企業(yè):物流費用高121間接成本削減多久見效？4-6個月即可因為可通過徹底改變現(xiàn)有采購習慣實現(xiàn)削減源于“間接材料”不同于“制造用原材料”不需追溯到產(chǎn)品的核心設計階段不與設計部門共同實施亦可削減122早期和成長期企業(yè)的業(yè)績管理焦點在冊客戶數(shù)量管理費用/銷售50%EBITDA: 引導關注真正的成本并有人對其負責123成本控制: 難在何處?很少有企業(yè)設立專門的成本管理部門沒有責任會有控制嗎?南京的墻磚怎么了?財務只管看得見的成本會計成本冰山上與冰山下124成本控制: 關鍵的分類與產(chǎn)品生產(chǎn)-銷售密

33、切相關的直接成本間接費用何者是控制的重點?誰更難控制?控制方法上有什么差異?125成本控制: 控制什么? 經(jīng)營成本期間費用資本成本非預期損失直接費用 制造費用 融資決策 投資決策風險管理126成本費用:定義“所有導致減損利潤和現(xiàn)金流的資源消耗”127最大的成本項目是什么?資產(chǎn): 待攤銷成本固定資產(chǎn): 低看一眼在日?；A上不可控在業(yè)務-資產(chǎn)重組的基礎進行控制128人工: 成本還是資本?公司雇傭的究竟是體力還是才智?如何把勞動力成本變成利潤工具?129資產(chǎn)處置: 成本控制最高境界 高中長期回報率 低 當前資產(chǎn)報酬率ROA 高ABDC130基本原則1-2最小損失追溯動因131基本原則3與行業(yè)價格曲線

34、匹配 行業(yè)價格趨勢 成本趨勢 O 2013 2015132行業(yè)價格遞減律 價格斜率 價格降幅彩電 1955-2005 83% 17%無線服務 1991-1995 66 34航空 1988-2003 75 25DVD機 1997-2005 80 20133基本原則4區(qū)分發(fā)展階段初期/高速成長期管理好三個關鍵業(yè)績指標-在冊客戶數(shù)量-管理費用/銷售 500 000 50 5% 45% 250 000 100 10% 25% 125 000 200 20% 15% 62 500 300 30% 10% 0 350 35% 5% 合計 1000 100% 100%1493. 設計如何影響成本？哪些成本受

35、設計的影響?哪些成本受設計變更的影響最大?改良與重來對成本的影響有何不同?哪些成本與設計無關?基本設計原則: 性價比-避免做過頭工程師成本預估制度設計外包源泉控制-成本決定與成本發(fā)生150改變設計方案設計方案原材料變更品質(zhì)標準生命周期聯(lián)合開發(fā)設計驅(qū)動的成本1514. 管理流程成本流程成本管理采購生產(chǎn)銷售回款存貨天數(shù)應收天數(shù)營業(yè)周期渠道 客服應付天數(shù)現(xiàn)金周期超市專賣網(wǎng)購個性化大眾化其它存貨/壞賬利息費用152兩類關鍵流程成本殘次品讓經(jīng)營循環(huán)重來物流成本153采購與生產(chǎn)管理:跟蹤存貨驅(qū)動成本 價格保護 退貨 淘汰 貶值 會計上的 存貨成本 應收賬款 存貨周 應付賬款 周轉(zhuǎn)天數(shù) 轉(zhuǎn)天數(shù) 周轉(zhuǎn)天數(shù)RO

36、A營業(yè)收入費 用營運資本固定資產(chǎn)存貨驅(qū)動成本154什么企業(yè)更應跟蹤存貨驅(qū)動成本？利潤率低產(chǎn)品生命周期短產(chǎn)品易過期銷售季節(jié)性強且需求無法準確預測155如何跟蹤？存貨驅(qū)動成本 占銷售% 產(chǎn)品A 產(chǎn)品B 產(chǎn)品C 產(chǎn)品D貶值成本價格保護成本退貨成本產(chǎn)品淘汰成本存貨持有成本總計1565. 成本管控的行為方面精打細算的家長為何一上班就精神分裂?舉手投足皆成本-洗澡/洗手/洗車/關燈關乎水電-工作態(tài)度與效率關乎隱性成本在公司中營造“擬家庭”機制自律機制責任機制157總結(jié): 常規(guī)性的成本控制上游: 供應商談判內(nèi)部: 挖掘潛力策略: -何時以供應商談判為主？-何時以挖潛為主？下游企業(yè)應注重客戶成本管理跟蹤客戶財

37、務指標-客戶收入-客戶成本-客戶利潤-客戶利潤貢獻率158第3部分: 上游成本的標準步驟 第1步 第2步 第3步 第4步四步法數(shù)據(jù)整理鎖定重點確定削減目標與方案與供應商價格談判鞏固效果防止反彈1591. 數(shù)據(jù)整理與鎖定重點系統(tǒng)梳理現(xiàn)行費用分類與數(shù)據(jù)記錄驗證合理性-何處采購？-按何價格？-購買多少？-如何采購？-回傭如何？確認遺漏(存貨持有成本常有遺漏)鎖定重點項目160鎖定重點: 兩大標準削減空間-過去經(jīng)驗-費用效果（成本效益分析）-次要作業(yè)削減難度-供應商可替代性-所需時間161削減項目: 優(yōu)先性排序 大削減空間 小 削減難度 大B2批A1批D4批C3批1622.確定削減目標與方案A. 熟悉

38、費用項目特性-成本結(jié)構-價格水平B. 確定成本降低空間與方法-供應商與客戶管理-內(nèi)部挖潛163A. 了解成本費用項目特性成本結(jié)構哪些采購品價格可比采購模式供應商的行業(yè)結(jié)構164成本費用項目特性: 圖示分析視角成本結(jié)構價格可比性采購模式行業(yè)結(jié)構固定費用變動費用可比項目不可比項目臨時分散定期重復存在競爭缺乏競爭165a. 分析供應商的成本結(jié)構高FC比:印刷費策略-量上作文章-擴大采購量對供應商意義 重大(營業(yè)杠桿原理)-大量采購可要求較大降價 高VC比: 相關設施費策略-找到可比市價作參照系-展開價格談判166b. 確定價格可比性規(guī)格與價格無可比項目削減空間較大重在驗證合理價格削減難度較大可比項目

39、重在掌握合理價格水平并與供應商展開價格談判167c. 選擇采購模式定期重復:復印費前低后高:源于復印機中后期維護保養(yǎng)費激增評估復印機生命周期內(nèi)的總成本籌碼: 加大采購量臨時分散量小談價難變分散采購為集中采購168d. 分析供應商的行業(yè)結(jié)構競爭性行業(yè)-供應商管理為主-重在價格比較與談判缺乏競爭的行業(yè)-內(nèi)部挖潛為主-重在推斷合理的成本169B. 確定成本降低空間與方法在明確各類費用項目特性的基礎上制定具體的成本削減方法大致有兩類供應商管理:外部內(nèi)部挖潛170方法要點: 圖示成本控制供應商管理內(nèi)部挖潛比較供應商價格水平改變采購模式推算供應商生產(chǎn)成本分析采購量/質(zhì)合理性分析費用效果實施集中采購消除無用

40、采購采購方式與標準研究替代方案改善業(yè)務流程171采購方式分析現(xiàn)行采購方式需要改進之處？替代物品有哪些？可再利用的有哪些？如何減少殘次品？172研究替代方法采購品的：等級頻度速度標準是什么？173改善業(yè)務流程確保按需采購-采購與業(yè)務部門須協(xié)調(diào)在確認采購必要性的基礎上分析采購品的費用效果174費用效果分析:服務等級 利潤最大化的服務等級 銷售額 利潤 服務成本 服務等級1753.與供應商價格談判分析談判實力明確價格談判方法建立價格談判機制1764. 鞏固成本削減效果機制與機構建設擴展最佳實踐數(shù)據(jù)庫建設技能培訓177第 部分: 采購與儲存成本控制未按需采購的程度多高？ 采購部門未嚴格根據(jù)業(yè)務量或業(yè)績

41、目標開展采購源于與業(yè)務部門溝通不暢或者預測不準確偏離EOQ(最優(yōu)訂貨量)最優(yōu)采購次數(shù)的幅度多高？178如何評估削減空間？A公司管理層初步分析認定自己的存貨環(huán)節(jié)消耗了過多的資源，擬通過優(yōu)化采購和存貨決策削減成本。削減空間有多大？179案例A公司2010年有關信息 外購存貨需求量 3600件 每次訂貨成本 125元 貯存比率 0.25 存貨購進單價為 40元 年自制存貨 4800件 年固定訂貨成本 5400元 實際年均存貨 300件 實際總成本 20000元 -儲存成本 12000元 -采購成本 8000元180案例(續(xù))問題： 1不考慮自己生產(chǎn)時的經(jīng)濟訂貨量、最佳平均存貨量和最低總成本； 2考慮

42、自己生產(chǎn)時的經(jīng)濟訂貨量、最佳平均存貨量和最低總成本； 3. 按照自己生產(chǎn)時的情況，評估資源的過度消耗程度。181不考慮自制時的最優(yōu)采購量 2年使用量每次訂貨的FCEOQ = 單位貯存成本 182最優(yōu)存貨量如果均勻消耗 EOQ Qd = 2 183安全存貨量最大變化率通常按每期使用量EOQ的某個百分比例如25%估算。安全存貨量+EOQ= 每次保險訂貨量安全存貨量每天存貨消耗量最大變化率EOQ 184考慮自己生產(chǎn)時的EOQ儲存比率=儲存成本/存貨成本 2年外購量每次訂貨成本年生產(chǎn)量 貯存比率外購單價(年生產(chǎn)量年外購量)185案例(續(xù))解答：EOQ300（件/次）最佳平均存貨量300/2150（件）

43、最低總成本8400（元）考慮自己生產(chǎn)時的EOQ 600（件）186案例(續(xù))考慮自己生產(chǎn)時的最佳平均存貨量EOQ（1年外購量/年生產(chǎn)量）2600（13600/4800）2 75（件）187案例(續(xù))考慮自己生產(chǎn)時的最低總成本*儲存成本變動訂貨成本固定訂貨成本 0.254075125(3600600)+5400 6900（元）儲存成本=儲存比率*存貨進價*平均存貨變動訂貨成本=每次訂貨成本*一年訂貨次數(shù)188實際與最優(yōu)的比較 實際 最優(yōu) 超過最優(yōu) 平均存貨 300 75 225 總成本 20,000 6,900 13,100 訂貨成本 8,000 6,150 1,850 儲存成本 12,000

44、750 11,250189第4部分 間接成本管理190間接成本: 三類管理費用項目銷售費用項目設施費用項目191管理費用項目辦公復印與打印租賃備用物品搬運交通192銷售費用項目物流: 送貨上門-租賃-倉庫裝卸設施: 清潔-安保-物業(yè)管理-設備維護-垃圾處理-水電促銷: 商品目錄-宣傳單-促銷物品-宣傳廣告IT: 維護-網(wǎng)絡其他業(yè)務委托193間接費用其他項目業(yè)務委托工廠設施原材料輔助材料194間接成本:特點維持企業(yè)正常和日常運營的基礎性支出大多源自外部購入事關成本競爭力為成本控制的焦點195操作空間大占銷售比重高薄弱環(huán)節(jié):通曉與管理公司全部間接成本的個人和部門均不存在 后勤部門即使負責設施維護和

45、辦公費用管理，也無法管到銷售與促銷，這是后端的間接成本可取得“快速且顯著”的驚人效果196為何管理薄弱？行動滯后通曉間接成本管理的個人和部門均不存在.后勤部門雖統(tǒng)管辦公或設施但管不到銷售促銷.業(yè)務部門無力把握從何處按何價格數(shù)量購買以及在什么條件下購買這些管理標準。缺乏專業(yè)管理部門缺乏激勵有必要納入員工績效考核體系中供應商管理薄弱:舊式采購習慣與模式難改不與供應商交涉、不分析市場價格以及不將購買價格回調(diào)至合理水平的做法相當普遍。擔心搞壞關系也怕麻煩。缺乏有效方法清單長導致從未嘗試降低間接成本措施；不知道如何分析現(xiàn)行采購價格是否與市場價格相符；不熟悉促進供應商間競爭；不了解哪些項目降低空間最大。認

46、識偏差包容分公司對內(nèi)抬高價格謀利（導致其缺乏降低成本動力）、對外持續(xù)虧損197為何過高？ 供應商管理差 缺少方法 無專管部門 認識偏差銷售與營銷 甚強 甚強 甚強 無物流費用 略微 甚強 略微 無 IT費用 強 甚強 略微 無設施費用 強 甚強 強 無 管理費用 略微 甚強 強 無向分公司采購 甚強 甚強 甚強 甚強 總公司默許高成本的內(nèi)部購買198間接成本管理:方法與策略內(nèi)部挖潛=需求面管理外部談判=供應商管理供應商管理的焦點:-談判-選擇關鍵問題: 重點應放在需求面還是供應面?199談判策略: 分析矩陣 強供應商實力 弱 需求方實力 強ACBD200強強組合A: 談判策略強化與供應商的合作

47、關系讓供應商幫助改進內(nèi)部采購成本管理效率201弱弱組合D: 談判策略價格談判難以進行通常不必去談最優(yōu)策略是選擇更好的供應商202我強彼弱組合C: 談判策略供應商管理為主(此時最有效)內(nèi)部挖潛為輔主動提出要求的價格對供應商作優(yōu)先性排序促進供應商間的競爭203彼強我弱組合: 談判策略內(nèi)部挖潛為主外部談判為輔與供應商持續(xù)談判不要輕易放棄204價格談判策略: 關注點供應商討價還價能力會很強供應商可能調(diào)整價格與降低質(zhì)量。企業(yè)的利潤因此減少買方討價還價的能力205供應商討價還價能力強:情形供應掌握在少數(shù)幾家大公司中沒有適當?shù)奶娲饭酒髽I(yè)并非該供應行業(yè)的重要客戶206供應商討價還價能力強:情形(續(xù))供應

48、商的產(chǎn)品對買方非常關鍵供應商的產(chǎn)品已經(jīng)給企業(yè)制造了很高的轉(zhuǎn)換成本供應商通過前向整合進入本企業(yè)所在行業(yè)的可能性207買方團購: 談判實力強的情形購買了行業(yè)產(chǎn)出的很大一部分購買的產(chǎn)品銷售額占賣方年銷售的大部分能夠不花很大代價就能轉(zhuǎn)移到其他產(chǎn)品行業(yè)產(chǎn)品差別不大或標準化買方后向整合進入行業(yè)的可能性很大208成功要點同步工程與同步采購戰(zhàn)略采購策略不等于殺價價格降到一定程度，要想繼續(xù)獲得價格的突破，采購人員必須具備采購工程師的專業(yè)技術分析能力和采購技巧，而不是靠殺價。209采購模式: 集中采購一個民營企業(yè)的親屬競向供應商索要20%的回扣。不少企業(yè)采用分權模式管理來避免采購腐敗問題，這在企業(yè)規(guī)模比較小的時候

49、是可行的。但規(guī)模大了，管理越來越難，集體腐敗、集體對抗、集體消耗等經(jīng)營風險不可避免，流程效率也非常低。最好集中采購，分權管理210第 部分 削減印刷費用為何過高？-品質(zhì)與交貨期要求嚴格-頻繁變更供應商-經(jīng)常臨時修改-一籃子委托廣告代理公司采購-費用分散于各部門與各項目-供應商談判不充分-未按價格談判的商定規(guī)格采購-規(guī)格與數(shù)量過剩顏色變更頻繁-沒有知道究竟有多少印刷費特性與策略-供應商替換較易-富有成效的價格談判-修改決策流程211印刷費用:基本結(jié)構與價格決定機制與供應進行徹底的價格談判，需要了解印刷費的基本結(jié)構和價格決定機制令人費解: 鮮有了解者212行業(yè)結(jié)構分析銷售額排名前2名約30%的市場

50、份額市場結(jié)構平緩行業(yè)價格相對穩(wěn)定市場規(guī)模逐步縮小“除一部分特殊顏色加工的物品外，其他印刷品較易尋找可替代供應商”此為關鍵結(jié)論213印刷品的成本結(jié)構費用項目 成本動因企劃與設計 促銷類印刷品多承包給廣告代理商制版 印刷 圖象、DTP編輯及顏色校正等刷版 印刷版PS、CTP與直接版-安裝至印刷機器印刷 費用 多為膠印且因數(shù)量色數(shù)不同使用不同機器加工 裝訂裁剪折疊等難易各不相同運輸 多委托給外部運輸公司操作費用+紙張 因用途不同使用不同規(guī)格與類型214印刷-紙張-加工費用: 動因印刷費用: 因一種顏色制成一塊印刷版，所以色數(shù)決定價格加工費用:加工難度與操作的復雜程度紙張費用: 尺寸、厚度和是否為再生

51、紙、有無涂光共同決定品質(zhì)促銷類印刷品通常過于追求品質(zhì)導致紙張成本高昂215成本結(jié)構與價格策略高FC/低VC VC單價 采購數(shù)量FC216降低印刷費:途徑供應商管理-不斷開發(fā)新供應商-精簡供應商數(shù)量-轉(zhuǎn)向集中統(tǒng)一采購模式-實行供應商試行期制度以確保交貨期及價格間的平衡內(nèi)部挖潛-統(tǒng)一部門間規(guī)格(成本最低的規(guī)格)-精簡紙張材質(zhì)與加工等級-積累數(shù)據(jù)平臺以鞏固效果217降低印刷費: 操作要點把握事前采購信息-誰-何時-規(guī)格-數(shù)量-單價編制采購需求計劃書-反映整個企業(yè)全年采購量-用紙等級與規(guī)格培植供應商-對特殊顏色加工要求全程參與218第 部分 削減雜項費用復印辦公用品租賃(含車輛與PC)交通(搬家與快遞

52、)文件保管捐款與會員費與競爭力無直接關聯(lián)通常疏于管理/源于分散價格比較和供應商替代較易-利于短期內(nèi)大幅削減219常見問題盲目追求低成本:限制復印規(guī)模過剩-追求彩印-1人乘4-6人車供應商談判不充分-輕信“已打高折”-均為高度競爭行業(yè)-應積極談判220復印: 成本結(jié)構與動因機器費用-前期投資成本-租賃模式下的利息與租賃公司的管理費與利潤營運費用-每張定價-復印量-月度單價(時間驅(qū)動)221汽車租賃:類型與動因汽車租賃屬于維修租賃(在融資租賃基礎上增加維護保養(yǎng)-客戶無須負擔)-汽車價格-稅金-保險-維護-利息-租賃公司管理費與利潤融資租賃經(jīng)營租賃222削減雜項費用: 途徑供應商管理-供應商數(shù)量眾多

53、-精選少量供應商-集中批量采購(匯總年度采購總量與供應商談判)內(nèi)部挖潛-統(tǒng)一各部門采購規(guī)格與數(shù)量-按需采購/消除過剩采購-權衡租賃與購買(不需支付用途公司管理費和利潤但須增加費用)223成本分類: 決策角度管理角度-可控與不可控-增值與非增值決策角度-相關成本:受決策影響-無關成本:不受決策影響224削減雜項費用: 操作要點指定專人負責談判(避免分散談判)適時租賃嚴格遵循相關標準率先行動(雜項費用成本削減空間和效果最明顯)225第 部分 物流費用控制日常業(yè)務鏈內(nèi)的物品因保管和移動產(chǎn)生的費用多為原料與產(chǎn)品運輸與倉儲費用包括裝卸包裝流通加工與相關信息系統(tǒng)使用費數(shù)額龐大-網(wǎng)絡零售超過10%少量的內(nèi)部

54、物流費用多為支付給外部供應商的費用226第三利潤源1990年代繼銷售與制造后的第三利潤源SCM(供應鏈管理)全面展開主要物流類別-采購-制造-銷售-再生227關注什么？經(jīng)常比較多樣化運輸?shù)某杀久骷殕?？委托嗎?運輸業(yè)務委托運輸公司-保管裝卸委托倉庫公司-所有業(yè)務委托3PL企業(yè)-各部門分散委托嗎？熟悉被委托方實際業(yè)務與成本價格合理性(市場規(guī)模與價格動態(tài))嗎？委托時簽約的價格與數(shù)量延續(xù)至今嗎？委托合理規(guī)定數(shù)量增加調(diào)低收費嗎？228困境如同資金鏈一樣，物流的各個環(huán)節(jié)不允許出現(xiàn)任何問題，故難徹底變革物流運作模式，也難變更供應商。229利用3PL運輸企業(yè)降低物流費用3PL: 生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)為集中精力搞好主

55、業(yè),把原來屬于自己處理的物流活動,以合同形式委托給專業(yè)物流服務企業(yè),并通過信息系統(tǒng)與其保持密切聯(lián)系,以實現(xiàn)對物流的全程管控。230削減物流費用:途徑重在供應商管理把供應商與銷售商有效結(jié)合起來以降低整個供應鏈的物流總成本。231物流的行業(yè)結(jié)構汽車運輸中充斥大量中小企業(yè)競爭激勵行業(yè)總規(guī)模逐年擴大高速公路運輸業(yè)務壟斷嚴重“物流成本約占2011年內(nèi)地GDP的18%，這個數(shù)字是發(fā)達國家的平均水平的兩倍。” 232租車運輸?shù)某杀窘Y(jié)構車輛成本-購車/折舊-人工-燃料-公路收費-其他使用時間-運輸距離-限定時間使用次數(shù) 發(fā)貨方 可積極運載率 控制233保管與裝卸:成本結(jié)構場地費用-單價(與倉儲功能有關)-面積

56、(精確計算實際需要)人工費用-單價(因人而異)-人數(shù)(推算必要人數(shù))其他-水電-材料-管理-利潤234削減物流成本:供應商管理方法運輸:整合分散采購發(fā)生數(shù)量優(yōu)勢租車運輸應獲取多家報價和推算標準運費特殊運輸以內(nèi)部挖潛為主裝卸與倉儲: 比較場地價格以尋找替代場地以現(xiàn)有合同為基礎的供應商談判235削減物流成本: 內(nèi)部挖潛從單干到整個供應鏈-通過信息共享將錯失銷售機會的可能降至最低-縮短交貨時間修改物流等級-應與下游客戶溝通236削減運輸與送貨費用:切入點減少因交貨期延長導致的緊急運輸減少因到貨時間延長導致的運輸次數(shù)增加減少因安全性增加的運輸次數(shù)降低因客戶因素導致費用增加(個性化或溝通等)237削減倉

57、儲裝卸費用:切入點減少長期在庫-增加場地費預備臨時或繁忙用場地消除過度挑選或過度搭配改進存貨分類以降低操作費用238第 部分 基礎設施管理費安保清潔設備維護管理基礎設施類別-銷售店鋪-辦公場所-研發(fā)設備-其他239問題良多占間接成本比重高新設營業(yè)網(wǎng)點時只關注成本費用能否控制在預算內(nèi)之后轉(zhuǎn)向銷售量以至完全忽視基礎設施費用及其管理不愿替換供應商與重新談判各營業(yè)網(wǎng)點對供應商的服務水平、成本與品質(zhì)缺乏統(tǒng)一認識-源于總公司與供應商的整體簽約和追求標準化欠缺對合理標準的判斷能力與管理能力240成本特性的判斷困難以勞務費用為主難以判斷工作時間長短是否合理合同規(guī)定內(nèi)容與實際操作內(nèi)容背離導致難以判斷現(xiàn)有價格是否

58、合理241費用特性與動因多全部委托給物業(yè)管理公司對清潔和安保的等級要求設備低碳排放要求供應商數(shù)量龐大且分散供應商二次委托(轉(zhuǎn)包)普遍242削減基礎設施費用:切入點各地人工費用差異較大靈活選擇供應商人工(VC)占比高較難發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟應注重制定合理作業(yè)水平243保潔費用控制:途徑競爭激烈要求積極選擇候補供應商-前提是保護服務品質(zhì)切實加強對二次委托供應商的管理簽約時應確認操作工時的報價信息避免保潔標準過高大型鏈鎖企業(yè)可按地域分布規(guī)劃為若干大的區(qū)劃再取當?shù)乇嵐?44安保服務的成本特性難以形成市場價格(因基礎設施復雜度、重大活動頻率與季節(jié)等而異)需要多少人工差異甚大頻繁調(diào)動與離職率過高等導致服務品

59、質(zhì)成問題245安保成本的控制途徑供應商管理尤其重要-安保崗位配置數(shù)量直接影響安保服務價格-安保班次及人員費用各不相同-供應商有意推薦“重點防護”導致采用過高警備級別內(nèi)部挖潛-人工安保轉(zhuǎn)向機械安保-夜間安保的機械化較易-合理配置機械安保-降低員工加班時間246設備管理費特性難以形成市場(標準)價格-與保潔安保相同難以判斷合同中的故障修理費用標準是否合理專業(yè)能力要求較高導致降低日常運營成本管控的重視程度供應商競爭激烈247設備維護管理費的構成人工費用為主直接費用管理費用新設備投入使用初期故障頻發(fā)/一年后迅速降低加強對設備投入使用后的成本控制248設備維護管理費控制:途徑供應商管理-判斷現(xiàn)行價格合理

60、性-積極的供應商價格談判-匯總通用型設備的基礎上從設計到制作階段與供應商進行整體的價格談判-投入使用時單獨針對維護管理費用進行談判內(nèi)部挖潛-加強對設備投入使用后的成本控制意識-統(tǒng)一相同規(guī)格設備的價格標準-橫向比較各個規(guī)格設備維修費的偏差-追蹤維護管理成本/設備價格249第 部分 IT費用IT初期投資龐大，投入使用后持續(xù)發(fā)生的IT費用維護與運營管理和以后的更換費用通常遠超想象相對于該行業(yè)技術革新頗不正常250成本管控: 新理念“替換”: 維修成本與重置成本的比較,據(jù)此決定是維護上繼續(xù)花錢還是放棄維護.轉(zhuǎn)向更好和未來維護成本更低的資產(chǎn)“轉(zhuǎn)換”: 性價比考慮以較高的當前成本換取未來較低的成本,或者以