依靠團隊協(xié)作進行質(zhì)量改進

1、.：.；帕科公司是英國一家消費消費品外包裝的企業(yè)，在被一家跨國公司兼并前不斷是一個家族式企業(yè)，如今約有350名員工。近年來，依托團隊培訓(xùn)、處理問題、團隊例會、明確的團隊指點和至始至終的管理層支持，經(jīng)過這樣一種集成式的改良途經(jīng)獲得了顯著成果：廢品率降低了70，由此每年降損98萬美圓。并且這個成果曾經(jīng)穩(wěn)定下來，由于員工們經(jīng)過改良作業(yè)實際和過程曾經(jīng)學(xué)會了如何去分析、處理和防止質(zhì)量問題出現(xiàn)。1.面對問題，尋求改良在八十年代中期，帕科公司有著反映其作為家族式企業(yè)的傳統(tǒng)文化。十多年來總裁史密斯以鐵腕管理著公司，由于市場競爭猛烈，史密斯無法容忍任何失誤。結(jié)果，員工們學(xué)會了沉默不言，公司內(nèi)構(gòu)成了一條不成文的規(guī)

2、矩：做他本人的任務(wù)，做他知道怎樣去做的。別的讓其他的人去管。這種情形導(dǎo)致了在印、割、切、折、粘等消費工序中出現(xiàn)的大量問題。不久，在這種等級清楚、職能明確的企業(yè)組織中產(chǎn)生了一種恐懼氣氛：員工害怕冒風(fēng)險。每一個部門都局限在它本人的小圈子里行事，而質(zhì)量部門的任務(wù)人員坐在辦公室里就試圖找出一切的質(zhì)量問題。雖然該公司消費的包裝盒印制精良，具有很好的聲譽，但這是以高昂的本錢為代價的。史密斯認(rèn)識到公司的風(fēng)氣和質(zhì)量方法必需改動。他開場用過程導(dǎo)向的方法改良印刷工序。推行這一方法最大的困難之一便是要丟棄那已被廣泛認(rèn)同的觀念：印刷是一門藝術(shù)，而不是一門科學(xué)，因此不能程序化。經(jīng)過分析，史密斯和消費經(jīng)理菲力普斯決議首先

3、縮短印刷的預(yù)備時間，這些時間破費在從一項任務(wù)到下一項任務(wù)的轉(zhuǎn)換過程中。員工們被組成團隊并進展正規(guī)培訓(xùn)，學(xué)習(xí)運用途理問題的方法。要經(jīng)過團隊處理問題，管理者必需堅信：員工們對于如何改良他們的任務(wù)過程有許多想象，假設(shè)給予充分的時間、培訓(xùn)和管理層的支持，他們將會樂于實現(xiàn)這些想象。設(shè)備操作工的建議使復(fù)雜的六色或七色印刷減少預(yù)備工時的6575。這意味著帕科公司公司的文化向自主任務(wù)轉(zhuǎn)變的開場。正如史密斯和菲力普斯所希望的那樣，設(shè)備操作工認(rèn)識到在他們進展的各種的任務(wù)中需求更多的彈性。在過去，任務(wù)被分成兩個班組的印刷操作工、兩個班的助理工、兩個班的染色工，每個人執(zhí)行相應(yīng)的義務(wù)。降低預(yù)備時間的努力為員工逐漸灌輸了

4、協(xié)作的認(rèn)識。員工們變得更加靈敏，自動做那些需求做的事情。例如，印刷操作工在新活開工之前開場協(xié)助 助理工清洗印刷機輥子。2.再接再厲，降損增收在縮短預(yù)備時間和改良企業(yè)文化方面獲得成果的鼓舞下，史密斯和董事會的成員們決議將降低廢品損失作為下一步改良的首要義務(wù)。在1992年質(zhì)量本錢中估計過程廢品損失約占72，總計130萬美圓，占整個銷售額的3.5。由于在整個制造過程中一切廢品報告都是有不完好的，真實的廢品損失大約為這個數(shù)目的兩倍。對有限的廢品和過程數(shù)據(jù)的分析闡明在已確認(rèn)的廢品損失中至少有一半約67.5萬美圓可以經(jīng)過團隊的努力來消滅掉。既然大部分的廢品產(chǎn)生于三道工序兩道印刷工序和一道修整工序，為此帕科

5、公司組建了三個團隊。團隊由工序操作員、安裝維修人員、采購、銷售、質(zhì)量和支持性機構(gòu)的人員組成。雖然團隊的最正確人數(shù)為人，但為保證有足夠的資源處理廢品損失問題，團隊的規(guī)模定為人。團隊的指點由最高管理層指定。確定的人選是組織中比較年輕的業(yè)務(wù)骨干。此人擁有全體成員的尊重、最高管理層的認(rèn)可，并且有改良的內(nèi)在動力。由于廢品報告存在缺陷，無法確定每個團隊各自的使命。因此設(shè)定了一個在九個月內(nèi)減少廢品損失67.5萬美圓的集體目的，這意味著每月的廢品率由3.5降為1.75。三個團隊集中在一同進展培訓(xùn)，培訓(xùn)班有學(xué)習(xí)、互熟習(xí)悉和放松的良好氣氛。經(jīng)過三天時間團隊成員學(xué)習(xí)并練習(xí)了作為跨層次跨職能團隊如何高效率地任務(wù)以發(fā)現(xiàn)

6、和處理質(zhì)量問題。他們了解到要獲得突破性的效果有賴于以下幾個方面：采用新觀念，作為一個整體共同有效地任務(wù)，正確地運用數(shù)據(jù)，與受害者堅持聯(lián)絡(luò)和協(xié)作，采用成熟的處理問題的方法。在訓(xùn)練中，團隊會見高層管理者、接受義務(wù)、了解管理者的承諾和支持。鑒于以往的閱歷，員工們流顯露對管理層誠意的嚴(yán)重疑心。經(jīng)過安康坦誠地交換意見，管理者表示團隊可經(jīng)過特殊要求和懇求給予支持來檢驗其誠意。這樣消除了大家的疑慮，掃清了前進中的妨礙。團隊指點在幾周后接受培訓(xùn)，培訓(xùn)的重點是團隊指點技巧以使其具備所需求的技藝，在現(xiàn)有閱歷的根底上指點他們的團隊。于是，團隊開場沿著質(zhì)量改良道路降低廢品損失，該道路如下：導(dǎo)致廢品的最主要缺陷是外觀特

7、性，分析缺陷和產(chǎn)品確定發(fā)生的特殊點，甚至追溯到某一臺詳細(xì)設(shè)備，必需實施特殊的數(shù)據(jù)搜集過程。正如他在減少預(yù)備時間團隊中時一樣，菲力普斯參與了降低廢品率團隊的一切努力，由于他知道至始至終的管理支持的重要性。菲力普斯經(jīng)過以下方面提供支持：協(xié)助 團隊設(shè)立中間目的，提供團隊勝利必需的資源如實驗所用的設(shè)備機時，經(jīng)過定期地參與團隊會議、安排例行進展報告并遵守行動準(zhǔn)那么來掌握團隊進展情況，不斷訊問能否需求協(xié)助 。菲力普斯的行為表達了管理層對團隊的承諾?？傊?，菲力普斯的行為使團隊成員知道冒險是平安的，管理層感興趣的是團隊成員不斷學(xué)習(xí)、改良和到達目的，而不是懲罰下屬。3.跨越妨礙，走向勝利帕科公司在團隊減少廢品的

8、努力中，遇到并抑制了以下困難：3.1 對管理層支持的疑心很自然，在現(xiàn)實證明以前許多團隊成員會擔(dān)憂管理層的支持。一旦團隊的最初要求被滿足，加之其他高層管理支持的落實，這種疑心便會煙消云散。董事與其他幾個管理位置的人事調(diào)整進一步加強了員工對管理層決心變革并支持改良的自信心。3.2 專門術(shù)語的不一致對兩個印刷工序的缺陷分析闡明：一種“斑紋缺陷引起的廢品數(shù)占印刷過程中的廢品總數(shù)的90，占一切已報告的廢品總數(shù)的65。這應(yīng)被確定為需處理的首要目的問題。除此之外，在這兩個印刷工序中有18種類型的斑紋，很難確定那種是引起廢品的最關(guān)鍵要素。另外，工序中存在許多術(shù)語描畫這些斑紋。這個問題經(jīng)過以下兩種方法來處理：根

9、據(jù)印刷操作工與質(zhì)量人員的閱歷，選擇被以為對廢品率有較大影響的幾種特定斑紋作為最初要處理的問題，并制定了相應(yīng)的行動方案。由三個團隊各出兩名成員組成缺陷術(shù)語規(guī)范委員會，著手為每一種缺陷制定規(guī)范術(shù)語。除了編寫術(shù)語規(guī)范，委員會還對每一種缺陷進展了描畫并舉例闡明；為數(shù)據(jù)處置方便提供了缺陷的計算機編碼，并且以新的規(guī)范與編碼來培訓(xùn)一切相關(guān)人員。在三個月內(nèi)，每一種類型斑紋的數(shù)據(jù)被搜集起來和其他缺陷一樣。數(shù)據(jù)證明了最初問題確實定是正確的。這些信息后來常用來協(xié)助 團隊去了解他們的糾正措施的效果。3.3 對需處理什么問題的意見不一改良過程通常涉及到處理一系列的問題。團隊成員在優(yōu)先處理什么問題上提出了各自的觀念，為消

10、除分歧，每個團隊成員提出本人最想處理的問題，大家共同認(rèn)可的問題就是首先要處理的問題。顯然這是一種快捷的處理問題的方式，除了使團隊成員稱心之外還有以下益處：團隊成員可以快速獲得勝利，有利于鼓舞士氣。原先沒有參與團隊的員工在看到團隊的勝利給他們帶來的利益時會更加支持其團隊中的同事。一些被團隊選定并處理了的問題后來被發(fā)現(xiàn)從總體上減少廢品有艱苦作用。如經(jīng)過徹底檢修印刷機和改動印刷盤預(yù)備程序大大降低了廢品率。3.4 缺乏協(xié)作的團隊指點一個團隊蒙受了因指點不力而導(dǎo)致的失敗，這位團隊指點是企業(yè)的一名中層干部和技術(shù)專家，由于他以為本人提出的方法不僅與團隊一致贊同的方法同樣有效而且簡便易行代價小，因此經(jīng)常改動團

11、隊已贊同表決了的方案去推行他本人提出的方案。最后團隊成員向指點的行為提出挑戰(zhàn)，要求他向外部的咨詢?nèi)藛T征求意見、及時與團隊成員交流觀念及與提案有關(guān)的信息。對于團隊經(jīng)過的處理方案，即使他不完全贊成，也要將其徹底實施。經(jīng)過這一閱歷，團隊指點認(rèn)識到一項由大家支持的能產(chǎn)生80改良效果的想法遠(yuǎn)比只需他一人贊成的能夠產(chǎn)生100改良效果的想法更有價值。4. 團隊勝利，公司開展提高質(zhì)量的任務(wù)開場于1993年3月，并方案在九個月內(nèi)完成，但是由于暑假耽擱了一個月，截止日期延遲到1994年1月。廢品率減至1.75的目的在1993年12月到達，到94年1月廢品率降至1.3，之后又降至堅持至今。廢品率下降到意味著在四千萬

12、美圓的銷售額中添加了一百萬美圓收益。管理層對這一結(jié)果以及員工在改良中獲得的珍貴閱歷非常稱心。早在1994年，團隊得到了成認(rèn)并被要求繼續(xù)開展任務(wù)調(diào)查和處理新的問題。帕科公司還培訓(xùn)了一組員工使他們掌握如何評價工序才干并利用統(tǒng)計過程控制SPC方法。這個小組的未來PC專家將教給他人如何運用這些方法。另外，帕科公司方案在在如何丈量產(chǎn)品和過程變量及如何建立產(chǎn)品特性參數(shù)等方面進展技術(shù)改良，以確保顧客包裝的功能性質(zhì)量。帕科公司降低廢品率的勝利努力使高層管理者認(rèn)識到：要在風(fēng)氣和質(zhì)量上的獲得突破，管理者的承諾是非常重要的。帕科公司的董事會認(rèn)識到：使員工們重新設(shè)計他們的任務(wù)過程來更好地滿足顧客和公司的需求是公司的重要戰(zhàn)略，而降低廢品率只是其中的一部分。從開場，董事們就以為現(xiàn)存的公司文